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中小企业也是需要做好人才战略的,中小企业的人才战略应该怎么做呢?中小企业的人才战略规划是怎么进行的?小编为你带来了“中小企业人才战略”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
毋庸置疑,人才是企业最宝贵的财富,但是由于不同的人才管理认知和管理模式导致了不同的结果。随着移动互联时代的到来,企业制定人才战略必须要适应目前的变化。主要有哪些变化呢?
移动互联时代有哪些变化
1、人才的年龄结构发生巨大的变化
由以前的70后/80后逐渐转向90后/00后,年龄结构的变化对应着这些人才的价值观、个人经历、个人兴趣的差异,以前觉得行之有效的管理方式可能就面临挑战甚至失效。
2、个人价值渴望超过团体激励需求
商业结构已进入去中心化时代,同理群体组织也呈现多中心的分散趋势,每个人越来越重视自己的内心感受,越来越坚持自己的内心主张,越来越追求自身价值的社会认同。如这些年的微博大V、个人公众大号、方兴未艾的网红经济等,就是最好的明证。因此,之前的组织管理方式将不得不变。
3、商业演进的步伐已经跨入了创意精英时代
又专又红的标准已经落伍,认真、执行力强、遵守等评价维度已经打散,企业更需要一批专业过硬、实践丰富、具有分析头脑商业头脑用户头脑等全面知识体系的人才。那些技术高手但却是管理白痴、管理行家却又是技术菜鸟的人才,将逐渐被时代抛弃。
4、商业的无边界按钮已经被触发
现在的任何一家企业都不可能只囿于一个既定的领域,必然不断地突破边界求得发展,同时也会使以前的企业业务属性标签逐渐改变甚至撕掉。如腾讯,你能说还只是一个社交服务商吗?乐视还只是一个视频服务商吗?
如何选择人才战略创新方向
人才战略创新的方向至关重要,否则缘木求鱼,要坚持三个出发点:
1、是否有利于吸引顶尖人才的“黑洞效应”
一个企业必须要精心营造“人才黑洞效应”,要产生巨大的吸引力,否则将注定在人才竞争的战役中失败。“羊群效应”是局部的传播和放大,“黑洞效应”是更深层次的塑造和变革。为什么有的企业招聘一呼百应,为什么有的企业无人问津,为什么有的企业唯艰之时都能大侠云集,为什么有的企业风光之日还应者寥寥?
2、是否有利于随时跨出边界
永远不要想自己是谁,因为谁都不知道未来的模样。很多企业的人才招聘和任用,只是看重候选人过去的履历和经验,而很少考虑未来发展的潜力和对新业务的影响。所以人才的储备、人才的任用、人才的培训都必须打破“过去式”和“进行时”做法,必须建立“将来时”的思考系统。
3、是否有利于激发个人灵感和集体创意
创意精英时代的到来,亟需我们打破束缚的条条框框,少些规矩,多些自由,少些严苛,多些包容,少些自闭,多些开放。企业决策者要甘愿做培土师,培育好灵感创意诞生的土壤,不要像以前那样做园艺工。企业需要重新审视内部的机制、流程、制度和组织价格、办公方式,是否能最大限度地促进互动交流、思想碰撞、火花四射?
如何实施人才战略创新路径
1、文化塑造首当其冲,创始人必须有显著标签
很多企业管理者总是认为企业文化是长期建设的渐变过程,是顺其自然的事情。可是在移动互联时代,人才是靠价值观聚集的,所以必须一开始就明确企业的文化和核心价值观,这样才能吸引同样追求的人才。当然,文化不是仅仅出现在办公墙、员工手册、宣传资料中的口号,而是从创始人开始就必须是带有强烈价值观标签的个人。
2、变革决策机制流程,建立决策生态圈
即使企业做了再多的对员工的激励行为,但是如果没有让员工感到对企业发展的影响和参与感,那也是本末倒置。每个人,都有天生的决策欲望,并且只有在决策过程中真正地体现自身影响力。所以,企业要努力建立新的决策系统,让人才充分地参与到决策过程里,创造一种“决策体验”和“影响力快感”。这种变革,意味着过去的那种自上而下、条块式的决策方式不再适应,而应建立自下而上、全员参与的决策生态圈。
3、建立有趣PK的“想象力竞技场”
没有什么人能打败你,最终打败你的是你自己。没有什么竞争对手长盛不衰,阻挡你进步的只有你的想象力。所以企业一定建立面向未来、迎接变化的“想象力竞技场”,通过组织变革、流程转变、研发决策等多方面,充分地激发、提升团队的想象力,这样才有可能洞见先机,捷足先登,驶入蓝海。
信息来源 | 大拿智播
新时期我国的经济发展过程中,中小企业是发展的重要力量。为我国的经济发展注入活力与生机。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略论文的内容,欢迎大家阅读参考!
浅析中小企业长期发展战略
【摘 要】 新时期我国的经济发展过程中,中小企业是发展的重要力量。为我国的经济发展注入活力与生机。但是中小企业在发展的过程中,却也面临着一定的发展问题,而中小企业的管理者们不重视企业的长期发展,使中小企业在发展的过程中表现的动力不足,缺乏活力。本文主要分析了中小企业在我国国民经济中的重要地位,以及发展过程中存在的一些误区展开理性分析。探索并研究中中小企业长期发展战略与计划,实现我国中小企业健康稳定的长效发展。
【关键词】 经济 中小企业 发展 企业文化
中小企业是我国经济结构中重要的一支力量,为我国国民经济的发展起到关键的推动作用。我国经济体制改革的程度不断加大,经济全球化趋势成为国际经济发展的大趋势。受此影响,我国中小企业面临着国内外市场的双重压力,传统的企业经营与管理行为受到了现代管理方法的挑战与冲击。在此过程中,中小企业普遍意识到,在日趋激烈的国内外竞争中要有所建树,必须要有自身的长期发展战略,必须重视对中小企业发展模式的探索,有效、科学的对合理办法加以利用,从而提升企业核心竞争能力,只有如此,才能够在国内外竞争过程之中占据主动的有利位置。
1 中小企业长期发展是我国经济发展的必然
与发达国家相比,我国的生产力发展并不平衡,综合国力也并不强,再加上我国市场经济发展的时间比较短等社会历史原因。时至今日,我国的大型企业也比较少,我国国民经济中,依然是中小企业占多数。虽然说,大型企业关系到国家的安全和财政收入等重大问题。但是,中小企业对国民经济的发展也起到了至关重要的作用,是居民能够安居乐业的基础,也是国家抵御经济危机的有力武器。下面将对中小企业在我国发展的必然条件进行分析。
1.1 中小企业在我国经济结构中,占有较大比例
无论是我国的计划经济,还是在社会主义市场经济条件下,中小企业在我国经济结构中存在的情况都占据非常重要的地位。下面暂以工业企业例,从我国2012年国家统计局公布的《中小企业标准暂行规定》中来看,在新标准的指导下,2011年我国境内规模上的工业企业已经达到626113户,其中中小企业622925户,中小企业占工业企业中总量的99.4%以上,占经济结构的绝对优势。从相关的统计数字来看,无论是全部工业企业,或者是规模上的工业企业,我国的中小企业都具有绝对的优势。而这种情况不仅表现在工业企业上,在其他行业表现的也比较明显。
1.2 中小企业是我国居民就业的庞大载体
在国民经济发展的过程中,居民的就业情况是民生之根本,是居民最基本生存资料获取的源头。在我国2012年的统计数字来看,我国规模以上的工业企业,职工总人数为10837.6万人,而中小企业中的职工人数为8867.1万人。在就业人数上看,工业中小企业占企业总数的81.8%。从这一统计数字来看,我国规模上的工业企业承载了更多的职工,是我国居民就业的庞大载体。
1.3 中小企业是我国国民经济的重要部分
中小企业是我国国民经济的支柱,对我国国民经济的稳定发展提供了有效保障。2012年对规模以上的工业企业进行统计,相关统计数字表明,在资产总额上,中心小企业的工业企业占资产总额的74.25%,2012年的相关调查数字表明,中小企业占全部工业企业总资产的78.2%;工业总产值中中小企业占76.7%,总利润达到75.7%。这表明,我国的国民经济中,中小企业占据着重要的支柱地位,是非常重要的中坚力量,关系到我国国民经济的全局发展,更满足了我国人民物质文化的多方面发展。在中小企业发展的问题上,并不是我国经济发展的权宜之计,而是关乎到我国国民经济发展的战略大计。
2 制约中小企业长期发展的因素分析
在中华文明传统的影响下,我国在企业成立之初的发展上具备一定的优势与特点。首先,具有很强的适应性,具备坚韧不拔的创业精神,积极在市场上进行开拓;其次,能够较好的完善德性修养,更好地协调人际关系;最后,中小企业的管理部门更容易形成坚固的凝聚力,这也使管理成本大大降低,并在传播速率上有更好地作用。但即便如此,并不能掩饰其在发展过程中的不足与缺陷。
2.1 缺乏核心的经营与管理价值理念
企业发展的灵魂是核心的经营管理理念,这也对企业未来与战略发展起决定性作用,深刻影响着企业日常的经营与管理。而有一些企业,对企业的长期发展战略的理解存在一定片面性,将企业发展战略的目的理解为提高效益、降低成本,从而忽视了商业诚信与行业道德问题,生产劣质或者假冒产品,长此以往对企业市场带来负面影响。除此之外,受功利主义影响,对员工更加苛刻,在员工内部也造成一定消极影响,使员工的创造性、积极性受到严重挫伤,致使人才流失。在生产产品、提供服务的过程中,没有科学的核心价值观念指导,眼前利益与长远利益发生冲突,这很容易受市场环境影响,频繁改变经营风格,没有相对连续、稳定的制度规定,这很大程度制约了有潜力的产品与项目的发展,最终导致企业无法实现长期发展。
2.2 企业团队意识缺乏,有厚重的家族色彩
在我国,家族色彩浓厚的非制度管理方式,很大程度上解决了中小企业发展初期资金缺乏,管理、技术和信息资源不足的弱点,在一定时间范围内,起到了积极作用,但这种具有血缘关系的管理模式使管理者和员工之间的关系逐渐弱化,从科学的角度上不利于企业结构的管理与维护。与此同时,此类企业带有一定的家长决策、独断专行的风格,这不利于激励与约束的机制形成,并最终增加了企业的管理经营风险,不利于企业凝聚力与团队意识的形成并发挥作用。
2.3 思维保守,创新意识不强
在过去二十年的发展过程中,中小企业在一定程度上取得了相当大的成绩,但是,保守、封闭并没有在根本上去除。在沟通机制上,普遍采用搜集与传播信息的传统工具,这很不利于企业合理做出经营决策、拓展市场。产品研发方面,没有创新意识,更多的是模仿或抄袭其他企业的设计,对外来技术与文化也不进行挑选、淘汰,这样吸收过来的技术很难与自身企业现状相融合。在企业管理方面,并没有根据不同的发展阶段,实行区别的管理办法,排斥先进的管理方法,过于保守,这又大大阻碍了中小企业的成长。
3 中小企业长期发展的方法与策略
在我国经济发展的过程中,中小企业是一支重要的基础性力量,是大企业得以生存发展的养分。实现社会进步,更有效的满足人们的物质生活要求,由此可见,中小企业对我国经济发展的特别作用。必须使中小企业的发展活力充沛。而为了实现中小企业的长期健康发展,笔者认为,应重点从以下几方面着手努力。
3.1 管理者树立科学的经营管理理念
毋庸置疑,在企业管理水平上中小企业更低一些,企业管理者的意识对企业发展起决定作用。领导人的经营决策合理、科学与否直接影响企业兴衰与成败。这样一来,必须要提升企业管理者的内在素质,这是企业决策科学性的有效保证。首先,管理者应致力于提升知识与文化素质,搭建科学的知识构架,提高对高科技方法手段的驾驭能力,只有这样才能够在竞争激烈的信息时代立足。此外,提高能力也十分重要,拥有优秀的能力素质,可以最大程度上降低经营风险,达到企业结构上的优化,利用敏锐的商业管理水平开拓市场。最后,企业的管理者要保持乐观的心理,具备良好的人格和强健的身体也是企业发展的重要保障。
对中小企业来说,诚信对其发展有着巨大的作用。要坚持诚信经营与管理,树立“诚信经营,以人为本”的发展理念。为消费者和用户提供更优质的商品与服务,除此之外,在企业内部也必须要坚持诚信原则,在企业、消费者、员工之间建立一个利益的共同体,从而实现战略意义上的共赢。与此同时,中小企业应该将中小企业的长期发展上升为战略高度。企业的发展不在一朝一夕,中小企业的特点是规模小,市场的占有率比较低,但是在经营管理上比较灵活,能够更强的适应市场的变化,生命力比较顽强。这就表明,企业的发展与建设是企业一项长期的发展战略,关乎企业的走向与未来,必须要在科学的经营管理理念指导下进行。
3.2 在不同的阶段,注重中小企业的长效发展
按照不同的发展阶段,企业分为创设、成长、成熟与萎缩四个阶段,中小企业也一样,在不同的发展阶段对企业的管理提出不同的水平,能够体现出企业向上,有朝气的文化。在初创阶段,应该具有坚忍不拔的开拓精神,开创更广大的市场,同舟共济,构建一个和谐、团结、荣辱与共的大集体。在企业的成长阶段,应该进一步开拓市场,努力拼搏,拓展自己的消费群体,扩大市场影响力与知名度。成熟阶段,这一阶段更为重要,应该戒骄戒躁,对企业经营中的问题沉着应对,用多样化的服务满足不同用户的个性化需求,与此同时,积极研发新产品,时刻准备更新或换代产品,并且更要主动承担起社会发展和消费者方面的责任,做有良心的企业。在企业的萎缩阶段,作为管理者应该积极调整企业的经营管理方向与目标,对各种环境冷静应对并化解,努力使企业走出困境,重新焕发活力与生机。
3.3 提升产品与服务质量,用创新打造学习型企业
无论企业的规模如何,面对市场残酷的竞争,应该时刻保持学习型企业的发展特征,以不断的学习来适应发展的新形势,满足时代的需要。创设中小企业的学习型模式,对员工行为意识活动活动进行改造,让员工发自内心对工作投入最大的热情,激发员工潜在的能力,最大程度上发挥中小企业内部的团队意识。构建中小型学习企业,也有利于企业应变能力的提升,通过实现自我并超越自我,来达到中小企业发展的远景目标,在自我与企业的发展上实现双重蜕变。实现学习型企业的过程事实上也是员工间平等、和睦工作氛围创建的过程,在这个和谐的环境中,员工缺点都可以在探讨与反思中纠正过来,实现技术创新,提升产品与服务的质量,创造条件提升企业的服务水平。总而言之,产品和服务的创新是企业发展的必由之路。
3.4 提升中小企业管理水平,增强向心力与凝聚力
企业时候能够长期发展与提升企业管理水平是相辅相成的,应该在企业管理与发展模式建设的相互作用下,实现企业的成长。首先,中小企业要有先进的方法与模式,不能一如既往采取同一模式,应注重管理模式的创新。现阶段,市场需求呈现明显的多样化特征,在不同时点,其他条件的差异,都会产生消费者不同的需求。这要求企业要有多样化的管理与文化与之适应。乏味单一的管理与文化不足以带动消费者的消费热情。其次,采取柔性管理手段,层次上,中小企业层次上比较少,但是等级分明,权利也很集中,这有损员工的能动性。倡导柔性管理,能提升企业管理中的应变能力,让员工参与企业的经营与管理,最大限度提升员工积极性,处理好企业的集权与分权,增强企业中员工的向心力与工作热情。最后,对管理制度进行完善,在中小企业中,往往存在缺乏管理制度的问题,不能够将责任进行明确的划分,没有统一的规章制度,一旦出现问题,互相推脱。必须要完善各项制度规章,分工合理,确保企业平稳运行下去。
3.5 完善法制,全社会范围内对中小企业给予支持
为了实现我国中小企业的长期发展,必须要对法制、社会环境进行优化。为中小企业的发展提供一个平稳健康的发展环境。此外,相关政府部门也要对中小企业的发展进行支持。只有在健全的法制的保证下,中小企业才拥有更加合理、公平的竞争环境,在规则面前实现人人平等,而当务之急就是要完成制度上的转型,真正意义上按照市场规则经营,在商业规则上,应该仅仅适应大企业的发展需要,更要兼顾小企业的成长,社会发展可以没有大企业,但是小企业是不可或缺的。应该培育出适合大企业、中小企业共同适宜的土壤,有关部门在规则的制定上,应充分考虑中小企业特点,对中小企业给予一定倾斜,在社会上对中小企业的发展模式进行探索和完善。实现全社会各阶层的共同发展与进步。
4 结语
在我国经济发展的过程中,应该注重发挥中小企业的力量。中小企业在我国经济发展中的作用是无可替代的。对此,在处理企业的发展问题过程中,应该调动起一切有利于发展的力量,小企业对经济的发展起到了至关重要的作用,是国民经济稳定发展的基础。所以,必须要处理好中小企业的经营和管理问题。从中小企业的特点出发,制定适合中小企业发展的长期战略,在此基础上,实现我国中小企业的长期发展。
参考文献:
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由于中小企业实力较大型企业更为逊色,规模 经济效益差,技术力量不足,水平较低。因此,中小企业要想立足市场,需要采取积极的进攻型战略才能改变被动、落后的形势。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略论文范文的内容,欢迎大家阅读参考!
