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新时期我国的经济发展过程中,中小企业是发展的重要力量。为我国的经济发展注入活力与生机。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略论文的内容,欢迎大家阅读参考!
浅析中小企业长期发展战略
【摘 要】 新时期我国的经济发展过程中,中小企业是发展的重要力量。为我国的经济发展注入活力与生机。但是中小企业在发展的过程中,却也面临着一定的发展问题,而中小企业的管理者们不重视企业的长期发展,使中小企业在发展的过程中表现的动力不足,缺乏活力。本文主要分析了中小企业在我国国民经济中的重要地位,以及发展过程中存在的一些误区展开理性分析。探索并研究中中小企业长期发展战略与计划,实现我国中小企业健康稳定的长效发展。
【关键词】 经济 中小企业 发展 企业文化
中小企业是我国经济结构中重要的一支力量,为我国国民经济的发展起到关键的推动作用。我国经济体制改革的程度不断加大,经济全球化趋势成为国际经济发展的大趋势。受此影响,我国中小企业面临着国内外市场的双重压力,传统的企业经营与管理行为受到了现代管理方法的挑战与冲击。在此过程中,中小企业普遍意识到,在日趋激烈的国内外竞争中要有所建树,必须要有自身的长期发展战略,必须重视对中小企业发展模式的探索,有效、科学的对合理办法加以利用,从而提升企业核心竞争能力,只有如此,才能够在国内外竞争过程之中占据主动的有利位置。
1 中小企业长期发展是我国经济发展的必然
与发达国家相比,我国的生产力发展并不平衡,综合国力也并不强,再加上我国市场经济发展的时间比较短等社会历史原因。时至今日,我国的大型企业也比较少,我国国民经济中,依然是中小企业占多数。虽然说,大型企业关系到国家的安全和财政收入等重大问题。但是,中小企业对国民经济的发展也起到了至关重要的作用,是居民能够安居乐业的基础,也是国家抵御经济危机的有力武器。下面将对中小企业在我国发展的必然条件进行分析。
1.1 中小企业在我国经济结构中,占有较大比例
无论是我国的计划经济,还是在社会主义市场经济条件下,中小企业在我国经济结构中存在的情况都占据非常重要的地位。下面暂以工业企业例,从我国2012年国家统计局公布的《中小企业标准暂行规定》中来看,在新标准的指导下,2011年我国境内规模上的工业企业已经达到626113户,其中中小企业622925户,中小企业占工业企业中总量的99.4%以上,占经济结构的绝对优势。从相关的统计数字来看,无论是全部工业企业,或者是规模上的工业企业,我国的中小企业都具有绝对的优势。而这种情况不仅表现在工业企业上,在其他行业表现的也比较明显。
1.2 中小企业是我国居民就业的庞大载体
在国民经济发展的过程中,居民的就业情况是民生之根本,是居民最基本生存资料获取的源头。在我国2012年的统计数字来看,我国规模以上的工业企业,职工总人数为10837.6万人,而中小企业中的职工人数为8867.1万人。在就业人数上看,工业中小企业占企业总数的81.8%。从这一统计数字来看,我国规模上的工业企业承载了更多的职工,是我国居民就业的庞大载体。
1.3 中小企业是我国国民经济的重要部分
中小企业是我国国民经济的支柱,对我国国民经济的稳定发展提供了有效保障。2012年对规模以上的工业企业进行统计,相关统计数字表明,在资产总额上,中心小企业的工业企业占资产总额的74.25%,2012年的相关调查数字表明,中小企业占全部工业企业总资产的78.2%;工业总产值中中小企业占76.7%,总利润达到75.7%。这表明,我国的国民经济中,中小企业占据着重要的支柱地位,是非常重要的中坚力量,关系到我国国民经济的全局发展,更满足了我国人民物质文化的多方面发展。在中小企业发展的问题上,并不是我国经济发展的权宜之计,而是关乎到我国国民经济发展的战略大计。
2 制约中小企业长期发展的因素分析
在中华文明传统的影响下,我国在企业成立之初的发展上具备一定的优势与特点。首先,具有很强的适应性,具备坚韧不拔的创业精神,积极在市场上进行开拓;其次,能够较好的完善德性修养,更好地协调人际关系;最后,中小企业的管理部门更容易形成坚固的凝聚力,这也使管理成本大大降低,并在传播速率上有更好地作用。但即便如此,并不能掩饰其在发展过程中的不足与缺陷。
2.1 缺乏核心的经营与管理价值理念
企业发展的灵魂是核心的经营管理理念,这也对企业未来与战略发展起决定性作用,深刻影响着企业日常的经营与管理。而有一些企业,对企业的长期发展战略的理解存在一定片面性,将企业发展战略的目的理解为提高效益、降低成本,从而忽视了商业诚信与行业道德问题,生产劣质或者假冒产品,长此以往对企业市场带来负面影响。除此之外,受功利主义影响,对员工更加苛刻,在员工内部也造成一定消极影响,使员工的创造性、积极性受到严重挫伤,致使人才流失。在生产产品、提供服务的过程中,没有科学的核心价值观念指导,眼前利益与长远利益发生冲突,这很容易受市场环境影响,频繁改变经营风格,没有相对连续、稳定的制度规定,这很大程度制约了有潜力的产品与项目的发展,最终导致企业无法实现长期发展。
2.2 企业团队意识缺乏,有厚重的家族色彩
在我国,家族色彩浓厚的非制度管理方式,很大程度上解决了中小企业发展初期资金缺乏,管理、技术和信息资源不足的弱点,在一定时间范围内,起到了积极作用,但这种具有血缘关系的管理模式使管理者和员工之间的关系逐渐弱化,从科学的角度上不利于企业结构的管理与维护。与此同时,此类企业带有一定的家长决策、独断专行的风格,这不利于激励与约束的机制形成,并最终增加了企业的管理经营风险,不利于企业凝聚力与团队意识的形成并发挥作用。
2.3 思维保守,创新意识不强
在过去二十年的发展过程中,中小企业在一定程度上取得了相当大的成绩,但是,保守、封闭并没有在根本上去除。在沟通机制上,普遍采用搜集与传播信息的传统工具,这很不利于企业合理做出经营决策、拓展市场。产品研发方面,没有创新意识,更多的是模仿或抄袭其他企业的设计,对外来技术与文化也不进行挑选、淘汰,这样吸收过来的技术很难与自身企业现状相融合。在企业管理方面,并没有根据不同的发展阶段,实行区别的管理办法,排斥先进的管理方法,过于保守,这又大大阻碍了中小企业的成长。
3 中小企业长期发展的方法与策略
在我国经济发展的过程中,中小企业是一支重要的基础性力量,是大企业得以生存发展的养分。实现社会进步,更有效的满足人们的物质生活要求,由此可见,中小企业对我国经济发展的特别作用。必须使中小企业的发展活力充沛。而为了实现中小企业的长期健康发展,笔者认为,应重点从以下几方面着手努力。
3.1 管理者树立科学的经营管理理念
毋庸置疑,在企业管理水平上中小企业更低一些,企业管理者的意识对企业发展起决定作用。领导人的经营决策合理、科学与否直接影响企业兴衰与成败。这样一来,必须要提升企业管理者的内在素质,这是企业决策科学性的有效保证。首先,管理者应致力于提升知识与文化素质,搭建科学的知识构架,提高对高科技方法手段的驾驭能力,只有这样才能够在竞争激烈的信息时代立足。此外,提高能力也十分重要,拥有优秀的能力素质,可以最大程度上降低经营风险,达到企业结构上的优化,利用敏锐的商业管理水平开拓市场。最后,企业的管理者要保持乐观的心理,具备良好的人格和强健的身体也是企业发展的重要保障。
对中小企业来说,诚信对其发展有着巨大的作用。要坚持诚信经营与管理,树立“诚信经营,以人为本”的发展理念。为消费者和用户提供更优质的商品与服务,除此之外,在企业内部也必须要坚持诚信原则,在企业、消费者、员工之间建立一个利益的共同体,从而实现战略意义上的共赢。与此同时,中小企业应该将中小企业的长期发展上升为战略高度。企业的发展不在一朝一夕,中小企业的特点是规模小,市场的占有率比较低,但是在经营管理上比较灵活,能够更强的适应市场的变化,生命力比较顽强。这就表明,企业的发展与建设是企业一项长期的发展战略,关乎企业的走向与未来,必须要在科学的经营管理理念指导下进行。
3.2 在不同的阶段,注重中小企业的长效发展
按照不同的发展阶段,企业分为创设、成长、成熟与萎缩四个阶段,中小企业也一样,在不同的发展阶段对企业的管理提出不同的水平,能够体现出企业向上,有朝气的文化。在初创阶段,应该具有坚忍不拔的开拓精神,开创更广大的市场,同舟共济,构建一个和谐、团结、荣辱与共的大集体。在企业的成长阶段,应该进一步开拓市场,努力拼搏,拓展自己的消费群体,扩大市场影响力与知名度。成熟阶段,这一阶段更为重要,应该戒骄戒躁,对企业经营中的问题沉着应对,用多样化的服务满足不同用户的个性化需求,与此同时,积极研发新产品,时刻准备更新或换代产品,并且更要主动承担起社会发展和消费者方面的责任,做有良心的企业。在企业的萎缩阶段,作为管理者应该积极调整企业的经营管理方向与目标,对各种环境冷静应对并化解,努力使企业走出困境,重新焕发活力与生机。
3.3 提升产品与服务质量,用创新打造学习型企业
无论企业的规模如何,面对市场残酷的竞争,应该时刻保持学习型企业的发展特征,以不断的学习来适应发展的新形势,满足时代的需要。创设中小企业的学习型模式,对员工行为意识活动活动进行改造,让员工发自内心对工作投入最大的热情,激发员工潜在的能力,最大程度上发挥中小企业内部的团队意识。构建中小型学习企业,也有利于企业应变能力的提升,通过实现自我并超越自我,来达到中小企业发展的远景目标,在自我与企业的发展上实现双重蜕变。实现学习型企业的过程事实上也是员工间平等、和睦工作氛围创建的过程,在这个和谐的环境中,员工缺点都可以在探讨与反思中纠正过来,实现技术创新,提升产品与服务的质量,创造条件提升企业的服务水平。总而言之,产品和服务的创新是企业发展的必由之路。
3.4 提升中小企业管理水平,增强向心力与凝聚力
企业时候能够长期发展与提升企业管理水平是相辅相成的,应该在企业管理与发展模式建设的相互作用下,实现企业的成长。首先,中小企业要有先进的方法与模式,不能一如既往采取同一模式,应注重管理模式的创新。现阶段,市场需求呈现明显的多样化特征,在不同时点,其他条件的差异,都会产生消费者不同的需求。这要求企业要有多样化的管理与文化与之适应。乏味单一的管理与文化不足以带动消费者的消费热情。其次,采取柔性管理手段,层次上,中小企业层次上比较少,但是等级分明,权利也很集中,这有损员工的能动性。倡导柔性管理,能提升企业管理中的应变能力,让员工参与企业的经营与管理,最大限度提升员工积极性,处理好企业的集权与分权,增强企业中员工的向心力与工作热情。最后,对管理制度进行完善,在中小企业中,往往存在缺乏管理制度的问题,不能够将责任进行明确的划分,没有统一的规章制度,一旦出现问题,互相推脱。必须要完善各项制度规章,分工合理,确保企业平稳运行下去。
3.5 完善法制,全社会范围内对中小企业给予支持
为了实现我国中小企业的长期发展,必须要对法制、社会环境进行优化。为中小企业的发展提供一个平稳健康的发展环境。此外,相关政府部门也要对中小企业的发展进行支持。只有在健全的法制的保证下,中小企业才拥有更加合理、公平的竞争环境,在规则面前实现人人平等,而当务之急就是要完成制度上的转型,真正意义上按照市场规则经营,在商业规则上,应该仅仅适应大企业的发展需要,更要兼顾小企业的成长,社会发展可以没有大企业,但是小企业是不可或缺的。应该培育出适合大企业、中小企业共同适宜的土壤,有关部门在规则的制定上,应充分考虑中小企业特点,对中小企业给予一定倾斜,在社会上对中小企业的发展模式进行探索和完善。实现全社会各阶层的共同发展与进步。
4 结语
在我国经济发展的过程中,应该注重发挥中小企业的力量。中小企业在我国经济发展中的作用是无可替代的。对此,在处理企业的发展问题过程中,应该调动起一切有利于发展的力量,小企业对经济的发展起到了至关重要的作用,是国民经济稳定发展的基础。所以,必须要处理好中小企业的经营和管理问题。从中小企业的特点出发,制定适合中小企业发展的长期战略,在此基础上,实现我国中小企业的长期发展。
参考文献:
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由于中小企业实力较大型企业更为逊色,规模 经济效益差,技术力量不足,水平较低。因此,中小企业要想立足市场,需要采取积极的进攻型战略才能改变被动、落后的形势。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略论文范文的内容,欢迎大家阅读参考!
略论中小企业的竞争战略
【摘要】现在就以下几个战略展开简单论述:避实就虚的“缝隙经营”战略、建立联盟的协作战略、集中市场、发挥优势的专知战略、挖掘潜在市场的开发战略、灵活多样的多角化经营战略等。
【关键词】中小企业;竞争;战略
0.前言
由于中小企业实力较大型企业更为逊色,规模 经济效益差,技术力量不足,水平较低。因此,中小企业要想立足市场,需要采取积极的进攻型战略才能改变被动、落后的形势。也就是说,中小企业在总体实力逊色的情况下,要抓住主要矛盾,根据自身的特点,制定适合自己 发展的战略,集中力量,争取在局部市场形成优势,扬长避短,提高自己在市场的地位,促进发展,从而为自己争得一席之地。那么,中小企业有哪些竞争战略可供选择呢?
1.避实就虚的“缝隙经营”战略
在市场经济中,一项投资少,利润高的经营项目,往往被许多企业选中,从而形成一窝蜂、你倾我轧的状况。中小型企业由于规模、资金和技术力量等方向的局限,在与同行大企业竞争中难免处于劣势。为此,中小型企业在确定经营方向时,要努力避开与行业内大企业、大公司的正面交锋,充分发挥自己灵活性和适应性强的优势,拾遗补缺,填补市场需求的不足。避免竞争是每位经营者都能采用的经营战略。
中小企业在市场竞争中,应随时注意和寻找这样的缝隙领域,根据自身的特点,有选择地进入。中小企业在寻求缝隙领域时,要能及时分析市场的变化趋势,善于捕捉机会,一旦看准了生产项目,要果断做出进入决策,并借助企业内外的技术人员和专业力量,迅速制定详细的生产 计划,抓紧 组织生产,并在最短时间内拿出产品推向市场。因为在市场竞争中,每个中小企业都在寻求这样的“缝隙”领域,市场缝隙领域的竞争,实际上就是中小企业之间的平等竞争,谁能抢先进入,谁就占领优势,否则就要坐失良机。
2.建立联盟的协作战略
中小企业在市场竞争中,一方面要避开大企业锋芒,尽量减少与大企业间的竞争,另一方面还要利用大企业,以求得自身的生存。中小企业可以通过建立广泛的联盟来整合资源,加强竞争力。联盟主要有三种:第一种是业务相同的企业之间的联盟;第二种是产业链上下游企业之间的纵向联盟,中小企业如果能在这种联盟中找到大型强势企业作为合作伙伴,将会促进自己的稳定成长。大企业依赖大批量生产方式,凭借规模经济性取得了产品成本的优势,这一点是中小企业所望尘莫及的。然而大批量的生产方式必然要引起 社会分工协作的发展。大企业为了获得“规模经济性”,必然要摆脱“大而全”的生产体制的桎梏,求助于社会分工与协作,这在客观上就为中小企业的生存发展提供了生存领域,增加了大企业对中小企业的依赖性,同时中小企业也由于大企业的发展为其创造了生存发展机会,所以称这种相互依赖关系存在的协作,为生存互补战略。第三种是互补型企业之间的联盟。中小企业之间也应加强协作,以求得共同发展。在“生存互补”的协作战略选择时,关键问题是中小企业要根据自身特点选择好依存的对象。联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”,容易在竞争中占据优势地位。
3.集中市场、发挥优势的专知战略|
中小企业在自身实力不强的条件下,很难直接做全国市场,明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一个或几个区域市场,而不要四处出击,把有限的资源分散,争取在区域市场内做到最强。并且要以自己独特的技术和生产技艺形成自己的特色,防止大企业或其它中小企业对自己开拓的市场的渗透。利用知识产权的法律制度保护自己企业已有的专有知识和技术,形成有利于自己生长的“专知生产领域”。
中小企业在生产经营过程中,要通过技术开发和工艺创新,以取得具有新颖性、先进性和实用性的科技发明成果,或设计出新结构、新规格、新式样的产品。这些都可以作为中小企业开拓新的细分化市场,满足新的社会需求,降低产品生产成本,扩大产品差异性的手段,从而以独特的优势取得竞争的主动权。但是在激烈的市场竞争中,大企业比中小企业具有更强的科研能力、商品化能力和市场控制能力。中小企业在利用“专知”战略时,应注重产权保护,通过法律手段维护已取得的专知产品的专有权和垄断权,以免受其它企业,特别是大企业的驱逐与倾轧,赢得相对平稳的发展 环境。因此,凡是要采取这一策略的中小企业,一定要选择和保护好自己的专知领域,尽量在一定市场上形成垄断权。中小企业还可以在城市市场和农村市场之间选择,避开对手渠道力量雄厚的城市市场,首先进攻农村市场或者三级城市市场。
4.挖掘潜在市场的开发战略
市场是万变的,社会需求也在不断的变动之中。在市场竞争中,企业要针对目标市场的变化特点,抢先设计新产品、抢先投入生产、抢先进占市场、抢先转移市场。要步步领先,就得首先了解掌握潜在市场的需求。在市场经济中,常常出现一些需求只是得到局部的满足,或根本未得到满足,有的甚至正在孕育着即将形成的社会需求,即所谓的“潜存生位需求”。中小企业在市场竞争中首先要努力做好发现和预测潜在需求的 工作,通过对市场的调查和分析,一旦发现有前景良好的潜存市场生位,就应着手做好开发、生产、销售、 管理工作,发挥中小企业船小好调头的优势,以便建立更大的首移优势,加固经营壁垒,以变应变,提高竞争进入障碍,形成垄断能力,延长中小企业垄断这一市场区隔的时间,从而获得更大的经济效益。开发和占领潜存小生位的区域战略,对中小企业来说是较为适合的。因为中小企业的灵活多样性,对满足各种不同市场需求有着较强的灵活性,它可以在较短时期内迅速开发出新产品,满足潜在的需求。中小企业通过对潜在需求的满足,可以不断地开发新产品和新的市场,提高企业的竞争能力,在日趋激烈的市场竞争中不断取胜。
