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企业战略管理是一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。企业战略管理选择题不知道大家有没有好好复习到呢?今天百文网小编整理了企业战略管理选择题分享给大家,欢迎阅读!
单项选择题和多项选择题:
《公司战略》科目的客观题分为单项选择题和多项选择题。考点众多但计算类的比较少,因此很考验考生的基本功,拿到一道题,如果其中的考点没有复 习到,很有可能就完全得不出答案,建议考生审题时要做到“快狠准”,识别出考点立刻得出答案,不要犹豫浪费时间,一眼看过去不会的题目直接跳过,待把会的 全都做完了再回头集中思考,再次提醒考生不要在选择题上徘徊浪费过多宝贵的时间。
根据注册会计师考试要求,多选题每题的备选答案中,有2个或2个以上符合题意,每小题均有多个答案,每题所有答案选择正确的得分;不答、错答、 漏答均不得分。考生们在做多选题时要努力思考,排除模糊选项,实在做不出选择的那道题先放一放,先做其他的题,之后换一个思路重新思考不会做的题。
简答题和综合题:
《公司战略与风险管理》这门课主观题主要是简答题和综合题两种形式。虽然具体形式不一样,但实质是一样的。小编主要以其中的案例分析题来进行介 绍。案例分析题是一种综合性较强的题目类型,它要求考生对此进行仔细阅读和分析。然后运用某种基本原理和理论知识对所提出的问题进行解答,或作出评价。
(1)解答案例分析题,考生应该仔细阅读背景材料。为增强针对性,一个很好的办法是带着问题进行阅读。因为试题中的问题会在背景材料中有直接或 间接的某种暗示。所以建议先快速通读材料,然后看问题,把问题相关知识点联系起来,然后再带着问题返回来仔细阅读材料,并在相关地方做标记。
(2)把握题意后,紧接着就应该确立分析重点,考虑需要运用哪些理论知识或原理来进行分析。就解题思路及具体分析过程中的要求来说,案例分析题 的解答同简答题有着较大的相似之处。考生在确立分析的原理或理论知识时,也要有主次之分,切忌面面俱到,以免被一些细枝末节的事情或现象所困扰。原理的选 用应该有较强的代表性,使之为重点内容的分析服务,从而提高答题的整体质量。
(3)形成完整思路后再下笔,这是提高答题质量的关键。切忌匆匆下笔,容易形成逻辑不清,卷面不整洁。
同时注意,答案文字要精练,不是越多越好。如果是自己能明确回答的题目,应该尽量简练。如果是遇到不会的题目,就要尽量多答了。如果遇到一些要 点很多的题目,比如6个要点,而你忘记了其中的一两个,但你清楚地记得是6个要点,这时候怎么办?很简单,把第二点换一种说法,写上去作为最后一点答上 去,阅卷人一眼看过去,写得都没有错误,6个要点又齐,往往会给你满分。
(4)每一个要点要另起一行,每个小项前标注1,2,3,4等,可以条理清楚,便于阅卷老师找点给分,要尽可能避免一题一大段的答案,这样老师很少有耐心来给您慢慢找点给分。最后注意字体工整,字迹清楚。
目前,中小企业已占我国企业总数的99%,在我国国民经济发展中具有极其重要的作用。大力鼓励和促进中小企业的发展是我国国民经济发展规划的一个重要目标。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略管理论文范文的内容,欢迎大家阅读参考!
浅谈中小企业战略管理
摘要: 中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展,战略管理是必不可少的,战略管理是着眼于长远,为适应企业内外形势而做出的总体规划,战略的正确与否,关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向,进而决定了最重要的工作内容和方式。
关键词:企业战略管理;原因及现状;实施和管理;战略管理
引言
随着全球经济一体化进程的加快,市场竞争日趋激烈,市场环境更加复杂多变。中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展,战略管理是必不可少的,战略管理是着眼于长远,为适应企业内外形势而做出的总体规划,战略的正确与否,关系到中小企业在市场竞争中得衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向,进而决定了最重要的工作内容和方式。
所谓企业战略,是在分析企业外部环境和内部条件基础上,在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策,它具有全局性、纲领性、长远性、竞争性、应变性。企业战略是企业发展必须遵循的原则和方针,它应根据企业拥有的资源情况,企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定。它一般包括:发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才竞争战略、企业信息化战略等,企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。
没有企业战略,其生命力也是短暂的一个企业,只有战略准确,才能顺应时代发展,抓住机遇,加快发展,为企业插上腾飞的翅膀;反之,如果不能准确定位,那么企业就容易受到挫折,一蹶不振,甚至破产。从一定意义上来说,今天的企业进入了战略竞争的年代,企业战略已成为企业发展的中心问题,企业之间的竞争在相当的程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争,因此如何在激烈动荡的市场竞争中制定和执行正确的企业战略,已成为决定企业能否立于不败之地的关键。
一、战略、企业战略、战略管理的概念及其作用
“战略”虽然起源于军事语境,但是在和平年代,却被广泛应用于复杂的行政管理或工商管理实践。今天,战略一词被广泛地应用于社会、政治、经济领域。“战略”涵盖的对象涉及国家、某一个行政区域、一个企业、一个项目,实际上,“战略”一词的词义已经被人们引申了。总的来说,战略是某行为主体对其行为和希望达到的目的所做的整体性、长远性、基本性的谋划。
(一)战略的概念。
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长。今天,在企业经营中运用这个词,主要是指对企业长远发展所做的系统性、全局性的谋划。企业战略涉及企业未来的发展方向、发展道路、发展目标和发展行动四个主要方面的问题。企业战略的实质是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。企业战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。企业战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角,帮助保持企业与环境的和谐,在社会分工大系统中将自身的优势充分发挥出来,或系统的、有计划的培育企业在某一方面的竞争优势,以实现企业的价值最大化。
(二)战略管理。
战略管理定义为:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
其特点是,指导企业全部活动的是企业战略,全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析,对企业的内部条件和素质进行审核,并以此为前提确定企业的战略目标,使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务,就在于通过战略制定、战略实施和日常管理,在保持这种动态平衡的条件下,实现企业的战略目标。第一,战略管理不仅涉及战略的制定和规划,而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理,因此是一个全过程的管理;第二,战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变,以及战略执行结果的反馈信息等,而重复进行新一轮战略管理的过程,是不间断的管理。
(三)企业战略管理。
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,已达到优化管理,提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直至达到企业战略总目标的全过程。企业战略管理涉及企业发展的全局性、长远性问题,诸如企业的经营方向、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等等。
(四)中小企业战略管理的特点
1、中小企业战略管理的全局性、纲领性、长远性。全局性,即以企业的全局为对象,根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;纲领性,即规定着企业的目标、重点、措施,是企业经营发展的纲要;长远性,即谋求企业的长远发展,在科学预测的基础上,开拓未来的发展前景。
2、中小企业战略管理的竞争性、长期型、应变性。竞争性即为谋求不断扩大市场占有率,同竞争对手争高低;应变性即根据企业外部环境和内部条件的变化,适时加以调整,以适应变化后的情况。
3、企业战略管理的意义和作用。企业战略管理对企业不仅涉及战略的制定和规划,而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理,是一个全过程的管理;企业战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环往复的管理过程。他需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变,一级战略执行结果反馈信息等,而重复进行新一轮战略管理的过程,是不间断地对企业进行管理。
战略是企业发展的一套总体设想,是指导企业经营管理的综合性蓝图,是从企业全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。 战略是企业成功的向导和成功的边界。君略顾问在对数家客户成功的关键因素进行系统对比研究时发现了一个有趣的现象:往往取得成功的企业,其运营管理行为均有意无意之间符合其战略意图,且成功度越高的企业,其总体的战略规划的目标则越清晰明了。
构建独一无二的核心能力发展体系是企业追求最高境界的战略管理。近年来,国内关于竞争力、竞争优势、核心技术、核心产品等战略术语,可以归根结底一句话,是否拥有核心能力。
为什么企业需要进行战略管理,一般来说,企业战略管理主要有三大驱动力量:一是科学技术的不断进步,它一直在推动着人类社会向前发展,使得企业必须跟上时代的脚步并适应由此引发的各种革命性的环境变化;二是世界经济一体化,它使得市场竞争包括资源的获取越来越超越国家和地区的界限,需要企业具备更为宏观的国际化思维方式和行为方式;三是对于中国企业来说尤为重要,即市场经济的确立使得企业需要按市场规律和游戏规则来从事经营管理,因而战略决策越来越重要。
二、中小企业战略管理现状及原因
我国中小企业战略管理中普遍存在的问题很多,尽管战略管理对中小企业来说很重要,但到目前为止,企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面:
(一)对企业战略的认识不足,不够重视。
(二)企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给予了相当程度的重视,而大多数中小企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。
1、战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标。而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。同时,这也从一个侧面反映出,我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。
2、战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了中小企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时,大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式,就忽视市场实际形势的变动,失去了及时调整的先机,也就失去了战略管理的效用。
3、中小企业战略管理缺失。中小企业对国民经济的贡献已经成为各界共识。但每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明,尽管倒闭的原因种种,但基本症结却是缺乏战略管理的技能,或没有开展战略管理。几乎对所有失败案例的研究都发现,中小企业的战略管理实践严重缺乏。
(三)中小企业战略缺失的原因
1、不了解战略规划的意义,缺乏技能。中小企业业主可能对战略规划性质认识不清,甚至视战略规划为束缚,是对灵活性限制作用的障碍。另外,中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必需的技能,同时又缺钱或不愿花钱去请专业的咨询顾问来企业解决问题。
2、无暇顾及战略问题。中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间,他们经常亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施,即使花上一些时间,请一些专家咨询,也往往流于形式。
3、战略定位不稳当。很多中小企业出于对那些源于短期的市场要求,它们所制定的一些规划,没有从发展的趋势上考察,即使有些企业开始着手发展战略的定位研究,但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济烙印。一次定位的发展战略,根本无法与那个残酷的市场竞争。
三、中小企业战略管理存在的主要问题
有研究分析发现:中国企业战略失败的主要原因是,企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏,约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来,中国企业战略管理整体水平低下,对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点,主要表现为如下:
(一)缺乏战略制定和执行方面的技能。
我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜花水月”,可望而不可即,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身的能力原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业企业今天是做机械的,明天就有可能进入保健品、食品等行业,使企业的经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。
(二)中小企业不能与国家政治经济环境相适应。
有相当一部分中小企业领导人认为,宏观经济环境与生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国中小企业绝大部分的时间,要亲自处理紧急事故,难以挤出时间进行思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联合起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策的指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。
(三)缺乏长远的战略眼光。
部分中小企业不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同等重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够的资金、足够的领先技术也可以很快地生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到利益,看不到未来的发展及企业的应对措施。
(四)规划脱离企业发展实际,难以达到战略目标
1、盲目生产,不切实际。
很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解试产环境、目标消费者和企业自身实力。仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号和目标根本不能算是战略,它不能把企业的发展方向和发展路线描绘清楚,永远只停留在这个口号上,使得企业的营运缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树叶对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对市场的风云变幻,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。
2、缺乏战略思想,短期行为严重。
大部分中小企业,尤其是处于成长期的企业,根本没有意识到战略定位的重要性,其成立和运行仅出于对地方资源的及时利用或短期出现的市场需求,缺乏长远的目标。另一部分企业,则认为环境或市场变化太快,制定战略没有意识,不知道企业在行业中的地位,应该往哪个方向发展。
3、错把计划当战略,盲目扩张发展。
诸多中小企业没有战略,但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略,耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排,而战略定位表现为一种观念,它确定公司的现有方位,探索公司未来的发展方向,促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础,盲目扩张,严重阻碍了企业发展。
4、定位不准,脱离实际。
我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后,仍无法明确自己的定位,总是跟在别人后面,结果总是处于被动的局面,一有风吹草动,很容易被竞争挤出局。另外有些企业,虽制定了发展战略,但只是凭主观想象,结果其定位严重偏离企业自身的实际,难以对企业的发展起到真正的指导作用。
将基层员工拒绝于企业战略定位之外,许多中小企业业主认为,只有高层管理才有战略眼光,基层管理者和雇员目光短浅,年轻人又缺乏经验,不了解企业情况,没有发言权,这是一种高层优越感的表现。使得中小企业战略管理目标无法被员工理解,不能更好地投身于有创造性的工作。
四、如何开展中小企业战略管理
(一)有针对性地进行战略分析。
战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位,评价影响企业目前和今后发展的关键因素进而确定企业的使命和目标,未确定企业战略提供可靠的依据,并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此,不能把战略分析当作一项临时任务,组织若干人马应付了事,必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件,以此为基础才能更好地进行企业战略管理。
(二)要有准确的战略定位。