略论中小企业的竞争战略
【摘要】现在就以下几个战略展开简单论述:避实就虚的“缝隙经营”战略、建立联盟的协作战略、集中市场、发挥优势的专知战略、挖掘潜在市场的开发战略、灵活多样的多角化经营战略等。
【关键词】中小企业;竞争;战略
0.前言
由于中小企业实力较大型企业更为逊色,规模 经济效益差,技术力量不足,水平较低。因此,中小企业要想立足市场,需要采取积极的进攻型战略才能改变被动、落后的形势。也就是说,中小企业在总体实力逊色的情况下,要抓住主要矛盾,根据自身的特点,制定适合自己 发展的战略,集中力量,争取在局部市场形成优势,扬长避短,提高自己在市场的地位,促进发展,从而为自己争得一席之地。那么,中小企业有哪些竞争战略可供选择呢?
1.避实就虚的“缝隙经营”战略
在市场经济中,一项投资少,利润高的经营项目,往往被许多企业选中,从而形成一窝蜂、你倾我轧的状况。中小型企业由于规模、资金和技术力量等方向的局限,在与同行大企业竞争中难免处于劣势。为此,中小型企业在确定经营方向时,要努力避开与行业内大企业、大公司的正面交锋,充分发挥自己灵活性和适应性强的优势,拾遗补缺,填补市场需求的不足。避免竞争是每位经营者都能采用的经营战略。
中小企业在市场竞争中,应随时注意和寻找这样的缝隙领域,根据自身的特点,有选择地进入。中小企业在寻求缝隙领域时,要能及时分析市场的变化趋势,善于捕捉机会,一旦看准了生产项目,要果断做出进入决策,并借助企业内外的技术人员和专业力量,迅速制定详细的生产 计划,抓紧 组织生产,并在最短时间内拿出产品推向市场。因为在市场竞争中,每个中小企业都在寻求这样的“缝隙”领域,市场缝隙领域的竞争,实际上就是中小企业之间的平等竞争,谁能抢先进入,谁就占领优势,否则就要坐失良机。
2.建立联盟的协作战略
中小企业在市场竞争中,一方面要避开大企业锋芒,尽量减少与大企业间的竞争,另一方面还要利用大企业,以求得自身的生存。中小企业可以通过建立广泛的联盟来整合资源,加强竞争力。联盟主要有三种:第一种是业务相同的企业之间的联盟;第二种是产业链上下游企业之间的纵向联盟,中小企业如果能在这种联盟中找到大型强势企业作为合作伙伴,将会促进自己的稳定成长。大企业依赖大批量生产方式,凭借规模经济性取得了产品成本的优势,这一点是中小企业所望尘莫及的。然而大批量的生产方式必然要引起 社会分工协作的发展。大企业为了获得“规模经济性”,必然要摆脱“大而全”的生产体制的桎梏,求助于社会分工与协作,这在客观上就为中小企业的生存发展提供了生存领域,增加了大企业对中小企业的依赖性,同时中小企业也由于大企业的发展为其创造了生存发展机会,所以称这种相互依赖关系存在的协作,为生存互补战略。第三种是互补型企业之间的联盟。中小企业之间也应加强协作,以求得共同发展。在“生存互补”的协作战略选择时,关键问题是中小企业要根据自身特点选择好依存的对象。联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”,容易在竞争中占据优势地位。
3.集中市场、发挥优势的专知战略|
中小企业在自身实力不强的条件下,很难直接做全国市场,明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一个或几个区域市场,而不要四处出击,把有限的资源分散,争取在区域市场内做到最强。并且要以自己独特的技术和生产技艺形成自己的特色,防止大企业或其它中小企业对自己开拓的市场的渗透。利用知识产权的法律制度保护自己企业已有的专有知识和技术,形成有利于自己生长的“专知生产领域”。
中小企业在生产经营过程中,要通过技术开发和工艺创新,以取得具有新颖性、先进性和实用性的科技发明成果,或设计出新结构、新规格、新式样的产品。这些都可以作为中小企业开拓新的细分化市场,满足新的社会需求,降低产品生产成本,扩大产品差异性的手段,从而以独特的优势取得竞争的主动权。但是在激烈的市场竞争中,大企业比中小企业具有更强的科研能力、商品化能力和市场控制能力。中小企业在利用“专知”战略时,应注重产权保护,通过法律手段维护已取得的专知产品的专有权和垄断权,以免受其它企业,特别是大企业的驱逐与倾轧,赢得相对平稳的发展 环境。因此,凡是要采取这一策略的中小企业,一定要选择和保护好自己的专知领域,尽量在一定市场上形成垄断权。中小企业还可以在城市市场和农村市场之间选择,避开对手渠道力量雄厚的城市市场,首先进攻农村市场或者三级城市市场。
4.挖掘潜在市场的开发战略
市场是万变的,社会需求也在不断的变动之中。在市场竞争中,企业要针对目标市场的变化特点,抢先设计新产品、抢先投入生产、抢先进占市场、抢先转移市场。要步步领先,就得首先了解掌握潜在市场的需求。在市场经济中,常常出现一些需求只是得到局部的满足,或根本未得到满足,有的甚至正在孕育着即将形成的社会需求,即所谓的“潜存生位需求”。中小企业在市场竞争中首先要努力做好发现和预测潜在需求的 工作,通过对市场的调查和分析,一旦发现有前景良好的潜存市场生位,就应着手做好开发、生产、销售、 管理工作,发挥中小企业船小好调头的优势,以便建立更大的首移优势,加固经营壁垒,以变应变,提高竞争进入障碍,形成垄断能力,延长中小企业垄断这一市场区隔的时间,从而获得更大的经济效益。开发和占领潜存小生位的区域战略,对中小企业来说是较为适合的。因为中小企业的灵活多样性,对满足各种不同市场需求有着较强的灵活性,它可以在较短时期内迅速开发出新产品,满足潜在的需求。中小企业通过对潜在需求的满足,可以不断地开发新产品和新的市场,提高企业的竞争能力,在日趋激烈的市场竞争中不断取胜。
5.灵活多样的多角化经营战略
多角化经营又称多元化战略,是指企业进行产品创新和市场创新,不断开发新产品,开拓新市场,从而扩展企业经营范围,充分利用企业资源,降低企业风险,扩大企业经营规模,从而提高企业经济效益。它属于开拓发展型战略,是企业发展多品种或多种经营的长期规划。现阶段我国大量公司采用多角化经营战略以增强其经济实力和经济规模,因为多角化经营战略作为一种重要的公司发展战略,具有迅速扩大公司经济规模、使公司整体业绩超过各业务部门业绩的简单加总的协同作用。多角化战略是国际上大企业长期、稳定发展的 经验。他们很少有一项主业占企业总产值的60-70%以上,绝大多数有三项以上主业,从而避免了一项主业必然把企业带入衰退期的厄运,降低企业经营风险。纵观国内外从一小企业起步,一直保持长期、稳定发展,成长为国际著名的大企业,他们无不实施多角化战略,不断调整企业战略重点,不断培育新的增长点。
中小企业应根据自身的特点,实行多角化的经营战略,从而避开与大企业在同一领域竞争的不利局面。过去人们常认为大企业适合搞多角化经营,而中小企业则不宜。实际上,中小企业也适合于搞多角化经营。
从目前来看,中小企业实行多角化经营,主要应从以下三种形式上选择。第一种是现有产品经营范围内的多角化经营,即在本企业行业范围内的多品种经营。第二种是扩散关联性的多角化经营,即除生产本行业产品外,还生产与本行业有关联的多种产品。第三种是全方位的非关联性的多角化经营,即生产经营与本行业无关联的产品。对于中小企业来说应更多的注重选择前两种,因为开发的产品领域、涉及的技术跨度不大,便于利用企业目前的优势。但对一些中小企业也可以选择第三种,这样可以使企业不断的开发新产品和新市场,提高新的技术和管理水平,更好地适应市场的发展要求。
人才战略是国家为实现经济和社会发展目标,做出的宏观、全局性构思和安排。而对中小企业而言,由于其自身财力、物力有限,所以创造吸引人才的条件,留住优秀的人才已成为我国中小企业急需解决的问题。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业人才战略论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试谈中小企业人才战略
【摘 要】中小企业在经济发展中发挥着重要作用,它们是国民经济的助推器,是缓解就业压力的重要渠道,是促进我国出口的重要力量,更是科技创新和进步的主力军。而其自身在生存与发展过程中,人才起了关键性的作用。本文通过对中小企业的分析,根据中小企业的特点,比较系统吸引人才的策略。
【关键词】中小企业;吸引人才;人才策略
人才战略是国家为实现经济和社会发展目标,做出的宏观、全局性构思和安排。而对中小企业而言,由于其自身财力、物力有限,所以创造吸引人才的条件,留住优秀的人才已成为我国中小企业急需解决的问题。
一、中小企业的特点
1.资本和技术构成偏低。我国中小企业生产并发展于劳动密集型产业,目前,我国中小企业的技术水平虽然在改革开放中有所提高,但主要还是从事低技术生产,实现半自动化,自动化生产的不多,而实现高技术生产的更是凤毛麟角。
2.数量众多,分布面广。中小企业分布范围广泛,几乎涉及了所有竞争性行业和领域,尤其集中在一般制造加工业,家业,采掘业,运输业,批和零售贸易业,餐饮和其他社会服务业等。
3.投资主体多元化。我国中小企业既不像大型及一些中型企业那样多为国家投资兴建,也不同于资本主义国家的企业,多为私人投资兴建。而是既有国家投资兴建的国有企业,也有劳动群众集资兴业的集体所有制企业,还有在改革开放中发展起来的由劳动者个人投资兴建的个体企业,以及港,澳,台或外商投资的本资企业,联营企业。社会主义市场经济的发展,极大的调动了国外投资者的积极性,因而形成中小企业投资主体的多元化。
4.经营方式灵活,但市场竞争力较弱。对中小企业经营灵活,应变能力较弱的最好概括就是“船小好调头”。一般而言,中小企业所需的资金额和技术力量“门槛”较低,投入少,见效快,而且可以选择的经营项目较多。
二、中小企业的优劣势
(一)中小企业的优势
1.管理费用较低。美国经济学家科斯从企业管理费用与交易费用的关系角度认为,企业边界取决于企业和市场的均衡,即企业的边际管理费用等于边际交易费用。相比大企业,中小企业规模不大,组织结构简单,管理内容相对较少,管理难度相对较低,从而管理费用也相对较低,这就使得中小企业在管理费用方面具有较强的竞争优势。
2.满足市场特定需求。随着经济社会的发展,人们生活水平不断提高,需求多样化明显,市场日益细分。中小企业能凭借其在技术、资源方面的特有优势,按特定顾客群的需求提供具有针对性的商品和服务,满足市场化的特定需求。
3.内部激励相容。企业内部激励相容主要是指企业中经营者追求自身利益的行为与实现所有者利益最大化的目标相吻合。中小企业的所有者和经营者多是合为一体的,因而所有者与经营者的目标没有偏差,不存在内部激励不相容问题。可见,在内部激励相容方面,中小企业是有优势的。
(二)中小企业的劣势
1.抗风险能力较低。中小企业在利用经济资源、获取市场信息、争取外部支持等方面明显比大企业逊色。因而,在市场出现剧烈动荡的时候,在金融危机出现的时候,受到冲击最重的往往是中小企业。
2.资金不足。中小企业在贷款方面,由于资本实力较弱,符合银行偏好的抵押物或质押物不足,使得中小企业信用等级普遍偏低,取得银行贷款困难较大。
3.人才缺乏。中小企业实力较弱,社会影响力较小,相比大企业缺乏吸引高素质人才的优势,造成员工素质较低,管理和技术人才匮乏。随着企业的发展,人才缺乏带来的中小企业经营管理水平不高、业务能力不强等问题凸现出来。
三、中小企业吸引人才的难点
(一)企业规模不大
中小私营企业不管是生产规模还是人员、资金实力以及影响力等都要小于大企业。这使得大部分的中小私营企业难以提供高薪、高福利来吸引各类人才。对于人才而言,在中小私营企业发展的风险要高于在大企业,因此会影响中小私营企业吸引人才。
(二)缺乏系统的管理体系
无论是经营者,还是每一个职工,都希望企业能够稳定地、持续地进行生产经营活动。中小私营企业大多数都没有系统的管理体系,使管理的稳定性、延续性较差,最终导致企业对个体力量依赖性很大,这是很多中小私营企业不能较好地吸引或来了很快又离开的主要原因。
(三)缺乏良好的企业文化
大多数中小私营企业都不注重企业文化的建设,即使注重企业文化也往往是老板个人文化,而不是企业组织文化,因此导致企业各层员工缺乏共同的价值观念,对企业的文化认同感也不强,造成个人的价值观念与企业文化的价值观的错位。
四、中小企业建立吸引人才机制的对策
虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多,但与大企业相比:中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点.所以,中小企业应扬长避短,建立一个有效的吸引人才的机制,具体可以从以下几方面着手:
(一)建立正确的观念
1.从“人才完美”转到“人才不完美”。由于各种原因,中小企业有一种追求人才完美的错觉,甚至对人才有一种神秘感,认为人才应是全能的完人,把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上(例如职业经理人),形成了一种对人才的依赖心理。
2.转变片面的“人才的需求”观,从人才“需要事业”转到人才“要事业,也要生活”。很多中小私营企业认为人才追求的是成功的事业,他们好象不在乎其他需求,其实,个人的价值观,以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化,每个人个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。
3.树立正确的人才使用观。虽然一直以来,社会广泛地批评“任人唯亲”,但仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”,使企业发展受到严重的制约,这种情况必须纠正。
(二)吸引人才的主要对策
1.要善于运用薪资、福利制度。考虑到自身的实力和实际条件,中小私营企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+奖金”的模式:“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一,而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。
2.善于运用职位激励。人是有各种各样的需求的,根据马斯洛的需求层次理论,人不但有物质的需求,也有精神上的需求。因此,创造恰当的非物质的条件,也是吸引人才的一种重要的手段,而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。同时,也使得人才在工作中得到了锻炼,反过来也有利于企业的发展。
3.运用股权。通过运用股权将个体的利益和企业的利益统一起来的办法,从而在公司内构建“利益共同体”,增强人才的责任心,激发积极性和创造性,当然这个方法要结合实际情况来考虑。
4.运用企业文化。我国中小私营企业长期以来缺乏对企业文化建设重要性的认识,其实成功的企业文化对于企业每个员工潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力的为实现企业战略目标而努力,对中小私营企业而言,其影响效果尤为明显。
5.其它措施。现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所,同时也是重要的社会交际场所,所以中小企业除做好以上几方面的工作外,还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围,满足人们更多方面的需要,从而提高对人才的吸引力。使更多适合企业的人才长久地为企业作贡献。
五、结束语
本文通过对我国中小企业的现状、优劣势、及其在吸引人才所面临的难点进行总结分析。人才已成为中小企业的竞争优势,把握发展机遇的关键。中小企业在经济发展中发挥着举足轻重的作用,但随着宏观经济环境的改善,中小企业将面临着新一轮巨大的发展机遇。同时,随着经济开放程度的提高,中小企业面临的竞争也迅速加剧。所以,中小企业的决策者们应当充分意识到并根据内外环境的实际情况,因地制宜制定相应的人才策略,并在实际中不断改进、完善。
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企业财务战略是指为谋求企业资金均衡、有效地流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业财务战略论文的内容,欢迎大家阅读参考!