5.灵活多样的多角化经营战略
多角化经营又称多元化战略,是指企业进行产品创新和市场创新,不断开发新产品,开拓新市场,从而扩展企业经营范围,充分利用企业资源,降低企业风险,扩大企业经营规模,从而提高企业经济效益。它属于开拓发展型战略,是企业发展多品种或多种经营的长期规划。现阶段我国大量公司采用多角化经营战略以增强其经济实力和经济规模,因为多角化经营战略作为一种重要的公司发展战略,具有迅速扩大公司经济规模、使公司整体业绩超过各业务部门业绩的简单加总的协同作用。多角化战略是国际上大企业长期、稳定发展的 经验。他们很少有一项主业占企业总产值的60-70%以上,绝大多数有三项以上主业,从而避免了一项主业必然把企业带入衰退期的厄运,降低企业经营风险。纵观国内外从一小企业起步,一直保持长期、稳定发展,成长为国际著名的大企业,他们无不实施多角化战略,不断调整企业战略重点,不断培育新的增长点。
中小企业应根据自身的特点,实行多角化的经营战略,从而避开与大企业在同一领域竞争的不利局面。过去人们常认为大企业适合搞多角化经营,而中小企业则不宜。实际上,中小企业也适合于搞多角化经营。
从目前来看,中小企业实行多角化经营,主要应从以下三种形式上选择。第一种是现有产品经营范围内的多角化经营,即在本企业行业范围内的多品种经营。第二种是扩散关联性的多角化经营,即除生产本行业产品外,还生产与本行业有关联的多种产品。第三种是全方位的非关联性的多角化经营,即生产经营与本行业无关联的产品。对于中小企业来说应更多的注重选择前两种,因为开发的产品领域、涉及的技术跨度不大,便于利用企业目前的优势。但对一些中小企业也可以选择第三种,这样可以使企业不断的开发新产品和新市场,提高新的技术和管理水平,更好地适应市场的发展要求。
品牌战略是中小企业在日趋激烈的竞争环境中,面临产品、技术与服务日趋同质化的形势下,谋求以品牌创造差异化的战略抉择。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业品牌战略论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试谈中小企业品牌战略
摘要:品牌经营是企业溢价报酬的重要来源,本篇研究从论述中小企业是否该经营品牌出发,接着研究中小企业品牌战略如何制定,有哪些需要注意的地方,然后进一步举例说明,品牌战略必须要能够分解成战术的执行,以及中小企业品牌经营与大型企业不同之处。
关 键 词:品牌;差异化;经营战略;管理流程
一、品牌是产品差异化的重要标志之一
我们在经济学及营销战略学里开宗明义就看到:企业追求的目标是利润最大化(或长期总合利润最大化)。的确,企业为求生存及永续发展,利润仍是最重要的关键,因此所有企业无不想方设法地去寻求长期且丰厚的利润获取之道。对企业而言最具体的落实方式是创造一个强有力的产品(product,当然包括服务service,以下亦同),然后以一切企业管理的技术、方法、手段、战略以达到销售并获利的目的;时至今日,差异化是打造强有力产品过程中不可或缺的一套战略方法。
差异化对于产品利润拥有极大的影响力,是企业获利的主要根源。产品差异化有许多种方式,品牌经营是其中最重要的一项。它不只对产品利润有影响,甚至对企业的营运、形象等都产生非常重要的影响,是一项根本且长远的企业经营方针;同时它才是真正与顾客关系最密切的企业代表,在顾客心里它不只代表着产品本身,更代表着整体企业;在企业心里它代表着公司想要传达给消费者甚至给合作者、竞争者及整个社会的信息;品牌有时还可进一步地代表一个国家的产业内涵。如诺基亚手机代表芬兰、宜家家具代表瑞典、菲利浦电器及壳牌石油代表荷兰、劳力士、雀巢代表瑞士等。所以品牌是一种力量强大的武器,它可以影响企业的生存、改变行业的前景,甚至能够带动国家经济的发展,由此可见品牌的影响力十分深远,其重要性也就不言而喻了。因此金融时报(Financial Times)将品牌称作“现代社会的闪亮标志”。
二、中小企业的品牌经营战略
目前消费者变得越来越理性。他们不仅关心产品,更关心提供产品的组织。他们希望所购买的任何品牌背后都有一个值得信赖的组织。[1]一般消费者对于品牌的印象,似乎只会直觉联想到大企业的产品。以快餐连锁来说,我们会想到麦当劳与肯德基;以计算机来说,我们会想到宏、戴尔、惠普、华硕……只要是关于产品品牌的联想好像都是大企业辖下的“名牌”。似乎我们周围一切挂有品牌的产品全被大企业的势力所包围、垄断,如此的景象是否意味着只有大企业才有资格经营品牌?那么对于规模较小、资源较匮乏的中小企业其品牌生存之道又是如何呢?或简单地说,中小企业是否应该经营自有品牌又该如何经营呢?这些问题早已是所有中小企业关切的热点。
既然品牌是产品差异化呈现最重要的方法、高额利润的来源,同时又是企业维持长期竞争力的经营核心,因此放弃品牌经营显然不利且不智,更何况所有大企业也是由中小型企业发展茁壮而来,其品牌经营的成效更是从无到有一点一滴积累出来的,所以答案很明显:中小企业理应建立自有品牌。
然而中小企业在品牌经营时与大型企业最大不同之处,在于中小企业可运用资源较为匮乏,特别是处于快速发展阶段,企业运作各方面都需要用到大笔资金,因此品牌经营往往碍于企业资源拮据而受到许多限制;所以中小企业品牌战略框架必须针对这样的条件做出相应的调整,同时在战略执行过程中,中小企业唯有将有限的资源运用在关键的地方,才能充分显现资源运用效率、有效建立品牌以提高企业获利及竞争力,因此在制定品牌战略时便与大企业的思考角度及执行模式有所差异。
品牌战略是品牌经营的最高指导原则,因此中小企业在建立品牌之初最重要的便是思考品牌经营的战略方针,在此作者提出三个重要的品牌战略思考重点,并且举例说明,作为中小企业制定品牌战略时的思考借镜。
1. 中小企业品牌经营空间上的战略
首先,目标市场的选取非常重要。品牌建立之初不要马上面向大众市场,应针对经过科学化细分且挑选状况与企业产品特性最契合的利基市场(niche market),即所谓的“细分市场”来经营。[2]而利基市场就是市场规模也许不大,但是竞争对手相对较少(特别是尚未出现强势品牌)或竞争尚未白热化,且其份额可供企业正常运作的特殊化、个性化市场,像德国的史坦纳光学(Steiner)是专门针对军事战地护目镜市场、利乐食品(Tetra Food)锁定热带鱼饲料、贝歇尔(Becher)专精大型伞,这些中小企业虽然只经营特定市场区段,却享有很高的市场份额、利润及品牌知名度。深耕利基市场为中小企业品牌经营上所带来的好处是可以避开强手林立、竞争激烈的大众化、一般性市场战场,而不至于在建立之初中小企业的“品牌之船”就被激烈的市场“浪潮”给打翻。所以中小企业品牌建立第一要务是研究、分析并选定一个利基市场,然后站稳脚步用心经营、追求产业区段内顾客的满意,并且打响在该市场区段的品牌知名度,再逐步稳健地延伸、拓展到其它市场区段。
市场细分及延伸可以说是品牌经营空间上的发展战略,中国很多品牌经营成功的中小企业在打造品牌之初就是运用这种战略模式,即先锁定某一市场区段,然后在此区段中将品牌名气打响,之后再将品牌触角延伸或是拓展到其它区段,如“新东方”开始是锁定托福、GRE、GMAT等英语留学考试市场,建立起英文考试补习界第一把手的名气,之后才陆续推广到考研补习、中短期进修、就业人士的证照考试等市场;“南翔”最早是针对馒头市场,后来延伸到蟹粉小笼、肉包素包等产品市场,进一步拓展为面食类的名牌;北京“全聚德”烤鸭最早只有店内餐饮,后来也经营起外带包装的快餐市场;台湾“诚品”最早只是单纯的书店,目标是瞄准青年人的阅读市场,后来品牌经营也触及到儿童图书甚至时尚精品及百货等市场领域,这些品牌经营成效良好的中小企业,就是以一个市场区段接着一个市场区段逐步拓展品牌经营、提升品牌价值。而不管市场细分是以产品特性、地区、用途或是用户作为划分依据,基本上都可以找出最适合企业初步建立品牌的目标市场,如此便可在有限的资源运作下达到最好的服务及效率,品牌经营成功的机率便大为提高。
2. 中小企业品牌经营时间上的战略
其次,品牌经营是有其阶段及次序的。在不同的阶段有其相对应的商品价值需要建立与巩固。在此可以品牌研究学者Wileman和Jary在1997年发表的品牌发展五阶段理论来帮助了解品牌建立的历程(见下图):
图一品牌建立历程图
第一阶段:无品牌,此阶段强调产品的基础功能,也就是最基本的产品价值,对企业来说最重要的是具有能力做出“产品”亦即概念商品化,另外我们也可以说无品牌也是一种品牌战略,诸如许多农产品只有标示产地或是生产厂商而无品牌标记,像“兰州”瓜子、“吐鲁番”葡萄干或是上海“小杨”汤包等。
第二阶段:低价品,此阶段强调产品成本的控制,使产品具有成本竞争力而非仅是“有行无市”的物品,同时也因其成本降低反应在价格上,因而给予顾客更大的产品价值,许多汽车、电子零部件厂商特别强调此阶段的发展,如金属材料制造商江阴“元泰”企业等。
第三阶段:顾客需求的产品,此阶段强调产品需满足市场与顾客所需而非单纯便宜,亦即透过满足顾客效用最大化来提高产品价值,如“快三秒”所提供的外带饮料满足解渴及便利需求等。
第四阶段:质量导向产品,此阶段强调产品必须不断提高质量进一步满足顾客,且顾客开始对产品产生忠诚度,此时产品的价值体现在高度外型、功能及期望之满足上,如“仙踪林”在店内提供精致且氛围轻松的餐饮服务等。
第五阶段:创新品牌,此阶段即为大众所认知的品牌经营,强调产品给人独特的文化感受、美感体验及信赖,此即品牌所产生的差异性,也是产品价值与高额利润的最大来源,如个人美容保养用品商店“佰草集”、老字号的中国十大餐饮名店“绿波廊”等,而此阶段品牌经营能否成功,取决于前面四个阶段的基础是否扎实。
另外,品牌建立必需适合每一阶段要求的“产品价值”,特别是中小企业品牌经营更需循此路线,将产品运营契合且满足各阶段所需的产品价值,完善品牌经营时间上的战略,如此品牌建立才更有方向性且更能稳健成长。
3. 中小企业品牌经营价值上的战略
最后,一个成功的品牌经营需要整体价值的支撑。品牌核心价值本质上只是一个原动力、一个不容易模仿的竞争区隔点,但品牌价值建设的任务不止是建造一个独特有力的核心价值,还包括一系列其它附带价值的全面塑造,彻底地满足我们的目标消费者,因此中小企业品牌经营第三个战略便是建立完整的产品价值,亦即满足知名品牌研究学者David Aaker提出的产品-品牌解说图中每个要点。[3]另外价值的增长,也可以从企业和消费者两个层面来解说。
(1)企业层面的增长:包括品牌认知度的增长、品牌质量认同度的增长、品牌吸引力指数的增长及品牌正面联想度的增长,譬如看到“杏花楼”、“老正兴”就想到历史悠久的上海小点、看到“船长酒店”就想到物美价廉的旅馆服务。这些常规意义的品牌价值,是企业所普遍关注的。因为品牌价值的综合增长,无论对企业近期的销量目标还是长期的发展目标、无论对市场份额的占有还是对顾客的号召力而言,都意义重大。
(2)消费者层面的增长:包括消费质量的基本保证、消费者需求的优化满足、消费者身份品位的印证、消费者价值观的共鸣、对消费者的理解与情感上的人文关怀。一个品牌要长足发展,务必重新推敲品牌价值与消费者满足的定义,而不是硬生生给人一件所谓优良的产品而已。营销的本质就是满足消费者需求的一系列企业行为,而品牌经营更需广义满足消费者的所有需求,如名牌服饰“波司登”、“路易宾利(Louies Berry)”其产品在价值上不只提供保暖及舒适的功能,更带给顾客高贵、典雅的时尚生活、“王磊”发型设计,在理发的过程中不单纯是剪发的服务,更进一步带给消费者前卫、独特的外型营造。
三、中小企业品牌战略制定与管理流程
中小企业在以上品牌战略建立之后,其品牌战略还需配合科学化的管理流程来制定与运作,也就是以科学管理的方法来进行系统化、科学化的品牌战略制定[4](见图2)。
流程第一步是品牌经营宏观战略方向确立,此阶段是通过分析企业文化、使命、愿景、价值及经营产品线的主要特性以总结出一个品牌战略大方向,确立中小企业品牌经营的最高指导原则;第二步是品牌战略评估制定,此阶段主要在分析企业内外部环境,包括外部机会与威胁、内部优势与劣势、可用资源、其它企业品牌战略状态等,以利品牌战略的评估、预测与拟定;第三步是品牌市场定位与长期目标建立,此阶段承袭前面品牌战略评估结果,进一步分析市场产业状况且细分并锁定目标市场,将企业品牌经营瞄准某一区段,拟定预想的市场地位并制定长期目标;第四步是中短期目标建立,即将长期目标细分成若干个中期及短期目标,以利品牌战略在下一阶段具体执行,而短中长期的时间界定取决于中小企业所在的产业特性及自身状况;第五步是品牌战术运行阶段,也就是品牌经营计划拟定与执行,亦即针对各细部目标构思方案及实施的过程,此时计划可行性评估、资源的运用、预算的编列及信息的反馈是中小企业需要特别关注的地方,如此便是一个完整的品牌战略制定管理流程。另外在上述流程中,中小企业最好是以跨部门(特别是营销及产品设计部门)协作的方式共同参与品牌调研、规划,一来可以节省成本(不需外包或单独成立一个专职部门,当然仍需有人负责主持);二来可以让品牌概念及品牌文化在员工间渗透,对于品牌的建立更事半功倍。
图二中小企业品牌战略制定与执行流程图
现代的品牌经营如同是一场品牌大战,因此战略一定要能确实分解成战术的运用及执行,特别是在中小企业资源缺乏的情况下,其品牌战术的运行更需切合实际,否则再怎样高妙的战略都只是纸上谈兵,以下便提供几个具体的战术方向作为中小企业品牌经营的参考:[5]
第一,善于利用自身国家的国情,譬如对于瑞士人们所熟悉的是其精密工业及奶酪业,因此其境内许多钟表(如劳力士、SWATCH)跟奶制品企业在打品牌时便不断强调来自瑞士或瑞士制造;日本较为著名的则是化工业、汽车机械及电子家电产品;法国则是时装(如JEAN PAUL)、葡萄酒(在法国大多数的酒庄都是中小企业形式);德国则是汽车、重机械;英国则是金融服务业与高级轿车;意大利则是时尚产品跟跑车。所以这些消费者对于国家国情的认知都可成为战术上运用的考虑方向,在中国许多企业及餐馆便运用中国悠久的历史文化作号召来经营品牌,如黄酒、五粮液、上海老饭店、东来顺。
第二,利用小成本的营销方式,如运用制作精美的DM、口碑营销手法、街头活动、电话拜访营销、亲邻宣传活动、折价单等。新开张的连锁店及美发业者最常使用此手法,如“莫泰168”MOTEL、“好美佳”家具装饰,“孙平”、“王磊”发型设计,并且舍弃高成本的电视广告轰炸。
第三,避免一些不切实际的赞助活动,有些赞助活动的确可以提高品牌知名度,然而有些却只是当冤大头而已。所以中小企业更应审慎评估赞助的对象及方式,如台湾“博客来”网络书店、“天下杂志”赞助许多书籍展览会、许多中国中小企业响应“希望工程”的社会公益活动都是很契合实际且提升品牌美誉度的做法。
第四,对于一些高端产品或是新兴产品更需注意到顾客的再教育,如举办产品说明会、使用教学、现场示范甚至试用,像“吉利”汽车厂商所举办的奇瑞QQ新车发表会及试乘活动、“舒适美”健身俱乐部的健身示范教学等。
第五,善于利用“事件”来做宣传,如天然灾害的紧急救助、企业捐献或是突发事件的创意化解、庆祝特殊节庆活动等,都是提升企业形象及品牌价值的好方法。如巴伐利亚餐馆“宝莱纳”利用节日举办活动来大举宣传营销、“周末画报”针对一些事件、议题制作专辑讨论炒热品牌知名度等,不过有时也需提防对手运用同样的事件借机打击己方。
第六,善于运用高科技如互联网,这不但是低成本的品牌经营方式,透过完善的网站设计,还可帮助提高知名度及达到实时客户服务与互动及第一手数据取得,像台湾“无名”相簿分享服务企业便彻底利用网络的力量,提升品牌价值。
第七,与知名大品牌相对抗以利用议题提高知名度,不过这个战术仅止于短期操作且需慎防对方大举反攻或引起恶性竞争,如台湾“威盛”电子芯片公司在刚成立没多久时即与英特尔打对台,当时品牌知名度也因而跟着水涨船高。
第八,品牌延伸,即利用现有“成名”的品牌做品牌名声的再利用,如使用副品牌及子品牌等,像“美林阁”餐饮企业就将品牌延伸到旅馆行业上、“南枣”核桃糕生产企业则是品牌延伸到松子糖、芝麻等产品上。如此甚至可以提高已有品牌的价值,毕竟品牌是越用越值钱,不过也需小心新产品的价值与属性是否符合既有品牌的特性,以免产生伤害而得不偿失。
以上这些都是具体可操作的品牌经营战术,经营品牌的中小企业还可在现有资源及自身产品特性条件下,发挥创意进一步构思其它可行的经营战术以满足自身品牌经营所需,另外需注意的是分解下来的具体战术运用仍需遵循已制定的品牌战略方向,如此才有长期且一致性的品牌经营方针,好让企业的品牌经营能够稳定地增长,使中小企业同样能打造出优秀的品牌。
参考文献:
[1]王红斌. 论企业多元经营的品牌整合[J]. 江西财经大学学报,2003,(5).
[2]Beane, T. P. and D. M. Ennis (1988), “Market Segmentation:A Review, ”European Journal of Marketing, Vol. 21, No.5, p.20-42.
[3]David A. Aaker(2005), “Brand Portfolio Strategy : CreatingRelevance, Differentiation, Energy, Leverage, and Clarity .
[4]凯文・莱恩・凯勒著,李乃和,李凌,沈维,曹晴译. 战略品牌管理[M]. 上海:上海人民出版社,2003.
[8]苏勇,陈小平. 品牌通鉴[M]. 上海:上海人民出版社,2003.