我国的中小企业随着改革开放的加快,加之面对加入世贸组织,进行战略定位,确实是难了一些。但面对现实,面对比较优势又必须尽早进行重新认识。中小企业一般不易多角化经营,这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体,还是选择这一产业的环节,都要很好的把握,主要是利用比较优势。企业对自身比较优势的重新认识过程,也就是对自身问题要站得高,“一览众山小”。
比如:施乐园公司的复印机市场处于垄断地位时期,全球许多著名公司也会采取与它相同或相似的战略,旨在争夺市场,但都未能获得成功。一个重要的原因,是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐园公司战略定位之外的中小企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透,最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此,使我们认识到,中小企业在国内外大企业夹缝中获得生存和发展,必须充分研究自身能力和比较优势,善于发现行业战略的空点,在不同的大型企业的战略定位之外另辟路径,穿插迂回,方能由小变大,立于不败。
(三)实施战略管理要依据科学理论和方法。
战略管理是一种以思想性创新的管理,所以要依靠科学理论知识和方法作为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善,还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素,使企业仅仅使用可以控制性为主要特征的系统工程方法以发挥作用。因此,战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。
五、推进中小企业战略管理的建议
企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料,随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高,越来越多的中小企业必将摒弃短期行为,树立远大理想,从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于中小企业,针对上述实行战略管理不利的原因,提出如下建议:
(一)树立战略意识,突破观念障碍。
中小企业业主、企业家要树立战略意识,首先要树立企业长远发展的意识,克服得过且过和小富即安的传统观念障碍,对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些中小企业认为,战略管理只能在大型企业发挥作用,自己的企业规模小,业务简单,人才缺乏,用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。
(二)加快产权制度建设,促进战略管理。
大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰,但产权结构单一,重大决策由业主独断专行,风险很大;治理结构不健全,委托代理成本十分高,产权人出于保密动机。不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优势、劣势等战略问题。所以,中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化,变产权一元化为多元化,清除血缘关系对企业发展的障碍;建立适当的治理结构,解决所有者经营能力不足的问题,使企业管理由传统型走向现代化。
(三)引进人才与培训并用,提高战略实施能力。
根据调查,当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略实施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理,怎样开展战略管理,如何进行行业分析及竞争对手分析,理论上并不清楚有哪些战略可供选择,如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题,一方面靠人才引进,积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业;另一方面社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班和培训班。
主要参考文献:
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中小企业的战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展,在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上,确定和选择达到目标的有效战略,并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。下文是百文网小编为大家搜集整理的我国中小企业战略管理问题论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试谈当前我国中小企业财务战略管理问题与对策
【摘要】目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99.6%,截至2011年底,我国中小企业已达360万家,个体经营户3421万家。中国GDP的59%、工业新增产值的76%、社会销售额的62%、税收的53%和出口的71%由中小企业创造。可见中小企业已经成为保持我国经济平稳较快增长的主体,成为缓解就业压力、消除贫困、保持社会稳定的重要力量。但是,我国的中小企业普遍缺乏科学的财务战略思想,财务战略管理存在一些问题。
【关键词】中小企业;财务战略;管理决策
一、当前中小企业财务战略管理中存在的问题
(一)忽视战略环境问题,财务战略目标制定不合理
财务战略环境分析既是企业战略生成的前提,也是财务战略实施的保证。财务战略分析是企业财务战略制定的内在依据和实施基础。但是,目前相当一部分小企业没有认识到战略环境企业对财务战略制定和实施所产生的重要影响,不注重对企业财务战略环境特别是内部战略环境进行分析,因此,所制定的财务战略目标往往脱离实际,这从根本上制约着财务战略的有效实施。
而且我国很多中小企业由于规模小,人才少,以及家族式管理模式的限制,企业发展完全由老板直接根据经验决定,造成了只顾眼前利益,企业贪大求全、不注意资产结构配置、只顾及短期资金安排,缺乏有效的科学的财务战略,因此也就谈不上战略实施。或者虽然制定了财务战略,但不科学、不规范,影响了财务战略实施的效果。主要表现在:财务找略目标背离企业整体目标,财务战略目标置于企业整理战略之外;将财务战略等同于财务计划,忽视了财务战略目标的全局性和综合性特征;没有从企业长期发展的目标出发制定财务战略,随意性大。
(二)缺乏较为独立、渠道多元的融资体系
这里分为内外部原因,从外部融资体系看,目前中小企业还缺乏较为独立的、渠道多元化的融资体系,这也在很大程度上制约着企业融资战略的实施。表现在:第一,国家没有专设中小企业管理扶持机构,国家的优惠政策未向中小企业倾斜,使其在融资上长期处于不利地位。第二,大多数中小企业是非国有企业,有些银行受传统观念和行政干预的影响,对其贷款不够热心,贷款条件苛刻。第三,中介机构不健全,缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。第四,多数中小企业不具备直接融资权,无法发行股票和债券。
此外,中小企业本身也存在一些问题,企业规模小、信用等级低,导致融资困难由于中小企业自有资本实力较弱,加之管理不完善,导致资信相对较差,造成中小企业信用等级低,现行的上市额度管理机制决定了中小企业很难争取到在证券市场发行股票或债券直接融资的资格;由于中小企业本身规模经济效益差、经营风险高,使中小企业实际上很难得到银行的贷款。
(三)企业投资能力弱,投资缺少可行性研究
中小企业注册资金不足,生产经营资金有限,投资所需资金缺乏,投资能力严重不足。大部分企业只能局限于追求短期目标,尽快收回投资,很少考虑到扩大生产经营规模,难以做大做强。同时,中小企业也没有专门研究市场的机构,投资往往是凭直觉,故盲目性大、方向难以把握。由于企业本身规模较小,决策者不能全面掌握市场经济的特征及运行法则,也不懂得如何寻求合理运筹资金市场。对于企业收缩与扩张战略、选择筹资渠道模式与结构、确立新的投资方向等缺乏可行性研究。这些也都在很大程度上影响和制约了企业财务投资战略目标的制定与实施。
(四)企业财务管理较为混乱
首先中小企业普遍缺乏基本的内部控制制度或内部控制制度不健全,不能从制度上有效地约束企业的经济行为;另外,财务工作缺乏科学的管理,资金使用效率低下,主要表现在:对于应收账款控制不力,呆账、坏账较多;现金管理不到位,造成现金闲置或不足;存货控制不科学,造成存货积压挤占资金或者原材料采购不及时,影响生产的正常进行。
二、中小企业财务战略管理问题对策
(一)充分分析战略环境,确定正确的理财目标
中小企业要充分分析自身所处的环境,学会运用科学的方法分析,比如运用波特五力分析法等。要充分了解本企业的实际情况,对整个行业发展、公司行业地位进行详细分析,了解行业融资环境和国家融资政策,调整自己的产品结构,争取国家的政策扶持。
确定正确的理财目标,确立牢固的战略意识企业理财目标,既是企业理财工作努力的方向,也是评价企业财务决策是否正确的有效标准。确定正确的理财目标,有助于企业整体战略目标的实现。生存、获利和发展是每一个企业的基本目标,根据这一基本目标及当前企业所处的环境,应把实现企业价值最大化作为企业的理财目标。在这一目标指导下,企业首先应确立财务管理在企业管理中的核心地位,坚持以财务管理为核心,重视筹资管理、投资管理和收益分配管理,充分考虑企业的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力,通过控制资金、成本和利润等,引导企业生产和资本经营的各个方面。战略管理意识要求企业上下必须遵循竞争优势宗旨,围绕战略管理核心,处理好企业利益与社会利益的关系、企业整体利益与局部利益的关系、长期利益与眼前利益的关系,充分认识战略管理对企业发展的重要性及财务战略的重要地位。
(二)拓展筹资渠道,制定筹资管理战略
筹资管理战略就是企业根据内外环境状况和趋势,对筹措资金的数量、方式、成本等进行系统的谋划,旨在为企业经营战略的实施和提高企业长期竞争力提供可靠的资金保证。具体来说,企业要做好如下几方面的工作:通过自身能力的增强,提高自身造血能力,优先考虑利用内部融资,才是解决资金短缺的根本;完善自身条件,创造良好的外部信用形象,积极与成长中的地方性商业银行或股份制银行取得联系,力争取得银行的理解和长期的支持;充分利用信托、典当、投资公司、租赁公司等非银行金融机构的补充融资作用进行融资;另外,我国资本市场已经设立了创业板,具有相当规模和实力的高新技术企业和成长型的中小企业,可以通过进入创业版的方式融资。
(三)科学决策,做好财务战略中的投资管理战略
投资管理战略要解决的主要是企业的投资方针,即投资的重点、强度、速度、以及投资效益的最低限和投资风险的最高限。中小企业应本着“稳健投资、适时扩张”的原则,制定投资方案,促进企业的长远发展。在实践中应注意:结合自身条件和宏观环境,对项目的投资规模、风险及收益进行充分分析,规范项目投资程序;分散资金投向,降低投资风险。
(四)规范理财行为,加强财务管理
1.加强企业内部控制制度建设,强化财务监督和内部审计工作
建立和完善企业的内部控制制度,制定相应的财务风险控制指标,对企业筹资、投资、资产管理、收益分配等环节都要进行控制。对于企业的所有生产经营活动也都要实行严格的事前、事中和事后监督。要设立内部审计机构,专门进行严格的内部审计,确保财务工作健康有序。
2.加强会计基础工作,提高会计信息质量
会计信息质量是经济决策的主要信息来源之一,必须做到全面、准确、客观和及时。因此,企业要重视并加强会计的基础工作,确保会计信息披露的质量,讲求诚信。
3.强化资金管理,提高资金使用效益
在投资管理上,中小企业应加强对市场调查研究,面向市场,对投资的项目进行可行性研究。在投资规模上应立足于自身规模和实力;在投资形式上要以对内投资为主;在投资方式上应尽量避免过度分散资金,待企业积累的资本达到一定规模后,再搞多元化经营。在资金使用效率上,一要加强现金管理,既要保证生产经营的需要,又要避免现金闲置;二要控制存货和固定资产,防止存货积压和固定资产闲置而带来的资金浪费;三要使资金来源和资金运用得到有效配合;四要合理地进行资金分配,流动资金和固定资金的占用应配置合理,这样才能产生最佳经营效果;五要加强应收账款的管理,防止呆账,并充分预测资金收回和支付的时间,做到收支平衡。
4.加强财会队伍建设,提高财务人员素质
财务人员素质的优劣直接影响着企业财务管理水平的高低,因此,中小企业必须重视加强企业财会队伍建设,把好用人关,对财务人员进行政治思想、法律法规、职业道德方面的教育和专业知识的培训,不断提高他们的业务素质和实践技能。
财务战略是一个由多种要素构成的复杂系统,各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系。因此中小企业必须学会在困境中求生存,制定出一个各种战略要素协调一致、互相配合的科学合理的财务战略,并以此指导自身的财务活动,稳健理财,积蓄财力,适时寻求规模扩大,求得更大发展,适应时代发展。
参考文献
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中小型企业对市场的敏感度高、机制灵活,它在促进国民经济发展、科技创新、创造就业等方面发挥着重要作用。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略管理问题论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试析中小型企业财务战略管理问题
【文章摘要】
当今社会追求的是战略化,身处在错综复杂的环境中的企业没有战略就难以生存与发展。并非只有大型企业需要战略,中小型企业也同样需要战略,中小型企业与大型企业相比资源有限,更要制定出满足自身需要的财务战略,以便对有效的企业资源进行合理配置。本文从实施财务战略对中小型企业的重大意义入手,分析了其存在的财务战略管理问题,并提出了一些解决对策。
【关键词】
财务战略;重大意义;对策
0 引言
中小型企业对市场的敏感度高、机制灵活,它在促进国民经济发展、科技创新、创造就业等方面发挥着重要作用。但是我国中小型企业一直备受资金困扰,其发展受到严重制约,特别是在遭受强大的金融危机打击下,其财务管理问题更加突出,许多企业的资金流转都陷入到恶性循环中。据有关部门调查显示,在08年的上半年我国有近7万家中小型企业关门歇业,主要集中在劳动密集型企业和高度依赖银行资金的企业。中小型企业所面临的困境主要是由一系列不利因素累计效应产生的结果。从国外看,金融危机以来世界经济整体衰退造成国际市场需求萎缩;从国内看,由于劳动力成本和原材料价格上涨、货币政策从紧,都使得企业的盈利空间缩小,这时银行更偏向于风险系数低的大型企业,所以中小型企业贷款难表现的更为突出。中小型企业在这时要想达到持续经营、健康成长,就需要在实施企业整体战略下制定出科学有效的财务战略与之配套。
1 实施财务战略对中小型企业的重大意义
1.1 有利于中小型企业适应环境变化
中小型企业与大型企业相比因自身实力弱、规模小对环境变化的敏感度较高,如果中小型企业在错综复杂的环境中没有战略,那么企业最终只有一个失败的结局。伴随中小型企业在不断扩大规模,企业的经营环境变得越来越难预料,其生存与发展受到环境的严重威胁。在错综复杂的企业环境中,将摸清企业环境的变化状况和趋势视为企业财务管理的出发点,对环境的应变、利用和适应能力放在提高财务管理工作的首要位置,以战略眼光去重新审视财务管理,并积极有效开展财务管理工作。它有利于拓宽财务管理的界限,从而更能满足企业整个战略管理的要求。
1.2 有利于保持中小型企业竞争优势
中小型企业的生存要求拥有持久的竞争优势,这也正是实施财务战略的原因所在。财务战略有利于增强中小型企业的财务优势,提高其财务竞争能力。财务资源的缺乏是中小型企业财务的典型特点,所以对资金流动进行科学的、有效的管理提出了更严格的要求,它严格控制企业财务资源的使用,因此中小型企业非常有必要实施财务战略。提高财务管理水平,充分发挥财务功能,进而使企业的发展能力得到有效提高。传统的财务管理存在的局限就在于只关注财务领域,追求的是对财务自身进行管理,试图使其自身能够达到最优化,对财务与企业战略和环境、其他职能部门的影响没有引起足够重视。这使得财务职能难以充分发挥整体管理作用,也很难真正实现最优化。实施财务战略更多的是强调财务管理与企业战略和环境、其他职能部门的相互作用,进而有利于全面发挥财务功能,全力推动企业发展壮大。
1.3 有利于中小型企业持续发展
在企业的发展历程中战略管理具有深远的影响,它有利于促进企业的领导者和管理层对企业规划的合理性、企业当前所处的境地进行检查和评价;它有利于促进企业综合运用其拥有的各项资源,对出现的危机及时进行处理;它有利于促进企业逐步改进方法,对组织结构进行优化,提高企业组织能力和管理效率、水平。这些在中小型企业发展中都需要仔细考虑的。
2 我国中小型企业存在的财务战略管理问题
2.1 管理模式落后,资金控制力不强
经营权与所有权这两者的高度统一是中小型企业最为典型的管理模式,并且企业领导者存在严重的家族化、集权化管理现象,造成企业内部职责不明确,财务管理杂乱无章,缺乏严格的财务监管,会计信息披露失真等现象频发。大量现金闲置或资金流失、高额负债会使企业陷入财务困境,集中表现在企业的现金流中断,引发财务危机致使企业倒闭。此外,大部分中小型企业因自身实力有限,在投资上通常是过于依赖银行贷款,为了使资金能够尽快收回,偏向于对短期投资目标的追求,缺乏对投资的可行性研究及长远规划,投资具有盲目性,导致企业效益不断降低和资金大量流失,使得企业财务管理形成了恶性循环。
2.2 实施财务战略缺乏高层次人才
中小型企业因会计人员整体素质偏低,缺少专业知识,难以满足市场经济发展的需求。而大部分中小型企业的领导者也不具备专业性强的财务知识,这就造成了中小型企业严重缺乏高层次财务人才。从而造成了企业注重生产、销售,轻视理财、内部控制。尤其是在经济发展保持良好势头时,在市场上拥有大量可选择的机会,企业就更加容易轻视财务管理。可是当遇到经济萎靡的时候,轻视财务管理带来的不良后果将会日益突显:应收账款周转缓慢、存货大量积压及融资难等种种问题。
2.3 新环境下产生新的困境
在市场竞争日趋规范中,中小型企业与投资者、金融机构及其他企业间的融合度越来越高,在国际贸易中所占的份额也越来越大,所以受到市场、宏观经济环境的制约因素也就越来越多。目前金融危机对我国中小型企业带来的影响尚未消散,并且面临着严峻的挑战,主要表现有:全球经济受到冲击,国际市场需求和商品流通大幅减少,消费需求萎缩,企业利润大幅下滑;中小型企业正面临着资金运营危机、管理危机,尽管在危机出现后有不少企业采取了一些应对措施,例如裁人减薪、精简机构等,但是没有对企业的管理进行真正的变革,企业的管理成本和运营成本骤升,企业的效益反而逐渐下滑。而中小型企业在抗风险能力上又非常有限,在这种内外危机交错下,将企业拖下了困难的境地,并且严重威胁到了其稳定健康发展。
3 我国中小型企业解决财务战略管理问题的对策 3.1 选择适合的财务战略