论中小企业财务战略
摘要:财务战略的实施对企业竞争力的提高有着重大的作用,在日益激烈的市场竞争中,处于弱势地位的中小企业对财务战略的实施有些茫然,通过对中小企业财务的现状进行分析,给中小企业的财务管理战略提出建议。
关键词:财务管理;财务战略;金融风险
企业财务战略是指为谋求企业资金均衡、有效地流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。它是企业总体战略的一部分,对实现企业总体战略起着至关重要的作用。
1 中小企业引入财务战略管理的益处
1.1 有助于中小企业适应外部环境的变化
中小企业由于规模小,实力弱,所以外部环境加注其身上的影响远比大企业显著的多,若由中小企业在复杂多变的环境下随波逐流,而没有财务战略指导,后果是可想而知的。财务战略能为中小企业预测、分析企业的内外部环境,进而制定出适合企业类型的财务管理方法,为企业总的发展战略的制定打下坚实的基础。
1.2 有助于中小企业创造并保持竞争优势
中小企业财务的一个典型特征就是资金非常缺乏,所以对于中小企业来说,各种财务资源浪费带来的危害性远胜于大企业,这给中小企业财务管理对资金的有效利用提出了更高的要求。若有财务战略作指导,中小企业就可以高效的利用自身相对有限的资源,降低资源不足对企业发展的制约,从而形成并保持自己的竞争优势。
1.3 有助于中小企业改变财务系统的落后状况,提高财务素质
中小企业普遍存在财务管理水平低下的问题。不管处在企业发展的哪个阶段上,中小企业管理的重心一般都集中在主要经营业务上,企业财务只是被动的记账,财务管理并没有随着企业管理的需要而改观。如:流动资金管理不善造成不必要的浪费,难以改善企业的资金状况等,财务战略一方面可以全面提高企业的财务素质,全方位的发挥财务管理的作用;另一方面能够提升企业的财务管理意识,使企业的财务管理更多的关注企业的内外环境及其它职能领域的相互作用和影响,为企业发展壮大发挥更大的作用。
2 我国中小企业财务战略实施的现状及问题
随着我国财务战略理论研究的不断深入,研究成果大量出现,财务战略在实践运用中为企业发展带来了巨大成功,人们对财务战略重要性的认识程度逐步提高,对财务战略的关注程度也进步加强。“蒙牛集团”因成功实施扩张型财务战略而发展壮大就是个典型的例子。但像蒙牛集团样能高度重视财务战略的制定与实施的企业在我国还为数不多,中小企业更是如此。中小企业财务战略实施中存在许多问题,主要表现在:
2.1 缺乏科学、规范的财务战略
当前我国部分企业贪大求全、不注意资产结构配置、只顾及短期资金安排,缺乏财务战略,因此也就根本谈不上战略实施。还有部分企业,虽然也制定了财务战略,但不科学、不规范,影响了财务战略实施的效果。主要体现在:(l)财务战略目标背离企业整体战略目标,财务战略置于企业整体战略之外;(2)将财务战略等同于财务计划,忽视了财务战略的全局性和综合性特征;(3)没有从企业长期发展的目标出发制定财务战略,随意性大。
2.2 忽视战略环境分析,财务战略目标制定不合理
财务战略环境分析既是企业财务战略生成的前提,也是财务战略实施的保证。财务战略环境分析包括内部环境分析和外部环境分析两部分,其中内部环境是企业财务战略制定的内在依据和实施基础。目前,相当部分中小企业没有认识到战略环境企业对财务战略制定和实施所产生的重要影响,不注重对企业财务战略环境特别是内部战略环境进行分析,因此,所制定的财务战略目标往往脱离实际,这从根本上制约着财务战略的有效实施。
2.3 弱化了财务预算在财务战略实施中的作用
企业财务预算在财务战略实施中的作用主要体现在两方面:是通过预算把财务战略思想进步明确化、具体化,便于企业员工理解和实施财务战略。通过编制预算,将战略目标细分到企业的每个部门,使各部门员工明确自己的具体工作目标,使企业内各部门、员工在财务战略实施过程中行为更加协调。二是预算为控制企业日常经营活动提供了标准。由于预算以数量化的形式反映了企业的财务战略目标,在日常经营活动中,能通过对比实际执行结果与预算标准之间的差异体现财务目标与实际存在的差异,及时分析原因并采取有效措施。从目前我国中小企业的现状看,大部分企业没有建立包括销售预算、生产成本预算、间接费用预算、损益和资本支出预算及现金预算等在内的系统的、完整的预算体系。即使有,也存在着预算编制不够严密、预算执行不够严格等问题,严重削弱了财务预算的作用,影响了财务战略的实施。
2.4 企业财务管理本身存在问题
当前中小企业财务管理本身存在的问题,也制约着财务战略的制定与实施。首先,企业观念陈旧、职责不清、管理混乱。具体表现在:企业缺乏“企业管理以财务管理为核心,财务管理以资金管理为中心”的意识,企业家及财务管理人员末充分树立起时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学先进的财务观念,对财务管理的理论和方法缺乏应有的认识和研究,致使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱、财务监控不严、会计信息失真等问题出现。其次,财务核算粗放。如任意简化会计手续,滥用会计科目;账外设账,会计结算实行体外循环;对财产物资和库存现金不进行定期盘点,对银行存款和债权债务不经常核对,造成账簿记录与实物、款项不符;不顾效益好坏,盲目规定“保息分红”、“保底分红”,在税前支付红利,逃避所得税等等。第三,财务控制薄弱。对现金管理不严,造成资金闲置或不足。有些企业认为现金越多越好,造成现金闲置,不能充分发挥资金效益;有些企业缺乏资金使用计划,过量购置不动产,无法应对经营急需的资金,使财务陷入困境。二是应收账款周转缓慢,造成资金回收困难,甚至出现呆账。三是存货控制薄弱。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上,造成资金呆滞,周转失灵。四是重钱不重物,资产流失、浪费严重。不少中小企业的管理者,对原材料、“半成品、固定资产等资产管理不到位,出了问题无人追究,资产浪费严重。
3 中小企业财务战略实施的对策
3.1 确定正确的理财目标,确立牢固的战略意识
确定正确的理财目标,有助于企业整体战略目标的实现。企业首先应确立财务管理在企业管理中的核心地位,坚持以财务管理为核心,重视筹资管理、投资管理和收益分配管理,充分考虑企业的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力,通过控制资金、成本和利润等,引导企业生产和资本经营的各个方面。企业要充分认识战略管理对企业发展的重要性及财务战略的重要地位,确立牢固的战略意识。此外,企业还应树立风险观念、时间价值观念、现金流量观念、知识效益和人才价值观念等现代管理理念。
3.2 实行预算控制,保证财务战略的有效实施
预算控制是将企业财务战略目标落实为具体的行动方案,并使之实现的保障条件与关键。中小企业实行预算控制,首先应在财务战略指导下,在财务预测基础上,科学合理地编制各种财务预算。其次,应将预算指标进行分解,落实到各个基层单位、车间、班组及个人,并明确责权利,充分调动各责任单位、各责任人的积极性、创造性,增强其责任感。第三,在财务战略实施过程中应严格执行预算,强化预算刚性原则,不得随意突破预算。第四,根据企业战略环境的变化及企业发展战略的要求,及时调整预算。
3.3 努力营造良好的财务战略环境,并重视环境分析
中小企业财务战略环境的好坏,不仅影响到企业的理财,也影响到财务战略的制定与实施。因此,努力为企业营造出良好的财务战略环境并重视进行环境分析,是财务战略实施的重要保证。国家应建立支持中小企业发展的金融体系,健全建立有效的中小企业贷款担保体系,积极创造条件让优质中小企业发行股票和债券,大力拓宽直接融资渠道,从完善制度和加强组织建设两方面入手,加大金融机构对中小企业的扶持力度,成立中小企业基金,集中支持中小企业的发展。从企业自身看,要不断提高素质,增强信用观念,改善信用状况,创造良好的信用环境;要充分认识良好的环境对企业财务战略制定及实施的重要影响,并进一步加强环境分析,提高决策的水平,从而制定出科学合理、切实可行的财务战略目标,并保证目标的有效实施。
3.4 建立财务危机预警系统,有效控制财务风险
建立财务危机预警系统是有效地控制中小企业财务风险的一个重要手段,是保证企业财务战略目标实现的重要方面。通过收集与企业经营相关的产业政策、市场竞争状况等方面的信息,设置并观察一些敏感性财务指标,运用预警模型,及时地为企业提供有可能引起财务危机的信号,便于企业采取措施进行有效地防范和控制,以避免财务危机的发生。企业应根据自身实际,建立预警指标体系,并选择不同的系统模型建立方式。
参考文献
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目前,中小企业已占我国企业总数的99%,在我国国民经济发展中具有极其重要的作用。大力鼓励和促进中小企业的发展是我国国民经济发展规划的一个重要目标。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略管理论文范文的内容,欢迎大家阅读参考!
浅谈中小企业战略管理
摘要: 中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展,战略管理是必不可少的,战略管理是着眼于长远,为适应企业内外形势而做出的总体规划,战略的正确与否,关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向,进而决定了最重要的工作内容和方式。
关键词:企业战略管理;原因及现状;实施和管理;战略管理
引言
随着全球经济一体化进程的加快,市场竞争日趋激烈,市场环境更加复杂多变。中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展,战略管理是必不可少的,战略管理是着眼于长远,为适应企业内外形势而做出的总体规划,战略的正确与否,关系到中小企业在市场竞争中得衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向,进而决定了最重要的工作内容和方式。
所谓企业战略,是在分析企业外部环境和内部条件基础上,在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策,它具有全局性、纲领性、长远性、竞争性、应变性。企业战略是企业发展必须遵循的原则和方针,它应根据企业拥有的资源情况,企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定。它一般包括:发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才竞争战略、企业信息化战略等,企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。
没有企业战略,其生命力也是短暂的一个企业,只有战略准确,才能顺应时代发展,抓住机遇,加快发展,为企业插上腾飞的翅膀;反之,如果不能准确定位,那么企业就容易受到挫折,一蹶不振,甚至破产。从一定意义上来说,今天的企业进入了战略竞争的年代,企业战略已成为企业发展的中心问题,企业之间的竞争在相当的程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争,因此如何在激烈动荡的市场竞争中制定和执行正确的企业战略,已成为决定企业能否立于不败之地的关键。
一、战略、企业战略、战略管理的概念及其作用
“战略”虽然起源于军事语境,但是在和平年代,却被广泛应用于复杂的行政管理或工商管理实践。今天,战略一词被广泛地应用于社会、政治、经济领域。“战略”涵盖的对象涉及国家、某一个行政区域、一个企业、一个项目,实际上,“战略”一词的词义已经被人们引申了。总的来说,战略是某行为主体对其行为和希望达到的目的所做的整体性、长远性、基本性的谋划。
(一)战略的概念。
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长。今天,在企业经营中运用这个词,主要是指对企业长远发展所做的系统性、全局性的谋划。企业战略涉及企业未来的发展方向、发展道路、发展目标和发展行动四个主要方面的问题。企业战略的实质是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。企业战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。企业战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角,帮助保持企业与环境的和谐,在社会分工大系统中将自身的优势充分发挥出来,或系统的、有计划的培育企业在某一方面的竞争优势,以实现企业的价值最大化。
(二)战略管理。
战略管理定义为:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
其特点是,指导企业全部活动的是企业战略,全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析,对企业的内部条件和素质进行审核,并以此为前提确定企业的战略目标,使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务,就在于通过战略制定、战略实施和日常管理,在保持这种动态平衡的条件下,实现企业的战略目标。第一,战略管理不仅涉及战略的制定和规划,而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理,因此是一个全过程的管理;第二,战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变,以及战略执行结果的反馈信息等,而重复进行新一轮战略管理的过程,是不间断的管理。
(三)企业战略管理。
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,已达到优化管理,提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直至达到企业战略总目标的全过程。企业战略管理涉及企业发展的全局性、长远性问题,诸如企业的经营方向、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等等。
(四)中小企业战略管理的特点
1、中小企业战略管理的全局性、纲领性、长远性。全局性,即以企业的全局为对象,根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;纲领性,即规定着企业的目标、重点、措施,是企业经营发展的纲要;长远性,即谋求企业的长远发展,在科学预测的基础上,开拓未来的发展前景。
2、中小企业战略管理的竞争性、长期型、应变性。竞争性即为谋求不断扩大市场占有率,同竞争对手争高低;应变性即根据企业外部环境和内部条件的变化,适时加以调整,以适应变化后的情况。
3、企业战略管理的意义和作用。企业战略管理对企业不仅涉及战略的制定和规划,而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理,是一个全过程的管理;企业战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环往复的管理过程。他需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变,一级战略执行结果反馈信息等,而重复进行新一轮战略管理的过程,是不间断地对企业进行管理。
战略是企业发展的一套总体设想,是指导企业经营管理的综合性蓝图,是从企业全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。 战略是企业成功的向导和成功的边界。君略顾问在对数家客户成功的关键因素进行系统对比研究时发现了一个有趣的现象:往往取得成功的企业,其运营管理行为均有意无意之间符合其战略意图,且成功度越高的企业,其总体的战略规划的目标则越清晰明了。
构建独一无二的核心能力发展体系是企业追求最高境界的战略管理。近年来,国内关于竞争力、竞争优势、核心技术、核心产品等战略术语,可以归根结底一句话,是否拥有核心能力。
为什么企业需要进行战略管理,一般来说,企业战略管理主要有三大驱动力量:一是科学技术的不断进步,它一直在推动着人类社会向前发展,使得企业必须跟上时代的脚步并适应由此引发的各种革命性的环境变化;二是世界经济一体化,它使得市场竞争包括资源的获取越来越超越国家和地区的界限,需要企业具备更为宏观的国际化思维方式和行为方式;三是对于中国企业来说尤为重要,即市场经济的确立使得企业需要按市场规律和游戏规则来从事经营管理,因而战略决策越来越重要。
二、中小企业战略管理现状及原因
我国中小企业战略管理中普遍存在的问题很多,尽管战略管理对中小企业来说很重要,但到目前为止,企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面:
(一)对企业战略的认识不足,不够重视。
(二)企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给予了相当程度的重视,而大多数中小企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。
1、战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标。而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。同时,这也从一个侧面反映出,我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。
2、战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了中小企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时,大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式,就忽视市场实际形势的变动,失去了及时调整的先机,也就失去了战略管理的效用。
3、中小企业战略管理缺失。中小企业对国民经济的贡献已经成为各界共识。但每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明,尽管倒闭的原因种种,但基本症结却是缺乏战略管理的技能,或没有开展战略管理。几乎对所有失败案例的研究都发现,中小企业的战略管理实践严重缺乏。
(三)中小企业战略缺失的原因
1、不了解战略规划的意义,缺乏技能。中小企业业主可能对战略规划性质认识不清,甚至视战略规划为束缚,是对灵活性限制作用的障碍。另外,中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必需的技能,同时又缺钱或不愿花钱去请专业的咨询顾问来企业解决问题。