中小企业是推动国民经济发展和社会稳定的重要支柱。在我国改革开放和社会主义市场经济体制逐渐完善的形势下,中小企业是在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面,均发挥着越来越重要的作用。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业站略毕业论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试谈中小企业的战略联盟
[摘要] 战略联盟是目前所流行的企业战略发展的方式,在大企业间尤为常见。在目前日益激烈的竞争格局状况下,中小企业要想改变自身的弱势地位,采取战略联盟对中小企业尤为重要。
[关键词] 战略联盟中小企业弱弱联盟弱强联盟
战略联盟是两个或两个以上的组织处在不连续的短期合约和完全兼并之间的任何一种组织间合作形式。目前我们谈到战略联盟通常是指大企业之间的联盟,如索尼和爱立信合作研发手机并利用各自的营销网络进行销售,西门子公司在机器人制造方面与日本富士通公司联盟,在电脑及软件方面与美国的微软公司结盟等。战略联盟对大企业而言意义非凡,但对于中小企业,实施战略联盟也尤为重要。
一、中小企业的强弱势分析
1.优势:反应迅速、灵活。当环境变化频繁时,中小企业更容易适应环境的变化,如需求多样化,个性化的要求,发挥其空前的活力。决策速度快,不像大企业的决策者要经过许多道程序,特别在生产经营变化非常快,要求一个迅速的反应和决策时,此时中小企业就表现出其独特的优势来,能够很快的做出反应进入某一领域。
低成本运作,如由于中小企业规模小,相对机构设置简单,管理人员少,相应的管理费用很低。人员干劲足,中小企业的经营者往往一人身兼数职,也使企业所有者的个人利益与企业利益紧密相关,个人命运与企业命运紧密相连,因此更容易发挥其个人能力和才智。
2.弱势:大多数中小企业通常来说资本小,规模也较小,而且也难以获得银行和其他金融机构的贷款,面临经验不足,人员素质较低,技术水平不高,专业化水平不高,技术装备落后,规模产出小。当面临社会化大生产,以及激烈的竞争,中小企业与大企业在竞争中处于弱势地位,从而很难发展。
二、战略联盟对中小企业的促进作用
1.由于目前的竞争愈加激烈,大规模的并购,联盟之风盛行,使得企业规模越来越大,当企业的规模越大时企业对市场的影响力也就越大,而中小企业在这种竞争中非常被动,如何转被动为主动,实施战略联盟是中小企业谋求生存和发展的重要途径。
2.由中小企业的弱势分析可以看出,中小企业在创业和成长过程中突出面临着资金的筹集,原材料供应与产品销售渠道建立、新技术与新产品进一步开发、企业经营信息搜集、经营管理知识的交流、高素质员工,以及富有经验的管理人员招纳等一系列对企业发展至关重要的资源获取问题。战略联盟为中小企业有效地解决了资源获取问题。
3.战略联盟降低中小企业在市场运作中的风险,特别是降低研发的风险,有助于中小企业的技术创新和产品创新。创新是企业竞争力中最为关键的影响因素,而且目前技术创新和推广的速度也愈来愈快,一个企业如果不加快技术前进的步伐就很可能被市场淘汰。影响企业技术创新的障碍性因素包括缺乏创新资金,创新成本高,创新回收期长,研发经费少,缺乏创新人才,而这些恰恰都是中小企业的弱势所在,也使得中小企业进行技术创新所面临的阻力要远远比大企业要大得多,风险也大得多。战略联盟使中小企业在自身有限的资源条件下,获得更多的创新收益。
4.通过战略联盟中小企业可以扩大市场份额,提高市场的占有率;学习到先进的管理经验,提高经营管理水平;从而有助于中小企业增强自身实力,发挥整体优势。
三、中小企业实施战略联盟的可能性
战略联盟的可能与否、成功与否并不在于双方企业的规模大小,而在于联盟是否能够给联盟双方带来期望的利益,即双方通过联盟是否能达到各自的利益目的,取长补短,正是由于这种功利性,使得中小企业的优势对于其他企业来说也是有吸引力的。以特许经营为例,特许经营对加盟总部的好处也很多,如不受资金的限制,可以迅速扩张企业规模,降低经营费用,集中精力提高企业管理水平。因此加盟总部也愿意同中小企业主结盟。所以中小企业实施战略联盟完全是可能的。
四、中小企业实施战略联盟的途径
战略联盟的形式很多,包括:中小企业实施战略联盟的方向包括两个:一个是中小企业和中小企业的联盟,另一个是中小企业和大企业的联盟。中小企业实施战略联盟的途径依照中小企业自身的要求和中小企业所处的环境而定,不同的中小企业可以有不同的选择。
1.中小企业与中小企业的联盟(弱弱联盟)
由于中小企业本身的不稳定性,以及中小企业的信息不通畅,使得大企业对中小企业不了解和不信任,中小企业难以求得与大企业进行结盟,而与实力规模相当的中小企业进行技术或销售的联盟更容易一些。由于双方实力悬殊不是很大,因此采取合资或合作经营的方式。
中小企业之间的联盟有两种方式:纵向和横向。所谓横向联盟是指不同区域的中小企业利用区域优势进行联盟。特别是在中国特有的状况下,由于地区之间的经济有着很大的差距,地区之间的中小企业可以进行战略联盟。以东西部的中小企业为例,在东部,中小企业起步较早,形成了自己一定的经验和技术优势,随着沿海的竞争的增强和人工成本的升高,劳动力密集企业的优势已经不复存在,中小企业再想像改革开放之初那样获得大的发展已经不可能了,而目前中西部由于本身具有独特的自然资源优势和低廉的人力资源,并且随着国家对中西部的鼓励政策的逐步推进,使得中西部孕育着更多的机会,东部的中小企业可以同中西部的中小企业进行联盟。
纵向联盟是指不同发展时期或不同规模的同区域内的中小企业进行联盟。不同发展阶段的中小企业所面临的困境也有所不同,如初期的中小企业所面临的主要是产品和市场的号召力小,需要进行大量的营销努力,而中后期的中小企业相比而言已经具有一定的市场经验。产业集群区就提供了这样一个平台。在产业集群区内,大量的中小企业聚集在一起,相互协调、相互促进、资源共享、优势互补,一方面大大增强了集群内部中小企业的竞争力,降低中小企业成本,促进中小企业的发展,另一方面形成了一定区域的竞争优势,对区域经济的发展起到了重要作用。例如硅谷的发展就是小企业集群化发展的典型。在不到500平方公里的土地上,聚集的生产性、服务性企业总数达8000多家,这些小企业与著名的斯坦福大学一起构成了从高新技术产品的研究、设计、生产到人才招聘、风险投资、法律服务、产品销售等互相配套的小企业集群,成为美国信息产业中不可忽视的力量。
2.中小企业与大企业联盟(弱强联盟)
强大的企业可能愿意和弱小的企业组成战略联盟,因为大企业拥有掌握关系租金的权利,而小企业在这种非对称联盟中可能获得其他方面的地位的改善作为补偿,如在新的市场中小企业和声誉好的大企业结盟可以提高小企业的信誉度,增加企业在市场中的机会。
(1)特许经营方式。
特许方利用自己的品牌、专利或专有技术,通过签署特许协议,转让特许权,让受许方利用这些无形资产从事经营活动,从而形成一种战略联盟,如“肯德基”、“麦当劳”等快餐店,以及各种招牌相同的糕点店,相片冲洗店在各国城市街头到处可见。他们俨然是一个大型企业集团,实际上却分属于不同的小业主。他们大多是中小企业家的代表,通过加盟,特别是和国际上知名的连锁企业加盟,充分利用其品牌和声誉,省却开拓市场的巨额费用和风险,扩大销售提高收益;同时得到系统的管理训练和营业帮助,提高自己的经营管理水平。正是由于加盟的风险相对比较低,而获利相对高。因此无疑特许经营是无数中小企业家进行资本积累的最好方式。
(2)贴牌生产方式(OEM)。
拥有知名品牌的企业,由于生产能力的不足,往往会选择一个或若干个具有剩余生产能力的企业作为合作伙伴。对于生产技术熟练但苦于没有销路的中小企业,按定单为知名品牌的一方生产产品,并冠以知名品牌进行销售,一方面产品销路有保障,市场风险较小,同时也使中小企业能够充分利用生产能力,借机提高产品设计和制造水平,另一方面使中小企业面临财务压力较小,业绩成长较易。对于委托方而言减缓了生产压力,生产富有弹性,便于企业更专注于新产品的开发和销售的拓展。OEM适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟练性较强的中小企业。
(3)专向联盟。
中小企业可以成为大企业零部件专项生产的合作伙伴,从而把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接到大企业,成为大企业系列生产中的一个组成部分,进行专业化生产和开发。例如有4万家中小企业与福特汽车公司建立了各种分工协作关系,3万家中小企业成为通用电气公司的“卫星工厂”,日本的松下、东芝等大电气公司的产品70%的零部件是由中小企业制造的。通过专向联盟,一方面中小企业可以集中有限的资源,专注于自身技术的发展,培育自己的核心竞争力,争取获得竞争的主动权。另一方面中小企业通过集中精力做好专家企业,不仅省却了大量资金和人力,还能有稳定的销售渠道,为企业长远发展积聚资本。从世界上许多大型企业的成长路程来看,都是从专项联盟起身的。
以上方式有助于中小企业资本的原始积累,提高经营管理和技术创新水平,但是对于特许经营和贴牌生产方式,由于是借用别人的品牌,使得这两种方式无助于企业自有品牌的树立,而专项联盟和合资经营不仅有助于企业的资本积累,而且有助于中小企业开辟市场,扩大自有品牌的影响力,中小企业要想最终在市场上站稳脚跟,还是要建立自己的品牌。特别是当企业发展到一定阶段,积累了足够的资金和能力时,中小企业就可以走自我发展的道路。
五、中小企业实施战略联盟的管理
不管是中小企业与中小企业进行联盟还是中小企业与大企业进行联盟,中小企业都要加强对战略联盟的管理。
1.慎重选择合作伙伴,选择合适的联盟直接关系到战略联盟能否成功实施。中小企业在选择合作伙伴时必须对其经营业绩、资源能力、资信状况等指标进行考察和评估,选择出值得信赖的、能够提升双方各自竞争力的企业作为合作伙伴。如前面所述的中小企业本身的弱势,引发了中小企业的其他一些缺点,如不稳固性、追求短期利益的短视性,所以当中小企业选择别的中小企业作为合作伙伴时,尤其要注意到这一点,要选择信誉良好的中小企业作为合作伙伴。
2.对联盟的关系发展要进行动态的跟踪,建立风险的预测和预警和防范,以及发生问题时解决办法。在中小企业和大企业进行联盟时,由于中小企业的地位和影响力小,使得中小企业在联盟中处于弱势,难免会出现大企业利用其地位和影响力对中小企业威胁和单方违约,对此中小企业要有充分的风险意识。而对于中小企业与中小企业的联盟中,中小企业的短视和不稳定性,中小企业面临博弈终结的可能性更大,经常会出现合作伙伴背信弃义,而这一点对于中小企业自身来说更是本身所难以承受的。因此在联盟中,中小企业一定要时刻关注展联盟各方的动态,以便及时调整联盟关系。
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略分析论文的内容,欢迎大家阅读参考!
浅析中小企业战略管理
摘 要:中小企业往往实力较弱,无法形成多种产品的经营模式,难以形成规模性生产和销售,难以有较强的自主研究开发能力。所以,中小企业要特别重视经营管理战略,要善于集中力量,运用市场聚焦策略,扬长避短,把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域来。在形成相对竞争优势后,要乘胜追击,使企业在该目标区域内呈鼎立之态,形成核心竞争力。
关键词:中小企业;产品成本战略;营销战略
长期发展战略是企业前进的方向,是企业经营的长期目标,目的在于建立企业在市场中的地位,赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势,满足客户的需求,获得卓越的业绩。一些中小企业认为,战略管理只能在大型企业发挥作用,自己的企业规模小,业务简单,用不着或用不了战略管理,许多企业管理者根本就没有战略管理的意识。事实上,企业已进入战略竞争时代。中小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展,必须从自身实际出发,以战略抓机遇,从而加快发展。针对中小企业的实际,笔者建议,重点关注三大战略:产品成本战略、营销战略、长期发展战略。
一、产品成本战略。
传统的成本战略实际仅仅是指低成本战略,即以比同类企业的同档次产品尽可能低的成本优势去赢得市场。这仅仅是其中的一个方面,产品成本战略还应包括:通过预算,以增加适当的成本去获得更高的产品质量或更多更好的功能,从而获得竞争优势。一般而言,低成本是中小企业最常用的手段,这里无需多讲。需要指出的是,在人民生活水平日益提高、竞争日趋激烈的今天,廉价品已不再是人们的最爱,这一点在有些行业尤其突出。质量高、有档次、有个性、多功能的产品日益得到消费者的青睐。中小企业在自身成本优势不明显的情况下,这也可作为一个战略选择,虽然对于中高档产品,消费者更加信任大规模企业,确实存在着一定的风险,而且中小企业研发能力有限,中高档产品的研发可能会占用更多资源,但只要能与其他措施配合得当,一旦打开了销路,对企业良好形象的树立与采用低成本战略是大不一样的。
二、营销战略。
中小企业势单力薄,不讲方式方法与强大的对手硬拼是不可取的,而应凭借自身优势,取长补短,巧妙地运用各种灵活多样的营销战略,使企业劣势变优势,在商战博弈中获胜。
(一)快速响应战略。中小企业因为“小”,所以必须“快”,提高市场响应速度,以快制慢,才能弥补实力的不足,以超过行业平均水平的增长,营销政策也要随着市场情况的变化快速做出调整,决策速度要快,从另一个角度来说,要求企业管理者有很强的决策能力与预见性。一些跨国公司在中国市场之所以败给中国的中小企业,就是因为这些公司的中国分公司无权决策,只能等待执行总部制定的各种政策,所以经常错失良机。
(二)间隙销战略。中小企业竞争能力较弱,要避免与大企业正面直接竞争与抗衡,而应寻找那些大型企业没有发现的或轻视的细分市场,选中目标市场,为自己的企业选定产品,避开大型企业产品的威胁为中小企业的产品创造良好的市场机会。
(三)差异化战略。差异化是将企业提供的产品标新立异,形成产业内具有独特性的东西。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突,它可以增加利润却不必追求低成本。差异化要求中小企业要有一定的创新能力,这种创新不一定必须是实质性的创新开发,重要的是顾客能感觉到的创新,近来年帆布鞋在青年人中的流行就说明了这一点。
(四)绿色经营战略。随着经济的发展、人民生活水平的提高,人们的健康意识大大增强,消费观念发生了重要的转变,青睐环保、无污染、有益健康的“绿色消费”。为此,作为中小型企业要抓住这个契机,一要树立绿色营销的观念,紧紧抓住消费者渴望健康的心理,王老吉就是借助江南地区自古喜饮凉茶的风俗,再抓住现代人都市人渴望健康的心理,打出了自己独特的产品,一举成名的。二要加强绿色产品的研发。企业要了解消费者的绿色需求,捕捉绿色信息,分析绿色市场变化动向[2]、绿色消费发展趋为绿色技术和产品开发提供依据。三是强化绿色企业形象。宣传企业在保护生态环境、节约资源等方面的绿色表现,扩大企业的影响面,使企业的绿色形象。
三、长期发展战略。
企业成长战略就是管理者认真规划的一条试图让企业成长、壮大的途径,它是为更为远期企业使命或长远目标服务的。
(一)品牌战略。
中小企业要做大做强,必须针对自身特点,走品牌战略之路。一是树立品牌战略意识。首先要精心研究和策划,进行品牌定位。二是重视产品品牌商标注册。用法律来保护企业的商标使用权。三是塑造诚信的企业品牌。
(二)借力战略。
“借力”是中小企业充分利用外界资源来发展和壮大自己的一种战略。一是借名扬名。许多中小企业产品物美价廉,但企业资金有限,广告、宣传力度不足,此时企业可寻找商机利用大企业的商誉和品牌来扬名,从而发展自己。二是借网捕鱼。随着全球经济一体化的发展,信息传递是市场发展的重要因素,而互联网是亿万消费者主动搜索息的大众媒体。中小企业应充分利用互联网将自己企业经营的产品、样式、型号、价格、包装及附加服务展示在众多消费者面前,借网捕鱼,寻求商机,发展壮大自己。
(三)渠道策略。
可通过抓住行业的特点,建立自独特的渠道政策。例如宝洁公司于1996年,针对中国市场大型零售终端快速发展的情况,果断调整其渠道分销策略,跨过分销商,直接与零售终端合作。而后为了帮助分销商指明方向和渡过难关,于1999年7月推出“宝洁分销商2005计划”。该计划明确指出,分销商未来的发展方向和定位就是现代化的分销储运中心、向厂家提供覆盖服务的供应商、向中小客户提供管理服务的供应商。这些举措大大提高了宝洁公司的品牌形象,非常值得国内企业学习。
(四)区域策略。
中小企业很难直接做全国市场,明智的做法是集中力量针对自己最熟悉的一个或几个区域市场,争取在区域市场内做到最强。中小企业发展壮大后,实力上升、地位改变了,如果经营思想上还停留在中小企业阶段是很危险的。成功的中小企业不仅要有适合中小企业的经营战略,还必须知道如何扬弃,及时展开更加适合较大规模企业的战略部署。
参考文献:
[1]基思・R.《麻雀公司变凤凰》.麦克法兰.著.机械工业出版社
[2]吴晓波著.《大败局》.浙江人民出版社
企业财务战略是指为谋求企业资金均衡、有效地流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业财务战略论文的内容,欢迎大家阅读参考!