中小型企业需要依据自身的财务管理现状和发展战略选择出满足需要的财务战略。选择了什么样的财务战略就决定了对企业财务资源采取什么样的模式进行合理配置,企业财务管理的效率和行为受其影响,它对企业的长远发展起到重大作用。中小型企业在选择财务战略时需要注意以下几点内容:首先,要将企业的生命周期与选择的企业财务战略结合起来。企业必须根据自身的发展阶段及其财务特征来制定出具体的财务战略,例如企业在初创和成长期,企业生命力表现旺盛及资金存在大量缺口是这一时期的主要财务特征,这就要求企业选择的财务战略应属于扩张性的,其重点应放在为了扩大生产规模和促使企业成长大力筹集资金;企业在成熟期时,财务战略应该选择稳健性的,以便保障企业健康稳定发展;企业在衰退期时,财务战略应该选择防御性的,这样有助于企业经过改制重组,从而使企业实现蜕变。其次,要让企业拥有的财务资源与选择的财务战略相匹配。大量的财务资源能够使企业提升自身竞争优势,推动企业财务战略、整体战略的制定与实施。最后,企业选择的财务战略要与市场环境、经济运行周期相适应。在整个经济发展环境中,市场运行具有一定程度的波动性,这对企业的财务战略产生了较大的影响,企业在制定与实施财务战略时,要与目前的市场环境和经济周期的阶段向适应,从而实现分散财务风险的目的。
3.2 加快建设财会队伍,使员工的管理素质得到提高
从当前的实际情况来看,许多中小型企业会计账目混乱,时效性差,甚至与基本财务处理的要求还不相符。还有部分会计相关人员尚未完全掌握会计专业知识、专业技能,无法完成完整的账务处理。主要原因在于:其一,中小型企业的财务基础差,会计相关人员的专业技能水平较低;其二,中小型企业的管理层和会计相关人员的法制意识淡薄,没有强烈的责任感,缺乏科学合理的管理机制。要想处理好以上问题,最重要的途径就是加大建设财会队伍的力度,针对财会人员加强其职业道德教育与技能培训,使全员整体素质得到提高。与此同时,需要从企业的管理层抓起,逐渐提高他们的法律意识和责任感。解决这个问题的最好途径就是招聘高水平的财会人员,或者是寻找满足自身需要的财务代理公司来帮助企业管理账目。在我国的高等院校每年都有一大批财会专业的毕业生步入社会,他们经历了几年的高等教育,掌握了丰富的财会专业知识和拥有较高的综合素质,能够满足现代财务管理的需求。只要中小型企业全体人员都能够一起努力,就能使企业管理状况得到改善,能使财务管理工作得到好转,提高企业综合竞争实力,促进企业不断发展壮大。
3.3 企业运用多样化策略解决其财务战略问题
首先,逐渐积累财力,适当扩大规模。中小型企业需要逐渐积累财力,这是其生存与发展的基础,这就要求中小型企业对资本管理引起重视。当前融资难是其必须面对的一个现实问题,通过自身进行资本积累,不仅能让企业获得发展所需要的资金,还能够将企业生产成本降低。因此,当企业拥有能满足自身需要的自有资本时,面对市场机会就不会因缺乏资金而错失良机。只要企业平时做好积累财力工作,抓住发展机遇,就会有广阔的发展前景。其次,进行正确的投资决策,防范投资风险。中小型企业在投资时一定要避免用主观感觉对投资机会进行判断,这就要求企业在投资前必须做好可行性研究工作。中小型企业投资本身就会面对许多限制,并且承受风险的能力极弱,在新的投资机会面前,务必要面向市场,充分做好可行性分析,以便防范投资风险。最后,对运用资金加强管理。中小型企业需要对运营资金加强管理,这就要做好企业成本控制工作,企业的盈利多少直接受到成本影响,它是企业提高市场竞争力的重要环节。因此,对每份资源都要充分利用,减少不必要的损耗,强化成本绩效管理,争取做到以最低的成本,实现利益的最大化。
4 结论
综上所述,我国中小型企业严重缺乏财务战略管理,这制约了企业的健康长远发展。伴随企业经营环境正在发生变化,同时企业战略管理也在逐渐普及,面对这些新机遇,中小型企业需要有战略眼光,积极实施财务战略管理,这对企业制定和实施整体战略管理具有重大意义。
【参考文献】
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低成本战略被认为是中小企业成本管理战略的基础。但是,随着原材料、劳动力成本的增长,人民币汇率的升值等,我国中小企业面临的压力越来越大,因此战略成本管理的理念被提上中小企业管理的日程。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略成本管理论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试谈战略成本管理在我国中小企业中的应用
摘要:低成本战略被认为是中小企业成本管理战略的基础。但是,随着原材料、劳动力成本的增长,人民币汇率的升值等,我国中小企业面临的压力越来越大,因此战略成本管理的理念被提上中小企业管理的日程。通过阐述中小企业的特征和战略成本管理的内涵与原则,结合目前存在的问题,提出适用于中小企业的战略成本管理方案,以提高我国中小企业的竞争力。
关键词:中小企业战略成本管理低成本战略方案
商场如战场,随着世界经济环境的变化,我国企业面临着越来越激烈的市场竞争和难以预料的突发事件,中小企业是推动国民经济发展,构造市场经济主体,促进社会稳定的基础力量。然而,中小企业要想在竞争中立于不败之地,不仅要打破以往只注重降低自身的成本问题,还要注重企业发展战略的设定。企业成本管理与战略管理的结合是企业战略成本管理理念的核心,是在竞争环境不断变化的情况下,企业为适应这种变化,而对传统成本管理做出的变革,战略成本管理在中小企业的广泛应用是企业战略管理的需要的必然趋势。
1 中小企业的内涵
根据《中华人民共和国中小企业促进法》第2条的规定,“本法所称中小企业,是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要,增加就业,符合国家产业政策,生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。”与大型企业相比较,中小企业的首要特征即在于企业规模小、经营决策权高度集中,大部分中小企业基本上是一家一户自主经营,使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。它们在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面,均发挥着越来越重要的作用。
2 中小企业成本管理面临的问题
20世纪80年代,英国学者肯尼斯.西蒙兹(Kenneth simmonds)首次界定了战略成本管理的基本概念,他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨,把战略成本管理的概念界定为“通过对企业自身和竞争对手及所在行业的有关成本资料进行分析,为管理者提供战略决策所需的信息”。目前西方还提出了很多理论方面的见解,我国部分企业已经开始实行战略成本管理,但目前中小企业在成本管理方面还存在很多问题。
2.1 成本管理的目标过于局限
当前,降低企业经营成本还被大部分中小企业看成是成本管理的目标,认为实现成本降低的手段主要是从日常生产中节约费用和降低产品消耗等构成,这些都是可见成本,他们的做法表明他们认为降低可见成本就是成本管理。而忽视了从长期、整体来看,不重视人才的培养和科研的投入,没有长期的战略思维,不能争取竞争的主动权。随着科技水平的迅速发展和原材料、劳动力成本的大幅度上涨,如果我国的中小企业还只是停留在单纯依靠降低成本来获取竞争优势已是不可能的,必定面临被淘汰的局面。
2.2 成本管理方法和手段较为落后
随着电子化产品的普及,会计电算化已经成为大多数中小企业必备的企业管理软件系统,尽管如此,他们的应用也只是简单滴处于“仿真手工”核算阶段,只是简单的输入数据、导出数据,而成本归集和分配的核算与分析并没有把现代化成本工具利用起来。导致企业成本管理的信息不能第一时间反映到企业领导层,引起重要决策无法正确做出。
2.3 员工缺乏成本管理的意识和积极性
在成本管理的意识方面,长期以来,许多中小企业的员工普遍认为成本管理只是企业领导和财务部门的事,作为普通员工的责任仅仅是干好手头上的工作,他们不关心企业面临着竞争日益激烈的市场对企业的影响,对于如何降低企业成本漠不关心,成本控制意识和积极性普遍不高。在调动员工成本管理积极性方面,中小企业对员工的激励措施不完善,大部分没有设置关于员工提出降低成本方案的奖励措施,导致员工的积极性不强。
3 中小企业战略成本管理方案的设计
战略成本管理的最终目标在于降低企业成本的同时努力提高企业的战略地位,主要通过以下措施实现:一是通过运用专门方法提供企业自身及其竞争对手的成本分析资料,帮助管理者充分的知己知彼,制定适合自身的企业战略,从而创造竞争优势;二是通过关注企业自身战略成本管理过程、以往的业绩和日后的发展战略,将成本信息的搜集贯穿于战略管理的整个过程,实时监控和全面控制企业成本结构和成本发生行为,不断优化建立企业长久的竞争优势进而利于实现企业战略目标。针对以上存在的问题,本文将结合中小企业的现状和战略成本管理的理论内涵,为中小企业提供如下方案,具体的结构图如图1所示:
3.1 企业的外部环境分析
企业都是存在于一定的环境中,因此,环境分析是战略成本管理的起点。通过对企业自身内部资源和所处外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位以决定企业是否应该进入或是撤出某一行业的活动。外部宏观环境的分析主要运用PEST分析,即P是政治(Political System) ,E是经济(Economic) ,S是社会(Social),T是技术(Technological),但面临着全球话的竞争,还要考虑人口因素和全球因素,这些因素都会对企业战略制定和实施产生间接影响。
3.2 企业所在行业的竞争力分析
迈克尔・波特(Michael Porter)提出五力模型,用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力行业内现有竞争者的竞争能力。企业要正确面对这五种力量的影响,并认真分析行业情况,选择制定适合自身的战略目标。
3.3 企业自身资源的分析
企业战略目标的制定及战略选择不仅需要知彼更需要知己,对企业自身的内部资源和能力加以正确估计。企业的内部资源主要指企业所拥有的或控制的用以维持其生存和发展的一切手段,主要有四个方面:人力方面、物资方面、资本方面和管理方面,概括的说可以分为有形资源和无形资源。如,厂房、设备以及所生产的产品;企业的技术资源和企业的声誉。通过以上三个方面的分析,运用SWOT分析法,判断出企业自身的优势、弱点、机会和威胁,根据四种不同类型的组合:优势――机会(SO)组合、弱点――机会(WO)组合、优势――威胁(ST)组合和弱点――威胁(WT)组合,从而找准自己在整个行业中的定位,即市场领袖、市场挑战者、市场追随者还是仅仅只是获取市场利基者。
3.4 战略成本管理战略目标的制定和选择
①成本领先战略。
成本领先战略是中小企业和大企业在产品生产阶段推崇的一种战略。企业需要建立成本领先战略,保证在该行业同类型企业中,也就是说尽管产品或服务的功能和质量差别不大,但是企业成本远远低于其他竞争对手,而建立企业竞争优势。这样的情境下,企业就可以把自身成本控制在行业平均水平以下,就可以取得行业的额外收益。西方零售巨头沃尔玛给我国的中小企业做了一个很好的榜样,该企业追求的“天天平价”即低成本战略为他赢得了巨大的市场。
②差异化领先战略。
低成本战略在行业白热化价格战时实施起来非常困难。因此,价格低廉只是获得竞争优势的一个方面,中小企业还必须以独特产品的优势领先于其他竞争对手。中小企业在无法扩大与其他企业的成本差距的情况下,差异化战略要求这些企业生产的产品比竞争生产的产品更优质、服务更周到,从产品的整体概念下手,加强核心产品、形式产品、潜在产品等的开发,树立自己的特色。宝洁公司的差异化战略在同行业中一直是佼佼者,其旗下的产品仅洗发水系列就多达十几种,其中海飞丝、飘柔、潘婷更是在各自功能的市场占据了很大的市场份额。
③目标集聚战略。
目标集聚战略有两种形式:成本领先目标集聚战略和差异领先目标集聚战略,分为为寻求在目标市场上的成本优势和追求目标市场上的差异优势。要是成本优势和差异优势这两种优势都被企业所拥有,差异领先会带来价格溢价,而成本领先意味着成本的降低,因此,回报将是巨额的。长期拥有全面的成本优势和差异优势在各种市场条件下是很不现实的。因此,就需要中小企业按照目标聚集战略在某一目标市场取得长期竞争优势。
我国的中小企业要结合自身的实力情况,选择合适自身的成本管理的战略。
4 战略成本管理的实施与控制
中小企业内部资源和外部环境的不断变化就要求企业在实施战略成本管理时,不断就行纠偏行为,保证战略的实现。战略控制主要包括确立预期工作成效的标准,对照标准,衡量偏差、辨析与纠正偏差,在这些条件的基础上将企业成本动因进行控制。通过以价值链活动为重点的成本动因控制,企业才有可能真正意义上的控制出成本,进而便于战略成本管理目标实现。战略控制的基本方式有前期控制、中期控制和反馈控制,控制过程包含研究控制因子,确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。
5 战略成本管理方案实施的保障措施
5.1 树立正确的成本效益观
成本管理是一个长期的系统过程,每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。中小企业的领导不能再将成本管理简单地等同于降低成本,投资越少越好,而应该将企业的成本管理应与企业的整体经济效益相联系。同时关注产品生产成本和取得的经济效益,从这两个角度对比分析和评价企业成本支出,尽最大努力在取得同一目标下而投入的成本最少,意即获得尽可能多的经济效益。
5.2 提高员工成本管理的积极性和职业技能
首先,在“以人为本”的知识经济时代,员工是企业最大的资本和财富,不仅是企业的主体,也是成本管理的主体,更是决定成本的关键因素。因此企业要充分调动员工的智力因素,培养和发挥员工的主观能动性,激发员工的主人翁意识,使成本管理的思想贯彻到每个员工的实际行动。
其次,企业应不惜高薪加大对成本管理专业人才的引进力度和现有员工的专业技能培训,提高他们的成本管理水平与专业技能。同时也要重视对其职业道德方面的培训,培养员工的忠诚度。
5.3 引进现代化的成本管理信息系统
战略成本管理以企业战略为核心,在企业成本的源头上对其驱动因素进行识别,运用所获取的成本信息对整条价值链进行成本分析,在企业整个战略实施过程中,不断地更新其对战略管理提供的战略性成本信息,便于形成和维持企业核心竞争力。所以,战略成本管理对准确处理数据和信息的要求非常高。目前,计算机网络技术为中小企业建立高效成本管理信息系统提供可能。通过建立现代成本管理信息系统主要由两方面的作用:①管理信息系统的信息处理量大、运算速度快等特点,可以实现成本信息的批处理和实时处理,提高成本管理人员的处理效率;②成本管理信息系统可以储存、对比分析竞争对手和市场信息,保证中小企业及时、全面、准确把握所在市场的变化情况,在该类市场占得先机,建立竞争优势。
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随着我国改革开放和产业结构转型的不断深入,中小企业的竞争日趋白热化。在新时期,要不断提升中小企业的竞争力,就应当从中小企业的战略成本管理入手。下文是百文网小编为大家搜集整理的关于中小企业战略成本管理方面的论文的内容,欢迎大家阅读参考!
浅析中小企业实施战略成本管理的必要性
摘 要 随着原材料、劳动力成本的增长以及产业结构转型的深入,我国中小企业之间的竞争愈�l猛烈。传统成本管理已不能满足现有的发展,而战略成本管理更符合企业发展的需要。本文分析了我国中小企业的发展特点以及在成本管理中面临的问题,指出了实施战略成本管理的必要性和策略。
关键词 中小企业 传统成本管理 战略成本管理
一、我国中小企业发展特点
改革开放近四十年来,我国的经济水平不断地增长。据统计,目前我国99%企业是中小企业。相比大企业,中小企业在人力、财力以及物力方面处于劣势,但其规模小,经营决策权集中等特点确保了其发展的空间和机会,许多中小企业也在经历了改革和转型后逐渐壮大起来。
二、中小企业成本管理面临的现状
(一)成本管理核算方法不全面
在传统成本管理中,成本管理的重点是控制生产成本,尽可能的在生产的各个环节降低成本消耗。仅依靠降低成本而形成竞争是不现实的。而且不同导向型企业侧重点不同,单纯以材料、人工和制造费用为分配对象,会引起成本分配的偏差。这样就无法提供正确的以及反映各个作业环节的信息,会导致领导者做出错误的战略决策。
(二)成本管理缺少全面性
产品的研发阶段也属于企业成本管理,但我国许多中小企业忽视了研发设计过程中成本管理的重要性。除此之外,研发设计过程中过多的关注表面成本而忽略了隐性成本,任何细节都有可能引起利润的变动。而且在研发新产品的时候没有对设备进行合理的研究,使得企业成本增加,产生不必要的浪费。
(三)成本管理目标过于局限
传统成本管理习惯通过提高产量降低单位产品的固定成本。在销售量不变的情况下产量越高,单位产品成本就越低,企业的利润就越高。企业通过积压产品,简化生产过程发生的转移,提高短期利润。导致此类情况的根本原因是企业成本管理缺乏市场观念。
(四)成本管理缺乏专业性人才
在成本管理的意识方面,中小企业的一些员工认为成本管理只是管理层和财务部门的工作范畴,与其工作没有关系,对于如何降低企业成本管理提不出建议。由于传统成本法的落后,企业财务人员也不能根据市场的变化调整成本核算方法,对于优秀的管理和财务人员缺乏奖励机制,使得人才的流出。
三、实施战略成本管理的必要性
(一)战略成本管理是我国中小企业发展的必然选择
随着全球性竞争的日趋激烈,可用资源的日益减少,使得生产所用的原材料价格增长,劳动力价格也增加。并且由于企业产品生产的多元化,企业管理的复杂性,传统成本管理已经不能适应现代企业的发展,只有实施战略成本管理才能更好的服务于企业。
(二)战略成本管理有利于更新我国中小企业成本管理的观念
降低成本是传统成本管理中成本管理的目标,其固然是一个方法,但不是唯一的途径。片面的认为降低成本是成本管理的目的会影响企业的整体发展。而战略成本管理并不一味地去降低成本,在尽可能节约的范围内提高利润,同时不影响产品其他价值的获得。
(三)战略成本管理可以改善我国中小企业的经营管理
战略成本管理的方法很多,企业可以根据自身的经营特点从价值链分析、成本动因分析和战略定位等角度将成本管理与相关环节结合,使得成本更好的进行分配,以便管理层做出正确的决策,提高企业经济效益。
(四)战略成本管理有利于我国中小企业完善战略管理体系
战略成本管理更注重企业的全局观,涉及产品生产的整个环节,这样不仅能使企业长期保持优势地位,而且可以根据内外部环境的变化及时调整企业经营状况,因此比传统成本管理更有优势。
四、加强战略成本管理的策略
(一)建立健全成本控制体系
战略成本管理是对企业全局观的规划,不能将企业成本管理等同于控制生产成本。不仅要降低生产过程中的成本,而且还要考虑设计成本、人力资源成本等方面的成本核算,对成本进行动因分析,特别是无形成本的分析,将各种成本和取得的经济效益结合,制定有效的成本控制方案。
(二)树立战略成本管理理念
我国多数中小企业实行的是垂直式组织管理,所以管理层要重视战略成本管理,只有其支持企业实施战略成本管理,企业才能有效的运行。同时普通员工要树立战略成本管理理念,充分参与到成本控制中来,在企业决策中才能更好的参与并提出意见。
(三)提高员工综合素质
企业竞争等于是人才的竞争,员工是企业最大的财富,一个全面型知识人才离不开企业的培养。我国中小企业存在员工只关心本领域的问题,所以企业要加强员工的综合培训力度,提高综合素质,而且与奖励机制相结合,避免人才的流失。
五、结语
在全球化竞争日益激烈的社会中,市场经济快速发展,传统成本管理面临着诸多问题,加强企业战略成本管理势在必行。因此,我国中小企业要加快转型,实施战略成本管理,以此来控制成本形成竞争优势。
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中小企业战略管理是指企业确定其使命,通过外部环境和内部因素分析设立企业战略目标,为保证目标的实现进行谋划,并充分利用企业内部资源和能力将这种谋划和决策变成现实,并在实施过程中进行控制的动态管理过程。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略管理现状论文的内容,欢迎大家阅读参考!