2、无暇顾及战略问题。中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间,他们经常亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施,即使花上一些时间,请一些专家咨询,也往往流于形式。
3、战略定位不稳当。很多中小企业出于对那些源于短期的市场要求,它们所制定的一些规划,没有从发展的趋势上考察,即使有些企业开始着手发展战略的定位研究,但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济烙印。一次定位的发展战略,根本无法与那个残酷的市场竞争。
三、中小企业战略管理存在的主要问题
有研究分析发现:中国企业战略失败的主要原因是,企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏,约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来,中国企业战略管理整体水平低下,对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点,主要表现为如下:
(一)缺乏战略制定和执行方面的技能。
我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜花水月”,可望而不可即,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身的能力原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业企业今天是做机械的,明天就有可能进入保健品、食品等行业,使企业的经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。
(二)中小企业不能与国家政治经济环境相适应。
有相当一部分中小企业领导人认为,宏观经济环境与生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国中小企业绝大部分的时间,要亲自处理紧急事故,难以挤出时间进行思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联合起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策的指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。
(三)缺乏长远的战略眼光。
部分中小企业不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同等重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够的资金、足够的领先技术也可以很快地生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到利益,看不到未来的发展及企业的应对措施。
(四)规划脱离企业发展实际,难以达到战略目标
1、盲目生产,不切实际。
很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解试产环境、目标消费者和企业自身实力。仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号和目标根本不能算是战略,它不能把企业的发展方向和发展路线描绘清楚,永远只停留在这个口号上,使得企业的营运缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树叶对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对市场的风云变幻,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。
2、缺乏战略思想,短期行为严重。
大部分中小企业,尤其是处于成长期的企业,根本没有意识到战略定位的重要性,其成立和运行仅出于对地方资源的及时利用或短期出现的市场需求,缺乏长远的目标。另一部分企业,则认为环境或市场变化太快,制定战略没有意识,不知道企业在行业中的地位,应该往哪个方向发展。
3、错把计划当战略,盲目扩张发展。
诸多中小企业没有战略,但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略,耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排,而战略定位表现为一种观念,它确定公司的现有方位,探索公司未来的发展方向,促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础,盲目扩张,严重阻碍了企业发展。
4、定位不准,脱离实际。
我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后,仍无法明确自己的定位,总是跟在别人后面,结果总是处于被动的局面,一有风吹草动,很容易被竞争挤出局。另外有些企业,虽制定了发展战略,但只是凭主观想象,结果其定位严重偏离企业自身的实际,难以对企业的发展起到真正的指导作用。
将基层员工拒绝于企业战略定位之外,许多中小企业业主认为,只有高层管理才有战略眼光,基层管理者和雇员目光短浅,年轻人又缺乏经验,不了解企业情况,没有发言权,这是一种高层优越感的表现。使得中小企业战略管理目标无法被员工理解,不能更好地投身于有创造性的工作。
四、如何开展中小企业战略管理
(一)有针对性地进行战略分析。
战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位,评价影响企业目前和今后发展的关键因素进而确定企业的使命和目标,未确定企业战略提供可靠的依据,并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此,不能把战略分析当作一项临时任务,组织若干人马应付了事,必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件,以此为基础才能更好地进行企业战略管理。
(二)要有准确的战略定位。
我国的中小企业随着改革开放的加快,加之面对加入世贸组织,进行战略定位,确实是难了一些。但面对现实,面对比较优势又必须尽早进行重新认识。中小企业一般不易多角化经营,这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体,还是选择这一产业的环节,都要很好的把握,主要是利用比较优势。企业对自身比较优势的重新认识过程,也就是对自身问题要站得高,“一览众山小”。
比如:施乐园公司的复印机市场处于垄断地位时期,全球许多著名公司也会采取与它相同或相似的战略,旨在争夺市场,但都未能获得成功。一个重要的原因,是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐园公司战略定位之外的中小企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透,最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此,使我们认识到,中小企业在国内外大企业夹缝中获得生存和发展,必须充分研究自身能力和比较优势,善于发现行业战略的空点,在不同的大型企业的战略定位之外另辟路径,穿插迂回,方能由小变大,立于不败。
(三)实施战略管理要依据科学理论和方法。
战略管理是一种以思想性创新的管理,所以要依靠科学理论知识和方法作为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善,还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素,使企业仅仅使用可以控制性为主要特征的系统工程方法以发挥作用。因此,战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。
五、推进中小企业战略管理的建议
企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料,随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高,越来越多的中小企业必将摒弃短期行为,树立远大理想,从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于中小企业,针对上述实行战略管理不利的原因,提出如下建议:
(一)树立战略意识,突破观念障碍。
中小企业业主、企业家要树立战略意识,首先要树立企业长远发展的意识,克服得过且过和小富即安的传统观念障碍,对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些中小企业认为,战略管理只能在大型企业发挥作用,自己的企业规模小,业务简单,人才缺乏,用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。
(二)加快产权制度建设,促进战略管理。
大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰,但产权结构单一,重大决策由业主独断专行,风险很大;治理结构不健全,委托代理成本十分高,产权人出于保密动机。不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优势、劣势等战略问题。所以,中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化,变产权一元化为多元化,清除血缘关系对企业发展的障碍;建立适当的治理结构,解决所有者经营能力不足的问题,使企业管理由传统型走向现代化。
(三)引进人才与培训并用,提高战略实施能力。
根据调查,当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略实施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理,怎样开展战略管理,如何进行行业分析及竞争对手分析,理论上并不清楚有哪些战略可供选择,如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题,一方面靠人才引进,积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业;另一方面社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班和培训班。
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中小型企业对市场的敏感度高、机制灵活,它在促进国民经济发展、科技创新、创造就业等方面发挥着重要作用。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略管理问题论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试析中小型企业财务战略管理问题
【文章摘要】
当今社会追求的是战略化,身处在错综复杂的环境中的企业没有战略就难以生存与发展。并非只有大型企业需要战略,中小型企业也同样需要战略,中小型企业与大型企业相比资源有限,更要制定出满足自身需要的财务战略,以便对有效的企业资源进行合理配置。本文从实施财务战略对中小型企业的重大意义入手,分析了其存在的财务战略管理问题,并提出了一些解决对策。
【关键词】
财务战略;重大意义;对策
0 引言
中小型企业对市场的敏感度高、机制灵活,它在促进国民经济发展、科技创新、创造就业等方面发挥着重要作用。但是我国中小型企业一直备受资金困扰,其发展受到严重制约,特别是在遭受强大的金融危机打击下,其财务管理问题更加突出,许多企业的资金流转都陷入到恶性循环中。据有关部门调查显示,在08年的上半年我国有近7万家中小型企业关门歇业,主要集中在劳动密集型企业和高度依赖银行资金的企业。中小型企业所面临的困境主要是由一系列不利因素累计效应产生的结果。从国外看,金融危机以来世界经济整体衰退造成国际市场需求萎缩;从国内看,由于劳动力成本和原材料价格上涨、货币政策从紧,都使得企业的盈利空间缩小,这时银行更偏向于风险系数低的大型企业,所以中小型企业贷款难表现的更为突出。中小型企业在这时要想达到持续经营、健康成长,就需要在实施企业整体战略下制定出科学有效的财务战略与之配套。
1 实施财务战略对中小型企业的重大意义
1.1 有利于中小型企业适应环境变化
中小型企业与大型企业相比因自身实力弱、规模小对环境变化的敏感度较高,如果中小型企业在错综复杂的环境中没有战略,那么企业最终只有一个失败的结局。伴随中小型企业在不断扩大规模,企业的经营环境变得越来越难预料,其生存与发展受到环境的严重威胁。在错综复杂的企业环境中,将摸清企业环境的变化状况和趋势视为企业财务管理的出发点,对环境的应变、利用和适应能力放在提高财务管理工作的首要位置,以战略眼光去重新审视财务管理,并积极有效开展财务管理工作。它有利于拓宽财务管理的界限,从而更能满足企业整个战略管理的要求。
1.2 有利于保持中小型企业竞争优势
中小型企业的生存要求拥有持久的竞争优势,这也正是实施财务战略的原因所在。财务战略有利于增强中小型企业的财务优势,提高其财务竞争能力。财务资源的缺乏是中小型企业财务的典型特点,所以对资金流动进行科学的、有效的管理提出了更严格的要求,它严格控制企业财务资源的使用,因此中小型企业非常有必要实施财务战略。提高财务管理水平,充分发挥财务功能,进而使企业的发展能力得到有效提高。传统的财务管理存在的局限就在于只关注财务领域,追求的是对财务自身进行管理,试图使其自身能够达到最优化,对财务与企业战略和环境、其他职能部门的影响没有引起足够重视。这使得财务职能难以充分发挥整体管理作用,也很难真正实现最优化。实施财务战略更多的是强调财务管理与企业战略和环境、其他职能部门的相互作用,进而有利于全面发挥财务功能,全力推动企业发展壮大。
1.3 有利于中小型企业持续发展
在企业的发展历程中战略管理具有深远的影响,它有利于促进企业的领导者和管理层对企业规划的合理性、企业当前所处的境地进行检查和评价;它有利于促进企业综合运用其拥有的各项资源,对出现的危机及时进行处理;它有利于促进企业逐步改进方法,对组织结构进行优化,提高企业组织能力和管理效率、水平。这些在中小型企业发展中都需要仔细考虑的。
2 我国中小型企业存在的财务战略管理问题
2.1 管理模式落后,资金控制力不强
经营权与所有权这两者的高度统一是中小型企业最为典型的管理模式,并且企业领导者存在严重的家族化、集权化管理现象,造成企业内部职责不明确,财务管理杂乱无章,缺乏严格的财务监管,会计信息披露失真等现象频发。大量现金闲置或资金流失、高额负债会使企业陷入财务困境,集中表现在企业的现金流中断,引发财务危机致使企业倒闭。此外,大部分中小型企业因自身实力有限,在投资上通常是过于依赖银行贷款,为了使资金能够尽快收回,偏向于对短期投资目标的追求,缺乏对投资的可行性研究及长远规划,投资具有盲目性,导致企业效益不断降低和资金大量流失,使得企业财务管理形成了恶性循环。
2.2 实施财务战略缺乏高层次人才
中小型企业因会计人员整体素质偏低,缺少专业知识,难以满足市场经济发展的需求。而大部分中小型企业的领导者也不具备专业性强的财务知识,这就造成了中小型企业严重缺乏高层次财务人才。从而造成了企业注重生产、销售,轻视理财、内部控制。尤其是在经济发展保持良好势头时,在市场上拥有大量可选择的机会,企业就更加容易轻视财务管理。可是当遇到经济萎靡的时候,轻视财务管理带来的不良后果将会日益突显:应收账款周转缓慢、存货大量积压及融资难等种种问题。
2.3 新环境下产生新的困境
在市场竞争日趋规范中,中小型企业与投资者、金融机构及其他企业间的融合度越来越高,在国际贸易中所占的份额也越来越大,所以受到市场、宏观经济环境的制约因素也就越来越多。目前金融危机对我国中小型企业带来的影响尚未消散,并且面临着严峻的挑战,主要表现有:全球经济受到冲击,国际市场需求和商品流通大幅减少,消费需求萎缩,企业利润大幅下滑;中小型企业正面临着资金运营危机、管理危机,尽管在危机出现后有不少企业采取了一些应对措施,例如裁人减薪、精简机构等,但是没有对企业的管理进行真正的变革,企业的管理成本和运营成本骤升,企业的效益反而逐渐下滑。而中小型企业在抗风险能力上又非常有限,在这种内外危机交错下,将企业拖下了困难的境地,并且严重威胁到了其稳定健康发展。
3 我国中小型企业解决财务战略管理问题的对策 3.1 选择适合的财务战略
中小型企业需要依据自身的财务管理现状和发展战略选择出满足需要的财务战略。选择了什么样的财务战略就决定了对企业财务资源采取什么样的模式进行合理配置,企业财务管理的效率和行为受其影响,它对企业的长远发展起到重大作用。中小型企业在选择财务战略时需要注意以下几点内容:首先,要将企业的生命周期与选择的企业财务战略结合起来。企业必须根据自身的发展阶段及其财务特征来制定出具体的财务战略,例如企业在初创和成长期,企业生命力表现旺盛及资金存在大量缺口是这一时期的主要财务特征,这就要求企业选择的财务战略应属于扩张性的,其重点应放在为了扩大生产规模和促使企业成长大力筹集资金;企业在成熟期时,财务战略应该选择稳健性的,以便保障企业健康稳定发展;企业在衰退期时,财务战略应该选择防御性的,这样有助于企业经过改制重组,从而使企业实现蜕变。其次,要让企业拥有的财务资源与选择的财务战略相匹配。大量的财务资源能够使企业提升自身竞争优势,推动企业财务战略、整体战略的制定与实施。最后,企业选择的财务战略要与市场环境、经济运行周期相适应。在整个经济发展环境中,市场运行具有一定程度的波动性,这对企业的财务战略产生了较大的影响,企业在制定与实施财务战略时,要与目前的市场环境和经济周期的阶段向适应,从而实现分散财务风险的目的。
3.2 加快建设财会队伍,使员工的管理素质得到提高
从当前的实际情况来看,许多中小型企业会计账目混乱,时效性差,甚至与基本财务处理的要求还不相符。还有部分会计相关人员尚未完全掌握会计专业知识、专业技能,无法完成完整的账务处理。主要原因在于:其一,中小型企业的财务基础差,会计相关人员的专业技能水平较低;其二,中小型企业的管理层和会计相关人员的法制意识淡薄,没有强烈的责任感,缺乏科学合理的管理机制。要想处理好以上问题,最重要的途径就是加大建设财会队伍的力度,针对财会人员加强其职业道德教育与技能培训,使全员整体素质得到提高。与此同时,需要从企业的管理层抓起,逐渐提高他们的法律意识和责任感。解决这个问题的最好途径就是招聘高水平的财会人员,或者是寻找满足自身需要的财务代理公司来帮助企业管理账目。在我国的高等院校每年都有一大批财会专业的毕业生步入社会,他们经历了几年的高等教育,掌握了丰富的财会专业知识和拥有较高的综合素质,能够满足现代财务管理的需求。只要中小型企业全体人员都能够一起努力,就能使企业管理状况得到改善,能使财务管理工作得到好转,提高企业综合竞争实力,促进企业不断发展壮大。