论中小企业财务战略
摘要:财务战略的实施对企业竞争力的提高有着重大的作用,在日益激烈的市场竞争中,处于弱势地位的中小企业对财务战略的实施有些茫然,通过对中小企业财务的现状进行分析,给中小企业的财务管理战略提出建议。
关键词:财务管理;财务战略;金融风险
企业财务战略是指为谋求企业资金均衡、有效地流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。它是企业总体战略的一部分,对实现企业总体战略起着至关重要的作用。
1 中小企业引入财务战略管理的益处
1.1 有助于中小企业适应外部环境的变化
中小企业由于规模小,实力弱,所以外部环境加注其身上的影响远比大企业显著的多,若由中小企业在复杂多变的环境下随波逐流,而没有财务战略指导,后果是可想而知的。财务战略能为中小企业预测、分析企业的内外部环境,进而制定出适合企业类型的财务管理方法,为企业总的发展战略的制定打下坚实的基础。
1.2 有助于中小企业创造并保持竞争优势
中小企业财务的一个典型特征就是资金非常缺乏,所以对于中小企业来说,各种财务资源浪费带来的危害性远胜于大企业,这给中小企业财务管理对资金的有效利用提出了更高的要求。若有财务战略作指导,中小企业就可以高效的利用自身相对有限的资源,降低资源不足对企业发展的制约,从而形成并保持自己的竞争优势。
1.3 有助于中小企业改变财务系统的落后状况,提高财务素质
中小企业普遍存在财务管理水平低下的问题。不管处在企业发展的哪个阶段上,中小企业管理的重心一般都集中在主要经营业务上,企业财务只是被动的记账,财务管理并没有随着企业管理的需要而改观。如:流动资金管理不善造成不必要的浪费,难以改善企业的资金状况等,财务战略一方面可以全面提高企业的财务素质,全方位的发挥财务管理的作用;另一方面能够提升企业的财务管理意识,使企业的财务管理更多的关注企业的内外环境及其它职能领域的相互作用和影响,为企业发展壮大发挥更大的作用。
2 我国中小企业财务战略实施的现状及问题
随着我国财务战略理论研究的不断深入,研究成果大量出现,财务战略在实践运用中为企业发展带来了巨大成功,人们对财务战略重要性的认识程度逐步提高,对财务战略的关注程度也进步加强。“蒙牛集团”因成功实施扩张型财务战略而发展壮大就是个典型的例子。但像蒙牛集团样能高度重视财务战略的制定与实施的企业在我国还为数不多,中小企业更是如此。中小企业财务战略实施中存在许多问题,主要表现在:
2.1 缺乏科学、规范的财务战略
当前我国部分企业贪大求全、不注意资产结构配置、只顾及短期资金安排,缺乏财务战略,因此也就根本谈不上战略实施。还有部分企业,虽然也制定了财务战略,但不科学、不规范,影响了财务战略实施的效果。主要体现在:(l)财务战略目标背离企业整体战略目标,财务战略置于企业整体战略之外;(2)将财务战略等同于财务计划,忽视了财务战略的全局性和综合性特征;(3)没有从企业长期发展的目标出发制定财务战略,随意性大。
2.2 忽视战略环境分析,财务战略目标制定不合理
财务战略环境分析既是企业财务战略生成的前提,也是财务战略实施的保证。财务战略环境分析包括内部环境分析和外部环境分析两部分,其中内部环境是企业财务战略制定的内在依据和实施基础。目前,相当部分中小企业没有认识到战略环境企业对财务战略制定和实施所产生的重要影响,不注重对企业财务战略环境特别是内部战略环境进行分析,因此,所制定的财务战略目标往往脱离实际,这从根本上制约着财务战略的有效实施。
2.3 弱化了财务预算在财务战略实施中的作用
企业财务预算在财务战略实施中的作用主要体现在两方面:是通过预算把财务战略思想进步明确化、具体化,便于企业员工理解和实施财务战略。通过编制预算,将战略目标细分到企业的每个部门,使各部门员工明确自己的具体工作目标,使企业内各部门、员工在财务战略实施过程中行为更加协调。二是预算为控制企业日常经营活动提供了标准。由于预算以数量化的形式反映了企业的财务战略目标,在日常经营活动中,能通过对比实际执行结果与预算标准之间的差异体现财务目标与实际存在的差异,及时分析原因并采取有效措施。从目前我国中小企业的现状看,大部分企业没有建立包括销售预算、生产成本预算、间接费用预算、损益和资本支出预算及现金预算等在内的系统的、完整的预算体系。即使有,也存在着预算编制不够严密、预算执行不够严格等问题,严重削弱了财务预算的作用,影响了财务战略的实施。
2.4 企业财务管理本身存在问题
当前中小企业财务管理本身存在的问题,也制约着财务战略的制定与实施。首先,企业观念陈旧、职责不清、管理混乱。具体表现在:企业缺乏“企业管理以财务管理为核心,财务管理以资金管理为中心”的意识,企业家及财务管理人员末充分树立起时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学先进的财务观念,对财务管理的理论和方法缺乏应有的认识和研究,致使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱、财务监控不严、会计信息失真等问题出现。其次,财务核算粗放。如任意简化会计手续,滥用会计科目;账外设账,会计结算实行体外循环;对财产物资和库存现金不进行定期盘点,对银行存款和债权债务不经常核对,造成账簿记录与实物、款项不符;不顾效益好坏,盲目规定“保息分红”、“保底分红”,在税前支付红利,逃避所得税等等。第三,财务控制薄弱。对现金管理不严,造成资金闲置或不足。有些企业认为现金越多越好,造成现金闲置,不能充分发挥资金效益;有些企业缺乏资金使用计划,过量购置不动产,无法应对经营急需的资金,使财务陷入困境。二是应收账款周转缓慢,造成资金回收困难,甚至出现呆账。三是存货控制薄弱。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上,造成资金呆滞,周转失灵。四是重钱不重物,资产流失、浪费严重。不少中小企业的管理者,对原材料、“半成品、固定资产等资产管理不到位,出了问题无人追究,资产浪费严重。
3 中小企业财务战略实施的对策
3.1 确定正确的理财目标,确立牢固的战略意识
确定正确的理财目标,有助于企业整体战略目标的实现。企业首先应确立财务管理在企业管理中的核心地位,坚持以财务管理为核心,重视筹资管理、投资管理和收益分配管理,充分考虑企业的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力,通过控制资金、成本和利润等,引导企业生产和资本经营的各个方面。企业要充分认识战略管理对企业发展的重要性及财务战略的重要地位,确立牢固的战略意识。此外,企业还应树立风险观念、时间价值观念、现金流量观念、知识效益和人才价值观念等现代管理理念。
3.2 实行预算控制,保证财务战略的有效实施
预算控制是将企业财务战略目标落实为具体的行动方案,并使之实现的保障条件与关键。中小企业实行预算控制,首先应在财务战略指导下,在财务预测基础上,科学合理地编制各种财务预算。其次,应将预算指标进行分解,落实到各个基层单位、车间、班组及个人,并明确责权利,充分调动各责任单位、各责任人的积极性、创造性,增强其责任感。第三,在财务战略实施过程中应严格执行预算,强化预算刚性原则,不得随意突破预算。第四,根据企业战略环境的变化及企业发展战略的要求,及时调整预算。
3.3 努力营造良好的财务战略环境,并重视环境分析
中小企业财务战略环境的好坏,不仅影响到企业的理财,也影响到财务战略的制定与实施。因此,努力为企业营造出良好的财务战略环境并重视进行环境分析,是财务战略实施的重要保证。国家应建立支持中小企业发展的金融体系,健全建立有效的中小企业贷款担保体系,积极创造条件让优质中小企业发行股票和债券,大力拓宽直接融资渠道,从完善制度和加强组织建设两方面入手,加大金融机构对中小企业的扶持力度,成立中小企业基金,集中支持中小企业的发展。从企业自身看,要不断提高素质,增强信用观念,改善信用状况,创造良好的信用环境;要充分认识良好的环境对企业财务战略制定及实施的重要影响,并进一步加强环境分析,提高决策的水平,从而制定出科学合理、切实可行的财务战略目标,并保证目标的有效实施。
3.4 建立财务危机预警系统,有效控制财务风险
建立财务危机预警系统是有效地控制中小企业财务风险的一个重要手段,是保证企业财务战略目标实现的重要方面。通过收集与企业经营相关的产业政策、市场竞争状况等方面的信息,设置并观察一些敏感性财务指标,运用预警模型,及时地为企业提供有可能引起财务危机的信号,便于企业采取措施进行有效地防范和控制,以避免财务危机的发生。企业应根据自身实际,建立预警指标体系,并选择不同的系统模型建立方式。
参考文献
[1]黄济生.公司财务学[M].上海:立信会计出版社,2006.
[2]张忠寿.中小企业财务战略实施的现状、成因及对策[J].研究与探索,2007,(1).
目前,中小企业已占我国企业总数的99%,在我国国民经济发展中具有极其重要的作用。大力鼓励和促进中小企业的发展是我国国民经济发展规划的一个重要目标。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略管理论文范文的内容,欢迎大家阅读参考!
浅谈中小企业战略管理
摘要: 中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展,战略管理是必不可少的,战略管理是着眼于长远,为适应企业内外形势而做出的总体规划,战略的正确与否,关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向,进而决定了最重要的工作内容和方式。
关键词:企业战略管理;原因及现状;实施和管理;战略管理
引言
随着全球经济一体化进程的加快,市场竞争日趋激烈,市场环境更加复杂多变。中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展,战略管理是必不可少的,战略管理是着眼于长远,为适应企业内外形势而做出的总体规划,战略的正确与否,关系到中小企业在市场竞争中得衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向,进而决定了最重要的工作内容和方式。
所谓企业战略,是在分析企业外部环境和内部条件基础上,在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策,它具有全局性、纲领性、长远性、竞争性、应变性。企业战略是企业发展必须遵循的原则和方针,它应根据企业拥有的资源情况,企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定。它一般包括:发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才竞争战略、企业信息化战略等,企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。
没有企业战略,其生命力也是短暂的一个企业,只有战略准确,才能顺应时代发展,抓住机遇,加快发展,为企业插上腾飞的翅膀;反之,如果不能准确定位,那么企业就容易受到挫折,一蹶不振,甚至破产。从一定意义上来说,今天的企业进入了战略竞争的年代,企业战略已成为企业发展的中心问题,企业之间的竞争在相当的程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争,因此如何在激烈动荡的市场竞争中制定和执行正确的企业战略,已成为决定企业能否立于不败之地的关键。
一、战略、企业战略、战略管理的概念及其作用
“战略”虽然起源于军事语境,但是在和平年代,却被广泛应用于复杂的行政管理或工商管理实践。今天,战略一词被广泛地应用于社会、政治、经济领域。“战略”涵盖的对象涉及国家、某一个行政区域、一个企业、一个项目,实际上,“战略”一词的词义已经被人们引申了。总的来说,战略是某行为主体对其行为和希望达到的目的所做的整体性、长远性、基本性的谋划。
(一)战略的概念。
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长。今天,在企业经营中运用这个词,主要是指对企业长远发展所做的系统性、全局性的谋划。企业战略涉及企业未来的发展方向、发展道路、发展目标和发展行动四个主要方面的问题。企业战略的实质是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。企业战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。企业战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角,帮助保持企业与环境的和谐,在社会分工大系统中将自身的优势充分发挥出来,或系统的、有计划的培育企业在某一方面的竞争优势,以实现企业的价值最大化。
(二)战略管理。
战略管理定义为:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
其特点是,指导企业全部活动的是企业战略,全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析,对企业的内部条件和素质进行审核,并以此为前提确定企业的战略目标,使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务,就在于通过战略制定、战略实施和日常管理,在保持这种动态平衡的条件下,实现企业的战略目标。第一,战略管理不仅涉及战略的制定和规划,而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理,因此是一个全过程的管理;第二,战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变,以及战略执行结果的反馈信息等,而重复进行新一轮战略管理的过程,是不间断的管理。
(三)企业战略管理。
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,已达到优化管理,提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直至达到企业战略总目标的全过程。企业战略管理涉及企业发展的全局性、长远性问题,诸如企业的经营方向、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等等。
(四)中小企业战略管理的特点
1、中小企业战略管理的全局性、纲领性、长远性。全局性,即以企业的全局为对象,根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;纲领性,即规定着企业的目标、重点、措施,是企业经营发展的纲要;长远性,即谋求企业的长远发展,在科学预测的基础上,开拓未来的发展前景。
2、中小企业战略管理的竞争性、长期型、应变性。竞争性即为谋求不断扩大市场占有率,同竞争对手争高低;应变性即根据企业外部环境和内部条件的变化,适时加以调整,以适应变化后的情况。
3、企业战略管理的意义和作用。企业战略管理对企业不仅涉及战略的制定和规划,而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理,是一个全过程的管理;企业战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环往复的管理过程。他需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变,一级战略执行结果反馈信息等,而重复进行新一轮战略管理的过程,是不间断地对企业进行管理。
战略是企业发展的一套总体设想,是指导企业经营管理的综合性蓝图,是从企业全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。 战略是企业成功的向导和成功的边界。君略顾问在对数家客户成功的关键因素进行系统对比研究时发现了一个有趣的现象:往往取得成功的企业,其运营管理行为均有意无意之间符合其战略意图,且成功度越高的企业,其总体的战略规划的目标则越清晰明了。
构建独一无二的核心能力发展体系是企业追求最高境界的战略管理。近年来,国内关于竞争力、竞争优势、核心技术、核心产品等战略术语,可以归根结底一句话,是否拥有核心能力。
为什么企业需要进行战略管理,一般来说,企业战略管理主要有三大驱动力量:一是科学技术的不断进步,它一直在推动着人类社会向前发展,使得企业必须跟上时代的脚步并适应由此引发的各种革命性的环境变化;二是世界经济一体化,它使得市场竞争包括资源的获取越来越超越国家和地区的界限,需要企业具备更为宏观的国际化思维方式和行为方式;三是对于中国企业来说尤为重要,即市场经济的确立使得企业需要按市场规律和游戏规则来从事经营管理,因而战略决策越来越重要。
二、中小企业战略管理现状及原因
我国中小企业战略管理中普遍存在的问题很多,尽管战略管理对中小企业来说很重要,但到目前为止,企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面:
(一)对企业战略的认识不足,不够重视。
(二)企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给予了相当程度的重视,而大多数中小企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。
1、战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标。而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。同时,这也从一个侧面反映出,我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。
2、战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了中小企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时,大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式,就忽视市场实际形势的变动,失去了及时调整的先机,也就失去了战略管理的效用。
3、中小企业战略管理缺失。中小企业对国民经济的贡献已经成为各界共识。但每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明,尽管倒闭的原因种种,但基本症结却是缺乏战略管理的技能,或没有开展战略管理。几乎对所有失败案例的研究都发现,中小企业的战略管理实践严重缺乏。
(三)中小企业战略缺失的原因
1、不了解战略规划的意义,缺乏技能。中小企业业主可能对战略规划性质认识不清,甚至视战略规划为束缚,是对灵活性限制作用的障碍。另外,中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必需的技能,同时又缺钱或不愿花钱去请专业的咨询顾问来企业解决问题。
2、无暇顾及战略问题。中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间,他们经常亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施,即使花上一些时间,请一些专家咨询,也往往流于形式。
3、战略定位不稳当。很多中小企业出于对那些源于短期的市场要求,它们所制定的一些规划,没有从发展的趋势上考察,即使有些企业开始着手发展战略的定位研究,但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济烙印。一次定位的发展战略,根本无法与那个残酷的市场竞争。
三、中小企业战略管理存在的主要问题
有研究分析发现:中国企业战略失败的主要原因是,企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏,约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来,中国企业战略管理整体水平低下,对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点,主要表现为如下:
(一)缺乏战略制定和执行方面的技能。
我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜花水月”,可望而不可即,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身的能力原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业企业今天是做机械的,明天就有可能进入保健品、食品等行业,使企业的经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。
(二)中小企业不能与国家政治经济环境相适应。
有相当一部分中小企业领导人认为,宏观经济环境与生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国中小企业绝大部分的时间,要亲自处理紧急事故,难以挤出时间进行思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联合起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策的指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。
(三)缺乏长远的战略眼光。
部分中小企业不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同等重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够的资金、足够的领先技术也可以很快地生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到利益,看不到未来的发展及企业的应对措施。
(四)规划脱离企业发展实际,难以达到战略目标
1、盲目生产,不切实际。
很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解试产环境、目标消费者和企业自身实力。仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号和目标根本不能算是战略,它不能把企业的发展方向和发展路线描绘清楚,永远只停留在这个口号上,使得企业的营运缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树叶对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对市场的风云变幻,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。
2、缺乏战略思想,短期行为严重。
大部分中小企业,尤其是处于成长期的企业,根本没有意识到战略定位的重要性,其成立和运行仅出于对地方资源的及时利用或短期出现的市场需求,缺乏长远的目标。另一部分企业,则认为环境或市场变化太快,制定战略没有意识,不知道企业在行业中的地位,应该往哪个方向发展。
3、错把计划当战略,盲目扩张发展。
诸多中小企业没有战略,但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略,耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排,而战略定位表现为一种观念,它确定公司的现有方位,探索公司未来的发展方向,促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础,盲目扩张,严重阻碍了企业发展。