浅谈基于中小企业发展现状的战略管理
摘 要:我国中小企业在市场经济发展中不断发展壮大,数量占我国企业总数的90%以上,在国家经济发展中发挥着越来越重要的作用。随着全球经济一体化进程的加快,市场竞争日趋激烈,市场环境更加复杂多变。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展,战略管理至关重要。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向,因而决定了最重要的工作内容和竞争方式。本文从中小企业战略管理的理论基础、存在问题、解决措施等方面分析了我国中小企业战略的相关问题。
关键词:中小企业;战略分析;战略定位
一、中小企业战略管理的理论基础与意义:
中小企业战略管理是指企业确定其使命,通过外部环境和内部因素分析设立企业战略目标,为保证目标的实现进行谋划,并充分利用企业内部资源和能力将这种谋划和决策变成现实,并在实施过程中进行控制的动态管理过程。
企业的战略事关其生命力长度,只有战略定位准确,才能紧跟时代脚步,抓住机遇,促进的企业长足发展。从某种程度上说,现代企业已进入战略竞争的时代,企业战略定位已成为现代企业发展的关键问题。企业间的竞争在很大程度上是企业战略的竞争。因此,如何在激烈的市场竞争中制定和执行正确的企业战略,已经成为影响企业能否基业长青的关键。
二、中小企业战略管理发展现状与存在的问题
我国中小企业在市场经济发展中不断发展壮大,数量占我国企业总数的99%以上,在国家经济发展中发挥着越来越重要的作用。在广大中小企业面临的一系列的问题中,包括在发展中遇到的各种战略困境,很多失败案例表明我国中小企业的战略管理实践严重缺位,战略发展中主要存在以下几个问题:
1.战略制定和执行方面的技能匮乏
尽管越来越多的企业认识到战略的重要性,但相当一部分中小企业仍缺乏战略眼光、战略思想,对战略的价值认识不足 。因而企业对制定什么样的战略、如何制定战略以及如何有效地执行战略等问题缺乏认识。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定执行方面的技能有很大关系。
2.企业战略未能适应本国的的政治及经济环境
有相当一部分中小企业领导人认为,国家的政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的较多的关注如何解决企业的发展和员工的福利问题,忽略战略思考,导致企业发展规划和政策指导方向不一致, 不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。
3.战略规划与实际相脱节,流于形式
很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力, 虽然制定了战略,但把战略制定简单理解为模式化、程序化的常规工作。另一些没有考虑到企业所拥有的资源能力,没有经过认真调研和规划,在业务选择上盲目多元化,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。
4企业战略实施不力
一些中小企业制定了宏伟的发展战略,但缺乏系统的保障机制,而且在战略实施方面不坚决;一些企业虽较好的实施了战略,但缺乏过程控制,企业战略不能根据外部环境和企业自身条件的变化进行适当调整;还有一些企业的发展战略因主观原因频繁变动,经营者在制定战略时很坚定,但经不住市场上不断涌现"经济增长点"的诱惑,不能一如既往地执行既定的战略,使企业经营风险增大,危机企业的生存和发展
三、正确开展战略管理,促进中小企业长远发展
1.转变企业经营者战略管理理念,提高决策者的战略管理能力
战略管理是企业管理的核心,是企业和全体员工的行动纲领。未来企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼,中小企业经营者必须能够做好战略上的抉择,塑造出企业的核心竞争力,善于分析和把握企业的战略环境。这就需要中小企业经营者树立战略管理意识,加强理论学习和培训。通过学习,不断提高自身素养和战略管理技能,一方面,杜绝急功近利心态和个人功利主义思想;另一方面,通过权力下放,将自己从繁冗的日常活动中解脱出来,把精力主要放在企业发展方向等战略管理问题上。
2.有针对性地进行战略分析,保证战略有效的执行
企业应有针对性地掌握外部环境和自身条件,着重了解企业所处的环境和相对竞争地位,评价影响企业目前和今后发展的关键因素,进而确定企业的使命和目标,因此,不能把战略分析当作一项短期任务,必须具有很强的针对性。同时应把全体员工的思想统一到企业战略部署上来,构成了战略的执行层。执行层是发展战略的具体实施单位,按照与企业战略相符的行为规范进行操作,全面提升中小企业资源分配和资源整合的能力。
3.力求准确的战略定位,选择与企业核心竞争力相符的竞争战略组合
企业核心竞争力是蕴涵于企业内质中的,支撑企业过去、现在和未来的竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。中小企业在战略管理中应研究自己的特色选择适合企业发展的竞争战略,建立自己的核心竞争力。企业可以选择的基本竞争战略有成本领先、标新立异和目标集中战略,以及品牌、一体化、多元化、战略联盟等经营战略。
产品的生命周期特点决定了中小企业一般不易搞多角化经营,中小企业应充分利用比较优势,善于发现行业战略的空白点,在不同的大企业的战略定位之外另辟路径,穿插迂回,力求长远发展。
4、调整企业组织结构,加强人力资源管理
战略决定结构,结构追随战略。企业战略决定着企业组织结构模式的设计与选择。因此,企业进行战略管理,必须考虑组织结构与战略的协调和配合问题。另外,现代企业的竞争是人才的竞争,当前我国中小企业人才管理观念落后,缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制,激励机制不健全,人才流失严重。因此,坚持以人为本,树立正确的人才观,建立科学的人才选拔机制、平等的竞争机制、科学的分配机制、完善的激励机制,把企业的发展与员工的发展统一起来,才能使企业的优秀人才留下来,进而各尽其责,进一步提高企业核心竞争力。
5、建立居安思危的企业文化
在现代商场中没有永远一帆风顺的企业,任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上讲,危机是企业生存和发展中的一种普遍现象,战略实施过程必然伴随着危机的发生。中小企业建立居安思危的企业文化,培养企业全体员工的忧患意识,把危机管理工作做到危机实际到来之前,并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。
中小企业群体作为国民经济的新生力量群体,科学的运用企业管理战略,才能在激烈的市场竞争中抢得先机,立于常青之地。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业战略规划,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。
面对日益激烈的市场竞争和日益复杂的市场环境变化,只有以科学发展观指导战略观、指导战略管理模式,才能实现企业战略目标;只有以人为本,恰当规划、协调发展,中小企业的发展战略才能在越来越激烈的竞争中生存,实现企业的健康长远发展。
参考文献:
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企业战略管理是现代企业管理中一种较为科学合理的经营管理方式,关乎企业的长远健康运行。中小型企业近年来凭借其自身的优势,实现了飞跃式的发展为我国经济发展做出了重要贡献。.下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略管理存在的问题论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试谈中小企业战略管理问题与应对策略
摘 要:近年来,随着我国经济迅速发展中小企业所占比重逐步上升,成为国民经济的重要组成部分,有了推动了我国经济的发展。然而由于中小型企业在我国刚刚起步,很多企业主缺乏国外的科学管理经验使企业自身的发展收到一定程度的限制,不利于我们经济的可持续增长。为此,本文从研究中小企业战略管理的概念入手,并对其发展的现状进行考察分析,从中找出目前中小企业战略管理存在的问题,进一步为推动我国中小企业的发展提出可行性建议。
关键词:中小企业;战略管理;存在问题;应对策略
企业战略管理是现代企业管理中一种较为科学合理的经营管理方式,关乎企业的长远健康运行。中小型企业近年来凭借其自身的优势,实现了飞跃式的发展为我国经济发展做出了重要贡献。但是由于中小企业自身及市场环境的原因,其发展虽快但是生命周期极其短暂,越来越多的专家学者开始谈对该方面进行探索。无论是从世界上还是从国内市场来看,我国中小企业缺乏竞争力和生命周期短的特点都是非常明显的。本文从企业战略管理的角度出发,对其内涵和特点、存在的问题进行了深入探讨,并提出了针对性策略,指出中小企业要想在国内外市场中取得主动权就必须进行战略管理改革。
1 中小企业战略管理的定义及特点
我中小企业战略管理的定义是在确立企业使命的基础上,对企业的资源和战略目标进行合理分析,进一步做出企业战略计划并在实践中不断改进的动态过程。中小企业战略管理通常有以下几个特点:企业战略缺乏坑风险的能力。中小企业的战略通常比较零散,没有一个整体的长远规划。当出现自然风险或者商业风险的时候,中小企业经营者要么无法应对,要么应对准备时间过长导致损失扩大,总之缺乏一个详细的规划;企业战略依靠企业主主观臆断。大部分中小企业的经营战略是企业主根据自己对市场的感知和经验来制定的。由于实际中中小企业主的个人素质千差万别,具有国际开阔视野的企业主很少,往往会使企业管理存在种种问题;战略模式僵化。部分中小企业主虽然已经意识到了战略管理的重要性,也引进了先进的战略管理模式,但是由于缺乏经验和管理视野通常会使得管理僵化。不但不会提高中小企业经营的效率,反而使其灵活化的优点也不能充分发挥;企业战略制定流程不科学。很多小型企业的战略制定流于形式只关注自己的利益,没有充分考虑消费者、员工等方面的利益,其制定在大多数情况下仅凭管理者的经验。
2 中小企业战略管理中存在的问题
近年来,中小企业发展迅速部分企业取得了辉煌的业绩,部分企业也因自身存在一些问题无法适应市场的变化而破产。笔者对近年来中小企业的发展现状进行了深入分析,总结了中小企业发展存在的以下几个主要问题。
(一)管理基础条件不完善
很多中小企业在看似发展如火如荼,但是在实际管理中却存在着众多潜在风险,其中一个主要的原因就是最基本的事情没有做好。人治化的管理。多数中小企业是由企业主一手建立或者几个合伙人一起成立,企业中的创始人的则往往成为企业管理的权威。因此,出现了很多企业的家族式管理方式,体现了浓重的人治色彩;缺乏资金管理经验。主要体现在两个方面,一方面是民间中小企业因缺乏相应的信用和渠道,融资往往成为困难。因此,企业主不得不冒风险从高利贷手里借款来维持企业的生存与发展。但是实际上由于企业主缺乏相应的财务管理经验,使得筹集的资金使用效率非常低下,并没有从实际上促进企业的发展;人才培养机制不完善。中小型企业往往没有健全的人才培养机制,员工的流失率非常高不能为企业的稳定发展提供优秀的人才资源。此外架构不完善,导致其企业运作效率低下也是企业战略管理中不可忽视的问题。
(二)管理思维僵化
改革开放初期的中小企业家凭着良好的机遇和胆识开始进行创业,大部分获得成功的企业家在取得较高回报之后,内心开始膨胀。开始盲目追求生产经营规模的扩大,而在这些企业主中大多数由于缺乏企业战略管理经验,仅凭着自己曾经的“创业黄金法则”继续在市场上闯荡,而对于企业的长期发展战略并没有一个整体的规划。主要表现为:中小企业家受传统文化的限制。很多企业主在企业取得相对成功后,为了进一步截取更多的利益会采用投机倒把的方式,不重要企业长远的发展。另一部分则受到“自给自足,小富即安”传统文化的影响,不再继续扩大企业规模,也不会进行长期的企业战略规划。此外,中小企业家整体素质低下。据调查,百分之九十的的中小企业家学历在高中以下,高学历的企业主仅占百分之五左右。很多企业主由于缺乏系统的企业战略管理培训,往往会在市场中做出错误的觉得导致经营失败。
(三)管理机制与企业文化落后
很对中小企业光鲜亮丽的背后是对管理机制的漠视。一,企业战略制定流于形式。多数中小企业主为了谋取相关利益,聘请专家根据企业大体情况制定了宏大的企业远景与战略。类似于不正当目的的企业战略管理,不仅不会起到实际作用而且会使企业面临更大的风险。二,缺乏企业战略制定相关机制。在大部分中小型企业中,公司的重大决策基本都是由企业主做出的,整个企业的运营就没有建立完善的管理机制。三,企业文化起不到实际作用。主要表现在两个方面。一方面是某些企业的文化并没有结合企业实际,也没有得到内部的一致认可,很难发挥作用。另一方面,企业的企业文化落后,不但不能适应市场的变化,也不能支撑其战略的实施。
3 中小企业战略管理对策
战略管理的重要性不言而喻,除了中小企业引进战略管理的方法,还要对其进行不断完善和改进才能真正发挥其作用,针对以上问题提出以下策略。
(一)加强管理基础建设
完善企业战略管理机制的建设。主要体现在一下三个方面:首先,建设完善生产体系,实现生产的标准化、专业化、信息化。对于基础设施和基础生产环节的把控要落到实处,改变以前只抓大框不注重细节的缺点;建设合理完善的人才管理机制。其次,摒弃传统的人治管理方式,建立人力资源绩效评估和培训体系,为员工提供相应的激励和晋升机制,解决员工流失率高和执行力不足的问题。最后,企业应该提高其财务管理的能力。对外,加强与政府部门的联系,拓宽融资渠道。对内,完善财务管理制度,提高对资金的使用效率。
(二)提高企业家自身内功
提高企业家自身的能力,分为两个方面。一方面,引导企业家参加相关培训,增强自身的品德建设。关键在于促进企业家思维的转变,转变以往的小富即安的思想。企业家在获取利润的同时,也应该意识到自己的社会责任。一个思想品德良好眼光长远的企业家不仅会得到社会的认可,也能给员工做好榜样,促进企业的发展。另一方面,企业家要加强自身文化水平建设,树立终身学习的理念。比如参加MBA、企业培训等。
(三)完善管理机制及企业文化
培养企业家的战略思维能力。一个中小企业家只要具备了战略思维能力,才能制定更好的经营战略,引导企业实现长远发展。具体来说可以参加关于企业战略管理的相关培训,武装自己的头脑。也可以在企业内部建立智囊团或者外聘具体战略思维的专家。更重要的是要将所学习的战略思维运用到实际运营中,并在这个过程中进行不断完善。建设完善的管理机制。一方面,企业家本身要提高对管理制度建设的重视程度,并在实际运行中充分吸收员工的建议对其不断进行完善。加强企业文化建设。其一,要培训符合本企业的有特色的企业文化,真正能起到凝聚力作用的企业文化。其二,提高企业文化创新能力。市场是不断变化的,企业文化不能一成不变,应该随着环境的变化而做出适当调整。最后,企业文化要落实到具体的生产经营之后,并在此基础上不断创新优化。
4 总结
总之,随着目前全球经济形式的变化,中小企业的弊端开始逐渐暴露。目前,中小企业只有引起对企业战略管理的重视并在实际中对其进行应用和完善,才能实现企业的长足发展,才能继续为国家经济的可持续发展继续做贡献。
参考文献
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企业战略管理是企业着眼长远计划,为生存和发展而做出的具有全局性的方案或谋划,是一系列战略性决策的结果和制订长期计划的依据,体现企业的经营思想,是保证企业走向兴盛的生命力。下文是百文网小编为大家搜集整理的我国中小企业战略管理中存在的问题及解决对策论文的内容,欢迎大家阅读参考!
论我国企业战略管理存在的问题及对策
摘 要 企业战略管理是企业着眼长远计划,为生存和发展而做出的具有全局性的方案或谋划,是一系列战略性决策的结果和制订长期计划的依据,体现企业的经营思想,是保证企业走向兴盛的生命力。随着市场竞争的日趋激烈,企业战略管理的不断加强将提高我国企业的竞争能力。本文首先阐述了企业战略管理的内涵,然后在分析目前我国企业战略管理中存在的问题的基础上,提出了解决问题的相关对策。
关键词 企业战略管理 问题 对策
一、企业战略管理的内涵
在管理学中,企业战略管理是指各企业在宏观层次上通过分析、预测、规划以及控制等手段,充分利用本企业的人、财、物等资源基础上,以达到提高企业经济效益的一种科学管理体系。当今世界已进入新经济时代,企业战略管理也变化为一种全新的竞争战略理念,呈现出了新的时代特点,即企业的战略环境处于全球化与知识化,经营环境变化为外部的国际化和内部的知识化;而且,新经济时代战略格局也呈现出竞争与合作的特征,它强调竞争中存在彼此和合作的可能性。因此,企业战略管理不再是简单地消除或者回避竞争,而是要在共赢的基础上共同谋求企业的可持续发展。在日趋激烈的市场竞争环境下,经济全球化进程加速发展的背景下,加强企业的战略管理对于提高我国企业的竞争能力有着非常重大的意义。
二、我国企业战略管理中存在的问题
1.企业战略管理呆板、缺乏创新
我国已经加入了WTO,国内外的企业同处于整个国际市场,实施国际化战略管理是我国企业的当务之急,但是相当数量的企业还没有意识到这一点,因此,在现代商场上屡屡受到挫折。然而,即使一些企业意识到了战略管理对企业的重要性,但实施起来非常的机械,难以做到随机应变。同时,企业战略管理是一种以思想创新为特征的管理,它要求企业负责人必须具备创新能力,但是现在我国相当多的企业没有创新的意识 ,也没有具备创新的能力和水平。
2.企业战略管理重局部性而轻整体性,系统整合性差
企业战略管理最明显的特征是全局性,它所管理的和追求的是企业的总体活动和总体效果。局部活动虽然也是这种管理的一部分,但是它只是作为总体活动的有机组成部分。我国当前很多企业的战略管理普遍存在着企业战略协调性和整合性差的问题,突出表现在门户之见严重、协调难度大,以至企业高层管理者不得不花费大量精力来协调各方的关系,造成战略管理的不和谐乃至失调,严重影响了企业的管理效果。
3.企业战略管理缺少特色
企业战略是企业为谋求和维持竞争优势以求得长期发展和生存,在对内部优势与劣势和外部机会与威胁分析的基础上,对企业的发展目标、达成目标的途径和手段进行的总体规划。不同行业的企业、同一企业的不同发展时期因其环境的差异,企业战略也会不同。因此,如果一个企业在战略管理中只会照搬,而不结合自身的实际情况,那只会把企业带入困境。目前我国相当数量的企业并没有依据自身的内部条件和外部环境来制定适合自身发展的战略,而只是简单地照抄仿效照。
4.企业领导者素质较低
一是企业领导者过分依赖过去的经验,前瞻性和创新性不强。尤其在战略制定上过度依赖成功经验,无法对竞争环境进行全面客观的分析,难以从可持续发展和现代企业管理的角度来研究企业的发展和长期生存问题。二是领导者的战略管理理念淡薄,把过多的精力放在日常经营管理上,不了解战略的基本概念和基本研究方法,忽视了对公司长远发展和深层次问题的研究。三是领导者对战略规划缺乏系统思考以及措施保证,以至实施效果参差不齐。
三、完善我国企业战略管理的对策
1.建立一套高效、准确、灵敏的信息情报系统
企业战略的成功很大程度上取决于信息,比如市场开拓、科技开发和商品供求等方面的及时性和准确性。每个具有发展战略眼光的现代企业经营者都应当“站在行业的高度做企业”,企业应当拓展从事的行业资讯空间,领略软件资源带来的无穷魅力,建立属于自己的行业信息平台,汇聚信息、积聚资源、搭建合作平台,充分利用现代信息技术为企业创造超前的、崭新的利润空间。这些工作可以有效消除企业战略管理呆板的现状。
2.建立恰当的企业组织结构
在设计企业组织结构时,应当围绕企业战略目标实现的方式来确定各个层级的管理跨距,以加强企业的系统整合性。另外,适当的管理跨距并没有特定的法则,一般是3到15人,可以根据管理层级的不同、人员素质、职务内容及企业文化等因素来界定。在设计组织结构过程中,还要充分的考虑企业各部门顺利完成目标的可能性,以及在此基础上的合作协调性、权责明确性、各自分工的平衡性、企业成长的效率性和稳定性、企业指挥的统一性和企业的持续成长性等。通过重新设计企业的战略管理组织结构,确定各部门的管理职责,改变权责不对等和指挥混乱的现状,以提高企业管理效率。
3.强化企业管理制度特色建设,消除片面认识