3.3 企业运用多样化策略解决其财务战略问题
首先,逐渐积累财力,适当扩大规模。中小型企业需要逐渐积累财力,这是其生存与发展的基础,这就要求中小型企业对资本管理引起重视。当前融资难是其必须面对的一个现实问题,通过自身进行资本积累,不仅能让企业获得发展所需要的资金,还能够将企业生产成本降低。因此,当企业拥有能满足自身需要的自有资本时,面对市场机会就不会因缺乏资金而错失良机。只要企业平时做好积累财力工作,抓住发展机遇,就会有广阔的发展前景。其次,进行正确的投资决策,防范投资风险。中小型企业在投资时一定要避免用主观感觉对投资机会进行判断,这就要求企业在投资前必须做好可行性研究工作。中小型企业投资本身就会面对许多限制,并且承受风险的能力极弱,在新的投资机会面前,务必要面向市场,充分做好可行性分析,以便防范投资风险。最后,对运用资金加强管理。中小型企业需要对运营资金加强管理,这就要做好企业成本控制工作,企业的盈利多少直接受到成本影响,它是企业提高市场竞争力的重要环节。因此,对每份资源都要充分利用,减少不必要的损耗,强化成本绩效管理,争取做到以最低的成本,实现利益的最大化。
4 结论
综上所述,我国中小型企业严重缺乏财务战略管理,这制约了企业的健康长远发展。伴随企业经营环境正在发生变化,同时企业战略管理也在逐渐普及,面对这些新机遇,中小型企业需要有战略眼光,积极实施财务战略管理,这对企业制定和实施整体战略管理具有重大意义。
【参考文献】
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低成本战略被认为是中小企业成本管理战略的基础。但是,随着原材料、劳动力成本的增长,人民币汇率的升值等,我国中小企业面临的压力越来越大,因此战略成本管理的理念被提上中小企业管理的日程。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略成本管理论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试谈战略成本管理在我国中小企业中的应用
摘要:低成本战略被认为是中小企业成本管理战略的基础。但是,随着原材料、劳动力成本的增长,人民币汇率的升值等,我国中小企业面临的压力越来越大,因此战略成本管理的理念被提上中小企业管理的日程。通过阐述中小企业的特征和战略成本管理的内涵与原则,结合目前存在的问题,提出适用于中小企业的战略成本管理方案,以提高我国中小企业的竞争力。
关键词:中小企业战略成本管理低成本战略方案
商场如战场,随着世界经济环境的变化,我国企业面临着越来越激烈的市场竞争和难以预料的突发事件,中小企业是推动国民经济发展,构造市场经济主体,促进社会稳定的基础力量。然而,中小企业要想在竞争中立于不败之地,不仅要打破以往只注重降低自身的成本问题,还要注重企业发展战略的设定。企业成本管理与战略管理的结合是企业战略成本管理理念的核心,是在竞争环境不断变化的情况下,企业为适应这种变化,而对传统成本管理做出的变革,战略成本管理在中小企业的广泛应用是企业战略管理的需要的必然趋势。
1 中小企业的内涵
根据《中华人民共和国中小企业促进法》第2条的规定,“本法所称中小企业,是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要,增加就业,符合国家产业政策,生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。”与大型企业相比较,中小企业的首要特征即在于企业规模小、经营决策权高度集中,大部分中小企业基本上是一家一户自主经营,使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。它们在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面,均发挥着越来越重要的作用。
2 中小企业成本管理面临的问题
20世纪80年代,英国学者肯尼斯.西蒙兹(Kenneth simmonds)首次界定了战略成本管理的基本概念,他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨,把战略成本管理的概念界定为“通过对企业自身和竞争对手及所在行业的有关成本资料进行分析,为管理者提供战略决策所需的信息”。目前西方还提出了很多理论方面的见解,我国部分企业已经开始实行战略成本管理,但目前中小企业在成本管理方面还存在很多问题。
2.1 成本管理的目标过于局限
当前,降低企业经营成本还被大部分中小企业看成是成本管理的目标,认为实现成本降低的手段主要是从日常生产中节约费用和降低产品消耗等构成,这些都是可见成本,他们的做法表明他们认为降低可见成本就是成本管理。而忽视了从长期、整体来看,不重视人才的培养和科研的投入,没有长期的战略思维,不能争取竞争的主动权。随着科技水平的迅速发展和原材料、劳动力成本的大幅度上涨,如果我国的中小企业还只是停留在单纯依靠降低成本来获取竞争优势已是不可能的,必定面临被淘汰的局面。
2.2 成本管理方法和手段较为落后
随着电子化产品的普及,会计电算化已经成为大多数中小企业必备的企业管理软件系统,尽管如此,他们的应用也只是简单滴处于“仿真手工”核算阶段,只是简单的输入数据、导出数据,而成本归集和分配的核算与分析并没有把现代化成本工具利用起来。导致企业成本管理的信息不能第一时间反映到企业领导层,引起重要决策无法正确做出。
2.3 员工缺乏成本管理的意识和积极性
在成本管理的意识方面,长期以来,许多中小企业的员工普遍认为成本管理只是企业领导和财务部门的事,作为普通员工的责任仅仅是干好手头上的工作,他们不关心企业面临着竞争日益激烈的市场对企业的影响,对于如何降低企业成本漠不关心,成本控制意识和积极性普遍不高。在调动员工成本管理积极性方面,中小企业对员工的激励措施不完善,大部分没有设置关于员工提出降低成本方案的奖励措施,导致员工的积极性不强。
3 中小企业战略成本管理方案的设计
战略成本管理的最终目标在于降低企业成本的同时努力提高企业的战略地位,主要通过以下措施实现:一是通过运用专门方法提供企业自身及其竞争对手的成本分析资料,帮助管理者充分的知己知彼,制定适合自身的企业战略,从而创造竞争优势;二是通过关注企业自身战略成本管理过程、以往的业绩和日后的发展战略,将成本信息的搜集贯穿于战略管理的整个过程,实时监控和全面控制企业成本结构和成本发生行为,不断优化建立企业长久的竞争优势进而利于实现企业战略目标。针对以上存在的问题,本文将结合中小企业的现状和战略成本管理的理论内涵,为中小企业提供如下方案,具体的结构图如图1所示:
3.1 企业的外部环境分析
企业都是存在于一定的环境中,因此,环境分析是战略成本管理的起点。通过对企业自身内部资源和所处外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位以决定企业是否应该进入或是撤出某一行业的活动。外部宏观环境的分析主要运用PEST分析,即P是政治(Political System) ,E是经济(Economic) ,S是社会(Social),T是技术(Technological),但面临着全球话的竞争,还要考虑人口因素和全球因素,这些因素都会对企业战略制定和实施产生间接影响。
3.2 企业所在行业的竞争力分析
迈克尔・波特(Michael Porter)提出五力模型,用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力行业内现有竞争者的竞争能力。企业要正确面对这五种力量的影响,并认真分析行业情况,选择制定适合自身的战略目标。
3.3 企业自身资源的分析
企业战略目标的制定及战略选择不仅需要知彼更需要知己,对企业自身的内部资源和能力加以正确估计。企业的内部资源主要指企业所拥有的或控制的用以维持其生存和发展的一切手段,主要有四个方面:人力方面、物资方面、资本方面和管理方面,概括的说可以分为有形资源和无形资源。如,厂房、设备以及所生产的产品;企业的技术资源和企业的声誉。通过以上三个方面的分析,运用SWOT分析法,判断出企业自身的优势、弱点、机会和威胁,根据四种不同类型的组合:优势――机会(SO)组合、弱点――机会(WO)组合、优势――威胁(ST)组合和弱点――威胁(WT)组合,从而找准自己在整个行业中的定位,即市场领袖、市场挑战者、市场追随者还是仅仅只是获取市场利基者。
3.4 战略成本管理战略目标的制定和选择
①成本领先战略。
成本领先战略是中小企业和大企业在产品生产阶段推崇的一种战略。企业需要建立成本领先战略,保证在该行业同类型企业中,也就是说尽管产品或服务的功能和质量差别不大,但是企业成本远远低于其他竞争对手,而建立企业竞争优势。这样的情境下,企业就可以把自身成本控制在行业平均水平以下,就可以取得行业的额外收益。西方零售巨头沃尔玛给我国的中小企业做了一个很好的榜样,该企业追求的“天天平价”即低成本战略为他赢得了巨大的市场。
②差异化领先战略。
低成本战略在行业白热化价格战时实施起来非常困难。因此,价格低廉只是获得竞争优势的一个方面,中小企业还必须以独特产品的优势领先于其他竞争对手。中小企业在无法扩大与其他企业的成本差距的情况下,差异化战略要求这些企业生产的产品比竞争生产的产品更优质、服务更周到,从产品的整体概念下手,加强核心产品、形式产品、潜在产品等的开发,树立自己的特色。宝洁公司的差异化战略在同行业中一直是佼佼者,其旗下的产品仅洗发水系列就多达十几种,其中海飞丝、飘柔、潘婷更是在各自功能的市场占据了很大的市场份额。
③目标集聚战略。
目标集聚战略有两种形式:成本领先目标集聚战略和差异领先目标集聚战略,分为为寻求在目标市场上的成本优势和追求目标市场上的差异优势。要是成本优势和差异优势这两种优势都被企业所拥有,差异领先会带来价格溢价,而成本领先意味着成本的降低,因此,回报将是巨额的。长期拥有全面的成本优势和差异优势在各种市场条件下是很不现实的。因此,就需要中小企业按照目标聚集战略在某一目标市场取得长期竞争优势。
我国的中小企业要结合自身的实力情况,选择合适自身的成本管理的战略。
4 战略成本管理的实施与控制
中小企业内部资源和外部环境的不断变化就要求企业在实施战略成本管理时,不断就行纠偏行为,保证战略的实现。战略控制主要包括确立预期工作成效的标准,对照标准,衡量偏差、辨析与纠正偏差,在这些条件的基础上将企业成本动因进行控制。通过以价值链活动为重点的成本动因控制,企业才有可能真正意义上的控制出成本,进而便于战略成本管理目标实现。战略控制的基本方式有前期控制、中期控制和反馈控制,控制过程包含研究控制因子,确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。
5 战略成本管理方案实施的保障措施
5.1 树立正确的成本效益观
成本管理是一个长期的系统过程,每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。中小企业的领导不能再将成本管理简单地等同于降低成本,投资越少越好,而应该将企业的成本管理应与企业的整体经济效益相联系。同时关注产品生产成本和取得的经济效益,从这两个角度对比分析和评价企业成本支出,尽最大努力在取得同一目标下而投入的成本最少,意即获得尽可能多的经济效益。
5.2 提高员工成本管理的积极性和职业技能
首先,在“以人为本”的知识经济时代,员工是企业最大的资本和财富,不仅是企业的主体,也是成本管理的主体,更是决定成本的关键因素。因此企业要充分调动员工的智力因素,培养和发挥员工的主观能动性,激发员工的主人翁意识,使成本管理的思想贯彻到每个员工的实际行动。
其次,企业应不惜高薪加大对成本管理专业人才的引进力度和现有员工的专业技能培训,提高他们的成本管理水平与专业技能。同时也要重视对其职业道德方面的培训,培养员工的忠诚度。
5.3 引进现代化的成本管理信息系统
战略成本管理以企业战略为核心,在企业成本的源头上对其驱动因素进行识别,运用所获取的成本信息对整条价值链进行成本分析,在企业整个战略实施过程中,不断地更新其对战略管理提供的战略性成本信息,便于形成和维持企业核心竞争力。所以,战略成本管理对准确处理数据和信息的要求非常高。目前,计算机网络技术为中小企业建立高效成本管理信息系统提供可能。通过建立现代成本管理信息系统主要由两方面的作用:①管理信息系统的信息处理量大、运算速度快等特点,可以实现成本信息的批处理和实时处理,提高成本管理人员的处理效率;②成本管理信息系统可以储存、对比分析竞争对手和市场信息,保证中小企业及时、全面、准确把握所在市场的变化情况,在该类市场占得先机,建立竞争优势。
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在社会主义市场经济体制中,我国中小企业得到了快速发展,中小企业在整个国民经济中占有重要地位。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略成本管理论文参考范文的内容,欢迎大家阅读参考!
试谈实现中小企业低成本战略途径
【摘要】 在社会主义市场经济体制中,我国中小企业得到了快速发展,中小企业在整个国民经济中占有重要地位。但是在2008开始的金融危机中,我国中小企业遭遇重创,很多企业走向衰落,甚至倒闭。为此文章探索了技术进步条件下企业发展的低成本战略方式,对于提高我国中小企业的核心竞争力具有重要意义。
【关键词】 中小企业 低成本 战略管理
与国外企业相比,我国中小企业多,其中以实力小、发展速度慢的企业居多。因此,中国企业应该进一步明确未来的发展方向, 尽快制定和实施在21世纪的发展战略,以加快企业的发展速度。基于我国目前中小企业的发展现状,中小企业要在被夹击的境况中获取利润, 必须讲究策略,降低自己的成本从而取得更大竞争优势。本文站在中小企业的角度,以低成本战略为切入点,分析了中小企业的竞争战略。
一、低成本战略的涵义
1、低成本战略的概念
低成本战略是企业努力发现和挖掘所有的资源优势, 特别强调生产规模和出售一种标准化的产品,在行业内保持整体成本领先地位,从而以行业最低价格为其产品定价的竞争策略。应当注意的是,低成本战略要求企业不是成本最低的几个企业之一,而是做到整个行业中的产品成本最低。这是贯穿于整个战略中的主题。坚持不懈地持续降低成本,是企业在竞争日趋激烈、利润率逐渐微薄的市场环境下追求的目标之一。
2、中小企业实行低成本战略的作用
在激烈的市场竞争中,拥有总成本领先地位可以使企业获得高于平均水平的利润。与对手竞争时它会对企业起保护作用。因为通过激烈的价格竞争,对方的利润会被侵蚀掉,而企业仍旧可以凭借较低成本获得利润。拥有低成本地位也可以保护企业免受来自购买方强有力的冲击,购买方只能凭借其实力使价格降至接近最有效生产者的价位。低成本地位也有更大的灵活性应对来自实力强大的供应商对增加投入成本的要求。那些促成低成本地位的因素也可以从规模经济和成本优势两方面形成实质性壁垒。对于新进入者和现存竞争者引入的替代产品, 低成本优势也会使企业处于一种有利的地位。
3、当前中小企业低成本战略的实施困境
低成本竞争的实质,就是剥离了商品附加值的“赤膊”竞争,把商品还原成了产品,挤压了原材料、环境和劳动力等成本。必然造成了我国中小企业在竞争中一退再退,导致中小企业在“技术上没有主自权,标准上没有制定权,价格上没有控制权,分配上没有话语权,附加值上没有收获权”,这是违背价值规律竞争策略。造成的原因,一方面是民营企业战略创新能力不重视,战略是企业为了达到一定的目标,在特定的环境下,对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法,并以此指导企业的日常运营决策。我国的中小企业战略规划情况十分不理想,只有17%的中小企业制定了战略规划,而500强企业则有93.5%制定了完整的战略规划,相比之下中小企业家非常缺乏战略管理思想。另一方面,不注意企业的创新文化建设,这在当今尤其要进行研究的课题。
二、基于中小企业的低成本发展战略的措施
1、树立战略目标
企业应根据行业的可持续发展的战略目标明确自己的发展方向,无论采用何种战略, 最终目标总是一致的,而实际操作中往往会有多种战术相互渗透,而不断地修订战略,持续地实现目标。企业的发展战略应以科学发展观指导可持续发展为基点,一方面要正确的确定自身使命和长期发展战略目标,保证自身的长期生存和发展。另一方面企业要保持长期的竞争优势,获得更多的利润,必须要考虑社会、经济的发展环境,在技术选择、产品开发、污染治理等方面,坚持实现社会经济、环境、生态的全面和谐发展。企业在制定发展目标、战略方针时应坚持这个原则,背离了这一原则,企业也就失去了存在和发展的基础。
2、实行战略联盟
战略联盟是指企业在与其它行业企业之间协作以外,同行业企业之间也应加强协作,以求得共同发展。适用范围:具有独特的核心能力,足以吸引其他伙伴的中小企业。对于中小企业来说,独立作战,往往孤掌难鸣。为了共同的利益,行业内“习性”相近的中小企业不妨联合起来,组成紧密型或松散型的利益共同体和战略同盟,收益共享、风险共担,又各自保持独立性和自主性。一则可以最大限度地避免同行之间的倾轧,有意识地相互避让,减少利益上的冲突;二则可以大大降低生产经营成本,调剂资金余缺,用活、用足各自潜在的能力,通过相互利用对方的市场以及知名度、美誉度,以保持和扩大市场占有率;三则可以在资金筹集、技术开发、市场销售等方面形成协同优势,凝聚成巨大的攻击力和防御力,取得“1+1>2”的经营绩效。
3、利用规模经济
规模经济是指在给定时点上,大量生产能获得成本优势。通过规模生产和分销,是工业大生产时代降低成本、实现低成本战略的重要措施。规模经济的重要性在于其战略上的意义,如果单位产品成本随着累计产量的增加而下降,那么企业相对于其竞争对手的成本则取决于它们之间的相对累计产量。如果一个企业可以避其竞争对手更快的扩大其产量,则其经验曲线将比它的竞争对手下降得更快,因此就可以拉大它们之间的成本差距。这时,企业所需要做的就是扩大市场份额,以更大的规模比竞争对手的成本降低得更多。与此同时,来自顾客的稳定的需求也支撑了企业市场占有率的稳步的增长,进一步巩固了企业的既有优势地位。
4、采用新技术
在产出相同的情况下,如果某种工艺技术少消耗某种输入要素而不多消耗其他生产要素,则该工艺技术就具有一定优越性;如果某种工艺技术虽多用了某些输入要素但同时却少消耗了另一些输入要素,则这种工艺技术的相对成本效益高低取决于各输入要素的相对价格。最典型的例子莫过于发达程度不同的市场中对同一产品的生产采取不同的生产要数组合方式,资本要素价格高的市场偏向于使用较多的劳动力要素;反之,劳动力要素价格较高的市场则使用更多的资本要素。这种理性的选择降低了各自市场的产品成本。要素价格的差异并不排斥先进设备的使用,前提是先进设备能够极大地提高产量且这些增加的产量能够为市场所容纳。新设备的运用固然减少了产品的变动成本,但其高额折旧却加大了固定成本总额。因此只有大批量的生产才能降低固定成本。与此同时,使用新设备要求的产品盈亏临界点高于旧设备,意味着产品必须占领极高的市场份额,从而带来更多的收益。
总之,我国中小企业类型和数量庞大, 错综复杂,各自的产品对象和企业发展的基础及条件千差万别,要从中找出中国中小企业典型的发展规律来难度很大。相信在不久的将来,随着低成本战略的深入发展,我国的中小企业将在社会发展中占有极其重要的地位。