4、定位不准,脱离实际。
我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后,仍无法明确自己的定位,总是跟在别人后面,结果总是处于被动的局面,一有风吹草动,很容易被竞争挤出局。另外有些企业,虽制定了发展战略,但只是凭主观想象,结果其定位严重偏离企业自身的实际,难以对企业的发展起到真正的指导作用。
将基层员工拒绝于企业战略定位之外,许多中小企业业主认为,只有高层管理才有战略眼光,基层管理者和雇员目光短浅,年轻人又缺乏经验,不了解企业情况,没有发言权,这是一种高层优越感的表现。使得中小企业战略管理目标无法被员工理解,不能更好地投身于有创造性的工作。
四、如何开展中小企业战略管理
(一)有针对性地进行战略分析。
战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位,评价影响企业目前和今后发展的关键因素进而确定企业的使命和目标,未确定企业战略提供可靠的依据,并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此,不能把战略分析当作一项临时任务,组织若干人马应付了事,必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件,以此为基础才能更好地进行企业战略管理。
(二)要有准确的战略定位。
我国的中小企业随着改革开放的加快,加之面对加入世贸组织,进行战略定位,确实是难了一些。但面对现实,面对比较优势又必须尽早进行重新认识。中小企业一般不易多角化经营,这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体,还是选择这一产业的环节,都要很好的把握,主要是利用比较优势。企业对自身比较优势的重新认识过程,也就是对自身问题要站得高,“一览众山小”。
比如:施乐园公司的复印机市场处于垄断地位时期,全球许多著名公司也会采取与它相同或相似的战略,旨在争夺市场,但都未能获得成功。一个重要的原因,是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐园公司战略定位之外的中小企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透,最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此,使我们认识到,中小企业在国内外大企业夹缝中获得生存和发展,必须充分研究自身能力和比较优势,善于发现行业战略的空点,在不同的大型企业的战略定位之外另辟路径,穿插迂回,方能由小变大,立于不败。
(三)实施战略管理要依据科学理论和方法。
战略管理是一种以思想性创新的管理,所以要依靠科学理论知识和方法作为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善,还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素,使企业仅仅使用可以控制性为主要特征的系统工程方法以发挥作用。因此,战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。
五、推进中小企业战略管理的建议
企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料,随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高,越来越多的中小企业必将摒弃短期行为,树立远大理想,从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于中小企业,针对上述实行战略管理不利的原因,提出如下建议:
(一)树立战略意识,突破观念障碍。
中小企业业主、企业家要树立战略意识,首先要树立企业长远发展的意识,克服得过且过和小富即安的传统观念障碍,对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些中小企业认为,战略管理只能在大型企业发挥作用,自己的企业规模小,业务简单,人才缺乏,用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。
(二)加快产权制度建设,促进战略管理。
大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰,但产权结构单一,重大决策由业主独断专行,风险很大;治理结构不健全,委托代理成本十分高,产权人出于保密动机。不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优势、劣势等战略问题。所以,中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化,变产权一元化为多元化,清除血缘关系对企业发展的障碍;建立适当的治理结构,解决所有者经营能力不足的问题,使企业管理由传统型走向现代化。
(三)引进人才与培训并用,提高战略实施能力。
根据调查,当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略实施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理,怎样开展战略管理,如何进行行业分析及竞争对手分析,理论上并不清楚有哪些战略可供选择,如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题,一方面靠人才引进,积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业;另一方面社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班和培训班。
主要参考文献:
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中小企业的战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展,在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上,确定和选择达到目标的有效战略,并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。下文是百文网小编为大家搜集整理的我国中小企业战略管理问题论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试谈当前我国中小企业财务战略管理问题与对策
【摘要】目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99.6%,截至2011年底,我国中小企业已达360万家,个体经营户3421万家。中国GDP的59%、工业新增产值的76%、社会销售额的62%、税收的53%和出口的71%由中小企业创造。可见中小企业已经成为保持我国经济平稳较快增长的主体,成为缓解就业压力、消除贫困、保持社会稳定的重要力量。但是,我国的中小企业普遍缺乏科学的财务战略思想,财务战略管理存在一些问题。
【关键词】中小企业;财务战略;管理决策
一、当前中小企业财务战略管理中存在的问题
(一)忽视战略环境问题,财务战略目标制定不合理
财务战略环境分析既是企业战略生成的前提,也是财务战略实施的保证。财务战略分析是企业财务战略制定的内在依据和实施基础。但是,目前相当一部分小企业没有认识到战略环境企业对财务战略制定和实施所产生的重要影响,不注重对企业财务战略环境特别是内部战略环境进行分析,因此,所制定的财务战略目标往往脱离实际,这从根本上制约着财务战略的有效实施。
而且我国很多中小企业由于规模小,人才少,以及家族式管理模式的限制,企业发展完全由老板直接根据经验决定,造成了只顾眼前利益,企业贪大求全、不注意资产结构配置、只顾及短期资金安排,缺乏有效的科学的财务战略,因此也就谈不上战略实施。或者虽然制定了财务战略,但不科学、不规范,影响了财务战略实施的效果。主要表现在:财务找略目标背离企业整体目标,财务战略目标置于企业整理战略之外;将财务战略等同于财务计划,忽视了财务战略目标的全局性和综合性特征;没有从企业长期发展的目标出发制定财务战略,随意性大。
(二)缺乏较为独立、渠道多元的融资体系
这里分为内外部原因,从外部融资体系看,目前中小企业还缺乏较为独立的、渠道多元化的融资体系,这也在很大程度上制约着企业融资战略的实施。表现在:第一,国家没有专设中小企业管理扶持机构,国家的优惠政策未向中小企业倾斜,使其在融资上长期处于不利地位。第二,大多数中小企业是非国有企业,有些银行受传统观念和行政干预的影响,对其贷款不够热心,贷款条件苛刻。第三,中介机构不健全,缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。第四,多数中小企业不具备直接融资权,无法发行股票和债券。
此外,中小企业本身也存在一些问题,企业规模小、信用等级低,导致融资困难由于中小企业自有资本实力较弱,加之管理不完善,导致资信相对较差,造成中小企业信用等级低,现行的上市额度管理机制决定了中小企业很难争取到在证券市场发行股票或债券直接融资的资格;由于中小企业本身规模经济效益差、经营风险高,使中小企业实际上很难得到银行的贷款。
(三)企业投资能力弱,投资缺少可行性研究
中小企业注册资金不足,生产经营资金有限,投资所需资金缺乏,投资能力严重不足。大部分企业只能局限于追求短期目标,尽快收回投资,很少考虑到扩大生产经营规模,难以做大做强。同时,中小企业也没有专门研究市场的机构,投资往往是凭直觉,故盲目性大、方向难以把握。由于企业本身规模较小,决策者不能全面掌握市场经济的特征及运行法则,也不懂得如何寻求合理运筹资金市场。对于企业收缩与扩张战略、选择筹资渠道模式与结构、确立新的投资方向等缺乏可行性研究。这些也都在很大程度上影响和制约了企业财务投资战略目标的制定与实施。
(四)企业财务管理较为混乱
首先中小企业普遍缺乏基本的内部控制制度或内部控制制度不健全,不能从制度上有效地约束企业的经济行为;另外,财务工作缺乏科学的管理,资金使用效率低下,主要表现在:对于应收账款控制不力,呆账、坏账较多;现金管理不到位,造成现金闲置或不足;存货控制不科学,造成存货积压挤占资金或者原材料采购不及时,影响生产的正常进行。
二、中小企业财务战略管理问题对策
(一)充分分析战略环境,确定正确的理财目标
中小企业要充分分析自身所处的环境,学会运用科学的方法分析,比如运用波特五力分析法等。要充分了解本企业的实际情况,对整个行业发展、公司行业地位进行详细分析,了解行业融资环境和国家融资政策,调整自己的产品结构,争取国家的政策扶持。
确定正确的理财目标,确立牢固的战略意识企业理财目标,既是企业理财工作努力的方向,也是评价企业财务决策是否正确的有效标准。确定正确的理财目标,有助于企业整体战略目标的实现。生存、获利和发展是每一个企业的基本目标,根据这一基本目标及当前企业所处的环境,应把实现企业价值最大化作为企业的理财目标。在这一目标指导下,企业首先应确立财务管理在企业管理中的核心地位,坚持以财务管理为核心,重视筹资管理、投资管理和收益分配管理,充分考虑企业的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力,通过控制资金、成本和利润等,引导企业生产和资本经营的各个方面。战略管理意识要求企业上下必须遵循竞争优势宗旨,围绕战略管理核心,处理好企业利益与社会利益的关系、企业整体利益与局部利益的关系、长期利益与眼前利益的关系,充分认识战略管理对企业发展的重要性及财务战略的重要地位。
(二)拓展筹资渠道,制定筹资管理战略
筹资管理战略就是企业根据内外环境状况和趋势,对筹措资金的数量、方式、成本等进行系统的谋划,旨在为企业经营战略的实施和提高企业长期竞争力提供可靠的资金保证。具体来说,企业要做好如下几方面的工作:通过自身能力的增强,提高自身造血能力,优先考虑利用内部融资,才是解决资金短缺的根本;完善自身条件,创造良好的外部信用形象,积极与成长中的地方性商业银行或股份制银行取得联系,力争取得银行的理解和长期的支持;充分利用信托、典当、投资公司、租赁公司等非银行金融机构的补充融资作用进行融资;另外,我国资本市场已经设立了创业板,具有相当规模和实力的高新技术企业和成长型的中小企业,可以通过进入创业版的方式融资。
(三)科学决策,做好财务战略中的投资管理战略
投资管理战略要解决的主要是企业的投资方针,即投资的重点、强度、速度、以及投资效益的最低限和投资风险的最高限。中小企业应本着“稳健投资、适时扩张”的原则,制定投资方案,促进企业的长远发展。在实践中应注意:结合自身条件和宏观环境,对项目的投资规模、风险及收益进行充分分析,规范项目投资程序;分散资金投向,降低投资风险。
(四)规范理财行为,加强财务管理
1.加强企业内部控制制度建设,强化财务监督和内部审计工作
建立和完善企业的内部控制制度,制定相应的财务风险控制指标,对企业筹资、投资、资产管理、收益分配等环节都要进行控制。对于企业的所有生产经营活动也都要实行严格的事前、事中和事后监督。要设立内部审计机构,专门进行严格的内部审计,确保财务工作健康有序。
2.加强会计基础工作,提高会计信息质量
会计信息质量是经济决策的主要信息来源之一,必须做到全面、准确、客观和及时。因此,企业要重视并加强会计的基础工作,确保会计信息披露的质量,讲求诚信。
3.强化资金管理,提高资金使用效益
在投资管理上,中小企业应加强对市场调查研究,面向市场,对投资的项目进行可行性研究。在投资规模上应立足于自身规模和实力;在投资形式上要以对内投资为主;在投资方式上应尽量避免过度分散资金,待企业积累的资本达到一定规模后,再搞多元化经营。在资金使用效率上,一要加强现金管理,既要保证生产经营的需要,又要避免现金闲置;二要控制存货和固定资产,防止存货积压和固定资产闲置而带来的资金浪费;三要使资金来源和资金运用得到有效配合;四要合理地进行资金分配,流动资金和固定资金的占用应配置合理,这样才能产生最佳经营效果;五要加强应收账款的管理,防止呆账,并充分预测资金收回和支付的时间,做到收支平衡。
4.加强财会队伍建设,提高财务人员素质
财务人员素质的优劣直接影响着企业财务管理水平的高低,因此,中小企业必须重视加强企业财会队伍建设,把好用人关,对财务人员进行政治思想、法律法规、职业道德方面的教育和专业知识的培训,不断提高他们的业务素质和实践技能。
财务战略是一个由多种要素构成的复杂系统,各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系。因此中小企业必须学会在困境中求生存,制定出一个各种战略要素协调一致、互相配合的科学合理的财务战略,并以此指导自身的财务活动,稳健理财,积蓄财力,适时寻求规模扩大,求得更大发展,适应时代发展。
参考文献
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中小型企业对市场的敏感度高、机制灵活,它在促进国民经济发展、科技创新、创造就业等方面发挥着重要作用。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略管理问题论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试析中小型企业财务战略管理问题
【文章摘要】
当今社会追求的是战略化,身处在错综复杂的环境中的企业没有战略就难以生存与发展。并非只有大型企业需要战略,中小型企业也同样需要战略,中小型企业与大型企业相比资源有限,更要制定出满足自身需要的财务战略,以便对有效的企业资源进行合理配置。本文从实施财务战略对中小型企业的重大意义入手,分析了其存在的财务战略管理问题,并提出了一些解决对策。
【关键词】
财务战略;重大意义;对策
0 引言
中小型企业对市场的敏感度高、机制灵活,它在促进国民经济发展、科技创新、创造就业等方面发挥着重要作用。但是我国中小型企业一直备受资金困扰,其发展受到严重制约,特别是在遭受强大的金融危机打击下,其财务管理问题更加突出,许多企业的资金流转都陷入到恶性循环中。据有关部门调查显示,在08年的上半年我国有近7万家中小型企业关门歇业,主要集中在劳动密集型企业和高度依赖银行资金的企业。中小型企业所面临的困境主要是由一系列不利因素累计效应产生的结果。从国外看,金融危机以来世界经济整体衰退造成国际市场需求萎缩;从国内看,由于劳动力成本和原材料价格上涨、货币政策从紧,都使得企业的盈利空间缩小,这时银行更偏向于风险系数低的大型企业,所以中小型企业贷款难表现的更为突出。中小型企业在这时要想达到持续经营、健康成长,就需要在实施企业整体战略下制定出科学有效的财务战略与之配套。
1 实施财务战略对中小型企业的重大意义
1.1 有利于中小型企业适应环境变化
中小型企业与大型企业相比因自身实力弱、规模小对环境变化的敏感度较高,如果中小型企业在错综复杂的环境中没有战略,那么企业最终只有一个失败的结局。伴随中小型企业在不断扩大规模,企业的经营环境变得越来越难预料,其生存与发展受到环境的严重威胁。在错综复杂的企业环境中,将摸清企业环境的变化状况和趋势视为企业财务管理的出发点,对环境的应变、利用和适应能力放在提高财务管理工作的首要位置,以战略眼光去重新审视财务管理,并积极有效开展财务管理工作。它有利于拓宽财务管理的界限,从而更能满足企业整个战略管理的要求。
1.2 有利于保持中小型企业竞争优势
中小型企业的生存要求拥有持久的竞争优势,这也正是实施财务战略的原因所在。财务战略有利于增强中小型企业的财务优势,提高其财务竞争能力。财务资源的缺乏是中小型企业财务的典型特点,所以对资金流动进行科学的、有效的管理提出了更严格的要求,它严格控制企业财务资源的使用,因此中小型企业非常有必要实施财务战略。提高财务管理水平,充分发挥财务功能,进而使企业的发展能力得到有效提高。传统的财务管理存在的局限就在于只关注财务领域,追求的是对财务自身进行管理,试图使其自身能够达到最优化,对财务与企业战略和环境、其他职能部门的影响没有引起足够重视。这使得财务职能难以充分发挥整体管理作用,也很难真正实现最优化。实施财务战略更多的是强调财务管理与企业战略和环境、其他职能部门的相互作用,进而有利于全面发挥财务功能,全力推动企业发展壮大。
1.3 有利于中小型企业持续发展
在企业的发展历程中战略管理具有深远的影响,它有利于促进企业的领导者和管理层对企业规划的合理性、企业当前所处的境地进行检查和评价;它有利于促进企业综合运用其拥有的各项资源,对出现的危机及时进行处理;它有利于促进企业逐步改进方法,对组织结构进行优化,提高企业组织能力和管理效率、水平。这些在中小型企业发展中都需要仔细考虑的。
2 我国中小型企业存在的财务战略管理问题
2.1 管理模式落后,资金控制力不强
经营权与所有权这两者的高度统一是中小型企业最为典型的管理模式,并且企业领导者存在严重的家族化、集权化管理现象,造成企业内部职责不明确,财务管理杂乱无章,缺乏严格的财务监管,会计信息披露失真等现象频发。大量现金闲置或资金流失、高额负债会使企业陷入财务困境,集中表现在企业的现金流中断,引发财务危机致使企业倒闭。此外,大部分中小型企业因自身实力有限,在投资上通常是过于依赖银行贷款,为了使资金能够尽快收回,偏向于对短期投资目标的追求,缺乏对投资的可行性研究及长远规划,投资具有盲目性,导致企业效益不断降低和资金大量流失,使得企业财务管理形成了恶性循环。
2.2 实施财务战略缺乏高层次人才
中小型企业因会计人员整体素质偏低,缺少专业知识,难以满足市场经济发展的需求。而大部分中小型企业的领导者也不具备专业性强的财务知识,这就造成了中小型企业严重缺乏高层次财务人才。从而造成了企业注重生产、销售,轻视理财、内部控制。尤其是在经济发展保持良好势头时,在市场上拥有大量可选择的机会,企业就更加容易轻视财务管理。可是当遇到经济萎靡的时候,轻视财务管理带来的不良后果将会日益突显:应收账款周转缓慢、存货大量积压及融资难等种种问题。
2.3 新环境下产生新的困境
在市场竞争日趋规范中,中小型企业与投资者、金融机构及其他企业间的融合度越来越高,在国际贸易中所占的份额也越来越大,所以受到市场、宏观经济环境的制约因素也就越来越多。目前金融危机对我国中小型企业带来的影响尚未消散,并且面临着严峻的挑战,主要表现有:全球经济受到冲击,国际市场需求和商品流通大幅减少,消费需求萎缩,企业利润大幅下滑;中小型企业正面临着资金运营危机、管理危机,尽管在危机出现后有不少企业采取了一些应对措施,例如裁人减薪、精简机构等,但是没有对企业的管理进行真正的变革,企业的管理成本和运营成本骤升,企业的效益反而逐渐下滑。而中小型企业在抗风险能力上又非常有限,在这种内外危机交错下,将企业拖下了困难的境地,并且严重威胁到了其稳定健康发展。
3 我国中小型企业解决财务战略管理问题的对策 3.1 选择适合的财务战略
中小型企业需要依据自身的财务管理现状和发展战略选择出满足需要的财务战略。选择了什么样的财务战略就决定了对企业财务资源采取什么样的模式进行合理配置,企业财务管理的效率和行为受其影响,它对企业的长远发展起到重大作用。中小型企业在选择财务战略时需要注意以下几点内容:首先,要将企业的生命周期与选择的企业财务战略结合起来。企业必须根据自身的发展阶段及其财务特征来制定出具体的财务战略,例如企业在初创和成长期,企业生命力表现旺盛及资金存在大量缺口是这一时期的主要财务特征,这就要求企业选择的财务战略应属于扩张性的,其重点应放在为了扩大生产规模和促使企业成长大力筹集资金;企业在成熟期时,财务战略应该选择稳健性的,以便保障企业健康稳定发展;企业在衰退期时,财务战略应该选择防御性的,这样有助于企业经过改制重组,从而使企业实现蜕变。其次,要让企业拥有的财务资源与选择的财务战略相匹配。大量的财务资源能够使企业提升自身竞争优势,推动企业财务战略、整体战略的制定与实施。最后,企业选择的财务战略要与市场环境、经济运行周期相适应。在整个经济发展环境中,市场运行具有一定程度的波动性,这对企业的财务战略产生了较大的影响,企业在制定与实施财务战略时,要与目前的市场环境和经济周期的阶段向适应,从而实现分散财务风险的目的。
3.2 加快建设财会队伍,使员工的管理素质得到提高
从当前的实际情况来看,许多中小型企业会计账目混乱,时效性差,甚至与基本财务处理的要求还不相符。还有部分会计相关人员尚未完全掌握会计专业知识、专业技能,无法完成完整的账务处理。主要原因在于:其一,中小型企业的财务基础差,会计相关人员的专业技能水平较低;其二,中小型企业的管理层和会计相关人员的法制意识淡薄,没有强烈的责任感,缺乏科学合理的管理机制。要想处理好以上问题,最重要的途径就是加大建设财会队伍的力度,针对财会人员加强其职业道德教育与技能培训,使全员整体素质得到提高。与此同时,需要从企业的管理层抓起,逐渐提高他们的法律意识和责任感。解决这个问题的最好途径就是招聘高水平的财会人员,或者是寻找满足自身需要的财务代理公司来帮助企业管理账目。在我国的高等院校每年都有一大批财会专业的毕业生步入社会,他们经历了几年的高等教育,掌握了丰富的财会专业知识和拥有较高的综合素质,能够满足现代财务管理的需求。只要中小型企业全体人员都能够一起努力,就能使企业管理状况得到改善,能使财务管理工作得到好转,提高企业综合竞争实力,促进企业不断发展壮大。
3.3 企业运用多样化策略解决其财务战略问题