依据企业的自身特点,建立规范化、标准化的管理制度。企业战略管理制度是一个综合性战略管理体系,涉及到战略制定的方式方法,战略的层次, 战略管理组织,以及战略形成的过程和程序步骤等。企业战略管理制度是否合理将直接影响公司的经营目标。
4.加强企业领导者素质的培训力度
针对企业领导者素质偏低的问题,各个部门、各个地方应根据自身的具体情况,采取不同的方式来对企业的领导者进行定期或不定期的培训。企业可以聘请高等学校的专家教授、成功的中外企业家来对企业领导者培训有关战略管理的基本常识和典型案例。通过培训,企业领导者应尽可能多的了解战略管理,至少懂得战略管理是企业思想创新的产物,它将随着环境、人员和时间的变化而变化。同时,教育部门也应当在高等学校开设企业战略管理的有关课程,培养我国未来的企业家,这将对我国广大企业未来的发展起到不可估量的作用。
参考文献:
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企业战略管理是指企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化的管理,提高经济效益的目的。下文是百文网小编为大家搜集整理的企业战略管理的论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试谈我国企业战略管理
摘 要:随着市场竞争的日益激烈,顾客需求的不断变化, 科学技术的迅速发展 , 企业的生存与发展正面临着越来越严峻的挑战。实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得持续竞争优势的根本途径,而且,随着 经济 全球化市场国际化进程的加快,我国企业必须而且应该在世界范围内与跨国公司进行国际竞争,这就要求我国企业必须根据外部环境及其变化趋势,结合自身内部资源条件,正确制定企业竞争战略,从而获得持续竞争优势。本文在从战略制定、战略实施、战略管理三个方面 分析 了我国企业战略管理存在的 问题 ,并就如何完善我国企业战略管理提出了对策。
关键词:企业 战略管理 发展战略
企业战略管理是指企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化的管理,提高经济效益的目的。由于长时间的计划经济体制的 影响 ,我国企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加快和WTO的来临,市场竞争日趋激烈,作为市场经济运行的主要参与者的企业,是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素,加强企业战略管理,是提高我国企业管理水平,提高竞争能力的有力工具,有着重要的 理论 和现实意义。
一、当前我国企业战略管理存在的问题
(一)战略制定随意化、片面化
第一,企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证。在制定企业战略管理的过程中,并不从企业本身所在的外部环境和内部环境出发,盲目照搬套用,互相模仿停于形式。国内的许多企业虽然也制定了自己的战略管理,但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上,也没有进行科学的论证,当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬,缺乏基础的独立判断能力,导致众多企业经营战略管理大同小异,其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。
第二,企业制定战略管理片面追求规模效应。在制定企业战略管理时,往往会进入这样一个怪圈,那就是企业任务陈述与企业实际不吻合,片面追求规模生产的光环效应。在国内企业间流行一种定向思维,即认为企业的规模越大越好,随之而来的是企业疯狂兼并和购并之风席卷大江南北。通过所谓的强强联合和强弱联合,一夜之间造就了一大批“超级航母”,但这些“航母”就是昨天我们见到的“小舢船”通过强加的外力焊接而成的。“小舢船”之间缺乏协调,难以形成相互关联、相互配合的战略管理整体,并不能真正发挥出规模效应和协作优势,并且缺乏核心竞争力,导致预期收益不理想或者因为利益重新分配不当导致冲突、矛盾加剧,或者因为风险忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失败。
(二)战略管理实施脱离企业实际
第一,新的战略管理与企业旧的组织结构不相匹配。战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化,因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的,同时企业的组织结构也决定资源的配置方向。我国许多企业不顾企业经营领域、产品种类和市场发生的巨大变化,仍然以旧的组织结构去实施新的战略管理,这种做法往往使战略管理实施的结果毫无效果可言。
第二,战略管理与企业文化不相匹配。由于国内许多企业原有文化是建立在计划经济基础上的,而 现代 企业战略管理是市场经济的管理模式,也就是说这些企业 目前 还没有一个适应市场经济、适应现代企业制度的企业文化,所以这些企业在市场经济的激烈竞争中全体员工不能达成共识和步调一致,企业文化就形不成战略管理实施的统一基础。企业文化具有较大的刚性,并且具有一定的持续性,当新的战略管理要求企业文化与之相互配合时,企业原有文化的变革就会非常慢,而旧的企业文化常常会对新的战略管理实施构成阻力。
第三,战略管理与企业人力资源脱节。国内企业在战略管理制定时,成功实施战略管理所需要的个人价值观和技能往往被忽略,所以在战略管理实施的过程中才会注意到需要的人才短缺。有些企业的决策者在企业经过一段高速发展期、已具有一定规模的情况下,只看到新的战略管理所能给企业带来的前途是多么远大,而忽略了自己企业是否具有合适的实施这些战略管理的人才,就匆匆将新战略管理付诸实施,结果就出现了没能将个人的能力与战略管理实施任务相匹配的现象,甚至将一些管理能力、技术能力不强的人推上了重要的工作岗位。而另外的一些企业片面追求员工的高学历,将这些人才招聘到单位后却不能充分发挥其作用,甚至还有高才低就现象发生,使得员工的工作激情颓减。这两种情况所带来的后果就是战略管理实施会偏离正确方向,企业不仅实现不了战略管理规划,还有可能给企业带来重大损失。
(四)战略管理控制滞后
我国企业战略管理控制存在的主要问题就是战略管理控制和评价不能持续进行,评价显得过于迟钝。企业在制定自己战略管理的时候,不管考虑得多么周到,但由于市场瞬息万变,正所谓变化快于计划,因此必须适时客观有效地对战略管理进行控制,采取相应行动使战略管理不偏离方向。但是国内企业习惯在特定时期的期末或在问题发生后才对实施的战略管理作评价和修正, 总结 出几大错误却又于事无补。此外战略管理评价 方法 滞后,难于 时代 接轨也是一个突出问题。当今的商业竞争如此激烈,战略管理决策者不得不扩大范围并在越来越大的不确定性中进行战略管理决策,而在各种竞争场合通常是拥有最佳信息的一方获胜。随着数字时代的到来,各种信息技术大量涌现,企业只有紧跟时代发展的步伐,才能快速获取第一手的信息,从而在激烈的市场竞争中取得主动。但是,我国许多企业的战略管理评价要么是召集几个专家进行研讨,要么是企业内部进行的零散报告,这两种情况都很容易流于形式。并且这种战略管理评价是静态的,完全跟不上当今信息时代企业内部和外部环境变化的速度,所以企业也无法有效及时地采取纠正的措施。
二、完善我国 企业 战略管理的对策
(一)企业战略管理的制定要结合企业实际
企业规模扩大并不等于规模 经济 。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想,不要老想着实现快速增长,尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时,应从企业实际出发,不能片面求大。实际上,企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时,才能发挥规模效应。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察 分析 ,最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势,同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低,那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定 发展 。在制定战略管理时,首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理;其次是发挥优势避开威胁的战略管理;在其次是克服弱点抓住机会的战略管理;最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。
(二)根据战略管理的需要调整和完善企业组织结构
建立与组织发展战略管理相适应的企业组织结构,应本着“适才适用,精于高效,优势互补”。的原则,使企业的组织结构在分工和整合上能体现生机和活力,提高工作效率,发挥各方面的显能和潜能,及时对市场经济做出反应,这就要求企业的组织结构必须适应市场经济的需要。建立与战略管理相适应企业组织结构还应取决于企业采取什么样的战略管理,一般来说,如果企业面对的是狭小的市场和单一的产品,其战略管理目标是在足够满意的水平上继续经营,实现企业的长期稳定,其组织结构就应该有足够的刚性去实行集权式管理,即采取分工细致的职能结构以实现集中控制。反之,如果企业战略管理目标是在市场竞争中保持创新者的地位,并通过产品开发和市场开发寻求增长,则应该建立相对灵活的组织结构。只有企业的组织结构与企业发展的战略管理达到最佳配合时,才能有效地实现战略管理目标。
(三)建设与企业战略管理相适应的企业文化
加强企业文化建设,保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一,是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以,企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时,企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面,当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上,改变企业的文化使其适应新的战略管理,通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的 方法 有很多,包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时,企业文化才能有效地推动战略管理实施,否则,它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。
(四)按照企业战略管理配置人力资源
企业战略管理目标的实现需要各种资源的合理配置,其中尤以人力资源的配置最为重要。如果没有做到将企业的员工的个人能力与战略管理实施的任务相匹配,设计得再好的战略管理都无法顺利实施,甚至会以失败结束。企业在实施战略管理以前,应该客观正确地评价企业员工的个人能力,避免在战略管理实施中才发现本企业员工的能力并不满足新战略管理的要求,出现一些所谓“赶鸭子上架”的现象。事实上,采用新战略管理或调整现行战略管理的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员是极其少见的。所以企业可以通过员工的调动与培训,扩大工作范围及招聘新的合适的员工来弥补这个不足,以杜绝高才低就和低能高就等现象的发生。
(五)建立 科学 的企业战略管理评价机制
企业需要时刻监测环境,对企业战略管理进行持续评价,企业战略管理一经确定并付诸实施,可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致,这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的 问题 或潜在问题,及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事,它往往有一个潜伏期,如果在这个时候没有能引起企业领导的注意,没有对其做出评价,当企业在外部或内部出现某种诱因时,战略管理危机就会爆发,令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样,企业在进行战略管理评价时,决不能只做定性分析,应利用 计算 机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理报告。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的 应用 可与定性分析结合起来,将大大提高企业战略管理评价的准确度。
参考 文献
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企业战略管理,是指从大局出发,研究企业在竞争中生存与发展的重要问题,并制定措施,做出评价,是当今社会各个企业高级领导层的最主要职能。下文是百文网小编为大家搜集整理的企业战略管理方面的论文的内容,欢迎大家阅读参考!
浅析物流企业战略管理
【摘要】提出评估和改善供应链管理的概念和工作。研究结果提议设立一个工作样板车间和一系列改善的概念。除此之外,思考Schenker作为一个公司,在其组织列中使用了供应链管理的理念的方法来达到这一目的。访谈Schenker的客户,供应商及工作人员数,其中最宝贵的是已经观察了在德国埃森市的供应链管理研讨会……
【关键词】物流战略;战略联盟;Schenker物流;供应链评估改善
一、物流企业管理
(一)物流的涵义[3]
物流英文为“logistics”,它涵盖了从原材料的最初供应者到产品生产者――进入了生产过程、从产品的生产者到最终用户--进入了消费过程,以及其间所包含的流通过程在内的全部物品(产品、商品)的运动过程。按照目前被全球普遍认同的,由美国物流管理协会所下的最新的定义是:“物流是供应链过程的一部分”,就是以满足客户需求为最终目的,以合适的价格及时完成原材料的采购,优化库存管理以减少营运资金占用,合理规划配送路线以降低运输费用,利用先进的运输方式以减少商品转移过程中的消耗,从而在整体上优化企业的供应链,降低企业的总成本,创造新利润。
相应的物流功能性活动则包括:交通运输、仓库管理、工业包装、物资搬运、需求预测、订单处理、客户服务、分销配送、物料采购、存货控制、工厂和仓库或配送中心的选址、零配件和技术服务支持、退货处理、废弃物和报废产品的回收处理等。
(二)物流管理的定义
物流管理[4](Logistics Management)是指为以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平,对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。(1)物流管理既要实现最低化的成本管理,又要确保客户对物流服务质量的满意,可见,成本和服务是物流管理的侧重点。(2)物流管理不仅仅是对单个构成要素的管理,而是一个动态的、全要素、全过程的管理。(3)物流管理就是要通过有效的计划、组织、协调和控制等手段,合理地组织各种要素的搭配,实现整体最优。
在物流战略管理过程中,制定物流系统战略目标主要包括:服务水平目标、物流费用目标、社会责任目标和经济效益目标等内容。
(三)物流管理的目标
(1)现代物流管理以实现客户满意为第一目标,这里的客户不仅指物品的需求方,还包括物流服务的接受方,即物流业务的委托方。客户满意是一个综合指标,具体包括效率、质量、速度、成本、安全等等。
(2)现代物流管理以整体最优为目的,这里的整体最优表现为对运输、储存、装卸、库存、配送、信息等基本功能要素实施优化管理,处理好物流各要素之间的“二律背反”关系,在保证物流系统效率与质量的前提下,实现物流成本的最小化。
(3)现代物流管理既重视效率更重视效果,即在确保整体最优的基础上充分重视环保、公害、交通等因素,积极发展符合21世纪发展潮流的绿色物流。
(四)物流管理的原则
(1)在总体上,坚持物流合理化的原则,就是在兼顾成本与服务的前提下,对物流系统的构成要素进行调整改进,实现物流系统整体优化。
(2)在宏观上,除了完善支撑要素建设外,还需要政府以及有关专业组织的规划和指导。
(3)在微观上,除了实现供应链的整体最优管理目标外,还要实现服务的专业化和增值化。现代物流管理的永恒主题是成本和服务,即在努力削减物流成本的基础上,努力提升物流增值性服务。
(五)物流战略管理目标的确立标准[5]
(1)成本最小。成本最小,是指降低可变成本,主要包括运输和仓储成本,例如物流网络系统的仓库选址、运输方式的选择等。面对诸多竞争者,公司应达到何种服务水平是早已确定的事情,成本最小就是在保持服务水平不变的前提下选出成本最小的方案。当然,利润最大一般是公司追求的主要目标。
(2)投资最少。投资最少,是指对物流系统的直接硬件投资最小化从而获得最大的投资回报率。在保持服务水平不变的前提下,可以采用多种方法来降低企业的投资,例如,不设库存而将产品直接送交客户,选择使用公共而非自建仓库,运用JIT策略来避免库存,或利用第三方物流服务等。显然,这些措施会导致可变成本的上升,但只要其上升值小于投资的减少则这些方法均不妨一用。
(3)服务改善。服务改善,是提高竞争力的有效措施。随着市场的完善和竞争的激烈,顾客在选择公司时除了考虑价格因素外,及时准确的到货也越来越成为公司的有力的筹码。当然高的服务水平要有高成本来保证,因此权衡综合利弊对企业来说是至关重要的。服务改善的指标值通常是用顾客需求的满足率来评价,但最终的评价指标是企业的年收入。
二、物流企业战略
(一)物流企业战略
什么是战略?一个组织打算如何实现它的目标和使命所采用的谋略叫做战略。大多数组织为实现自己的目标和使命,可以有若干种选择,战略就与决定选用何种方案有关。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价,以及最终选定将要实行的方案。
(二)物流战略管理
物流战略管理(logistics strategy management)是对企业的物流活动实行的总体性管理,是企业制定、实施、控制和评价物流战略的一系列管理决策与行动,其核心问题是使企业的物流活动与环境相适应,以实现物流的长期、可持续发展。
(三)物流战略的基本内容
物流战略的基本内容包括:物流系统的宗旨(使命)、物流战略目标、物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型、物流战略态势,以及物流战略措施和物流战略步骤等内容,其中物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型和物流战略态势又称为物流战略的基本要点。物流系统的战略目标是由物流系统宗旨引导、表现为物流系统目的并可在一定时期内实现的量化成果或期望值。物流系统战略目标对物流战略基本要点的设计与选择有重要的指导作用,是物流战略规划中的各种专项策略制定的基本依据。
(四)物流企业战略的构成要素
企业战略一般由四种要素构成,即产品与市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。安索夫认为这四种要素可以产生合力,成为企业的共同经营主线。有了这条经营主线,企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量,从而扬长避短,发挥优势。
(1)服务与市场范围
它说明物流企业属于什么特定的服务领域,因为对于物流企业而言,其产品就是物流服务。按照物流企业服务的功能领域可以划分为:国际物流服务、区域物流服务和市域物流服务。按照其核心业务能力大致可以分为:综合物流管理服务、商品配送服务、区域性时效性运输、快递服务、现代仓储、传统物流服务以及其他物流服务。
(2)成长方向