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企业战略管理是现代企业管理中一种较为科学合理的经营管理方式,关乎企业的长远健康运行。中小型企业近年来凭借其自身的优势,实现了飞跃式的发展为我国经济发展做出了重要贡献。.下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业战略管理存在的问题论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试谈中小企业战略管理问题与应对策略
摘 要:近年来,随着我国经济迅速发展中小企业所占比重逐步上升,成为国民经济的重要组成部分,有了推动了我国经济的发展。然而由于中小型企业在我国刚刚起步,很多企业主缺乏国外的科学管理经验使企业自身的发展收到一定程度的限制,不利于我们经济的可持续增长。为此,本文从研究中小企业战略管理的概念入手,并对其发展的现状进行考察分析,从中找出目前中小企业战略管理存在的问题,进一步为推动我国中小企业的发展提出可行性建议。
关键词:中小企业;战略管理;存在问题;应对策略
企业战略管理是现代企业管理中一种较为科学合理的经营管理方式,关乎企业的长远健康运行。中小型企业近年来凭借其自身的优势,实现了飞跃式的发展为我国经济发展做出了重要贡献。但是由于中小企业自身及市场环境的原因,其发展虽快但是生命周期极其短暂,越来越多的专家学者开始谈对该方面进行探索。无论是从世界上还是从国内市场来看,我国中小企业缺乏竞争力和生命周期短的特点都是非常明显的。本文从企业战略管理的角度出发,对其内涵和特点、存在的问题进行了深入探讨,并提出了针对性策略,指出中小企业要想在国内外市场中取得主动权就必须进行战略管理改革。
1 中小企业战略管理的定义及特点
我中小企业战略管理的定义是在确立企业使命的基础上,对企业的资源和战略目标进行合理分析,进一步做出企业战略计划并在实践中不断改进的动态过程。中小企业战略管理通常有以下几个特点:企业战略缺乏坑风险的能力。中小企业的战略通常比较零散,没有一个整体的长远规划。当出现自然风险或者商业风险的时候,中小企业经营者要么无法应对,要么应对准备时间过长导致损失扩大,总之缺乏一个详细的规划;企业战略依靠企业主主观臆断。大部分中小企业的经营战略是企业主根据自己对市场的感知和经验来制定的。由于实际中中小企业主的个人素质千差万别,具有国际开阔视野的企业主很少,往往会使企业管理存在种种问题;战略模式僵化。部分中小企业主虽然已经意识到了战略管理的重要性,也引进了先进的战略管理模式,但是由于缺乏经验和管理视野通常会使得管理僵化。不但不会提高中小企业经营的效率,反而使其灵活化的优点也不能充分发挥;企业战略制定流程不科学。很多小型企业的战略制定流于形式只关注自己的利益,没有充分考虑消费者、员工等方面的利益,其制定在大多数情况下仅凭管理者的经验。
2 中小企业战略管理中存在的问题
近年来,中小企业发展迅速部分企业取得了辉煌的业绩,部分企业也因自身存在一些问题无法适应市场的变化而破产。笔者对近年来中小企业的发展现状进行了深入分析,总结了中小企业发展存在的以下几个主要问题。
(一)管理基础条件不完善
很多中小企业在看似发展如火如荼,但是在实际管理中却存在着众多潜在风险,其中一个主要的原因就是最基本的事情没有做好。人治化的管理。多数中小企业是由企业主一手建立或者几个合伙人一起成立,企业中的创始人的则往往成为企业管理的权威。因此,出现了很多企业的家族式管理方式,体现了浓重的人治色彩;缺乏资金管理经验。主要体现在两个方面,一方面是民间中小企业因缺乏相应的信用和渠道,融资往往成为困难。因此,企业主不得不冒风险从高利贷手里借款来维持企业的生存与发展。但是实际上由于企业主缺乏相应的财务管理经验,使得筹集的资金使用效率非常低下,并没有从实际上促进企业的发展;人才培养机制不完善。中小型企业往往没有健全的人才培养机制,员工的流失率非常高不能为企业的稳定发展提供优秀的人才资源。此外架构不完善,导致其企业运作效率低下也是企业战略管理中不可忽视的问题。
(二)管理思维僵化
改革开放初期的中小企业家凭着良好的机遇和胆识开始进行创业,大部分获得成功的企业家在取得较高回报之后,内心开始膨胀。开始盲目追求生产经营规模的扩大,而在这些企业主中大多数由于缺乏企业战略管理经验,仅凭着自己曾经的“创业黄金法则”继续在市场上闯荡,而对于企业的长期发展战略并没有一个整体的规划。主要表现为:中小企业家受传统文化的限制。很多企业主在企业取得相对成功后,为了进一步截取更多的利益会采用投机倒把的方式,不重要企业长远的发展。另一部分则受到“自给自足,小富即安”传统文化的影响,不再继续扩大企业规模,也不会进行长期的企业战略规划。此外,中小企业家整体素质低下。据调查,百分之九十的的中小企业家学历在高中以下,高学历的企业主仅占百分之五左右。很多企业主由于缺乏系统的企业战略管理培训,往往会在市场中做出错误的觉得导致经营失败。
(三)管理机制与企业文化落后
很对中小企业光鲜亮丽的背后是对管理机制的漠视。一,企业战略制定流于形式。多数中小企业主为了谋取相关利益,聘请专家根据企业大体情况制定了宏大的企业远景与战略。类似于不正当目的的企业战略管理,不仅不会起到实际作用而且会使企业面临更大的风险。二,缺乏企业战略制定相关机制。在大部分中小型企业中,公司的重大决策基本都是由企业主做出的,整个企业的运营就没有建立完善的管理机制。三,企业文化起不到实际作用。主要表现在两个方面。一方面是某些企业的文化并没有结合企业实际,也没有得到内部的一致认可,很难发挥作用。另一方面,企业的企业文化落后,不但不能适应市场的变化,也不能支撑其战略的实施。
3 中小企业战略管理对策
战略管理的重要性不言而喻,除了中小企业引进战略管理的方法,还要对其进行不断完善和改进才能真正发挥其作用,针对以上问题提出以下策略。
(一)加强管理基础建设
完善企业战略管理机制的建设。主要体现在一下三个方面:首先,建设完善生产体系,实现生产的标准化、专业化、信息化。对于基础设施和基础生产环节的把控要落到实处,改变以前只抓大框不注重细节的缺点;建设合理完善的人才管理机制。其次,摒弃传统的人治管理方式,建立人力资源绩效评估和培训体系,为员工提供相应的激励和晋升机制,解决员工流失率高和执行力不足的问题。最后,企业应该提高其财务管理的能力。对外,加强与政府部门的联系,拓宽融资渠道。对内,完善财务管理制度,提高对资金的使用效率。
(二)提高企业家自身内功
提高企业家自身的能力,分为两个方面。一方面,引导企业家参加相关培训,增强自身的品德建设。关键在于促进企业家思维的转变,转变以往的小富即安的思想。企业家在获取利润的同时,也应该意识到自己的社会责任。一个思想品德良好眼光长远的企业家不仅会得到社会的认可,也能给员工做好榜样,促进企业的发展。另一方面,企业家要加强自身文化水平建设,树立终身学习的理念。比如参加MBA、企业培训等。
(三)完善管理机制及企业文化
培养企业家的战略思维能力。一个中小企业家只要具备了战略思维能力,才能制定更好的经营战略,引导企业实现长远发展。具体来说可以参加关于企业战略管理的相关培训,武装自己的头脑。也可以在企业内部建立智囊团或者外聘具体战略思维的专家。更重要的是要将所学习的战略思维运用到实际运营中,并在这个过程中进行不断完善。建设完善的管理机制。一方面,企业家本身要提高对管理制度建设的重视程度,并在实际运行中充分吸收员工的建议对其不断进行完善。加强企业文化建设。其一,要培训符合本企业的有特色的企业文化,真正能起到凝聚力作用的企业文化。其二,提高企业文化创新能力。市场是不断变化的,企业文化不能一成不变,应该随着环境的变化而做出适当调整。最后,企业文化要落实到具体的生产经营之后,并在此基础上不断创新优化。
4 总结
总之,随着目前全球经济形式的变化,中小企业的弊端开始逐渐暴露。目前,中小企业只有引起对企业战略管理的重视并在实际中对其进行应用和完善,才能实现企业的长足发展,才能继续为国家经济的可持续发展继续做贡献。
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论文的参考文献的引用是否科学合理是判断一篇学术论文学术水平的重要指标,不可以为了凑数随便引用。下文是百文网小编为大家搜集整理的企业战略论文参考文献的内容,欢迎大家阅读参考!
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关于旅游企业经营战略管理
运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。今日百文网小编把整理好的旅游企业运营管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
旅游企业经营战略管理
旅游企业战略管理概述
战略是贯穿于一个企业或一定历史时期内,决策或经营活动中的指导思想及其指导下关系到全局发展的重大谋划,战略管理理论出现在20世纪50年代末和60年代初。
企业战略的产生及作用
一、企业管理形态的发展——五个阶段
1、现代工厂企业形成和建立阶段——经验管理形态
2、现代工厂企业实现大规模生产阶段——以生产为导向的生产型企业管理
3、现代企业重视商品推销阶段——以推销为导向的生产型管理
4、现代企业以市场经营为中心的阶段——生产型转变为经营管理型
5、现代企业以战略为中心的阶段——战略型管理的新时代
二、企业战略管理思想的历史发展
企业战略管理的四个发展阶段:在规范化、工作质量、领导层的参与、指导战略的决策以及有效实施等方面均有发展。
1、预算与控制
早期系统管理方法的表现,即基于企业所处环境大致稳定的假设,企业开始建立标准化的管理程序和操作方法,企业资源有限而稳定,所谓最具战略思想的管理就是拟订一个能覆盖企业各个方面收入、支出状况的预算,并将实际状况与之比较,以求控制和调整企业行为。
2、长期计划
明显标志是延长预算(计划)的时间跨度。结果是资源的更有效部署和对企业长期的竞争地位作出及时的决策。
3、战略计划
滚动计划的办法被广泛应用,年度计划起了关键性的作用。
4、战略管理
战略规划与战略管理统一,全面分析外部环境的各种复杂因素,分析内部的资源条件以求与外部环境的适应与平衡。强调拟订战略目标,筹划战略实施方案,并对其实施加以控制。企业不断地注重于信息收集,掌握环境动态,迅速反应。特点是普遍的战略思考,所有的管理层次都程度不同地包括在战略管理体系之中;其次是综合的规划过程,是综合的,又是灵活而富有创造性的。
三、服务产品的特点与服务生产系统
1988年,服务业占美国GNP的72%,吸纳劳动力75%。
(一)服务产品的特点
1、无形性
经历、感知。为管理者和员工创造一套服务价值观,为整个服务经历增加可感知性。
2、生产和消费的同时性
许多企业减少顾客参与所导致的不确定性和多样性。
3、服务的异质性
越是针对大众消费者的服务企业,对服务的标准化程度越是重视。
4、服务生产能力的易逝性
要求旅游企业采用更加灵活的定价策略
(二)服务业中的需求、供给与技术关系
服务生产系统(service-delivery system),是一个描述顾客进入生产过程和服务提供者如何相互作用的模式。这个模式反映了一系列事件,包括顾客开始考虑到哪里去购买服务,直至服务完成和顾客离去,以及顾客心中一定时间内保留服务经历。
服务产品组成:物质项目、心理经历、感官感受
服务产品特点:临时产品、无形产品、异质产品
服务过程的动态性:较短的分销渠道、消费与生产过程不可分、不精确的水准、波动的需求、可靠性和一致性、面对面的交流。
服务表现:初始接触、信息交换、真实的服务发送、修正和增加、呈递账单、告别
期望:价值系统、使用、时间场合、情绪、风险和费用
剩余产业:事后经历评价、意见的形成、行动与未来计划
四、我国旅游企业实施战略管理的必要性和意义
1、促使旅游企业管理阶层,不断检查与评价目前战略的价值与合理性,如原有战略的合理性基础遭到损害与改变,则新战略的构筑十分迫切与必要。
2、促使旅游企业将内部资源条件与外部环境因素结合起来,对未来充满了高度的警惕性。
3、促使旅游企业时刻关注未来,不断审视当前决策对未来运营产生的影响。
4、促使旅游企业努力寻求业务发展最具潜力的领域,不断通过多种方案的比较来作出最具价值的选择。
5、促使旅游企业注重资源的合理配置,通过资源结构的优化,使资源能得以最大限度地利用和发挥,必要时,可决定追加新的资源投入,以推进企业整体规模的扩大和效益的提高。
6、可以促使企业改进决策方法,优化组织结构,把日常管理建立在系统与有序的基础上,并增强企业的协调、沟通和控制职能,不断提高管理的效率与水平。
7、可以使企业增强凝聚力,通过让员工参与战略酝酿、决策与实施过程,减少实施改革方案的阻力,最大限度地激发员工感性和智慧,确保战略目标的实现。
旅游企业战略的概念、层次与网络
一、旅游企业战略的概念与特征
(一)西方企业经营战略的定义
1、(美)安德鲁斯:企业总体战略是一种决策模式,决定和揭示企业经营的目的和目标,提出实现目的的重大方针与计划,确定应该从事的业务,明确企业的经济类型与人文组织类型,以及决定企业应对员工、顾客和社会做出经济和非经济的贡献。
2、(美)魁因:战略是一种模式或计划,将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密地整体。
3、(美)安索夫将战略管理分为:企业总体战略和经营战略。认为企业应寻求环境、战略模式及组织三个要素的协调一致、相互适应,并把环境、战略模式及组织三个要素分为稳定型、反应型、先导性、探索型、创造型等五种类型。
4、(加拿大)茨伯格:企业战略由五个规范的定义阐明的,即计划(plan)、计策(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective),构成企业战略的5Ps。
(二)旅游企业经营战略
企业在外部环境和内部条件分析的基础上,以正确的指导思想,对主要目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤作出长远、系统、全局的谋划,具有以下几个特征:总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性,必须与企业管理模式相适应,必须与战术、策略、方法、手段相结合。
二、旅游企业战略的层次与种类
(一)按组织层次划分
战略事业单位(strategic business units),简称SBU。
1、公司战略
三个重点:企业使命的确定;战略事业单位的划分及战略事业的发展规划;关键的战略事业单位的战略目标
2、经营战略(business strategy)
事业部战略、SBU战略
3、职能战略(functional strategy)
是由一系列详细的方案和计划构成的,涉及到企业经营管理的所有领域,包括财务、生产、营销、采购、人事、研究和开发等部门。
侧重点在于:贯彻事业发展的总体目标;职能目标的论证及其细分化,如发展目标、主导产品与品种目标、质量目标、市场目标、员工素质目标、管理现代化目标、效益目标等;确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
旅游企业的职能战略包括:市场营销战略,即市场调研、市场开发和市场营销组合等活动的战略,包括市场细分化战略、市场定位、市场进入战略、产品战略、定价战略、营销战略、促销战略等。服务生产战略,即确定服务程序、质量水平、服务的计划与控制、生产能力平衡、企业原材料采购与存货控制等。财务战略,包括资本投资战略、资本结构战略、资金融通战略、财务预算与控制战略、资产管理战略等。人力资源战略,包括人力资源规划、员工选拔培训考核及发展、劳资关系等。
(二)按时间跨度划分
长期(10-20年)、中期(3-5年)
三、旅游企业战略网络
1、 企业战略:公司战略、经营战略、职能战略
2、 公司战略:成长战略、稳定战略、紧缩战略
成长战略包括:现有产品的市场渗透战略、产品开发和市场开发战略、一体化战略、多角化经营战略、购并战略、合资经营战略、企业联合战略
稳定战略:无变化战略、盈利战略、停顿战略、谨慎前进战略
紧缩战略:转变战略、撤退战略、清理战略
2、经营战略:经营事业组合战略、竞争战略
竞争战略包括:低成本战略、差异化战略和目标集聚战略
3、职能战略:市场营销战略、服务生产与管理战略、财务战略、人力资源战略
市场营销战略包括:产品战略、定价战略、分销战略、促销战略
服务生产与管理战略包括:服务品种战略、质量规划与管理战略、设备更新改造战略、采购与库存战略
财务战略包括:资本结构战略、资产管理战略、资金融通战略
人力资源战略包括:人力资源规划战略,人员培训战略,人员招聘、录用、考核战略
旅游企业战略管理
一、战略管理的概念与原则
企业战略管理,是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价与控制。是企业制定长期战略和贯彻这种战略的行动。是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。
广义的战略管理,是指运用战略对整个企业进行管理,代表是安索夫。狭义的战略管理,是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理,代表是斯坦纳。
几个须遵循的原则:适应环境原则、全过程管理原则、整体最优原则、全员参与原则、反馈修正原则。
二、旅游企业战略管理的过程
(一)环境审视
SWOT分析
PEST分析(Political,Economic,Social.Technological)
(二)制定公司使命(Misson)
应反映其经营哲学、公司形象,表明公司提供的主要产品和服务,它的目标市场。
(三)形成长期目标(Long-term Objectives)
公司使命必须转换为具体、详细的指标和目标。
(四)战略方案的评价与选择
旅游企业可供选择的战略方案有:扩张、维持、收缩等总体经营战略。
(五)战略实施
重点在于:行政组织机构的设计,有效的领导方式、企业文化、管理信息系统、资源分配、评估和控制等,从而确保组织目标的实施。
(六)年度目标和各职能战略
(七)战略评估和控制
与战略的三个层次相对应,组织内部战略也有三个层次:战略层、管理层和经营层。
三、战略管理与战略管理者、组织结构和企业文化
组织设计和行为因素包括:结构类型、组织文化、领导方式和角色、管理队伍以及人员的储备和技能水平。从根本上说,实施战略需要建立和维持一个与既定战略相一致的组织,同时要有控制和约束反馈机制,组织决定了企业中活动、责任和任务,角色间的相互关系。组织选择依赖于战略选择。
组织结构有直线式、直线-职能式、分权结构、事业部式、混合矩阵式等选择。
通常需要从权力的分配、交流方式和工作流程等方面来分析组织。
一般将战略管理者的行为方式划分为开拓者、征战者、谨慎者、重效率者、守成者五种类型。
企业员工共享的价值观、信仰、态度和传统,构成企业文化。
什么事闭环企业战略管理
战略是正确判断企业内外部环境和自身的资源条件寻求未来发展的方法体系,是提高企业对外部环境的适应性、使企业获得可持续发展的系统设计。下面由百文网小编为你分享关于漫谈“闭环”战略管理,希望对你有所帮助!