首先,逐渐积累财力,适当扩大规模。中小型企业需要逐渐积累财力,这是其生存与发展的基础,这就要求中小型企业对资本管理引起重视。当前融资难是其必须面对的一个现实问题,通过自身进行资本积累,不仅能让企业获得发展所需要的资金,还能够将企业生产成本降低。因此,当企业拥有能满足自身需要的自有资本时,面对市场机会就不会因缺乏资金而错失良机。只要企业平时做好积累财力工作,抓住发展机遇,就会有广阔的发展前景。其次,进行正确的投资决策,防范投资风险。中小型企业在投资时一定要避免用主观感觉对投资机会进行判断,这就要求企业在投资前必须做好可行性研究工作。中小型企业投资本身就会面对许多限制,并且承受风险的能力极弱,在新的投资机会面前,务必要面向市场,充分做好可行性分析,以便防范投资风险。最后,对运用资金加强管理。中小型企业需要对运营资金加强管理,这就要做好企业成本控制工作,企业的盈利多少直接受到成本影响,它是企业提高市场竞争力的重要环节。因此,对每份资源都要充分利用,减少不必要的损耗,强化成本绩效管理,争取做到以最低的成本,实现利益的最大化。
4 结论
综上所述,我国中小型企业严重缺乏财务战略管理,这制约了企业的健康长远发展。伴随企业经营环境正在发生变化,同时企业战略管理也在逐渐普及,面对这些新机遇,中小型企业需要有战略眼光,积极实施财务战略管理,这对企业制定和实施整体战略管理具有重大意义。
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低成本战略被认为是中小企业成本管理战略的基础。但是,随着原材料、劳动力成本的增长,人民币汇率的升值等,我国中小企业面临的压力越来越大,因此战略成本管理的理念被提上中小企业管理的日程。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略成本管理论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试谈战略成本管理在我国中小企业中的应用
摘要:低成本战略被认为是中小企业成本管理战略的基础。但是,随着原材料、劳动力成本的增长,人民币汇率的升值等,我国中小企业面临的压力越来越大,因此战略成本管理的理念被提上中小企业管理的日程。通过阐述中小企业的特征和战略成本管理的内涵与原则,结合目前存在的问题,提出适用于中小企业的战略成本管理方案,以提高我国中小企业的竞争力。
关键词:中小企业战略成本管理低成本战略方案
商场如战场,随着世界经济环境的变化,我国企业面临着越来越激烈的市场竞争和难以预料的突发事件,中小企业是推动国民经济发展,构造市场经济主体,促进社会稳定的基础力量。然而,中小企业要想在竞争中立于不败之地,不仅要打破以往只注重降低自身的成本问题,还要注重企业发展战略的设定。企业成本管理与战略管理的结合是企业战略成本管理理念的核心,是在竞争环境不断变化的情况下,企业为适应这种变化,而对传统成本管理做出的变革,战略成本管理在中小企业的广泛应用是企业战略管理的需要的必然趋势。
1 中小企业的内涵
根据《中华人民共和国中小企业促进法》第2条的规定,“本法所称中小企业,是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要,增加就业,符合国家产业政策,生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。”与大型企业相比较,中小企业的首要特征即在于企业规模小、经营决策权高度集中,大部分中小企业基本上是一家一户自主经营,使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。它们在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面,均发挥着越来越重要的作用。
2 中小企业成本管理面临的问题
20世纪80年代,英国学者肯尼斯.西蒙兹(Kenneth simmonds)首次界定了战略成本管理的基本概念,他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨,把战略成本管理的概念界定为“通过对企业自身和竞争对手及所在行业的有关成本资料进行分析,为管理者提供战略决策所需的信息”。目前西方还提出了很多理论方面的见解,我国部分企业已经开始实行战略成本管理,但目前中小企业在成本管理方面还存在很多问题。
2.1 成本管理的目标过于局限
当前,降低企业经营成本还被大部分中小企业看成是成本管理的目标,认为实现成本降低的手段主要是从日常生产中节约费用和降低产品消耗等构成,这些都是可见成本,他们的做法表明他们认为降低可见成本就是成本管理。而忽视了从长期、整体来看,不重视人才的培养和科研的投入,没有长期的战略思维,不能争取竞争的主动权。随着科技水平的迅速发展和原材料、劳动力成本的大幅度上涨,如果我国的中小企业还只是停留在单纯依靠降低成本来获取竞争优势已是不可能的,必定面临被淘汰的局面。
2.2 成本管理方法和手段较为落后
随着电子化产品的普及,会计电算化已经成为大多数中小企业必备的企业管理软件系统,尽管如此,他们的应用也只是简单滴处于“仿真手工”核算阶段,只是简单的输入数据、导出数据,而成本归集和分配的核算与分析并没有把现代化成本工具利用起来。导致企业成本管理的信息不能第一时间反映到企业领导层,引起重要决策无法正确做出。
2.3 员工缺乏成本管理的意识和积极性
在成本管理的意识方面,长期以来,许多中小企业的员工普遍认为成本管理只是企业领导和财务部门的事,作为普通员工的责任仅仅是干好手头上的工作,他们不关心企业面临着竞争日益激烈的市场对企业的影响,对于如何降低企业成本漠不关心,成本控制意识和积极性普遍不高。在调动员工成本管理积极性方面,中小企业对员工的激励措施不完善,大部分没有设置关于员工提出降低成本方案的奖励措施,导致员工的积极性不强。
3 中小企业战略成本管理方案的设计
战略成本管理的最终目标在于降低企业成本的同时努力提高企业的战略地位,主要通过以下措施实现:一是通过运用专门方法提供企业自身及其竞争对手的成本分析资料,帮助管理者充分的知己知彼,制定适合自身的企业战略,从而创造竞争优势;二是通过关注企业自身战略成本管理过程、以往的业绩和日后的发展战略,将成本信息的搜集贯穿于战略管理的整个过程,实时监控和全面控制企业成本结构和成本发生行为,不断优化建立企业长久的竞争优势进而利于实现企业战略目标。针对以上存在的问题,本文将结合中小企业的现状和战略成本管理的理论内涵,为中小企业提供如下方案,具体的结构图如图1所示:
3.1 企业的外部环境分析
企业都是存在于一定的环境中,因此,环境分析是战略成本管理的起点。通过对企业自身内部资源和所处外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位以决定企业是否应该进入或是撤出某一行业的活动。外部宏观环境的分析主要运用PEST分析,即P是政治(Political System) ,E是经济(Economic) ,S是社会(Social),T是技术(Technological),但面临着全球话的竞争,还要考虑人口因素和全球因素,这些因素都会对企业战略制定和实施产生间接影响。
3.2 企业所在行业的竞争力分析
迈克尔・波特(Michael Porter)提出五力模型,用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力行业内现有竞争者的竞争能力。企业要正确面对这五种力量的影响,并认真分析行业情况,选择制定适合自身的战略目标。
3.3 企业自身资源的分析
企业战略目标的制定及战略选择不仅需要知彼更需要知己,对企业自身的内部资源和能力加以正确估计。企业的内部资源主要指企业所拥有的或控制的用以维持其生存和发展的一切手段,主要有四个方面:人力方面、物资方面、资本方面和管理方面,概括的说可以分为有形资源和无形资源。如,厂房、设备以及所生产的产品;企业的技术资源和企业的声誉。通过以上三个方面的分析,运用SWOT分析法,判断出企业自身的优势、弱点、机会和威胁,根据四种不同类型的组合:优势――机会(SO)组合、弱点――机会(WO)组合、优势――威胁(ST)组合和弱点――威胁(WT)组合,从而找准自己在整个行业中的定位,即市场领袖、市场挑战者、市场追随者还是仅仅只是获取市场利基者。
3.4 战略成本管理战略目标的制定和选择
①成本领先战略。
成本领先战略是中小企业和大企业在产品生产阶段推崇的一种战略。企业需要建立成本领先战略,保证在该行业同类型企业中,也就是说尽管产品或服务的功能和质量差别不大,但是企业成本远远低于其他竞争对手,而建立企业竞争优势。这样的情境下,企业就可以把自身成本控制在行业平均水平以下,就可以取得行业的额外收益。西方零售巨头沃尔玛给我国的中小企业做了一个很好的榜样,该企业追求的“天天平价”即低成本战略为他赢得了巨大的市场。
②差异化领先战略。
低成本战略在行业白热化价格战时实施起来非常困难。因此,价格低廉只是获得竞争优势的一个方面,中小企业还必须以独特产品的优势领先于其他竞争对手。中小企业在无法扩大与其他企业的成本差距的情况下,差异化战略要求这些企业生产的产品比竞争生产的产品更优质、服务更周到,从产品的整体概念下手,加强核心产品、形式产品、潜在产品等的开发,树立自己的特色。宝洁公司的差异化战略在同行业中一直是佼佼者,其旗下的产品仅洗发水系列就多达十几种,其中海飞丝、飘柔、潘婷更是在各自功能的市场占据了很大的市场份额。
③目标集聚战略。
目标集聚战略有两种形式:成本领先目标集聚战略和差异领先目标集聚战略,分为为寻求在目标市场上的成本优势和追求目标市场上的差异优势。要是成本优势和差异优势这两种优势都被企业所拥有,差异领先会带来价格溢价,而成本领先意味着成本的降低,因此,回报将是巨额的。长期拥有全面的成本优势和差异优势在各种市场条件下是很不现实的。因此,就需要中小企业按照目标聚集战略在某一目标市场取得长期竞争优势。
我国的中小企业要结合自身的实力情况,选择合适自身的成本管理的战略。
4 战略成本管理的实施与控制
中小企业内部资源和外部环境的不断变化就要求企业在实施战略成本管理时,不断就行纠偏行为,保证战略的实现。战略控制主要包括确立预期工作成效的标准,对照标准,衡量偏差、辨析与纠正偏差,在这些条件的基础上将企业成本动因进行控制。通过以价值链活动为重点的成本动因控制,企业才有可能真正意义上的控制出成本,进而便于战略成本管理目标实现。战略控制的基本方式有前期控制、中期控制和反馈控制,控制过程包含研究控制因子,确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。
5 战略成本管理方案实施的保障措施
5.1 树立正确的成本效益观
成本管理是一个长期的系统过程,每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。中小企业的领导不能再将成本管理简单地等同于降低成本,投资越少越好,而应该将企业的成本管理应与企业的整体经济效益相联系。同时关注产品生产成本和取得的经济效益,从这两个角度对比分析和评价企业成本支出,尽最大努力在取得同一目标下而投入的成本最少,意即获得尽可能多的经济效益。
5.2 提高员工成本管理的积极性和职业技能
首先,在“以人为本”的知识经济时代,员工是企业最大的资本和财富,不仅是企业的主体,也是成本管理的主体,更是决定成本的关键因素。因此企业要充分调动员工的智力因素,培养和发挥员工的主观能动性,激发员工的主人翁意识,使成本管理的思想贯彻到每个员工的实际行动。
其次,企业应不惜高薪加大对成本管理专业人才的引进力度和现有员工的专业技能培训,提高他们的成本管理水平与专业技能。同时也要重视对其职业道德方面的培训,培养员工的忠诚度。
5.3 引进现代化的成本管理信息系统
战略成本管理以企业战略为核心,在企业成本的源头上对其驱动因素进行识别,运用所获取的成本信息对整条价值链进行成本分析,在企业整个战略实施过程中,不断地更新其对战略管理提供的战略性成本信息,便于形成和维持企业核心竞争力。所以,战略成本管理对准确处理数据和信息的要求非常高。目前,计算机网络技术为中小企业建立高效成本管理信息系统提供可能。通过建立现代成本管理信息系统主要由两方面的作用:①管理信息系统的信息处理量大、运算速度快等特点,可以实现成本信息的批处理和实时处理,提高成本管理人员的处理效率;②成本管理信息系统可以储存、对比分析竞争对手和市场信息,保证中小企业及时、全面、准确把握所在市场的变化情况,在该类市场占得先机,建立竞争优势。
参考文献:
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在社会主义市场经济体制中,我国中小企业得到了快速发展,中小企业在整个国民经济中占有重要地位。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略成本管理论文参考范文的内容,欢迎大家阅读参考!
试谈实现中小企业低成本战略途径
【摘要】 在社会主义市场经济体制中,我国中小企业得到了快速发展,中小企业在整个国民经济中占有重要地位。但是在2008开始的金融危机中,我国中小企业遭遇重创,很多企业走向衰落,甚至倒闭。为此文章探索了技术进步条件下企业发展的低成本战略方式,对于提高我国中小企业的核心竞争力具有重要意义。
【关键词】 中小企业 低成本 战略管理
与国外企业相比,我国中小企业多,其中以实力小、发展速度慢的企业居多。因此,中国企业应该进一步明确未来的发展方向, 尽快制定和实施在21世纪的发展战略,以加快企业的发展速度。基于我国目前中小企业的发展现状,中小企业要在被夹击的境况中获取利润, 必须讲究策略,降低自己的成本从而取得更大竞争优势。本文站在中小企业的角度,以低成本战略为切入点,分析了中小企业的竞争战略。
一、低成本战略的涵义
1、低成本战略的概念
低成本战略是企业努力发现和挖掘所有的资源优势, 特别强调生产规模和出售一种标准化的产品,在行业内保持整体成本领先地位,从而以行业最低价格为其产品定价的竞争策略。应当注意的是,低成本战略要求企业不是成本最低的几个企业之一,而是做到整个行业中的产品成本最低。这是贯穿于整个战略中的主题。坚持不懈地持续降低成本,是企业在竞争日趋激烈、利润率逐渐微薄的市场环境下追求的目标之一。
2、中小企业实行低成本战略的作用
在激烈的市场竞争中,拥有总成本领先地位可以使企业获得高于平均水平的利润。与对手竞争时它会对企业起保护作用。因为通过激烈的价格竞争,对方的利润会被侵蚀掉,而企业仍旧可以凭借较低成本获得利润。拥有低成本地位也可以保护企业免受来自购买方强有力的冲击,购买方只能凭借其实力使价格降至接近最有效生产者的价位。低成本地位也有更大的灵活性应对来自实力强大的供应商对增加投入成本的要求。那些促成低成本地位的因素也可以从规模经济和成本优势两方面形成实质性壁垒。对于新进入者和现存竞争者引入的替代产品, 低成本优势也会使企业处于一种有利的地位。
3、当前中小企业低成本战略的实施困境
低成本竞争的实质,就是剥离了商品附加值的“赤膊”竞争,把商品还原成了产品,挤压了原材料、环境和劳动力等成本。必然造成了我国中小企业在竞争中一退再退,导致中小企业在“技术上没有主自权,标准上没有制定权,价格上没有控制权,分配上没有话语权,附加值上没有收获权”,这是违背价值规律竞争策略。造成的原因,一方面是民营企业战略创新能力不重视,战略是企业为了达到一定的目标,在特定的环境下,对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法,并以此指导企业的日常运营决策。我国的中小企业战略规划情况十分不理想,只有17%的中小企业制定了战略规划,而500强企业则有93.5%制定了完整的战略规划,相比之下中小企业家非常缺乏战略管理思想。另一方面,不注意企业的创新文化建设,这在当今尤其要进行研究的课题。
二、基于中小企业的低成本发展战略的措施
1、树立战略目标
企业应根据行业的可持续发展的战略目标明确自己的发展方向,无论采用何种战略, 最终目标总是一致的,而实际操作中往往会有多种战术相互渗透,而不断地修订战略,持续地实现目标。企业的发展战略应以科学发展观指导可持续发展为基点,一方面要正确的确定自身使命和长期发展战略目标,保证自身的长期生存和发展。另一方面企业要保持长期的竞争优势,获得更多的利润,必须要考虑社会、经济的发展环境,在技术选择、产品开发、污染治理等方面,坚持实现社会经济、环境、生态的全面和谐发展。企业在制定发展目标、战略方针时应坚持这个原则,背离了这一原则,企业也就失去了存在和发展的基础。
2、实行战略联盟
战略联盟是指企业在与其它行业企业之间协作以外,同行业企业之间也应加强协作,以求得共同发展。适用范围:具有独特的核心能力,足以吸引其他伙伴的中小企业。对于中小企业来说,独立作战,往往孤掌难鸣。为了共同的利益,行业内“习性”相近的中小企业不妨联合起来,组成紧密型或松散型的利益共同体和战略同盟,收益共享、风险共担,又各自保持独立性和自主性。一则可以最大限度地避免同行之间的倾轧,有意识地相互避让,减少利益上的冲突;二则可以大大降低生产经营成本,调剂资金余缺,用活、用足各自潜在的能力,通过相互利用对方的市场以及知名度、美誉度,以保持和扩大市场占有率;三则可以在资金筹集、技术开发、市场销售等方面形成协同优势,凝聚成巨大的攻击力和防御力,取得“1+1>2”的经营绩效。
3、利用规模经济
规模经济是指在给定时点上,大量生产能获得成本优势。通过规模生产和分销,是工业大生产时代降低成本、实现低成本战略的重要措施。规模经济的重要性在于其战略上的意义,如果单位产品成本随着累计产量的增加而下降,那么企业相对于其竞争对手的成本则取决于它们之间的相对累计产量。如果一个企业可以避其竞争对手更快的扩大其产量,则其经验曲线将比它的竞争对手下降得更快,因此就可以拉大它们之间的成本差距。这时,企业所需要做的就是扩大市场份额,以更大的规模比竞争对手的成本降低得更多。与此同时,来自顾客的稳定的需求也支撑了企业市场占有率的稳步的增长,进一步巩固了企业的既有优势地位。
4、采用新技术
在产出相同的情况下,如果某种工艺技术少消耗某种输入要素而不多消耗其他生产要素,则该工艺技术就具有一定优越性;如果某种工艺技术虽多用了某些输入要素但同时却少消耗了另一些输入要素,则这种工艺技术的相对成本效益高低取决于各输入要素的相对价格。最典型的例子莫过于发达程度不同的市场中对同一产品的生产采取不同的生产要数组合方式,资本要素价格高的市场偏向于使用较多的劳动力要素;反之,劳动力要素价格较高的市场则使用更多的资本要素。这种理性的选择降低了各自市场的产品成本。要素价格的差异并不排斥先进设备的使用,前提是先进设备能够极大地提高产量且这些增加的产量能够为市场所容纳。新设备的运用固然减少了产品的变动成本,但其高额折旧却加大了固定成本总额。因此只有大批量的生产才能降低固定成本。与此同时,使用新设备要求的产品盈亏临界点高于旧设备,意味着产品必须占领极高的市场份额,从而带来更多的收益。
总之,我国中小企业类型和数量庞大, 错综复杂,各自的产品对象和企业发展的基础及条件千差万别,要从中找出中国中小企业典型的发展规律来难度很大。相信在不久的将来,随着低成本战略的深入发展,我国的中小企业将在社会发展中占有极其重要的地位。
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随着我国改革开放和产业结构转型的不断深入,中小企业的竞争日趋白热化。在新时期,要不断提升中小企业的竞争力,就应当从中小企业的战略成本管理入手。下文是百文网小编为大家搜集整理的关于中小企业战略成本管理方面的论文的内容,欢迎大家阅读参考!
浅析中小企业实施战略成本管理的必要性
摘 要 随着原材料、劳动力成本的增长以及产业结构转型的深入,我国中小企业之间的竞争愈�l猛烈。传统成本管理已不能满足现有的发展,而战略成本管理更符合企业发展的需要。本文分析了我国中小企业的发展特点以及在成本管理中面临的问题,指出了实施战略成本管理的必要性和策略。
关键词 中小企业 传统成本管理 战略成本管理
一、我国中小企业发展特点
改革开放近四十年来,我国的经济水平不断地增长。据统计,目前我国99%企业是中小企业。相比大企业,中小企业在人力、财力以及物力方面处于劣势,但其规模小,经营决策权集中等特点确保了其发展的空间和机会,许多中小企业也在经历了改革和转型后逐渐壮大起来。
二、中小企业成本管理面临的现状
(一)成本管理核算方法不全面
在传统成本管理中,成本管理的重点是控制生产成本,尽可能的在生产的各个环节降低成本消耗。仅依靠降低成本而形成竞争是不现实的。而且不同导向型企业侧重点不同,单纯以材料、人工和制造费用为分配对象,会引起成本分配的偏差。这样就无法提供正确的以及反映各个作业环节的信息,会导致领导者做出错误的战略决策。
(二)成本管理缺少全面性
产品的研发阶段也属于企业成本管理,但我国许多中小企业忽视了研发设计过程中成本管理的重要性。除此之外,研发设计过程中过多的关注表面成本而忽略了隐性成本,任何细节都有可能引起利润的变动。而且在研发新产品的时候没有对设备进行合理的研究,使得企业成本增加,产生不必要的浪费。
(三)成本管理目标过于局限
传统成本管理习惯通过提高产量降低单位产品的固定成本。在销售量不变的情况下产量越高,单位产品成本就越低,企业的利润就越高。企业通过积压产品,简化生产过程发生的转移,提高短期利润。导致此类情况的根本原因是企业成本管理缺乏市场观念。
(四)成本管理缺乏专业性人才
在成本管理的意识方面,中小企业的一些员工认为成本管理只是管理层和财务部门的工作范畴,与其工作没有关系,对于如何降低企业成本管理提不出建议。由于传统成本法的落后,企业财务人员也不能根据市场的变化调整成本核算方法,对于优秀的管理和财务人员缺乏奖励机制,使得人才的流出。
三、实施战略成本管理的必要性
(一)战略成本管理是我国中小企业发展的必然选择
随着全球性竞争的日趋激烈,可用资源的日益减少,使得生产所用的原材料价格增长,劳动力价格也增加。并且由于企业产品生产的多元化,企业管理的复杂性,传统成本管理已经不能适应现代企业的发展,只有实施战略成本管理才能更好的服务于企业。
(二)战略成本管理有利于更新我国中小企业成本管理的观念
降低成本是传统成本管理中成本管理的目标,其固然是一个方法,但不是唯一的途径。片面的认为降低成本是成本管理的目的会影响企业的整体发展。而战略成本管理并不一味地去降低成本,在尽可能节约的范围内提高利润,同时不影响产品其他价值的获得。
(三)战略成本管理可以改善我国中小企业的经营管理
战略成本管理的方法很多,企业可以根据自身的经营特点从价值链分析、成本动因分析和战略定位等角度将成本管理与相关环节结合,使得成本更好的进行分配,以便管理层做出正确的决策,提高企业经济效益。
(四)战略成本管理有利于我国中小企业完善战略管理体系
战略成本管理更注重企业的全局观,涉及产品生产的整个环节,这样不仅能使企业长期保持优势地位,而且可以根据内外部环境的变化及时调整企业经营状况,因此比传统成本管理更有优势。
四、加强战略成本管理的策略
(一)建立健全成本控制体系
战略成本管理是对企业全局观的规划,不能将企业成本管理等同于控制生产成本。不仅要降低生产过程中的成本,而且还要考虑设计成本、人力资源成本等方面的成本核算,对成本进行动因分析,特别是无形成本的分析,将各种成本和取得的经济效益结合,制定有效的成本控制方案。
(二)树立战略成本管理理念
我国多数中小企业实行的是垂直式组织管理,所以管理层要重视战略成本管理,只有其支持企业实施战略成本管理,企业才能有效的运行。同时普通员工要树立战略成本管理理念,充分参与到成本控制中来,在企业决策中才能更好的参与并提出意见。
(三)提高员工综合素质
企业竞争等于是人才的竞争,员工是企业最大的财富,一个全面型知识人才离不开企业的培养。我国中小企业存在员工只关心本领域的问题,所以企业要加强员工的综合培训力度,提高综合素质,而且与奖励机制相结合,避免人才的流失。
五、结语
在全球化竞争日益激烈的社会中,市场经济快速发展,传统成本管理面临着诸多问题,加强企业战略成本管理势在必行。因此,我国中小企业要加快转型,实施战略成本管理,以此来控制成本形成竞争优势。
参考文献:
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中小企业战略管理是指企业确定其使命,通过外部环境和内部因素分析设立企业战略目标,为保证目标的实现进行谋划,并充分利用企业内部资源和能力将这种谋划和决策变成现实,并在实施过程中进行控制的动态管理过程。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略管理现状论文的内容,欢迎大家阅读参考!