它说明物流企业从现有服务与市场相结合向未来服务与市场组合移动的方向,即企业经营运行的方向,而不涉及企业目前产品与市场的态势。市场渗透是通过目前的物流服务与市场的市场份额增长达到企业成长的目的。市场开发是为企业物流服务寻找新的消费群,使物流服务承担新的使命,以此作为企业成长的方向。服务创新是创造新的物流服务项目,包括一些物流增值服务等,以逐步提升或替代现有的物流服务,从而保持企业成长的态势。多种经营则独具特色,对于物流企业来讲,它的服务与使命都是新的,换言之,企业步入了一个新的经营领域。在前三种选择中,其共同经营主线是明晰的和清楚的,或是开发新的市场营销技能,或是开发新产品和新技术,或者两者同时进行。但是在多种经营中,共同经营主线就显得不够清楚了。应当看到,增长向量指出了物流企业在一个行业里的方向,而且指出企业计划跨越行业界线的方向,以这种方式描述共同的经营主线是对以服务与市场范围来描述主线的一种补充。
(3)竞争优势[6]
竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一服务类型与市场组合的特殊属性,凭借这种属性可以给物流企业带来强有力的竞争地位。一个企业要获得竞争优势,或寻求兼并,谋求在新的服务领域或原服务领域中获得重要地位;或设置防止竞争对手进入的障碍与壁垒;或进行新技术开发,产生具有突破性的增值服务,以替代旧服务。
(4)协同作用
协同作用指明了一种联合作用的效果。安索夫指出,协同作用涉及企业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征。对于物流企业而言,协同作用意味着物流链各环节的协同一致和整体性,也就是追求整体的最优性。这种协同作用通常又被描述为1+1>2的效果,也就是说企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和,这也是现代物流业发展的共同化趋势的根本原因之所在。
作为体现协同作用的一个实例就是第三方物流的兴起。第三方物流通常是指由物流劳务的供方和需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。第三方就是指提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者,从某种意义上讲,它是物流专业化的一种形式。
第三方物流企业使得物流服务的各个功能环节能够协同工作,从而提高企业的总体获利能力。协同作用是衡量物流企业新服务与市场项目的一种变量。如果企业的共同经营主线是进攻型的,该项目则应运用于企业最重要的要素,如物流服务网络、物流技术等;如果经营主线是防御型的,该新项目则要提供企业所缺少的关键要素。同时,协同作用在选择多种经营战略上也是一个关键的变量,它可以使各种经营形成一种内在的凝聚力。以上四个要素是相辅相成、互不排斥的,共同构成了物流企业战略的内核[7]。服务与市场范围指出寻求获利能力的范围,增长向量指出这种范围扩展的方向,竞争优势指出企业最佳机会的特征,而协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力,提高了企业获得成功的能力。
(五)物流战略要点
物流战略要点是物流战略系统基本方面的设计与选择,对道路运输企业(集团)而言,重点内容是要将传统概念上的两点(城市、货运站、运输枢纽等)之间的货物位移与两端点上的延伸服务(如订货、取货、分拣、包装、仓储、装卸、配送、咨询及信息服务等)紧密
结合为一体,使货物(物品)从最初供应者到最终用户间各个物流环节成为完整的物流链管理。在此基本思想指导下,道路运输企业(集团)的物流战略要点主要包括在物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型和物流战略态势之中。
(1)物流战略导向
物流战略导向指的是物流系统生存、成长与发展的主导方向。物流战略活动领域中的服务、市场、技术、规模、资源、组织、文化等方面都可能成为道路运输企业(集团)经营的物流系统生存、成长与发展的某一主导方向。
(2)物流战略优势
物流战略优势是指物流系统能够在战略上形成的有利形势和地位。构成物流系统战略优势的主要方面有:产业优势、资源优势、地理优势、技术优势、组织优势和管理优势。道路运输企业(集团)研究物流战略优势,关键是要在物流系统成功的关键因素上形成差异优势或相对优势,这是取得物流战略优势经济有效的方式,当然也要注意发掘潜在优势,关注未来优势的建立。
(3)物流战略态势
物流战略态势是指物流系统的服务能力、营销能力、市场规模在当前的有效方位及沿战略逻辑过程的不断演变过程和推进趋势。它反应了道路运输企业(集团)参与社会物流系统运作时,在客观上的物资、人力资源表现的竞争能力积聚与实力,以及在主观上智慧谋略表现的动态组合运作状况。
(4)物流战略类型
物流战略类型是指依据不同的标准对物流战略作的划分,以更深刻的认识物流战略的基本特点,进一步完善物流战略规划方案。物流战略类型的基本划分,划分依据物流战略类型服务项目准时货运集散战略、快速货运集散战略、整车货运集散战略、成组货运集散战略、专项货运集散战略、国际货运集散战略等发展方向物流服务导向战略、市场需求导向战略、专有技术导向战略、规模经营导向战略、资源优化导向战略等战略行为扩张型物流战略、稳定型物流战略、收缩型物流战略等战略重点物流系统生存战略、经营战略、发展战略等。
三、现代物流企业战略
现代物流的精髓就是客户服务。物流企业是为目标客户提供物流服务支持的。物流企业在微观层面上的客户服务必须以真实物流需求为依据。同样,物流企业在宏观层面上的发展战略也必须以客户的物流战略调整为依据。根据现代物流业发展趋势和物流企业发展战略的构成要素,现代物流企业可以采用的发展战略主要包括:集中经营战略――确定服务与市场领域增强核心业务能力;多样化经营战略――拓展增值服务领域,增强竞争能力;企业协同战略――快速形成服务网络和经营网络;信息化战略――提高服务水平降低物流成本;现代物流人才战略――重视物流专业人才的培养,提高企业物流管理水平。
现代物流企业可选择的具体的发展战略有:
(一)培养核心竞争力
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力主要满足以下条件:①为用户提供核心价值。核心专长必须能够实现用户价值,它给用户带来的价值是核心的。②具有独特性。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势,最终还要由企业的上帝――顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求,都必须使产品具有顾客认可的实用价值;不易被竞争对手模仿。③具有延展性。它为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径。真正的核心专长,必须能够为企业向未来新领域拓展作好准备,具备延伸新产品或新服务的能力。企业通过培养核心专长,获得核心竞争力,形成企业发展的增长极。增长极具有整合作用,它可以把企业的内部及外部资源有效地整合起来,积聚到企业的核心产品或服务的形成上来;同时,增长极又具有扩散作用,它能够把企业的核心能力在企业内部以及外部进行有效扩散,带动其他专长或其他企业发展。
(二)即时物流战略
自20世纪80年代中期以后,企业的经营管理逐步向精细化、柔性化方向发展,其中即时制管理(Just-In-Time)得到了广泛的重视和运用。它的基本思想是“在必要的时间、对必要的产品从事必要量的生产或经营”,因而不存在生产、经营过程中产生浪费和造成成本上升的库存,即所谓的零库存。即时制管理是即时生产、即时物流的整合体。即时化的物流战略又表现为以下两个方面:1.即时采购。即时采购是一种先进的采购模式或商品调达模式,其基本思想是在恰当的时间、恰当的地点,以恰当的数量、恰当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品。
它是从平准化生产发展而来的,是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进的结果。平准化生产是为了及时对应市场变化而组织的一种以小批量、多品种为生产特点的敏捷作业管理体制,其特点表现为:在生产方式上,在生产线上同时加工由多个品种组成的生产批量;在生产计划上,以天为单位制定每个品种的生产计划,而且允许生产计划的随时变更;在生产工程上,各种零部件被放置在生产线旁的规定位置,不同的零部件以小批量的方式混合装载搬运。显然,平准化生产的一个重要之处在于物料或上端产品的采购必须是即时化的,亦即采购部门根据生产经营的情况形成订单时,供应商立刻着手准备作业,与此同时,在详细采购计划编制的过程中,生产部门开始调整生产线,做到敏捷生产,在订单交给供应商的时候,上游厂商以最短的时间将最优的产品交付给用户。所以,即时采购是整个即时制生产管理体系中的重要一环。2.即时销售。
对于生产企业而言,物流管理的另一个重要机能就是销售物流。在构筑企业自身的物流系统、确立即时销售过程中,生产企业与零售企业出现了不同的发展趋势。对于生产企业而言,推行即时销售一个最明显的措施是实行厂商物流中心的集约化,即将原来分散在各分公司或中小型物流中心的库存集中到大型物流中心,通过数字化备货(DIgital Packing)或计算机等现代技术实现进货、保管、在库管理、发货管理等等物流活动的效率化、省力化和智能化,原来的中小批发商或销售部以转为厂商销售公司的形式专职从事销售促进、零售支持或订货等商流业务,从而提高销售对市场的反应能力以及对生产的促进作用;而在零售企业当中,物流中心有分散化、个性化发展的趋势,即物流系统的设立应充分对应一定商圈内店铺运营的需要,只有这样才能大大提高商品配送、流通加工的效率,减少销售中的损失,同时也使物流服务的速度迅速提高。当然,还应当看到的是,即时销售体制的建立除了通常所说的物流系统的构建外,信息系统的构筑也是必不可少的,如今很多企业一方面通过现代信息系统提高企业内部的销售物流效率(如POS系统、数字库存管理系统等);另一方面,也积极利用EOS、EDI等在生产企业与批发企业或零售企业之间实现订、发货自动化,真正做到销售的在线化、正确化和即时化。
(三)物流企业资源整合
资源整合就是要通过组织和协调,把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能及企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统。在战术选择的层面上,资源整合就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置,以凸显企业的核心竞争力,并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势,提高客户服务水平。虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段,但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力,提高客户服务水平和获得更好的投资回报。所以,尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同,但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。其方法目前主要有横向和纵向两个类,横向整合以功能为主,纵向整合以规模扩张和网络化为主。
从整个物流系统出发,可以知道物流整合力就是硬件和软件的合一,是物流企业对市场发展所具有的适应力、协调力和综合力的总和。物流整合力=物流设施×营销能力。具体到资源整合的模式,基本上有两种:一种是物流企业内部的资源整合;另一种是物流企业内外资源整合,包括物流企业及其集团内部的资源整合以及物流企业与外部企业的资源整合。目前,在中国物流行业,与物流有关的资源整合有以下几种情况:物流企业的内部资源整合;非物流企业将物流作为核心业务的资源整合;在企业资源整合中引入物流概念;物流企业之间的资源整合;物流企业与非物流企业之间资源整合;非物流企业与物流企业的资源整合。总之,物流企业的资源整合必须从战略的高度进行把握,物流企业的决策层在实施资源整合的时候,必须牢牢把握住两点:对企业内部资源的整合是利益的调整,对企业外部资源整合是价值的交换。
(四)物流供应链管理
伴随着人们对物流管理认识的逐步加深,些学者从理论上对物流管理进行了规范化和系统化的研究。企业为有效完成物流活动,提高自我竞争优势,必须引入供应链思想,与供应商及顾客合作形成整合式管理。2001年,美国物流管理协会对“物流管理”进行了重新定义[8],将物流作为“供应链过程的一部分”,之后,Bowersox DJ和Closs DJ在《供应链物流管理》一书中进一步对供应链管理中的物流进行了详细分析,提出一体化物流的观念,认为一体化物流的功效在于,它与供应链保持同步,把供应链连接成为一个全程的、完整连续的运作过程,是供应链有效衔接的基础[9]。供应链管理的本质是一种集成化的管理思想和方法,物流管理是供应链管理的一个重要领域。从系统的角度看,供应链物流管理是将供应链中的上下游企业作为一个整体,通过彼此合作,信息共享,实现库存在整个流通过程中的合理配置,提高物流的快速反应能力,降低物流成本的一种物流管理方式[10]。供应链物流管理意味着物流管理整合的范围已经由局限在个别企业扩展到供应链的上下游企业,物流合理化的范围也扩展到流通的全过程。零售业实施供应链物流管理的目标就是在总成本最小化、客户服务最优化、总库存最少化、总周期时间最短化以及物流质量最优化之间寻找最佳平衡点,以实现供应链绩效的最大化。
供应链物流管理的关键是核心企业如何管理好彼此企业间的关系,如何通过共同的信息平台来实现对最终消费者需求期望的满足,而共享的信息化平台和共同的技术标准则是企业间合作和联系的纽带,因为,只有建立共同的信息平台和技术标准,才能降低彼此间的交易成本,提高供应链整体的竞争能力。我国物流理论与发展相对落后,供应链管理思想的引入是近几年的事。但随着市场经济发展,我国物流理论与实践有了很大发展。供应链管理是随着当今企业面临的竞争环境下产生,从供应链管理的概念和理念来来看。通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化,即行使正常管理的职能,进行计划、组织、协调与控制来达到供应链管理的根本目的,增强企业竞争力。供应链管理把所有节点企业看作一个整体,强调和依赖战略管理。采用集成的思想和方法,通过管理库存和合作关系达到高水平的服务,强调根据客户的状况和需求,决定服务方式和水平。在供应链管理中,成本管理是供应链管理中的主要环节,供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法,也是有效管理供应链的一种新思路。
(五)战略伙伴关系的建立
随着生产方式的转变,传统的以生产为中心的企业关系模式开始向物流模式关系转化。为达到生产的均衡化和物流的同步化,企业各部门间及企业之间开始合作与沟通。但这种基于物流关系的合作,仅仅处于运作层。随着科技的发展和市场竞争的加剧,要求企业从战略的高度来考虑企业之间的合作,于是就产生了战略伙伴关系的企业模式。未来的竞争,不仅发生在企业之间,更多的将发生在联盟之间。企业经营业绩不仅是企业内部管理好坏和行业平均利润的函数,而且主要是企业所在联盟管理好坏的函数。合作不再局限于供应商和顾客之间,而且扩展到竞争者之间,以及所有企业之间。竞争也不仅仅被看做是产品与产品、公司与公司之间的竞争,而主要是联盟内部或者整个企业系统中为取得中心地位而进行的竞争。物流企业建立战略伙伴关系一方面可以向供应链中的顾客和供应商延伸,共同合作,确立实现最大价值的最佳模式;另一方面,物流企业还可以与其他资源互补的物流企业合作,建立行业内的战略伙伴关系。但在这个过程中,物流企业要努力使自己占据主要市场份额,强化同主导客户、重要供应商和主渠道的关系,增强自己的讨价还价能力。一个物流企业与战略联盟,如果具有特异化的能力,能为顾客提供最大的附加价值,同时,还能帮助合作伙伴参与到新的市场中去,那么,它就会成为联盟的中心。许多物流企业在与供应商和客户缔结联盟的过程中,由于缺乏自己的核心专长,就成为双方面的附庸,没有主动权,也没有获利的潜力。
(六)现代信息技术与管理技术的运用
物流信息化,是指物流企业运用现代信息技术对物流过程中产生的全部或部分信息进行采集、分类、传递、汇总、识别、跟踪、查询等一系列处理活动,以实现对货物流动过程的控制,从而降低成本、提高效益的管理活动。物流信息化是现代物流的灵魂,是现代物流发展的必然要求和基石。那么,随着我国物流业的快速发展,物流信息化也显得越来越重要。信息化的来临导致了物流功能的改变,物流不再仅仅传输工业产品,同时也在传输信息,各种信息被聚集在物流中心,经过加工、处理,再传播出去。信息社会使物流成为一个社会经济的综合服务中心。在网络经济时代,信息化是第三方物流企业成长的必然要求。信息是物流系统不可或缺的组成部分,诸如条形码(BC)、电子数据交换(EDI)、管理信息系统(MIS)、射频技术(RF)、地理信息系统(GIS)和全球定位系统(GPS)等在大型第三方物流企业中已得到广泛应用。至于弹性制造系统(FMS)、计算机集成制造系统(CIMS)、制造资源系统(MRP)、公司资源计划(ERP)以及供应链管理等物流理论和技术对于第三方物流企业也同等重要。先进技术的应用是第三方物流企业在残酷的市场竞争中获得优势的有力手段。
物流企业,特别是从事全球业务的第三方物流企业,业务运作过程中环节众多、信息量大、信息动态特性和准实时特性突出,信息化十分必要。为了适应市场竞争的需要,物流企业必须及时掌握货物运输的过程、库存的确切数量、资金的使用状况,合理地调配和使用运输工具、库房、人员、资金等资源,为客户提供良好的服务,提供准实时的信息查询,以及提供各种有关的标准或非标准指标数据。信息技术为物流信息化提供了最佳条件,为物流企业内部,物流配送中心与战略伙伴之间、与上下游客户之间、与其他社会资源之间的准实时信息交换提供了方便。物流信息管理网络化,是电子商务时代物流企业活动的主要特征。我们可以看到现代物流与传统物流的最大区别之一,就是有了计算机网络和信息技术的支撑,将原本分离的商流、物流、信息流和采购、运输、仓储、代理、配送等环节紧密联系起来,形成了一条完整的供应链。我国的物流企业信息技术应用虽然有了一定的发展,但与国外相比仍有很大差距。因此要进一步加快我国物流企业信息化的步伐,在各个层次上都要恰当地运用信息化技术,实现物流一体化管理。
(七)全球物流战略
当今,企业经营规模不断扩大,国际化经营不断延伸,出现了一大批立足于全球生产、全球经营和全球销售的大型全球型企业。这些企业的出现不仅使世界上都在经营、消费相同品牌的产品,而且产品的核心部件和主体部分也趋向于标准化。在这种状况下,全球型企业要想取得竞争优势,获取超额利润,就必须在全球范围内配置利用资源,通过采购、生产、营销等方面的全球化实现资源的最佳利用,发挥最大的规模效益[11]。但是,在此过程中,有两点是必须加以关注的,一是全球市场的异质性或多样性,决定了企业“从外到内”的思维方式,即企业不仅要考虑通过规模经济的实现来降低成本,而且更要考虑积极发挥范围经济,既满足多样化的要求,又能有效降低费用;二是当一个企业服务全球市场时,物流系统会变得更昂贵、更复杂,结果导致前置时间延长和库存水平上升。因此,综合上述两个问题,企业在实施全球化物流时必须处理好集中化与分散化物流的关系,否则将无法确立全球化的竞争优势。
四、结论
国内市场对物流配送的需求十分旺盛,物流配送正在成为国家新的经济增长点。面对这一形势,一方面,政府应尽快制定相关的法规政策,改变多个部门管理物流配送的不统一、不协调、不明确的现状,打破行业垄断,加强物流配送的市场宏观调控。建立全国性的物流权威管理机构,负责规划管理物流配送业和相关市场,增强物流配送业的统一性和整体性,在保证和促进物流发展的同时,保证我国整个国民经济的健康发展。另一方面,物流配送企业应勇于迎接挑战,抓住发展契机,积极组织和参与供应链管理过程的物流活动或者向独立的第三方物流发展。当然在发展过程中也不要急于求成,要有步骤、有层次的发展成为现代化的物流代理中心。
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企业战略管理是企业管理科学中的一个重要范畴,它能够给企业发展指明方向,促进企业朝着正确的方向迈步。下文是百文网小编为大家搜集整理的企业战略管理论文的内容,欢迎大家阅读参考!