对处于新一轮世界经济一体化格局中日渐壮大的中国企业而言,战略管理受到了许多企业的重视,并在实践中进行了不懈探索和有益尝试,这提高了国内企业的战略管理的基础水平。战略管理有三个基本环节:战略制定、战略实施、效果评估和改善,这三个环节从逻辑上形成了完整循环。以下分别对上述三个环节的重点和难点做简要阐述:
1.战略制定(1)重点:①作为战略目标体系的基础数据的收集和分析,这可通过对内部相关管理人员的针对性访谈及对外部环境的观察获得;
②目标体系的构建和不同目标之间的关系,这需要一系列的方法和工具的使用,目前常用的有“五力”模型、波斯顿矩阵、GE矩阵、MCK法以及遴选数据的回归模型;
③中长期结合的战略体系的形成,这包括长期战略和中期滚动规划,长期方向的追求、中短期业务战略和不同职能战略,这些战略如何围绕目标体系发挥作用及它们之间的主次、从属关系。
(2)难点:①如何在庞杂的内外部数据中发现有利于辨识真实情况和正确的战略目标形成的数据,从相关人员访谈得来的信息是否反映了企业的本来面貌和其真实看法;②战略制定工具和方法是否得到正确使用,所形成的目标是否符合企业的现有资源条件和发展结果,以及这些目标之间的侧重是否符合不同领域的资源分布;③是否能够确定正确长期战略方向,中期战略重点和近期的战略主题,以及如何处理总规划、中期滚动规划和近期业务发展规划之间的关系,从而促使企业长足发展。
2.战略实施(1)重点:①战略执行过程中可能因新机会的出现、新威胁的存在或自有资源的丰廉变化而产生目标偏离行为,如何在结合上述因素和适度调整的基础上瞄定既定的战略目标是战略执行的第一重点;
②为实现目标和目标体系,需要为不同的战术和部门之间进行合理的资源分配,并能够使这种分配结构有利于单个目标的达成和总目标的实现;
③战略执行过程中不可避免碰到各种意料和非预料性风险,企业应设立相应的风险规避机制和化解机制,以免企业因与这些风险正面冲突而遭到战略性失败。
(2)难点:①在战略执行过程中如何确认哪些行为是符合战略利益的,能够自主地排斥某些突发性诱惑而盲目配置资源,以及为实现较高目标如何获得足够的支持性资源如资金、技术、人才;②如何避免对目标重要性的误判而不当分配资源,以及在分配资源时使用适当的约束条件,并能够根据企业发展的实际阶段而把一些资源视为战略性资源;③如何有效识别风险和风险形成的原因,以及所设定的风险防控机制能否真正起作用,又能够避免因防范风险而丧失机会。
3.效果评估和改善(1)重点:①根据战略规划的总体要求和目标实现要求而拟定相应的实现标准,使相关的目标实现能够有明确的要求和准备,这些标准应建立在流程管理和绩效评估的基础上;
②在目标体系下确立战略执行的责任人和责任部门,并根据对战略实现的预期确定相应的责任边界和权限,在共同目标和整体利益约束下确定不同的责任主体的利益边界;
③确定对战略执行过程监督反馈和执行效果的评价机制,在这种机制安排下,战略执行主体能够自动地调整执行措施甚至战略目标,并能根据结果进行公正的奖惩和持续改进。
(2)难点:①是否有必要设定替代性标准,不同行业由于经济周期不同而大相径庭,这些标准是否真正能够反映不同战术结果和具备可操作性,以便战略评估和改善时起到参照作用;②处理长期利益与当前利益及部门之间的利益关系使权责的分配变得困难,还有棘手的是一线业务部门需要更大权限而承担较少的战略性责任,如投资和扩张带来的可能是消极后果;③如何避免在战略管理过程中只有战略制定和战略实施,如何坚持按照完整的逻辑循环进行战略评审,以及根据长期规划制定中期滚动规划,从而真正发挥战略管理的功能。
离开薪酬体系支持的战略还能实现么
英国《金融时报》报道,专业招聘机构万宝盛华(Manpower)在26个国家进行的一项调查显示,全球许多地区正出现专业人才短缺问题,迫使雇主们支付更高的工资。下面由百文网小编为你分享关于离开薪酬体系支持的战略还能实现么的讨论,希望对你有所帮助!
这些问题在亚太地区和美洲的部分地区最为严重。万宝盛华称,专业人才的短缺正开始对经济增长机会形成威胁。专业人才一般指中层管理会计师、工程师、信息技术人员、销售与市场营销人员,以及其他通常需要学位资格的岗位。
这项覆盖3.2万家公司的调查显示,约1/3在中国内地及香港的中外企业称,它们正支付比一年前更高的工资来吸引人才。在美国以及澳大利亚,这一比例已升至38%,而在新西兰和新加坡,这一比例则分别升至40%和55%。
一些公司表示,过去6个月中,如果能找到合适的候选人,它们会雇佣更多专业员工,这表明目前存在人才短缺问题。目前,人才短缺程度最严重的地区包括墨西哥(41%)、美国和日本(45%)以及秘鲁(46%)。“人才短缺的问题已经显现,同时工资上涨速度正在加快,”万宝盛华董事长杰弗里.约雷斯(Jeffrey Joerres)表示。他补充称,企业需要找出创新的方式,以便吸引并留住新的人才。
在公布这份全球调查前,今年早些时候万宝盛华曾发布一份更为详尽的有关中国的报告,作出了中国人才“严重”短缺的判断。万宝盛华称,尽管中国高校的毕业生人数急剧增加,但内资企业和外商投资企业都难以找到关键管理和行政岗位的人选。
该报告称,中国的人才市场仍供不应求。不过,万宝盛华表示:“从现在起的6至8年,目前在校的学生将具备一定的工作经验。届时,(中国地区的)企业对中层管理人员的争夺或许会有所缓和。”
从联想、科龙、海信等多家国内知名企业的实践来看,企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败,离开了薪酬体系正向支持的战略,往往是镜花水月,空中楼阁,最终落空。
离开薪酬,战略落空
顾雏军入主科龙后,经营亏损,在财务上弄虚作假被警方拘捕,路人皆知。然而,鲜为人知的是, “经营县城”的战略效果欠佳,是导致顾雏军时代科龙亏损的重要原因之一。而“经营县城”的战略与营销人员的薪酬体系不一致,是导致该战略效果差的关键因素。
在顾雏军入主科龙前,科龙各地分公司有业务人员大约400多人,一个省就3~4个人,业务员月收入在7000~8000元左右。顾雏军入主后,根据冰箱、空调等家电产品在一二级大城市饱和、市场增长趋缓的情况,开始推出“康拜恩”等底端品牌,重点经营县城以下的中小城镇和农村市场。与这个战略相配合,顾雏军把营销人员安排到县城一级,在全国范围内的240个营销中心的营销队伍迅速扩大,由原来400多人,急速扩大到5000多人。人员扩大的结果是,营销人员收入迅速拉低到1000~2000元。这种变化导致有能力的业务员迅速流失,暂时没换工作的业务员都在宿舍睡大觉。“待遇太低,出一次差可能还会赔钱,那业务员谁还会去做业务?”科龙一位前大区经理说。老业务员流失,有经验的业务员又招不来,顾氏主政的科龙只好招些刚出大学校门的学生。而这些大学生连怎么跟客户打交道都不懂,众多的新手也得不到很好的培训。“这种薪酬政策对科龙的营销体系的打击非常大,人员不断流失的科龙几乎成了别的公司的人才基地。” 这位前大区经理说。
科龙的薪酬战略因不具外部市场竞争性、激励效果差而导致“经营县城”战略失败,这种离开合适的薪酬战略去谈“空中楼阁式战略”,在中国是司空见惯的。据统计,50~70%的企业变革计划没有达到原来的目标,其中一个重要原因就是变革后的流程、战略与企业的薪酬体系缺乏一致性。
3种薪酬战略型
一个企业要确定其薪酬战略,必须以更广更高的视野来看薪酬问题,先确定其企业的战略导向,战略所覆盖的地区,战略需要什么样的核心人才,然后再依据企业战略确定薪酬战略。
通常而言,企业竞争战略与薪酬战略分为3种:
第一种是产品领先型战略,或说是创新型战略。这种战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向,其经营的重要目标在于充当市场的领袖。因此,这种企业的薪酬体系往往会给产品创新、新的生产方法和技术创新以足够的报酬或奖励。
第二种是成本领袖战略,实际上就是低成本战略,他们的目标是用较低的成本去做较多的事情。这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况,本企业的薪酬水平既不低于对手,最好也不高于竞争对手。目前中国以大打价格战出名的家电企业,以及没有核心技术的制造型企业,往往都属于这一类型。
第三种是客户中心型战略,或者说是客户关系亲密型战略。这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种战略的企业,要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求,而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求,能创造性地为客户量身定制个性化的产品。客户满意度是这类企业最关心的绩效指标,会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬。
海信的薪酬战略
企业实行不同的竞争战略,其关键人才不同,就应考虑不同的薪酬体系。如产品领先型企业通常需要很强的研发力量,因此在人才结构上,需要较多的高层次研发人员,研发人员是企业的关键人才,其基本薪酬会以劳动力市场上的通行水平为基准并且高于市场水平。
在成本领袖型企业,生产控制、质量控制、采购环节、渠道管理等关系成本的关键岗位的人员比较吃香,为了控制成本,提高效率,薪酬结构中的浮动薪酬或奖金比重比较大。
海信董事长周厚健认为,“在海信的产品领域中,现在不是渠道的问题,主要是产品问题,当量增长到一定的程度,将对企业有很大的影响。所以,海信现在是技术战略,商品输出后面是技术战略,商品和技术同时输出。”技术战略的背后是薪酬战略。实行产品领先型战略的海信,2005年研发出了中国首个电视芯片。海信执行的是创新型薪酬战略。周厚健说,“中国很多技术人员工资确实很低,最近我们购并的一个企业,技术人员的工资,每年只有10万,再往上必须脱离技术人员行列。在海信不是这样,海信技术人员是单独通道,可以上升到比其他管理人员高得多的数额,最高可以达到副总裁的收入水平。”为了使海信的芯片产业化,海信新成立海信信芯科技有限公司,其负责人、海信芯片研发核心战嘉瑾说:“公司成立之初,我们就在机制、体制上,包括薪酬水平和国内芯片设计公司接轨。因为公司要发展,要吸引新的员工进来,这些不接轨是不行的。”
以薪酬推动战略转型
某民营大型仪器集团希望进军一个新的业务领域,老板从市场上招聘了一位子公司总经理。当时,老板期望该总经理与其他子公司老总一样,拿30万年薪,但这个职业经理人提出要100万,老板进军新领域心切,一口答应了。结果新总经理就任后,没到3个月就被炒掉了,原因是此人在集团里工资大大高于同级别经理人,而3个月过去了,他所负责的新业务进展不大,引起其他人的心理不平衡。
据联想相关人士透露,2005年在PC市场上对阵戴尔扳回一局的联想,是典型的借助合理的薪酬战略体系打赢了战争。2002~2003年间,当时面对戴尔直销的来势汹汹,联想要调整业务战略,战略转型,大力发展面对大客户的直销业务。然而,当时联想的薪酬体系只适应渠道销售业务,其人才结构上,也是以管理开拓渠道客户的人才见长,拥有大客户谈判沟通经验、开拓能力、适合做直销的人才不足。联想一方面从原有人才中挑选总监、经理,让他们急速提升,另一方面,需要从外部市场吸引人才。但从外部吸引的人薪酬远远高于原有内部的人,吸引外部人才就打破了原来的薪酬平衡,可能引起内部冲突。
怎么办?联想于是开始按行业、客户、渠道等类别,重新梳理内部岗位,评估岗位价值。招聘人才从哪来?同时到外部市场挑选15~20家可能是人才来源的目标公司进行参照。通过具体数据分析,联想改变了原来的点状薪酬体系,引入“带宽式”薪酬解决方案,使同一级别的人,有一个薪酬带宽和变化幅度,即根据相关绩效、经验、胜任能力等多种指标,把岗位分为多个级别,每个级别又有多个层次,如第7级可有7+、7、7-等。这种更具包容性的“带宽、带级”式薪酬设计,使外部竞争性和内部公平性保持一致。当时确定了2年左右的过渡期,2年过去了,从业绩来看,联想已经顺利地推进了它发展大客户的直销业务战略。
1999~2001年,屈云波在为科龙做营销咨询及后来进入克隆担任营销副总期间,也成功地利用薪酬战略调整,使科龙由生产导向型企业,向营销导向型企业转变。1999年以前,科龙的营销、营销支持系统、研发、行政4个系统,不分职务系列,所有人员只要职位级别一样,薪酬就一样,以致大家都不愿到一线去做营销。屈云波进驻后,薪酬向营销系统倾斜,岗位价值序列中,营销排第一,营销支持系统排第二,研发排第三,行政排第四。薪酬政策调整后,科龙内部人员纷纷希望到营销系统去,很快把科龙由生产导向转变到营销导向。
薪酬策略的周期性变化
企业在不同的发展阶段,应该有不同的薪酬战略。
在创业阶段,企业需要高素质人才,但又往往现金不足。此时,创业型企业的薪酬策略往往是选择授予期权、股权或影子股权的方式,来降低薪酬的现金支付水平。
2005年底刚刚赴美国纳斯达克上市的百度公司,就是采用这种薪酬战略的成功者。从创业吸引第一个员工起,李彦宏就靠他讲故事的能力,把创业骨干以相对的低薪吸引到百度来。百度的一位高层当初在某公司任副总裁,年薪60万,到了百度之后,薪酬比原来还低,但获得了期权。目前,这位高层的股票价值已达2亿元,最高时则达到过4亿元。创业型企业的这种薪酬战略,不仅使百度度过了现金短缺的过渡期,得到了高素质人才,同时也使放弃一时高薪的创业伙伴获得了很好的长期回报。
相比之下,由创业走向成熟的企业,其薪酬战略也会随企业生命周期变化而改变。以自主创新打败跨国巨头著称的华为公司,早年靠高薪吸引英雄式的技术和营销人才,同时让这些骨干把获得的分红拿来购买公司内部股票,此举不仅能保留人才,构建公司的研发、营销等体系,而且公司不必支付巨额的现金薪酬。经过十几年的发展,华为公司已经构建了较好的研发平台,其目前在研发领域的用人策略,已经不是过去那种高薪招聘英雄式人才的模式,而是在薪酬总额相对不变的情况下,以不太高的薪酬招聘数量众多的各种研发人员。在这众多研发新兵中,只要有一部分能冒尖,变成研发创新骨干,华为的薪酬策略就算达到预定目标了。
在有些行业,随着行业由暴利时代向平均利润时代转变,企业薪酬策略、激励办法也会不断调整。有家民营汽车设计公司,CEO能力很强,在前些年汽车业暴利时代,他决心大干一场,高薪聘请了很多技术人员,劳动力成本很高。高利润期过去后,后期吸引的人才,只好支付正常薪酬,就造成了薪酬体系不平衡。为了谋求平衡,于是,他采取降低短期高薪激励的办法,降低核心高层和技术骨干现金工资,但允许他们购买公司内部股,薪酬策略也随之由短期现金激励为主,转向长期股权激励为主。
构建跨国企业的薪酬体系
在全球经济一体化环境下,越来越多跨国公司进入中国,也有越来越多的中国企业走向海外。与此相适应,企业员工也越来越多元化,仅中国本土,就有内地人、港台人、新加坡人、马来西亚人、美国人、欧洲人,等等。
事实上,在各地员工薪酬差异的背后,是跨国公司的薪酬架构。跨国公司在其全球薪酬架构下,某个具体职位整体薪酬水平一般会根据每个国家的竞争情况制定,但总体上,其实施的策略是全球薪酬的一体化。这种策略一体化体现在3个方面:一是基本激励导向一致,即在有限的成本范围内,吸引到合适员工。二是外部竞争性和内部公平性以哪个为主要导向,全球是一致的。三是全球的薪酬组合是一样的,工资等级也一样,如总部15级,全球也是15级。
总部员工在派遣人员到发达、次发达、不发达国家时,工资落在哪个级别,不论该员工在哪个国家,均是一样的。所不同的是,各国福利的差异不同。差异遵循的原则是:
首先是合规性,即遵守所在国的法律法规。其次是依据权威中介机构提供的地区生活差异指数,在福利上给予生活补贴,目的是保证其生活水平不低于原来的生活水平。如派驻员工到非洲,生活水平可能低一些,工资定在某一个级上时,工资不变,但会给他艰苦津贴。又如,从中国派遣员工到发达国,以本国比较在国外生活指数差异有多少,补差即是多少,补贴主要在日常生活的住房、交通等方面,如公司负责住房、提供车,还有海外的紧急救助等,而法定的基本福利保障跟着所在国走。
为什么说人才战略是企业面临的关键问题
我国已经加入世界贸易组织,现在已经不是再说“WTO对我们的威胁有多大、挑战有多大、冲击有多大”的时候了,越来越多的企业和企业家都认识到,必须积极采取措施,立即行动起来,才能取得主动权。下面由百文网小编为你分享关于人才战略是企业面临的关键问题,希望对你有所帮助!
加入WTO以后,除了企业产业结构、经营理念和管理体制要有重大变革之外,企业人才匮乏的矛盾将更加突出,并会成为企业生存与发展的重大制约因素。人才将是“入世”以后 外企争夺的重点。
纵观一些外企实施跨国经营的战略,“人才本地化”都是其战略的基础和核心。不少企业通过回顾改革与发展走过的每一步路,普遍认识到,在企业面临的许多困难中,最大的困难是人才的匮乏。“入世”以后,国企现有的科技人才、管理人才、营销人才、公关人才、外语人才等等,都将是外企争夺的重点目标。人才争夺战已经在我国的各地打响,并且这场“战争”来势凶猛,外企吸纳人才的手段也具有相当的力度,除了给予具有挑战性、能够让各类人才施展才华的一份工作之外,那份极具诱惑力的薪水和福利也让人怦然心动。面对这种形势,我们应该立即行动起来,确立科学的企业人才战略,并积极有效地加以正确实施。否则,建立和完善现代企业制度、在激烈的市场竞争中立于不败之地、促进和实现企业的可持续发展都将无从谈起。
一、人才战略应该成为企业发展战略的核心战略
在市场统一又开放的条件下,企业的战略资源不仅是设备、资金等物质要素,更重要的是人才。一方面,企业的主体是人,企业生产、经营的一切过程无一不是劳动者价值实现的过程,如果只见物不见人,那么企业的各项改革、管理、发展和技术创新工作将无法实施。另一方面,企业面对的是市场和消费者,研究市场就是研究人的物质和精神需求,开辟市场就是开辟人的需求领域。所以,企业成功不仅仅指利润的获取,还包含对员工本身的塑造。现代企业既要出产品,更要出人才,要实现出产品、出技术、出效益、出人才并重。一些成功的、著名的现代企业,没有一个不是十分注重人才战略的。摩托罗拉、海尔、西门子、TCL、联想等等企业的发展和实践证明,他们最为关注和重视的首先是人才,其次才是市场,他们最大的战略不是产品结构调整或市场营销战略而是人才发展战略。因此,他们取得了巨大的成功。从1993年以来,APEC召开了的领导人非正式会议,几乎每次都将人才与人力资源开发问题列入重要的议题,并在APEC内部常设了“工业与科技人力资源开发小组”。可见,人才问题已经成为国际间经济与技术合作与交流的一个十分重要的方面。因此,应把人才战略作为企业战略的核心,积极有效地加以实施。
二、人才问题应该成为企业一切工作的出发点和落脚点
现代企业的人才战略就是要研究人的需求,尊重人的劳动,提高人的价值.挖掘人的潜能,培养人的后劲,塑造人的精神,改善人的素质。这也应作为企业一切工作的出发点和落脚点。改革重在激发人的工作热情,改组重在理顺人的劳动关系,改造重在提高人的劳动效率,管理重在规范人的劳动行为。经验表明,每当处于改革和发展的关键时期,只有始终把实施人才战略作为带动企业发展的动力,并使之贯穿于整个企业发展战略实施的全过程,才能顺利地闯过一道又一道关口。
三、企业应树立科学的人才观
什么是企业的优秀人才?企业需要什么样的人才?对这一问题的不同回答就形成了企业各自不同的“人才观”。有的企业以“人有长短、不分大小、德才兼顾、内外兼收”和“有才必用、唯才是用、量才适用、聚才生财、予财育才”作为基本的人才观。具有150年历史的西门子公司认为,他们取得成功的三个因素之一就是“更为敏锐地发现有才能的人才以及普及到员工中间去的更具体、科学和现代化的归属意识”。支撑这个强大跨国公司的真正力量是公司拥有一群“富有经验、能够掌握高超技术和熟练技巧的、善于研究、开发、创新和销售的领导者和员工队伍”。在企业员工中,只要能在决策领导岗位上多谋善断、荐贤任能、智高技全、德才兼备、敢创善管的,都是企业发展的关键人才。在各个专业技术、管理岗位上精于专业、长于技巧、勤于实践、忠于职守、敢于创新、勇于奉献的员工,同样是不可多得的人才。企业的人才存在于生产、经营、管理、技术等各个方面,任何一个人都不能完全决定企业的全部和未来。科学的人才观不是否定关键人才在企业发展中的特殊作用,强调能人治厂、突出经营者的决策作用,也不能忽略企业人才队伍的整体功效。但是,在开放的社会条件下,发现和使用人才的眼界就不能局限在内部。有才人常怀“天生我才必有用”之豪情,企业领导人则应有“求天下人才为我用”之气概。处在变革与调整之际的国有企业,人才流动已打破了地域、身份、隶属关系之限,众多人才需要在重组中寻求自己的用武之地,企业放眼寻才选贤的机遇极多。尤其是近年来国有企业在重组改制中盘活存量人才资源,这是对企业、对社会、对人才“三赢”的好事。
四、人才管理需要有效的机制
在企业生产要素中,人是最活跃的要素。但一个企业能否发现、激活人才,关键在于机制。市场机制即是竞争机制。竞争中产生人才,人才在竞争中得到检验。在企业的人才队伍中,“同岗最优、同行最好”应成为“拔尖人才”评选中的不变定律;“无功便是过”,“末位淘汰制”应成为人才考评和结构调整的主要标准。在普通员工中,“没有功劳也有苦劳”的观念也要大大弱化。奖励与惩戒都是激活人才的手段。人才,首先是人,他们要有自己的物质与精神需求。更需要有比一般人更优越的工作、生活环境。发现人才难,持久发挥人才作用、提高人才水平更难。任何一家企业在吸引人才、留住人才、激励人才方面都应考虑“予财育才”。要发挥好薪酬的激励作用,对企业拔尖人才分档次可给予相当于国家级补贴的奖励、补助;对关键人才实行特殊年薪,最高幅度可以是员工平均工资的几倍或十几倍;在住房、医疗、休假、家属子女照顾等方面对特殊人才作出特殊规定;在人才的进修深造、考察、交流和学习等方面,要提供和创造各种机会。
总之,我们实施的人才战略不仅体现在高薪吸引上,更主要的是创造良好的条件,使企业所需人才有一个优厚的待遇、舒畅的心情、合适的岗位、宽松的环境、诱人的前程。得人才者得天下!
关于企业财务有哪些战略选择
随着现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行,现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理,更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想,企业研究和制定财务战略对自身长远的、健康的发展至关重要。下面由百文网小编为你分享关于企业财务战略选择,希望对你有所帮助!
现就财务战略的几个基本问题进行探讨。
财务战略的含义与特征
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略,为加强企业财务竞争优势,在分析企业内、外环境因素影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见,财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,不仅体现了财务战略的"战略"共性,而且勾画出了财务战略的"财务"个性。
财务战略的"战略"共性体现在:①全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象,根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述,是企业未来活动的行动纲领和蓝图,对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用,并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,它是企业一切财务战术决策的指南,企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。
财务战略的"财务"个性体现在:①财务战略的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征,它不仅包括企业整体意义上的战略,而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一,其相对独立性表现在:在市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其特定的相对独立的内容;财务活动并非总是企业的"局部"活动,而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。②财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统,必须服从和反映企业战略的总体要求,应该与企业战略协调一致,并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。③财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等,这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
财务战略的类型
扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略,为了实施这种财务战略,企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张,也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出"高负债、高收益、少分配"的特征。
稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源,为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是"适度负债、中收益、适度分配".
防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。"低负债、低收益、高分配"是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
企业财务战略的选择
企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等,并及时地对企业财务战略进行调整,以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下几方面问题:
(1)财务战略的选择要与经济周期相适应。
从财务的观点看,经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段,通过制定和选择富有弹性的财务战略,以减少它对财务活动的影响,特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略:增加厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略:停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利的产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。
(2)企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应。
企业生命周期理论认为,企业发展具有一定的规律性,大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色,正确把握本企业的发展阶段,制定与之相适应的财务战略非常重要。在企业初创期,主要财务特征是资金短缺,尚未形成核心竞争力,财务管理的重点应是如何筹措资金,通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期,资金相对充裕,企业已拥有核心竞争力和相当的规模,可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期,销售额和利润额已明显下降,企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向,实现企业蜕变和重生,由此可见,在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略,在成熟期则一般采用稳健型财务战略,而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
(3)企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应。
企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变,为适应这种转变,企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面,调整企业财务投资战略,加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率,而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益,但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以,企业在财务投资的规模和方向上,要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。另一方面,加大财务制度创新力度,可以强化集约经营与技术创新的行为取向;可以通过明晰产权,从企业内部抑制掠夺性经营的冲动;可以通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置,限制高投入、低产出对资源的好用,是企业经营集约化、高效率得以实现。
你知道什么样的专业发展好更好就业吗?但答案当时是人才紧缺的专业。接下来小编为大家带来了关于“未来紧缺专业人才”的相关内容,方便大家学习了解,希望对您有帮助!内容仅供参考
1、医学类专业
随着医疗体制改革的不断深化,将会有更多的私立医院,这使医学类专业的学生更为抢手。而且,由于人们工作、生活的压力不断增大,患病率也在增加,现有的医疗系统不能完全满足社会的需要,这就形成了医疗行业的卖方市场。
所以,医学类专业人才将会越来越吃香。据有关部门分析,将来从事老人医学的人才将走俏,保健医师、家庭护士也将成为热门人才。另外,专门为个人服务的护理人员的需求量也将增大。
2、艺术类专业
传统艺术正与计算机技术、工业、建筑、管理等学科不断交叉,衍生出许多新的专业,这些专业也相应地成了近年来的热门。目前,广告设计、工业设计、建筑设计、环境艺术设计、公关策划、动漫制作、游戏策划、游戏设计等专业人才紧缺。
艺术专业正朝多学科综合的方向发展,实用艺术的应用范围越来越广。不懂物理和建筑,就无法搞建筑、装潢设计;不懂计算机就做不出数字化影音作品。文化课严重缺失的“跛脚”毕业生就业压力必然不小。