浅谈基于中小企业发展现状的战略管理
摘 要:我国中小企业在市场经济发展中不断发展壮大,数量占我国企业总数的90%以上,在国家经济发展中发挥着越来越重要的作用。随着全球经济一体化进程的加快,市场竞争日趋激烈,市场环境更加复杂多变。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展,战略管理至关重要。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向,因而决定了最重要的工作内容和竞争方式。本文从中小企业战略管理的理论基础、存在问题、解决措施等方面分析了我国中小企业战略的相关问题。
关键词:中小企业;战略分析;战略定位
一、中小企业战略管理的理论基础与意义:
中小企业战略管理是指企业确定其使命,通过外部环境和内部因素分析设立企业战略目标,为保证目标的实现进行谋划,并充分利用企业内部资源和能力将这种谋划和决策变成现实,并在实施过程中进行控制的动态管理过程。
企业的战略事关其生命力长度,只有战略定位准确,才能紧跟时代脚步,抓住机遇,促进的企业长足发展。从某种程度上说,现代企业已进入战略竞争的时代,企业战略定位已成为现代企业发展的关键问题。企业间的竞争在很大程度上是企业战略的竞争。因此,如何在激烈的市场竞争中制定和执行正确的企业战略,已经成为影响企业能否基业长青的关键。
二、中小企业战略管理发展现状与存在的问题
我国中小企业在市场经济发展中不断发展壮大,数量占我国企业总数的99%以上,在国家经济发展中发挥着越来越重要的作用。在广大中小企业面临的一系列的问题中,包括在发展中遇到的各种战略困境,很多失败案例表明我国中小企业的战略管理实践严重缺位,战略发展中主要存在以下几个问题:
1.战略制定和执行方面的技能匮乏
尽管越来越多的企业认识到战略的重要性,但相当一部分中小企业仍缺乏战略眼光、战略思想,对战略的价值认识不足 。因而企业对制定什么样的战略、如何制定战略以及如何有效地执行战略等问题缺乏认识。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定执行方面的技能有很大关系。
2.企业战略未能适应本国的的政治及经济环境
有相当一部分中小企业领导人认为,国家的政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的较多的关注如何解决企业的发展和员工的福利问题,忽略战略思考,导致企业发展规划和政策指导方向不一致, 不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。
3.战略规划与实际相脱节,流于形式
很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力, 虽然制定了战略,但把战略制定简单理解为模式化、程序化的常规工作。另一些没有考虑到企业所拥有的资源能力,没有经过认真调研和规划,在业务选择上盲目多元化,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。
4企业战略实施不力
一些中小企业制定了宏伟的发展战略,但缺乏系统的保障机制,而且在战略实施方面不坚决;一些企业虽较好的实施了战略,但缺乏过程控制,企业战略不能根据外部环境和企业自身条件的变化进行适当调整;还有一些企业的发展战略因主观原因频繁变动,经营者在制定战略时很坚定,但经不住市场上不断涌现"经济增长点"的诱惑,不能一如既往地执行既定的战略,使企业经营风险增大,危机企业的生存和发展
三、正确开展战略管理,促进中小企业长远发展
1.转变企业经营者战略管理理念,提高决策者的战略管理能力
战略管理是企业管理的核心,是企业和全体员工的行动纲领。未来企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼,中小企业经营者必须能够做好战略上的抉择,塑造出企业的核心竞争力,善于分析和把握企业的战略环境。这就需要中小企业经营者树立战略管理意识,加强理论学习和培训。通过学习,不断提高自身素养和战略管理技能,一方面,杜绝急功近利心态和个人功利主义思想;另一方面,通过权力下放,将自己从繁冗的日常活动中解脱出来,把精力主要放在企业发展方向等战略管理问题上。
2.有针对性地进行战略分析,保证战略有效的执行
企业应有针对性地掌握外部环境和自身条件,着重了解企业所处的环境和相对竞争地位,评价影响企业目前和今后发展的关键因素,进而确定企业的使命和目标,因此,不能把战略分析当作一项短期任务,必须具有很强的针对性。同时应把全体员工的思想统一到企业战略部署上来,构成了战略的执行层。执行层是发展战略的具体实施单位,按照与企业战略相符的行为规范进行操作,全面提升中小企业资源分配和资源整合的能力。
3.力求准确的战略定位,选择与企业核心竞争力相符的竞争战略组合
企业核心竞争力是蕴涵于企业内质中的,支撑企业过去、现在和未来的竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。中小企业在战略管理中应研究自己的特色选择适合企业发展的竞争战略,建立自己的核心竞争力。企业可以选择的基本竞争战略有成本领先、标新立异和目标集中战略,以及品牌、一体化、多元化、战略联盟等经营战略。
产品的生命周期特点决定了中小企业一般不易搞多角化经营,中小企业应充分利用比较优势,善于发现行业战略的空白点,在不同的大企业的战略定位之外另辟路径,穿插迂回,力求长远发展。
4、调整企业组织结构,加强人力资源管理
战略决定结构,结构追随战略。企业战略决定着企业组织结构模式的设计与选择。因此,企业进行战略管理,必须考虑组织结构与战略的协调和配合问题。另外,现代企业的竞争是人才的竞争,当前我国中小企业人才管理观念落后,缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制,激励机制不健全,人才流失严重。因此,坚持以人为本,树立正确的人才观,建立科学的人才选拔机制、平等的竞争机制、科学的分配机制、完善的激励机制,把企业的发展与员工的发展统一起来,才能使企业的优秀人才留下来,进而各尽其责,进一步提高企业核心竞争力。
5、建立居安思危的企业文化
在现代商场中没有永远一帆风顺的企业,任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上讲,危机是企业生存和发展中的一种普遍现象,战略实施过程必然伴随着危机的发生。中小企业建立居安思危的企业文化,培养企业全体员工的忧患意识,把危机管理工作做到危机实际到来之前,并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。
中小企业群体作为国民经济的新生力量群体,科学的运用企业管理战略,才能在激烈的市场竞争中抢得先机,立于常青之地。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业战略规划,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。
面对日益激烈的市场竞争和日益复杂的市场环境变化,只有以科学发展观指导战略观、指导战略管理模式,才能实现企业战略目标;只有以人为本,恰当规划、协调发展,中小企业的发展战略才能在越来越激烈的竞争中生存,实现企业的健康长远发展。
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企业战略管理是现代企业管理中一种较为科学合理的经营管理方式,关乎企业的长远健康运行。中小型企业近年来凭借其自身的优势,实现了飞跃式的发展为我国经济发展做出了重要贡献。.下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略管理存在的问题论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试谈中小企业战略管理问题与应对策略
摘 要:近年来,随着我国经济迅速发展中小企业所占比重逐步上升,成为国民经济的重要组成部分,有了推动了我国经济的发展。然而由于中小型企业在我国刚刚起步,很多企业主缺乏国外的科学管理经验使企业自身的发展收到一定程度的限制,不利于我们经济的可持续增长。为此,本文从研究中小企业战略管理的概念入手,并对其发展的现状进行考察分析,从中找出目前中小企业战略管理存在的问题,进一步为推动我国中小企业的发展提出可行性建议。
关键词:中小企业;战略管理;存在问题;应对策略
企业战略管理是现代企业管理中一种较为科学合理的经营管理方式,关乎企业的长远健康运行。中小型企业近年来凭借其自身的优势,实现了飞跃式的发展为我国经济发展做出了重要贡献。但是由于中小企业自身及市场环境的原因,其发展虽快但是生命周期极其短暂,越来越多的专家学者开始谈对该方面进行探索。无论是从世界上还是从国内市场来看,我国中小企业缺乏竞争力和生命周期短的特点都是非常明显的。本文从企业战略管理的角度出发,对其内涵和特点、存在的问题进行了深入探讨,并提出了针对性策略,指出中小企业要想在国内外市场中取得主动权就必须进行战略管理改革。
1 中小企业战略管理的定义及特点
我中小企业战略管理的定义是在确立企业使命的基础上,对企业的资源和战略目标进行合理分析,进一步做出企业战略计划并在实践中不断改进的动态过程。中小企业战略管理通常有以下几个特点:企业战略缺乏坑风险的能力。中小企业的战略通常比较零散,没有一个整体的长远规划。当出现自然风险或者商业风险的时候,中小企业经营者要么无法应对,要么应对准备时间过长导致损失扩大,总之缺乏一个详细的规划;企业战略依靠企业主主观臆断。大部分中小企业的经营战略是企业主根据自己对市场的感知和经验来制定的。由于实际中中小企业主的个人素质千差万别,具有国际开阔视野的企业主很少,往往会使企业管理存在种种问题;战略模式僵化。部分中小企业主虽然已经意识到了战略管理的重要性,也引进了先进的战略管理模式,但是由于缺乏经验和管理视野通常会使得管理僵化。不但不会提高中小企业经营的效率,反而使其灵活化的优点也不能充分发挥;企业战略制定流程不科学。很多小型企业的战略制定流于形式只关注自己的利益,没有充分考虑消费者、员工等方面的利益,其制定在大多数情况下仅凭管理者的经验。
2 中小企业战略管理中存在的问题
近年来,中小企业发展迅速部分企业取得了辉煌的业绩,部分企业也因自身存在一些问题无法适应市场的变化而破产。笔者对近年来中小企业的发展现状进行了深入分析,总结了中小企业发展存在的以下几个主要问题。
(一)管理基础条件不完善
很多中小企业在看似发展如火如荼,但是在实际管理中却存在着众多潜在风险,其中一个主要的原因就是最基本的事情没有做好。人治化的管理。多数中小企业是由企业主一手建立或者几个合伙人一起成立,企业中的创始人的则往往成为企业管理的权威。因此,出现了很多企业的家族式管理方式,体现了浓重的人治色彩;缺乏资金管理经验。主要体现在两个方面,一方面是民间中小企业因缺乏相应的信用和渠道,融资往往成为困难。因此,企业主不得不冒风险从高利贷手里借款来维持企业的生存与发展。但是实际上由于企业主缺乏相应的财务管理经验,使得筹集的资金使用效率非常低下,并没有从实际上促进企业的发展;人才培养机制不完善。中小型企业往往没有健全的人才培养机制,员工的流失率非常高不能为企业的稳定发展提供优秀的人才资源。此外架构不完善,导致其企业运作效率低下也是企业战略管理中不可忽视的问题。
(二)管理思维僵化
改革开放初期的中小企业家凭着良好的机遇和胆识开始进行创业,大部分获得成功的企业家在取得较高回报之后,内心开始膨胀。开始盲目追求生产经营规模的扩大,而在这些企业主中大多数由于缺乏企业战略管理经验,仅凭着自己曾经的“创业黄金法则”继续在市场上闯荡,而对于企业的长期发展战略并没有一个整体的规划。主要表现为:中小企业家受传统文化的限制。很多企业主在企业取得相对成功后,为了进一步截取更多的利益会采用投机倒把的方式,不重要企业长远的发展。另一部分则受到“自给自足,小富即安”传统文化的影响,不再继续扩大企业规模,也不会进行长期的企业战略规划。此外,中小企业家整体素质低下。据调查,百分之九十的的中小企业家学历在高中以下,高学历的企业主仅占百分之五左右。很多企业主由于缺乏系统的企业战略管理培训,往往会在市场中做出错误的觉得导致经营失败。
(三)管理机制与企业文化落后
很对中小企业光鲜亮丽的背后是对管理机制的漠视。一,企业战略制定流于形式。多数中小企业主为了谋取相关利益,聘请专家根据企业大体情况制定了宏大的企业远景与战略。类似于不正当目的的企业战略管理,不仅不会起到实际作用而且会使企业面临更大的风险。二,缺乏企业战略制定相关机制。在大部分中小型企业中,公司的重大决策基本都是由企业主做出的,整个企业的运营就没有建立完善的管理机制。三,企业文化起不到实际作用。主要表现在两个方面。一方面是某些企业的文化并没有结合企业实际,也没有得到内部的一致认可,很难发挥作用。另一方面,企业的企业文化落后,不但不能适应市场的变化,也不能支撑其战略的实施。
3 中小企业战略管理对策
战略管理的重要性不言而喻,除了中小企业引进战略管理的方法,还要对其进行不断完善和改进才能真正发挥其作用,针对以上问题提出以下策略。
(一)加强管理基础建设
完善企业战略管理机制的建设。主要体现在一下三个方面:首先,建设完善生产体系,实现生产的标准化、专业化、信息化。对于基础设施和基础生产环节的把控要落到实处,改变以前只抓大框不注重细节的缺点;建设合理完善的人才管理机制。其次,摒弃传统的人治管理方式,建立人力资源绩效评估和培训体系,为员工提供相应的激励和晋升机制,解决员工流失率高和执行力不足的问题。最后,企业应该提高其财务管理的能力。对外,加强与政府部门的联系,拓宽融资渠道。对内,完善财务管理制度,提高对资金的使用效率。
(二)提高企业家自身内功
提高企业家自身的能力,分为两个方面。一方面,引导企业家参加相关培训,增强自身的品德建设。关键在于促进企业家思维的转变,转变以往的小富即安的思想。企业家在获取利润的同时,也应该意识到自己的社会责任。一个思想品德良好眼光长远的企业家不仅会得到社会的认可,也能给员工做好榜样,促进企业的发展。另一方面,企业家要加强自身文化水平建设,树立终身学习的理念。比如参加MBA、企业培训等。
(三)完善管理机制及企业文化
培养企业家的战略思维能力。一个中小企业家只要具备了战略思维能力,才能制定更好的经营战略,引导企业实现长远发展。具体来说可以参加关于企业战略管理的相关培训,武装自己的头脑。也可以在企业内部建立智囊团或者外聘具体战略思维的专家。更重要的是要将所学习的战略思维运用到实际运营中,并在这个过程中进行不断完善。建设完善的管理机制。一方面,企业家本身要提高对管理制度建设的重视程度,并在实际运行中充分吸收员工的建议对其不断进行完善。加强企业文化建设。其一,要培训符合本企业的有特色的企业文化,真正能起到凝聚力作用的企业文化。其二,提高企业文化创新能力。市场是不断变化的,企业文化不能一成不变,应该随着环境的变化而做出适当调整。最后,企业文化要落实到具体的生产经营之后,并在此基础上不断创新优化。
4 总结
总之,随着目前全球经济形式的变化,中小企业的弊端开始逐渐暴露。目前,中小企业只有引起对企业战略管理的重视并在实际中对其进行应用和完善,才能实现企业的长足发展,才能继续为国家经济的可持续发展继续做贡献。
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企业战略管理是企业着眼长远计划,为生存和发展而做出的具有全局性的方案或谋划,是一系列战略性决策的结果和制订长期计划的依据,体现企业的经营思想,是保证企业走向兴盛的生命力。下文是百文网小编为大家搜集整理的我国中小企业战略管理中存在的问题及解决对策论文的内容,欢迎大家阅读参考!