浅谈煤炭企业的战略管理
摘要:本文对我国煤炭企业的战略管理进行了简要分析。
关键词:煤炭企业 战略管理
我国煤炭行业是国民经济发展的基础性产业,煤炭消费在一次性能源消费结构中长期稳定在67%左右。近几年,国家基于宏观经济环境情况,关停并小煤矿,组成大型国有煤企和企业联盟,做大做强。因此煤炭企业要抓住这次历史机遇,顺势扬帆,发展成为世界性大企业。这就要求我们企业要做好企业战略管理工作。企业战略是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,为力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案。而企业的战略管理则是企业在宏观层次上通过对企业各方面分析、预测、规划、控制等手段,充分利用本企业的人、财、物等资源,在经营过程中实现本企业制定的企业战略和目标。企业的战略管理由战略分析、战略选择、战略实施、战略风险与防范四个主要部分组成。
1 战略分析
1.1 政治和政策环境
①中国自改革开放以来政治稳定,国民经济快速增长,对能源的需求旺盛。根据中国实际情况,中央政府从宏观高度上确定了以煤为主要能源供应方式,这已成为一项国策。②随着《煤炭法》的出台,煤炭行业实行了行业准入制度,提高了行业进入门槛,为国有煤企的发展提供了机会,中央同时安排国债资金用于煤矿安全治理整顿和产业升级,使煤炭企业发展更加规范。
1.2 经济因素
①全球经济发展导致煤炭市场需求增长。而世界范围内的石油短缺导致各国重新重视煤炭,所以造成国际煤炭市场的需求增加。②中国东部发达经济、中部的经济崛起、西部的经济开发和东北振兴等也为煤炭企业提供了机遇。③煤炭企业逐步适应市场经济环境,企业经营的自主权也越来越高,经营行为遵从市场规律进行。
1.3 社会因素
①在我国城乡“二元经济”社会背景下,农业生产劳动力向非农业生产劳动力转移为劳动密集型煤炭产业的发展提供了充足的劳动力。②随着我国铁路港口交通运输的快速发展,为煤炭流通提供了有力支持,促进了煤炭企业快速发展。
1.4 技术因素
①开发和引进先进的开采技术和开采装备,促进了煤炭开采效率的快速发展。随着深部煤层开采技术的成熟和煤矿安全技术的进步,大量难采资源的开采已成为现实。②煤炭洁净煤技术以及煤变油技术、煤气化技术等先进的转化技术的发展,增加了煤炭市场环境的不确定性。③拥有丰富经验、雄厚的资金技术实力为大型煤炭企业发展占据先导优势提供了技术空间。④煤种利用的限制被大大地突破。配煤技术的发展使煤种替代性越来越强。
2 战略选择
选择企业战略要抓住行业发展方向,能适应市场变化,有前瞻性,有后劲。
2.1 三种基本战略思维是选择企业战略的指导思想
以资源为本认为能掌握和利用某些核心资源或者能力获得优势,例如煤炭企业的煤炭资源等;.以竞争为本认为可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得低成本竞争优势;以顾客为本认为研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。选择战略时还要充分考虑知识经济所带来的变革影响,综合运用三种战略思维,进行战略选择。
2.2 提出战略,企业战略必须包含的内容
2.2.1 战略目标:引领大家为之奋斗的明确目标。如何时销售收入多少亿,利润多少亿,能够拥有多少矿藏储备可供开采等。
2.2.2 战略规划:
将实现战略目标的过程进行规划,充分调动企业各种资源,尽快实现战略目标。举例:我们一个煤炭公司,要在15年内发展成为世界500强,那么,首先得明确15年后,世界500强的标准是什么,然后根据现有实际状况,制订出一个切实可行的计划。如第1-4年,必须明确目标,制定规划,培养核心能力,建立良好的内部管理体制,储备人才准备形成强有力的竞争能力。第5-8年,取得海内、外上市资格,通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第9-12年,大规模扩张,通过兼并、控购、联合等方式,一举取得市场优势地位。第13-15年,巩固基础,理顺管理结构,提高效益,通过进一步扩张,达到跨入世界500强的战略目标。在此基础上,企业进行深化和具体化后,对全体职工进行宣传和鼓动,以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。
2.2.3 战略基础:
就是企业拥有的特殊的、超过别人的、与众不同的地方,也称核心能力,如可口可乐公司,其核心能力就是其秘密配方和品牌;煤炭企业的基础就是拥有煤炭资源。
2.2.4 战略保障:
战略目标还要通过严格的经营管理来实现,如:计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面,这是企业成功的战略保障。
2.2.5 战略决策:
①企业战略类型:低成本领先战略、差异化战略、集中战略,职能战略,与其他公司结成联盟的战略,“蓝海”战略(“蓝海”意味着未开垦的生存空间、需求的创造以及利润高速增长的机会)。②决策方式:经过几百年的市场经济的实践,董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中包括有股东代表、经理层代表外,还必须有足够的专家学者组成的独立董事,为企业董事会决策提供专业意见,以弥补内部董事的种种缺陷。
笔者在调查研究后发现大型煤炭企业战略联盟在本世纪初得到快速发展,目前我国煤炭企业大部分采取与其他企业组成战略联盟的企业战略,可以取得以下优势:①优势互补”。通过企业联盟在技术开发、资源占有、市场占有及生产能力等方面达到优势互补。②形成规模经济。伙伴企业强化相互之间的分工与合作,降低相互间的交易费用。③降低经营风险。例如开发一个新煤矿需要高昂的开发费用,具有很大的风险,进行共同开发,不仅可以充分利用各自的核心专长以提高成功的可能性,加快开发速度,而且可以使开发费用得到分摊并能迅速收回,从而大大降低了开发风险。
3 战略实施
企业战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。企业通过公开招聘审查,选定具有专业能力的人员承担职责,配备各种人才组成具有整体协作能力的团队,并且根据企业的实际需求,科学设置各职能机构,建立切实可行的制度如:人员轮换制度等来保证机构的运行。实施时还要注意以下几个因素:①企业间的界限日趋模糊,竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行,企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置。②要形成动态统筹的战略管理思想,强调对企业的资源、能力和竞争能力进行动态统筹,形成一个动态的循环过程,以形成竞争优势。
4 战略风险
企业要及时掌握信息,科学分析预测趋势,及时调整战略规避风险。
4.1 战略决策风险性有:
政治风险,政策风险,宏观环境风险,产业风险,破产风险、运营风险、资产损失风险、竞争风险和商誉风险等等,有时会有很多风险集中在一起,相互作用,形成企业战略风险。以战略联盟为例,风险还有:机会主义行为的风险、文化差异的风险、利益分配不均的风险、核心知识和技术的外泄风险。
4.2 战略风险的防范策略
4.2.1 挑选合适的战略联盟伙伴:遵循原则①互补性原则;②对等性原则;③相容性原则。
4.2.2 加强联盟成员之间的相互信任。
采取以下措施:①建立联盟内部信任评价机制;②建立用于防止欺骗和机会主义行为产生的约束机制。
4.2.3 建立合理的利益分配机制。
遵循以下原则:①互惠互利原则。②整体利益最大化原则。③风险利益匹配原则。对联盟中承担风险较多的企业分配较多的利益。④个体合理原则。每个联盟成员企业的利益不低于不参与战略联盟情况下的利润。
4.2.4 合理地进行知识和技术的分享与控制。
在联盟内部需要进行知识和技术的交流。但要加强对企业自身的核心知识和技术的保护,防止外泄。可以在法律合同或联盟协议中加入相关的保护性条款,禁止联盟将其外泄。
总之煤炭企业只有科学选择、正确执行企业战略,才能取得大发展,大成功。
参考文献:
[1]马英辉,万兴宝,李亚民.煤炭企业中的精细化管理[J].价值工程,2011(27).
[2]李绍旺.浅谈战略成本管理在煤炭企业中的运用[J]. 价值工程,2011(23).
[3]景瑞锋.三位一体安全管理法在煤炭企业的应用与研究[J].价值工程,2011(32).
企业战略管理理论自20世纪50年代产生以来,一直受到国内外专家、企业家的广泛关注,取得了不小的成就。下文是百文网小编为大家搜集整理的企业战略管理相关论文的内容,欢迎大家阅读参考!
浅谈企业财务战略管理
所谓战略,就是确定企业的使命和企业长期基本目标,并采取行动配置实现目标所需要的资源。战略的内容包括技术战略、竞争战略、发展战略、营销战略、财务战略,而财务战略是企业经营战略的核心部分。财务战略是企业根据宏观经济及自身的发展状况,对财务活动的方向、发展做出一种客观科学的描述。企业财务战略管理即以财务战略为对象,对战略的制定到实施的全过程进行管理,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维和决策活动。
一、财务战略概述
(一)企业财务战略管理的特点
(1)财务战略管理的出发点应与企业目标和财务目标相一致。财务战略作为企业战略的一个只能战略,需要与企业战略协调一致。
(2)财务战略管理侧重于环境分析。财务战略管理关注外部环境动态,由于外部环境的不确定性,企业必须时刻关注外部环境的变化。当外部环境出现重大变化时,财务战略需要根据企业战略的变化而做出相应的调整,以适应不断变化的外部环境。
(3)财务战略管理具有持续性。与企业战略的其他方面一样,财务战略管理也同样并非仅指财务战略管理方案的形成,还包括方案的实施与评价,因此,财务战略管理是一个持续不断的过程。
(4)财务战略管理对企业具体的财务管理以及资本运作具有导向性。财务战略主要考虑资金的运用于管理的战略为题,是企业在未来的资本运营活动的行为指南。
(二)企业财务战略管理的类型
按照不同的研究视角,企业财务战略管理可以划分为不同的类型。如按照企业财务战略管理的内容可以分为可分为资金筹措战略管理、投资战略管理、企业并购战略管理、公司股战略管理、成本管理战略管理、风险管理战略管理等;按照发展阶段不同可以分为初创期财务战略、发展期财务战略、成熟期财务战略、更新调整期财务战略;按照其所在行业领域的寿命周期可分为行业幼稚期财务战略、行业发展期财务战略、行业成熟期财务战略、行业衰退期财务战略。综合以上所述,企业需要对自身的战略与方针做出事宜的定位。由此,也可以将财务战略大体分为三个类型,即扩张型财务战略、防御型财务战略、稳固发展型财务战略。
(三)财务战略的目标
财务战略作为企业战略的一部分,其目标应该与企业整体战略保持一致。企业想要实现可持续发展,就要在复杂多变的经营环境中分析自身的机会和威胁,优势和劣势,发掘自身的竞争优势,实现企业价值最大化。企业价值最大化是充分考虑了风险报酬以及时间价值,是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。企业应该以价值为导向树立财务战略的目标。
二、企业不同发展阶段的财务战略管理的实施策略
财务战略是由企业的发展周期所决定的。在不同的周期阶段,企业所面临的市场往往会有很大变化,因此,财务战略的侧重点也有所不同。
企业财务风险以及经营风险构成了企业总风险,企业总风险=企业财务风险×企业经营风险。经营风险是由企业战略所确定的,因此,控制企业的总风险,财务风险的控制必不可少。而企业资本结构又决定了企业财务风险,由此,控制企业财务风险实质上就是控制企业资本结构、融资渠道以及股利分配政策。不同的周期阶段应选择与之相匹配的财务战略管理目标来控制企业的总风险。
(一)初创期财务战略管理
处于初创期的企业往往面临这较大的经营风险,企业的财务实力相对脆弱。从经营风险与财务风险的互逆关系来看,较高的经营风险易与较低的财务风险相配合,从而在财务上保持稳健。比如,在这个时期企业负债筹资的风险很大,筹资成本很高,因而最好的筹资渠道不是负债而是股本资本筹资。同时,虽然企业在初创时期收益不高,但是对资金的需求量很大,内部资金积累无法满足资金需求,因此,此时的股利政策一般采用零股利,即不考虑对股东分红。由于资本需求的矛盾,这个阶段一般是以资本运算为财务预算的起点。
(二)发展期财务战略管理
处于发展期的企业,由于快速发展而面临巨大的财务需求,技术开发及巨额资金投入而形成的大量固定资产以及计提的大量折旧使得会计的账面收益不高,因此即便处于此阶段的企业产品定位大大提高,销售规模迅速增长,企业依然面临较大的经营风险和财务压力。
根据发展期经营战略和风险特征,企业应采用稳固发展型的财务战略。此时由于企业资本供给能力不能满足企业对资本的需求,高风险又会引起高负债率而导致较高的负债成本。因此,企业仍需通过股东追加股本资本投入提高税后收益的留存比率来解决筹资问题。如果这两种途径仍然不能解决企业发展所需资金时,再考虑负债融资这一方式,使资产负债率适当提高,以利用财务杠杆效应,所采用的方式可以通过商业信用,银行间的周转信用借款、长期贷款项目以及对外公开负债发行债券。根据这个阶段企业经营战略和风险特征,企业更倾向于零股利政策或者剩余鼓励政策。销售规模的迅速增长已经成为这个阶段的主要矛盾,因此,销售预算即为这个阶段的财务预算。
(三)成熟期财务战略管理
进入成熟期的企业,其战略会出现重大的调整,此时的企业拥有相对稳定的市场地位,相对较低的经营风险,因此,企业更加注意获取利润。这个时期企业的财务特征表现为:市场增长潜力不大,产品已形成均衡价格,实现盈利的唯一途径为降低成本,成本管理成为此时企业财务管理核心;成熟期企业现金流入增长速度很快,而固定资产等投资项目不太多,且固定资产所需资本支出主要为更新所需,且折旧的留存方式基本可以满足其需要,即企业的现金流出量相对较小,因而形成较大的现金流入量;由于高收益高现金流入量,企业的财务风险较小,有足够的能力进行负债筹资;市场可能会高估企业的股权资本价值或者股票价值。
根据成熟期企业发展经营战略和风险特征,此阶段的财务战略包括激进型筹资战略和高比率、现金性股利政策。激进型筹资战略即为采用相对较高的负债率以有效利用财务杠杆。由于成熟期企业现金流入量大大增加,企业抗御财务风险的能力有很大的提高,而且有着更多的市场融资机会与渠道,为了充分利用财务杠杆效应,应扩大债务融资比例,包括股权回购等,提高资产负债率。采用高比率、现金性股利政策是由于股东对企业有较高的收益回报期望,高股利是这一时期的必然。企业采用这一股利政策既能够保持股东对企业投资的积极性,同时也实现股东财富最大化这一财务目标。用较低的成本获得较高的利润是这个阶段的主要矛盾,因此,成本控制是财务预算的编制起点。
(四)调整期财务战略管理
处于调整期的企业由于产品进入衰退期而需要对其经营战略做出很大调整,一方面表现为产业重构,另一方面表现为随着内部经营调整而事实的组织再造和管理更新。在经营风险上,尽管面临市场负增长,但由于原来的市场份额并未变化,因此现有产品经营风险并不大;对于将要进入的新领域,则要考虑可能存在的巨大风险,但是此时企业拥有雄厚的资本与市场地位,融资能力很强,企业便拥有与初创期不可比拟的财务优势与管理优势。
根据成熟期企业发展期经营战略和风险特征,此阶段的财务战略为高资产负债率筹资战略与高支付率股利政策。进入新行业对企业来说面临这风险,在资本市场相对发达的情况下,若新行业的潜力巨大,理性的投资者会冒险,高风险率就意味着高报酬率;而对于原有产业,企业为了节约税收成本,尽可能地提高企业的利润,企业应当以短期借款为主要融资渠道,提高资产负债率。处于经营结构调整的需要,企业要对股东进行必要的回报,这种回报既是作为对现有股东投资机会的补偿,也是对未来新进产业或产品初创期及发展期高风险低报酬的一种补偿。收回现金为这个阶段的主要任务,因此,现金流量即为此时的财务预算起点。
总之,为了控制企业总风险,在进行财务战略管理时,应当将财务风险与经营风险进反向搭配,以确保企业的总风险在控制范围内。
参考文献:
[1]王砚.企业财务目标的选择――基于财务战略管理理论[J].财会研究,2007(3)
[2]梅林,王红锦.浅议企业财务战略管理[J].现代商业,2008(2)
[3]陈纲.对企业财务战略管理的分析[J].财会研究,2006(12)
企业战略管理既是企业管理中的重要组成部分,又是一个实用性和可操作性极强的研究课题。战略管理是企业管理过程中不可缺少的,甚至起着关键作用的管理艺术和科学,它已经成为企业管理中的重点和核心。下文是百文网小编为大家搜集整理的企业战略管理问题论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试谈企业战略管理问题
摘要:战略是企业在市场竞争中获取竞争优势的重要手段。长期以来,关于战略的理解,不同时代、不同背景的学者们从不同的视角发表了各自的见解,仅学派就有10种之多,他们对战略本质问题的认识,也是众说纷纭,各有千秋。认识企业战略的本质,可以从历史的维度出发,通过对其内涵的分析来立体地把握。本文在分析了我国企业战略管理存在的问题,并就如何完善我国企业战略管理提出了对策。
关键词:企业;战略管理;发展战略
战略一词源于军事。顾名思义,即是战争谋略。是与从局部出发的战术相对而言。被应用到现代商战中,也只有四五十年时间,企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资,等等。
一、当前我国企业战略管理存在的问题
1、企业管理者缺乏制定发展战略的意识
我国大多数企业管理者缺乏对企业发展的定位意识,在经营活动中缺乏发展眼光,许多企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作,缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的考虑,认为发展战略是可有可无的东西,是大企业应当考虑的东西。因此往往企业家对企业的发展缺乏一个长期的规划意识。正是由于这种原因,一些企业葬送了自己的发展前程。
2、战略的肤浅导致企业行为的短期化
许多企业由于经营者本身的素质局限,没有能力去把握企业未来发展的趋势,因此,在考虑制定企业发展的战略时,不是建立在对外部环境机会、威胁和内部优势、弱点的全面科学的分析的基础上,而是喜欢跟风。尤其是在企业进入新的领域上,缺乏独立的判断力,这些企业在战略上的仿效,不仅表现为盲目追随别人,同时也表现为抱着过去的东西不放。
3、企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证
在制定企业战略管理的过程中,并不从企业本身所在的外部环境和内部环境出发,盲目照搬套用,互相模仿流于形式。国内的许多企业虽然也制定了自己的战略管理,但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上,也没有进行科学的论证,当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬,缺乏基础的独立判断能力,导致众多企业经营战略管理大同小异,其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。
4、企业制定战略管理片面追求规模效应
在制定企业战略管理时,往往会进入这样一个怪圈,那就是企业任务陈述与企业实际不吻合,片面追求规模生产的光环效应。在国内企业间流行一种定向思维,即认为企业的规模越大越好,随之而来的是企业疯狂兼并和购并之风席卷大江南北。
5、忽视企业发展战略的实施和控制
企业一旦制定发展战略后,实施和控制是实现企业发展战略的重要保证。战略管理要求企业在制定战略之后,必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制,提供组织保障和管理保障。我国有些企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等,但缺乏系统的实施战略的保障机制,缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制对自己制定的发展战略束之高阁。直到企业经营过程中出现问题,才反过来总结经验教训。
二、从企业战略的内涵来认识战略
通过以上对战略认识发展主要脉络的梳理,我们认识到,人们对战略的认识是不断深入、不断拓展和不断丰富的,但对于战略的全貌,似乎仍然难以清晰把握。如同明茨伯格在《战略历程》书中最后一章所说的:“知识的另一种模式则超越了文字本身,也许如同某种想象,处在人们思想深处。所以我们甚至不可能给您揭示这头大象,但也许我们能帮助你找到他。”总结各家之观点,战略主要有以下本质内涵:
1.战略是研究全局的指导规律。这是毛泽东对战略的定义。所谓研究全局,是指在竞争中不仅要考虑企业自身内部,还要考虑企业所处的产业环境,并要着眼于一国政治、经济、文化、科技、社会等宏观因素,甚至要着眼于全球经济的发展变化。把企业的经营放在这三个框架中去统筹考虑。由于“懂得了全局的东西,就更会使用局部性的东西”,所以理解了市场的全局,就能把握企业的局部。把握了全局,就能使企业经营活动更具有独特性和有效性,战略决策更具有准确性,企业就能够在残酷竞争中赢得优势,取得经营绩效。