论我国企业战略管理存在的问题及对策
摘 要 企业战略管理是企业着眼长远计划,为生存和发展而做出的具有全局性的方案或谋划,是一系列战略性决策的结果和制订长期计划的依据,体现企业的经营思想,是保证企业走向兴盛的生命力。随着市场竞争的日趋激烈,企业战略管理的不断加强将提高我国企业的竞争能力。本文首先阐述了企业战略管理的内涵,然后在分析目前我国企业战略管理中存在的问题的基础上,提出了解决问题的相关对策。
关键词 企业战略管理 问题 对策
一、企业战略管理的内涵
在管理学中,企业战略管理是指各企业在宏观层次上通过分析、预测、规划以及控制等手段,充分利用本企业的人、财、物等资源基础上,以达到提高企业经济效益的一种科学管理体系。当今世界已进入新经济时代,企业战略管理也变化为一种全新的竞争战略理念,呈现出了新的时代特点,即企业的战略环境处于全球化与知识化,经营环境变化为外部的国际化和内部的知识化;而且,新经济时代战略格局也呈现出竞争与合作的特征,它强调竞争中存在彼此和合作的可能性。因此,企业战略管理不再是简单地消除或者回避竞争,而是要在共赢的基础上共同谋求企业的可持续发展。在日趋激烈的市场竞争环境下,经济全球化进程加速发展的背景下,加强企业的战略管理对于提高我国企业的竞争能力有着非常重大的意义。
二、我国企业战略管理中存在的问题
1.企业战略管理呆板、缺乏创新
我国已经加入了WTO,国内外的企业同处于整个国际市场,实施国际化战略管理是我国企业的当务之急,但是相当数量的企业还没有意识到这一点,因此,在现代商场上屡屡受到挫折。然而,即使一些企业意识到了战略管理对企业的重要性,但实施起来非常的机械,难以做到随机应变。同时,企业战略管理是一种以思想创新为特征的管理,它要求企业负责人必须具备创新能力,但是现在我国相当多的企业没有创新的意识 ,也没有具备创新的能力和水平。
2.企业战略管理重局部性而轻整体性,系统整合性差
企业战略管理最明显的特征是全局性,它所管理的和追求的是企业的总体活动和总体效果。局部活动虽然也是这种管理的一部分,但是它只是作为总体活动的有机组成部分。我国当前很多企业的战略管理普遍存在着企业战略协调性和整合性差的问题,突出表现在门户之见严重、协调难度大,以至企业高层管理者不得不花费大量精力来协调各方的关系,造成战略管理的不和谐乃至失调,严重影响了企业的管理效果。
3.企业战略管理缺少特色
企业战略是企业为谋求和维持竞争优势以求得长期发展和生存,在对内部优势与劣势和外部机会与威胁分析的基础上,对企业的发展目标、达成目标的途径和手段进行的总体规划。不同行业的企业、同一企业的不同发展时期因其环境的差异,企业战略也会不同。因此,如果一个企业在战略管理中只会照搬,而不结合自身的实际情况,那只会把企业带入困境。目前我国相当数量的企业并没有依据自身的内部条件和外部环境来制定适合自身发展的战略,而只是简单地照抄仿效照。
4.企业领导者素质较低
一是企业领导者过分依赖过去的经验,前瞻性和创新性不强。尤其在战略制定上过度依赖成功经验,无法对竞争环境进行全面客观的分析,难以从可持续发展和现代企业管理的角度来研究企业的发展和长期生存问题。二是领导者的战略管理理念淡薄,把过多的精力放在日常经营管理上,不了解战略的基本概念和基本研究方法,忽视了对公司长远发展和深层次问题的研究。三是领导者对战略规划缺乏系统思考以及措施保证,以至实施效果参差不齐。
三、完善我国企业战略管理的对策
1.建立一套高效、准确、灵敏的信息情报系统
企业战略的成功很大程度上取决于信息,比如市场开拓、科技开发和商品供求等方面的及时性和准确性。每个具有发展战略眼光的现代企业经营者都应当“站在行业的高度做企业”,企业应当拓展从事的行业资讯空间,领略软件资源带来的无穷魅力,建立属于自己的行业信息平台,汇聚信息、积聚资源、搭建合作平台,充分利用现代信息技术为企业创造超前的、崭新的利润空间。这些工作可以有效消除企业战略管理呆板的现状。
2.建立恰当的企业组织结构
在设计企业组织结构时,应当围绕企业战略目标实现的方式来确定各个层级的管理跨距,以加强企业的系统整合性。另外,适当的管理跨距并没有特定的法则,一般是3到15人,可以根据管理层级的不同、人员素质、职务内容及企业文化等因素来界定。在设计组织结构过程中,还要充分的考虑企业各部门顺利完成目标的可能性,以及在此基础上的合作协调性、权责明确性、各自分工的平衡性、企业成长的效率性和稳定性、企业指挥的统一性和企业的持续成长性等。通过重新设计企业的战略管理组织结构,确定各部门的管理职责,改变权责不对等和指挥混乱的现状,以提高企业管理效率。
3.强化企业管理制度特色建设,消除片面认识
依据企业的自身特点,建立规范化、标准化的管理制度。企业战略管理制度是一个综合性战略管理体系,涉及到战略制定的方式方法,战略的层次, 战略管理组织,以及战略形成的过程和程序步骤等。企业战略管理制度是否合理将直接影响公司的经营目标。
4.加强企业领导者素质的培训力度
针对企业领导者素质偏低的问题,各个部门、各个地方应根据自身的具体情况,采取不同的方式来对企业的领导者进行定期或不定期的培训。企业可以聘请高等学校的专家教授、成功的中外企业家来对企业领导者培训有关战略管理的基本常识和典型案例。通过培训,企业领导者应尽可能多的了解战略管理,至少懂得战略管理是企业思想创新的产物,它将随着环境、人员和时间的变化而变化。同时,教育部门也应当在高等学校开设企业战略管理的有关课程,培养我国未来的企业家,这将对我国广大企业未来的发展起到不可估量的作用。
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【摘要】随着中国改革开放30多年的发展,IT行业也伴随着市场经济的发展而不断摸索着前。每隔几年,总会出现一些公司会成为某一细分领域的独角兽,这些软件公司都是这一时期的行业佼佼者。从最初的金蝶、用友,到后来的网易、搜狐,再到360、腾讯、……在当下互联网应用蓬勃发展的时代,尤其是移动互联网大行其道之日,很多大型传统软件公司也希望能够找了一条有效的战略转型之路,通过电子商务、社交平台等新兴的互联网技术,找到在互联网时代的生存之道。
【关键词】整合营销;渠道建设;合作伙伴管理系统;区域包销
一、绪论
(一)研究背景
自工业革命以来,信息化逐渐成为人类社会进入后工业时代的第一推动力,在移动互联网高度发展的今天,各种移动应用大量涌现,而移动互联网时代,科技企业更加注重规模化、个性化。在这一背景下,传统IT企业面临巨大的挑战。A公司作为国内大型电子商务企业,其业务涵盖B2B领域、B2C领域、互联网金融、企业社交与协同平台、企业云计算平台等。目前,A公司的营收业务占比中,B2C业务占比最大,截止2016年,其各项业务占比如下:A公司在发展过程中,一直以服务中小企业、为中小企业提供电子商务基础设施为宗旨,并提出“让天下没有难做的生意”这一口号,从网站建设、交易保护、物流配送、金融租赁、财务管理、客户管理等方面为中小企业提供一揽子电子商务综合解决方案。而包含在整体解决方案中的产品则通过区域总分销、省级经销商、省级服务商进行层层拓展,这些商业合作伙伴经过A公司的培训,帮助那些不懂电子商务的传统企业建立网上销售渠道,不仅为A公司的业务拓展提供了人力资源的支持,也使这些合作伙伴在辅导中小企业成为电商的过程从中获得了经济利益,而中小企业成为电商后,扩大其销售网络与销售规模,利用A公司的平台也获得了更大的经济利益,A公司则创造了多赢的市场局面,从而奠定了其在中国乃至全球电子商务领域的霸主地位。
(二)研究目的和意义
本文以国内电子商务巨头A公司为例,以市场营销为切入点,阐述了互联网企业的营销渠道建设思路与方法,并结合整合营销理论,对互联网企业既要满足规模效益,又要满足个性化需求这一管理问题进行深入研究。通过这一研究,意在为传统IT企业在互联网业务转型中拓展思路,为构建互联网业务的渠道体系提供一些合理的解决方案。
二、互联网业务拓展的问题
(一)A公司业务发展遇到的问题
A公司成立于1999年,总部位于浙江省杭州市。在业务发展初期,由于受到美国互联网发展历程的影响,A公司曾经一度把主要精力聚集于网站系统的建设,而忽略了市场的拓展。那时,中国的国情与美国有很大的不同,美国国民对互联网的应用能力远远超过中国,很多中国家庭连如何让计算机连接上互联网都不知道,更不要说通过互联网进行商品交易。所以,电子商务网站上线后,用户增长的速度非常缓慢,显然,在中国市场通过网络营销+800电话客户的方式无法迅速打开局面。A公司的'目标客户群体是广大的中小企业,而企业的采购决策是比较复杂的,所以,虽然是互联网业务,但是,也要通过传统的多级经销商体系进行业务拓展。2011年,A公司对网店的经营规则进行调整,并且升级了新的后台管理系统,大改版包括网店商务直通车、经销商客户关系管理系统等。由于新的政策和系统的大升级改版,使得很多用户无法适应,代理的业务也无法正常开展,结果,网商罢市了,经销商也愤怒了。2011年10月,A公司创始人兼CEO在杭州召开新闻发布会,公开向广大中小企业用户和经销商致歉。从以上事件可以看出,渠道政策的制定和系统的版本升级需要经过深思熟虑,改版前要做好用户调研工作,听取各方意见和建议,这样才能提出稳妥的改进方案。
(二)互联网业务拓展中的问题分析
许多科技公司(包括现有互联网企业)认为,互联网的营销方式主要依赖于网络营销+广告,如SEO搜索、微信营销、微博营销、户外媒体等,而忽视传统营销渠道的建设。产生这种思维逻辑的原因在于,科技公司普遍认为,互联网业务的服务人群是消费者,所以,营销方式自然采用类似消费品的营销手段。但是仔细分析一下,中国目前除了腾讯公司以外,其他互联网公司的直接收入来源均为企业客户,电子商务亦如此。因此,企业客户的拓展就必须依靠经销商、经销商的力量,实现多级代理的渠道体系。从另一个层面分析,互联网业务销售的是服务,和传统硬件商品不同,因此,互联网业务不仅追求规模化,也追求个性化。如果不能在规模化和个性化之间找到一个平衡点,很可能导致两极分化,最后转化为进退两难的尴尬局面。
三、基于整合营销的渠道建设解决之道
(一)公司的渠道体系现状
A公司的渠道体系分为区域包销和分级经销两种模式,分别适用于不同的业务线。比如金融类业务,如金融租赁、第三方支付等业务,均采用区域包销的政策,因为这类业务比较简单,产品销售给用户后,无需太多后期的跟踪服务,而对经销商的要求是尽量覆盖,以量取胜,所以,适合在每一个区域按行业进行划分,每个划分好的区域只设置一个经销商即可,比如湖南省商业零售行业、江苏省金融行业等。而另一些业务,则采用分级经销的模式,如电商、云计算、企业社交及协同平台等业务。这类业务的特点是需要精细化服务,对经销商的资质要求较高,经销商不仅要定期参加A公司的业务与技术培训,还要不断给用户进行产品培训以及处理各种技术问题。
因此,每个大区设有区域服务中心,相当于区域总代理,每个省份再设置多个省级代理,比如,华东区有2个区域服务中心,一个在上海,一个在南京,然后,江苏省有4家省级代理,分别负责南京及镇江、苏锡常地区、苏中地区、苏北地区。这样,一般是由省级代理开拓新用户,同时,A公司的800客服中心也会把通过电话咨询的用户分配到不同的省级经销商,这个过程称为“总部派单”,如果业务达成,则由省级经销商与用户签订服务合同,并通过合作伙伴管理系统提交工单,通过与用户协商,在工单中选定一家区域服务中心,完成相应服务的开通。这样,对于普通的日常使用问题,用户可以咨询省级经销商,对于复杂的技术问题或技术故障,由区域服务中心负责指导解决。
(二)互联网企业营销渠道建设思路
从A公司的渠道体系现状不难看出,互联网企业更加需要在营销渠道建设方面加强投入,建立起覆盖面广、服务专业的营销渠道网络。A公司不仅注重营销渠道的建设,而且还开发了一套专业的经销商管理系统。经销商通过该系统,不仅可以进行客户关系管理、申请促销返点、合同管理、工单管理,还可以收看在线培训课程、在线视频直播,听取其他优秀经销商的经验分享,以及下载A公司为经销商提供的官方产品资料和技术资料。
互联网产品有其自身的特点,对于服务类产品,可以通过线上、线下整合营销方案提升经销商的市场拓展能力,如网络广告营销支持、经销商市场费用支持等。对于一些资质优秀的经销商,可以让其身兼多职,比如既可代理金融类业务,又可代理云计算业务。A公司对于不同业绩的经销商还设置了多个经销商称号,如金牌经销商、银牌经销商、铜牌经销商,一旦业绩达到相应的经销商称号,可以享受更多的权利和利益,如总部优先派单、额外的年度返点计划等,通过这种渠道激励计划可以有效的刺激经销商做更多的业务拓展,覆盖更大的用户群体。
四、结论与思考
作为国内互联网公司巨头A公司,在发展电子商务和其他核心的过程中,逐渐意识到经销商的重要性,并一直把营销渠道建设作为市场拓展计划的重点,很多非互联网科技企业在传统业务发展遇到瓶颈时,企图在互联网领域找到新的增长点,但是从A公司成功的经验可以看出,无论是线上业务还是线下业务,都绕不开渠道建设问题。互联网作为平台产品,销售的是服务能力,所以,在渠道建设的方式方法上又有别于传统的经销商体系,因此,需要结合网络营销、分级经销、区域包销等多种方式,通过整合营销方式来推进渠道拓展。作为互联网产品的经销商,比起传统渠道,更加依赖合作伙伴支撑系统,为各级经销商合作伙伴提供一套便捷、高效的后台管理系统是提升经销商客户拓展能力的关键因素之一,而这套系统的功能设计和配套的经销商渠道政策制定需要听取经销商和最终用户的意见与建议,既不是系统工程师认可,也不是公司高管认可,这样才能有效的驱动经销商,使整个互联网业务推进有序进行。
我国创业板是在全球金融危机的背景下,为解决中小企业融资难题而推出的,对中小企业融资具有积极作用。下面是由百文网小编分享的中小企业融资方式有哪些,希望对你有用。
1.内源融资状况
为了适应市场风云的变幻莫测,中小企业必须具有经营灵活、变化快捷的特点,因而在时间上和数量上对资金的需求具有不确定性,这就要求企业自身提高积累能力,以对市场变化能做出迅速的反应。同时,创办中小企业也必须有一定量的资本,这是一个经济学常识。如果连一点本钱都没有,或者仅有极少量的创业资本而把大量的资金需求量寄托于银行贷款或其他融资方式,那么企业的生命力也是难以持久的。中国现有的组织结构简单;经营规模较小、经营对象单一的中小企业融资大都依靠自己积累,依靠自身力量发展;但规模较大的中型企业的内源融资状况则不尽如人意,主要表现为分配过程中留利不足、计提折旧费率偏低等问题。
据世界银行国际金融公司中国项目开发中心,以随机抽样调查方法对成都、绵阳、乐山三地601家中小企业流动资金来源结构的调查显示,企业内部自身积累78.1%、向银行贷款9.65%、民间借贷5.07%、商业信用3.25%、其他非正规融资3.93%。这组数据说明中小企业的资金来源主要是靠内源融资。
2.外源融资状况
第一,直接融资(股权融资、债券融资)。股权融资。中国资本市场发展较晚,股权融资和债券融资尚不可能成为中小企业融资的主渠道。众所周知,证券市场自建立至今,已经被赋予了为国有大型企业服务的一项特定功能,尤其是前几年国有大型企业处于困境的情况下,为使国有企业通过改制重新焕发活力;股票市场以国有企业改革为宗旨,重点扶持了一大批国有大中型企业上市融资。在政策如此严重倾斜的情况下,股票市场基本上未向中小企业开放。《公司法》还规定,股票上市公司股本总额不得少于5000万元,公可生产经营必须符合国家产业政策,从严控制一般加工业和商品流通企业;中小企业由于受各种因素的制约;经营规模偏小,且大多为一般生产加工企业和流通服务性企业;与公司法规定的上市条件相差甚远,自然被股票市场拒之门外。统计表明,沪深上市公司共有近1500多家,民营企业大约占不到15%,且部分还不是通过正常途径上市,而是以高昂的代价购买一家上市公司的部分或全部股权而曲线上市的债券融资。
小企业会计准则每年都会有一些调整与变化。下面是百文网小编为你分享小企业会计准则主要变化内容,希望对你有所帮助!
小企业会计准则主要变化内容
1、取消了减值准备类的会计科目,包括短期投资减值准备、坏账准备。实际发生的时候,计入营业外支出。冲减相关的科目。如果确认的减值准备又收回了,确认为营业外收入。
例一:因债务人破产,甲公司把一笔2万元的应收账款全额确认为坏账损失。会计分录如下:
借:营业外支出 20000
贷:应收账款 20000
例二:因供应商破产,甲公司把一笔2万元的预付账款全额确认为坏账损失。会计分录如下:
借:营业外支出 20000
贷:预付账款 20000
例三:确认的应收账款又收回
借:银行存款
贷:营业外收入
2、扩展了会计核算范围,增加了一些会计科目,包括消耗性生物资产、生产性生物资产、生产性生物资产累计折旧、累计摊销、研发支出、工程施工、机械作业等。
◆消耗性生物资产:是针对农、林、牧、渔业而言的,主要包括自行栽培、营造、繁殖或养殖的生长中的大田作物、蔬菜、用材林以及待售的牲畜等。
◆生产性生物资产:是指农、林、牧、渔业为生产农产品、提供劳务或出租等目的而持有的生物资产。包括:经济林、薪炭林、产畜和牲畜等。
与消耗性生物资产相比,生产性生物资产的最大不同在于:生产性生物资产具有能够在生产经营中反复、长期使用,从而不断产出农产品的特征。具有固定资产的性质。
生产性生物资产,应该合理确定使用年限和净残值,按照平均年限法计提折旧,投入使用的下月起开始计提折旧,停止使用的下月起停止计提折旧。
例四:2012年1月份,购入一生产性生物资产,价值1万元,每月折旧200元。则2013年2月份的会计分录为:
借:生产成本、管理费用等 200
贷:生产性生物资产累计折旧 200
◆累计摊销:“无形资产”科目的分摊科目。无形资产应当在其使用寿命内采用年限平均法进行摊销,根据收益对象不同,计入相关成本科目或者费用科目(原来是全部计入管理费用)。不能可靠估计无形资产使用寿命的,摊销期不得低于10年。
例五:甲公司计提无形资产摊销额1万元,全部计入管理费用
借:管理费用 10000
贷:累计摊销 10000
◆研发支出:核算企业进行研究与开发无形资产过程中发生的各项支出。本科目应当按照研究开发项目,分别“费用化支出”与“资本化支出”进行明细核算。
◆工程施工:主要是建筑施工企业在项目过程中发生的成本,包括人工费、材料费、施工机械使用费、其他直接费。相当与工业企业的“生产成本”。
◆机械作业:本科目核算企业(建造承包商)及其内部独立核算的施工单位、机械站和运输队使用自有施工机械和运输设备进行机械作业(包括机械化施工和运输作业等)所发生的各项费用。本科目可按施工机械或运输设备的种类等进行明细核算。期(月)末,企业及其内部独立核算的施工单位、机械站和运输队为本单位承包的工程进行机械化施工和运输作业的成本,应转入承包工程的成本,借记“工程施工”科目,贷记本科目。对外单位、专项工程等提供机械作业(包括运输设备)的成本,借记“劳务成本”科目,贷记本科目。
3、减少了一些会计科目:待摊费用、预提费用、法定公益金
◆待摊费用:准则规定,收益期在1年之内的待摊费用,如果金额不大,可以在发生时,直接计入当期损益,如果金额较大,可以与发生的时候,通过“预付账款”科目核算;也可以继续保留这个科目,但在编制资产负债表的时候,需要把其余额转入“预付账款”中;
◆预提费用:准则规定,如果金额不大,可以在支付时,直接计入当期损益,如果金额较大,可以分期通过“其他应付款”科目进行计提。也可以继续保留这个科目,但在编制资产负债表的时候,需要把其余额转入“其他应付款”中;
◆法定公益金:年末,取消了从净利润中提取法定公益金。所以,盈余公积下也没有了“盈余公积---法定公益金”科目(之前提取这个科目是为了职工福利)。
4、某些科目核算范围扩大了,主要指营业外收入、周转材料、营业税金及附加科目。
◆营业外收入:除了原来核算的范围外,还包括:捐赠收益、政府补助、盘盈收益、汇兑收益、确实无法偿付的应付款项(原来计入资本公积)、出租包装物和商品的租金收入、违约金收益等。
◆周转材料:除了通常所说的“低值易耗品”外,还包括包装物、建筑业的钢模板、木模板、脚手架等。可以设置在库、在用、在摊明细科目,使核算更加清晰。
对于周转材料,采用一次转销法进行会计处理,在领用时按其成本计入生产成本或者当期损益;金额较大的周转材料,准则规定可以根据总的可使用的次数和当期的周转次数计算应计入当期的生产成本或者损益科目中。
例六:购买一批低值易耗品,价值为500元,采购入库,现金付款
借:周转材料---在库 500
贷:库存现金 500
例七:该批周转材料价值不大,与领用时把其成本直接计入生产成本
借:生产成本 500
贷:周转材料-在摊 500
例八:购买一批包装物,价值2000元,预计可以周转10次,本期周转了2次。
购买时:借:库存商品---在库 2000
贷:银行存款 2000
领用时:借:周转材料---在用 2000
贷:周转材料---在库 2000
摊销时:借:生产成本(费用类科目) 400
贷:周转材料----在摊 400
◆营业税金及附加:除了包括以前的营业税、消费税、城市维护建设税、资源税、土地增值税和教育费附加等,还包括城镇土地增值税、房产税、车船税、印花税、矿产资源补偿费和排污费。
5、核算更加明细化。表现在:
◆汇兑损益:汇兑损失计入财务费用,汇兑收益计入营业外收入;
◆固定资产的改建支出:固定资产改建支出,未提足折旧的固定资产改建支出计入固定资产成本,增加原值,已提足折旧的固定资产改建支出计入长期待摊费用,在该固定资产预计商可使用期限内平均摊销(从下月开始摊销,年限平均法)。
6、核算上的变化内容:
◆小企业(批发业、零售业)在购买过程中发生的运输费、装卸费、包装费、保险费、运输途中的合理损耗和入库前的挑选整理费,在发生时直接计入当期销售费用,不计入所购商品成本;
◆长期待摊费用中不再包含开办费,开办费直接计入管理费用。长期待摊费用除了已提足折旧的固定资产的改建支出、经营租入固定资产的改建支出、固定资产的大修理支出,在预计该固定资产的尚可使用年限内摊销外,其他长期待摊费用,在支出发生月份的下月起分期摊销,摊销期不得低于3年。
补充资料:几种资产在摊销方面操作上的区别
如前所述,固定资产、无形资产、周转材料、生产性生物资产、长期待摊费用都需要进行价值的摊销,在具体操作上区别如下:
资产 | 折旧(摊销)方法 | 是否考虑净残值 | 折旧(摊销)时限 | 折旧(摊销)时点 | 折旧(摊销)入账科目 | |
固定资产 | 年限平均法、双倍余额递减法、年数总和法 | 是 | 与税法保持一致 | 当月增加、当月不计提;当月减少,当月仍计提 |
累计折旧 | |
无形资产 | 年限平均法 | 否 | 除了法规或合同约定之外的,不得低于10年 | 当月增加,当月计提;当月减少,当月不计提 | 累计摊销 | |
周转材料 | 工作量法 | 否 | 领用时 | 周转材料—在摊 | ||
生产性生物资产 | 年限平均法 | 是 | 最低要求:林木类10年,蓄类3年 | 当月增加,当月不计提;当月减少,当月仍计提 | 生产性生物资产累计摊销 | |
长期待摊费用 | 年限平均法 | 否 | 与固定资产有关的,在尚可使用年限内,其他长期待摊费用,不低于3年。 | 从发生的下个月开始计提 | 长期待摊费用 |