2.战略是指导企业发展的艺术。说战略是一种艺术,是指企业战略的制定和实施具有特殊性和差异性,也就是说战略具有权变性的特点。表现为对不同规模类型的企业在不同的企业外部环境和内部环境条件下,员工士气高涨或低落的不同时期。企业在发展周期的不同阶段或不同的市场地位等条件下,具体应用的战略也应该不同。安德鲁斯和安索夫在对战略的理解上,都倾向战略与环境的相匹配;汤普森、明茨伯格的研究强调了战略的策略、计策、谋略性质,强调战略作为一种手段的灵活运用。波特更是认为,竞争战略探讨的其实是差异性问题,它意味着选择一套不同的活动,以提供独特的价值。强调要创造差异,争取有利的竞争地位。所有这些,都体现了战略的艺术属性。
3.战略是一个复杂的思维过程。战略是管理企业的一个过程。战略的好坏、成功与否反映了一个企业管理者的能力和水平。战略管理过程包括战略的环境分析、战略制定、战略选择、战略执行和控制、战略评估等基本的环节,每个环节相互贯通,缺一不可,并形成封闭的体系。这些环节的决策分析,需要战略制订者的复杂思维。战略是一个不断受到外界环境干扰和影响的过程。在内部受到公司自身优劣势和关键管理者个人价值观的影响,在外部受到外界环境中机会和威胁以及社会公众关注期望的影响。这些都决定了战略制定的复杂性和困难性,也决定了战略制定过程中思维的复杂性。
三、完善我国企业战略管理的对策
1、企业战略管理的制定要结合企业实际
企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想,不要老想着实现快速增长,尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时,应从企业实际出发,不能片面求大。实际上,企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时,才能发挥规模效应。
2、对企业战略管理各要素的重新整合
将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照入世后面临的新问题、新要求进行重新整合,对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较,使之更加符合入世后千变万化的市场环境。
3、选拔、培训适应战略管理新要求的管理者
企业管理者必须具备超前意识、长远意识、全局意识和权变意识,这就要求企业的经营管理者必须做到:第一,思想敏锐,目光远大,能预测到事物的发展变化,提早做决策并付诸行动;第二,作为战略管理者应经常考虑长远的问题,增强预见性;第三,心中必须时刻装着企业全局,考虑企业整体的利益。从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系;第四,在战略规划和实施的过程中,一切都要从现实出发,具体情况具体分析,善于发挥下属的积极性、创新性,机动灵活地处理问题。
4、构筑动态的战略管理系统
企业战略管理创新不仅是静态的各个要素间的重新整合,而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈,修正管理系统中心的各项参数,重新整合后输出到终端,实现战略管理的“互动”,提高企业规避风险的系统控制能力,增强企业的核心竞争力。
5、强化企业战略管理创新的自主意识
企业核心管理层要解放思想,更新观念,彻底摆脱旧体制的束缚,建立市场经济下的经营管理新思维。应该清醒地认识到,企业改革只有适应社会发展的潮流,才能走出管理混乱的泥潭,重塑辉煌。因此,我国的企业应该自觉地转变思想和观念,尽快按市场经济的要求来定位企业的管理,规范企业的行为,并促成经营管理思想的转变,使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体,这是企业实现战略管理创新的前提和重要内容。
随着市场经济的不断发展,加强企业战略管理已经成为了企业获得长期发展的关键所在。下文是百文网小编为大家搜集整理的企业战略管理获奖论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试谈现代企业管理战略管理的创新方法
摘要:本文首先分析了传统管理的弊病,认为,我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整,并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合,组织结构扁平化,绩效管理,累进式管理决策等。
关键词:管理创新;文化整合;绩效管理
0引言
自人类进入21世纪,世界科学、技术、经济的发展与融合,使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快,尤其是知识经济时代的到来,企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中,我国企业管理中也存在一些问题,本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法,使现代企业管理更具有实际意义。
1传统管理的弊端
按照传统战略管理的理论,战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中,因为我国市场的多变性,战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。
传统的战略计划必须分析内外部环境,确定企业在行业中的地位,以及明确企业在行业中究竟占有什么优势,受到什么样的威胁,然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略,如成本领先,专业化生产,差异化等,从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展,很多行业的经济气候随时改变,如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性,一直以依赖环境状况,产业气候而去被动的接受,将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业,谁掌握了市场的主动权,谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别,关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢,其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。
战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示,实施过程中存在管理脱节,员工难以配合,传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力,经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划,但是,当在实施时,由于企业自身结构的问题,或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约,使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在,如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向,那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远,或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展带来不利的影响。
由于我国企业在战略管理中存在着这样那样的问题,而这从战略管理本身来说找不出更好的解决方法,我们将眼光投向了创新管理。
2管理创新的方法
一般来说,创新管理有3种互有联系的含义:一是管理创新;二是创新活动的管理;三是创新型的管理。在这篇文章中,我们重点介绍的是第3层含义,即创新型管理如何对企业最重要的管理行为——战略决策的改进。
2.1 文化整合我们知道,战略管理中战略制定者应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面,当然企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明,新的经营战略往往是被市场所驱动的,并受到竞争力量的支配。因此,改变企业的文化使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。
由于创新管理不同于一般的管理活动,它是一个非程序化的复杂过程,采用传统控制等管理手段是无法实现创新活动的持续,在文化的高度上整合企业创新的各种因素,能使创新活动成为企业发展的持久推动力。
为了使企业文化能够更好地支撑整个企业的运作,必须用创新的价值观来引导员工,追求卓越、勇于变革是我国企业当前面临的最大挑战。我国有很多企业的员工由于长期处于国家保护主义的制度之下,安于现状,对企业积极的发展战略不能适应,而当前我国很多产业已经或者即将面临世界范围内的竞争,员工被动的执行命令的模式已经不能适应现代企业成长的需要,用崇尚创新的文化来武装员工,才能最大的发挥员工的主观能动性,才能使整个企业适应快速发展的经济步伐和残酷的市场竞争。在文化创新的同时,必须对制度创新给予足够的重视,只有制度得到创新,才能对文化的创新起到必要的支持,使资源达到合理配置。
文化的创新不只是一句空的口号,不能够也不可能通过几次会议,通过几张通知达到预期的效果,它必须从领导层就开始树立创新意识,并且从实际的制度上给予保证。建立奖惩机制,对创造性的行为,独创的流程设计,积极配合的战略执行给予薪酬方面的奖励;进行积极有效的人力资源开发,引进具有创造力的人才,能者上庸者下,而不是因循守旧、固步自封的关系户。鼓励成立创新团队,对企业内部的细小方面进行员工层面的改进,同时鼓励知识、信息的共享以及团队合作精神。改进企业团队文化,有助于加强企业的反应速度,推动企业经营效率的提高。企业可通过建立个性化的办公室、设立明显的最佳创新员工标志、建立企业创新产品的展示场地等方式来弘扬创新文化。
2.2 组织结构扁平化扁平化的组织结构不是一个新的名词,现代企业组织结构理论可以分为两个阶段:第一阶段,从雅当·斯密的分工理论开始,至20世纪80年代,这一阶段强调高度分工,组织结构也越来越庞大,组织形式从直线制开始,一直到事业部制,我们可称之为传统的科层化组织结构理论;另一阶段,自20世纪90年代始,这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构,组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等,我们可称之为现代扁平化组织结构理论。
在扁平化的组织结构中,减少中间层,扩大管理幅度,分权是紧密相连的部分。组织结构理论的一条基本原则就是尽量减少管理层次,尽量形成一条最短的指挥链。与此同时,管理者管理的下属人数必然增
加。以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最后是企业的董事长,其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现,管理结构臃肿,人人管事,但事事没有人真正去负责。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下,管理者主要是直接指挥与控制下属,再加上管理手段落后,管理者与被管理者知识经验水平较低,因而管理控制幅度较小。在现代企业中,管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。
在本文中,我们所关注的是组织结构的创新构造——扁平化结构的灵活指挥。如果一个企业为了扁平化组织结构,加大了管理者的管理幅度,而忽视了管理的有效性,致使管理的指令甚至不能被员工有效了解,那么管理是失败的。应用到战略管理中来就好比一艘小船,它虽然转向很容易,但是船头在往左,船尾也在同时往左,船还是调不过头来。战略实施中,对组织结构的创新管理非常重要。通过减少中间层,扩大管理幅度,分权等手段我们已经具备了创新管理的组织构架,而灵活指挥就像是脊柱一样把它们联系起来构成一个有机整体。同样的,这必须有实际行动作为保障。对企业各部门进行深入细致地分析,评价各部门所能达到的最佳层级结构,形成计划意见书。对扁平化组织结构运行中出现的问题及时进行分析和解决,让战略理念渗透到组织的各个角落,并能够达到“牵一发而动全身”,效果将使战略最大限度地融入到企业中去。
2.3 绩效管理从企业战略高度上来,管理本身就在实践人力资源管理,而绩效管理与人力资源管理的招聘、规划、培训、薪酬这些模块有着密切的联系,没有推行绩效管理,就没有发挥人力资源部的职能。
但是从企业高层和管理者的角度来看,实施绩效管理还是很重要的,我想结合企业推行企业绩效管理的实践上来谈谈对绩效管理的理解。
根据多数学者的定义,他们把绩效分为三个层面,组织绩效、群体(团队)绩效、个体绩效;我们就从这三个层面来看推进绩效管理的必要性。
组织绩效即整体绩效,我们可以理解成一个公司的整体经营业绩,指企业经营的数量、质量和效率究竟怎么样。很多企业真正推行绩效管理的动力源在于企业的高层,而高层的想法更多是迫于市场竞争的压力。因为很多行业市场已经竞争激烈,企业要想持续发展必须形成自己的核心竞争力,这就迫使企业内各部门、各个员工必须围绕公司的战略、目标、流程等协同努力,因此需要引入管理机制来协同员工的行为。
团队绩效即部门、团队为单位的数量、质量和效率等方面完成的情况。很多中小企业的团队负责人都是事务型的管理者,很多管理者(尤其是技术类管理者)对公司的计划、工作总结不屑一顾,他们认为这不过是文字游戏。他们更乐于承担业务精英的角色,喜欢忙于具体业务、具体问题的处理上。经常一天忙到晚,大会开完开小会,这种工作方法一定程度上造成了部门管理的混乱,影响了员工的积极性。企业推行绩效管理可以明确团队负责人的目标、责任,籍此转变团队负责人的工作方法,提高整个团队的绩效水平。
个人绩效是其工作的“绩”(工作的结果)和“效”(实现这一结果的效率水平)。有些企业虽然没有形式上的考评,但是企业的老板,负责人仍然会通过他的手段来判断员工的表现。这种评价方式显然有很多弊端:例如会助长“领导在的时候抢着干,领导不在的时候没人干,小团体等”不良风气,十分不利于员工成长。当企业员工规模不断扩大后,需要引入一套机制来评价员工、激励员工、培养员工,比如KPI绩效管理方法、平衡积分卡等绩效管理工具。
我们再从“管理”上看推行绩效管理的必要性,很多中小企业管理者都我们做项目时都会谦虚地说:“我们这的管理人员都没有系统的学过管理,很多管理方法不科学。”他们都认识到管理者的管理水平是制约企业发展的瓶颈,转变管理方法确实是很多中小企业面临的现实问题。那么什么是科学的管理?如何才能进行科学的管理?西方《管理学》几乎都是以计划、组织、领导、控制、激励等内容为框架,而这和广义的绩效管理的含义是一致的,管理是以绩效为本的,做好绩效管理本身就是在科学的管理。海尔集团张瑞敏要求每个管理者每天进行日清,海尔的日清体系有三大体系构成,包括目标、日清控制和激励体系。管理者做好日清其实就是在科学管理。但是经过一段时间的实践后,多数管理者的管理水平都会得到了提升。
从以上论述来看,企业确实要推行绩效管理,而且企业高层一定要坚持推进下去对绩效管理推进要有耐心,在企业长期实践中会得到很大的帮助。
2.4 累进式战略决策这对于战略决策的改进来说是至关重要的一点。传统的战略管理追求着公司战略的整体性和一致性,这是无可非议的。然而,面对日新月异的技术,面对快速发展的国内经济,我们提出累进式的战略决策是最适合当前我国企业的。
如果我们根据传统的战略管理概念,对企业进行周详的战略部署,势必会损失时间优势。这在一个稳定的可预期的行业中还不至于对企业造成很大的影响。但是在一个新品迭出,竞争激烈并且很难预测行业前景的产业中就会对企业产生较为不利的后果。而且企业所培养的核心优势能否适应将来的环境还是一个未知数。
基于上述战略理论存在的缺陷,累进式的战略决策方法应引起高度重视。所谓累进式战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测的情况下,根据即时信息,迅速做出反应,不间断地调整企业资源配置,尽快地使企业的产品符合市场的转变,同时有目的的在原有战略基础上调整企业战略目标,开发新的利润增长点。由于环境变化的步伐越来越快,企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源,谁先进入市场,谁就是最大的获利者。因而,对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业,掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。在信息泛滥的时代,无论对个人、组织,重要的不是拥有信息量的多少,而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动。只有最早获得信息,最早开始行动才会成功。因此,在一个高度不确定的市场上,累进式战略成为最适合的战略制定方法,既可以适合讯息万变的市场,又能够有效地引导企业各部门通力合作。
当然,累进式战略的执行是有其难度的。首先,会给员工带来不连贯的指令。由于战略目标被“看不
见的手”拨弄。战略目标的连贯性就会受到影响。从而使员工无所适从。这里我们要注意到剔除微小市场变动给战略 管理带来的间断性,这就需要不间断的迅速的获得市场信息和有 经验的市场分析人员。尽量抚平波动,达到累进的效果。其次,累进式战略需要有专业的人员,良好的 组织架构和氛围,因此,创新 文化的建立、灵活的扁平式组织结构、绩效管理不可缺少。另外,累进式的战略决策也有其局限性,在实际 应用中其缺陷还有待发现。
3结论
社会在 发展,市场在发展,企业也要发展。而发展中就会出现影响和制约发展的新问题。旧的矛盾解决了,新的矛盾又会出现。要使企业立于不败之地,只有用发展的思维、发展的眼光来解决出现的问题,要用积极的态度,敢冒险的精神向新的问题、新的矛盾挑战。在激烈竞争中,谁胜谁负关键在于创新,创新已成为企业生存之本。企业应形成有效的创新机制,将创新体现于企业制度当中,更好地发挥投资者、经营者、生产者甚至消费者的创新积极性,才能取得企业的新发展。
职工也是指在中国境内的企业、事业单位、机关中以工资收入为主要生活来源的体力劳动者和脑力劳动者,不分民族、种族、性别、职业、宗教信仰、教育程度。下面就是小编给大家带来的企业职工个人工作计划,希望能帮助到大家!
一、熟悉公司的规章轨制和根基营业工作。保证公司收集的正常运行,应付各类突发状况。作为一位新员工,本人经由过程对此营业的接触,使我对公司的营业有了更好地体味,但距离还差得很远。这对于新人来讲是一年夜缺陷,但愿公司往后有时刻能按期为新员工组织进修和培训,以便于工作起来加倍得心随手。
1、在第一季度,以营业进修为主,因为我毛司正值各店开张时代,部门的打算拟定还未完成,节后还会处于一个市场低潮期,我在做好本职工作的前提下会充实操作这段时刻填补相关营业常识和装修常识,当真进修公司得规章轨制,与公司人员充实熟悉合作;协助发卖部工作;经由过程上网,电话,体味更多行业信息。
2、在第二季度的时辰,公司已正式走上轨道,市场会迎来一个小小的岑岭期,在对营业有了必然体味熟悉得情形下,我会全力协助发卖部的工作和杨磊的装修工作。
3、第三季度的“十一”“中秋”双节,市场会给后半年带来一个精采的初步。而且,跟着我公司铺设数目的增添,一些规模较年夜的客户就可以慢慢渗入进来了,为年尾的市场年夜战做好充实的筹备。此时我会协同公司其他员工竭尽全力为公司进一步成长做出全力。
4、年尾的工作是一年傍边的山顶颠峰时代,加之我们一年的全力工作,我相信是我们发卖部最热火朝天的时段。我们部门会充实的按照现实情形、时刻特点去做好客户开发工作,并按照市场转变实时调节我部的工作思绪。争夺把发卖业绩做到最年夜化!
二、制订进修打算。做服装行业是需要按照市场不竭的转变场所排场,不竭调整经营思绪的工作,进修对于员工来说至关主要,因为它直接关系到一个员工与时俱进的轨范和营业方面的生命力。我会当令的按照需要调整我的进修标的目的来填补新的能量。服装常识、营销常识、部门打点等相关装修的常识都是我要把握的内容,良知知彼,方能百战不殆。
三、增强自己思惟培植,增强全局意识、增强责任感、增强处事意识、增强团队意识。积极自动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我最年夜的能力减轻率领的压力。
以上,是我在做好收集维护的前提下对的一些设想,可能还很不成熟,但愿率领匡正。火车跑的快还靠车头带,我但愿获得公司率领、部门率领的正确指导和辅佐。瞻望,我会加倍全力、当真负责的去看待每一份工作,也力争胜任自己的工作。相信自己会完成新的使命,能迎接新的挑战。
1、继续巡场。
2、继续做好电话接待以及现场接待的工作。
3、继续做好端茶递水以及清理报架等工作。
4、努力做好领导随机安排的工作。
5、努力协助其它同事做好工作。
6、仔细认真的观察环境,做到:我去主动寻找工作来做,而不是非要等到工作找我才做。
7、按照谭总的指示,在夏总有空的时候,适时的主动汇报工作。
现代企业制度的组织形式是多元化、多角化、集团化经营,并且日益呈现大规模、跨国化、跨行业的经营趋势。下面百文网小编就为大家解开现代企业的经营观念,希望能帮到你。
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