2017小企业人员如何管理(合集2篇)
就算是小企业,也是需要做好人员上的管理,现在小企业人员如何做好管理呢?有什么管理的好方法?小编为你带来了“小企业人员如何管理”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
小企业人才资源管理十法
如今,人们越来越认识到小企业是中国经济发展中不可忽视的力量。小企业常给人以灵活机动,能对市场变化迅速做出反应的印象,至少一些在市场竞争中生存下来,业务蒸蒸日上的小企业是如此。然而,小企业的发展之路也绝非坦途,复杂的外部环境使小企业的成长之路充满艰辛。不过,小企业发展的真正瓶颈还是自身存在的不足一一常常缺乏一套行之有效的人力资源管理方法。人力资源是21世纪的第一大资源,如果忽略人力资源管理,小企业的兴盛繁荣将只是表象,它的发展和壮大也将可望而不可及。
有一家小型市场调查公司,这家公司在表面上看来蒸蒸日上,业务应接不暇,每个员工下班到点以后仍为公司孜孜奉献。然而在其繁荣背后却隐藏着危机一一员工频频跳槽,优秀人才流失殆尽,老板常为物色人才开拓新业务而发愁;员工私底下常怨气充天,各部门利益冲突不断。归根结底毛病就出在忽视人的管理上,而这其实是很多小企业的通病一一老板权利独揽其身,公司事无俱细都要亲自过问,在外面忙于拓展业务的时候无暇顾及企业内部的管理,一个不小心就可能"后院失火"。
吸引人才,留住人才,激发人才潜能可以说是21世纪企业发展的重中之重,对于智力密集型行业来说更是如此。小企业要实现人力资源的有效管理必须从以下十个方面做起。
一、建立企业的远景目标
许多小公司都埋头发展业务,却从未静下心来想一想,"我们的使命是什么?我们的远景目标是什么?"也许老板会认为,公司走一步算一步,因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。但是他却忘了,没有一个宏伟而可行的战略目标,公司员工又怎能齐心协力地朝着这个远景目标奋斗?优秀的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心,对未来充满希望。一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标,将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。毕竟通过自己的耕耘使一家默默无闻的小企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑。
远景目标并不是一句简单的口号,而应该是几经斟酌的奋斗目标。比如,有一家企业曾把自己的远景定为,"争创世界一流的通讯企业",这样的远景给人的感觉多少就有点口号的味道一一"争创"是不一定需要达到的。如果改为"成为世界一流的通讯企业",这样的远景给人的激励效果显然更大。
二、注重企业文化
不少小企业根本没有企业文化。有的认为这是大企业才需要考虑的事;有的虽然知道企业文化的重要性,但不知道自己公司应该具有怎样的企业文化或如何去建立这样的企业文化;有的虽然在员工手册上写上了公司的企业文化,却从未在实际管理中体现过这种文化,充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已口然而,企业文化却是企业获得竞争优势的基础,对大企业和小企业都是如此。例如,美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系,是因为"在这个制造炸药起家的公司里,安全意识早已深深铭刻在每位员工的心里了"。而我国海尔集团也因可以创造价值能力的特殊内部资源的企业文化而成为中国家电业的老大,企业文化的重要可见一斑。
每个企业都应建立自己独特的,竞争对手难以模仿的企业文化,但有一点应该成为现代企业文化的共同核心,那就是"以人为本"。二十一世纪的管理是"以人为中心"的管理。企业即人、企业为人、企业靠人,小企业往往更能体会到"水能载舟,亦能覆舟"的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人,才有可能让员工认同公司的企业文化,并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。
三、建立正确的人才观
只有建立一套正确的人才观,才能真正体现"以人为本"的企业文化,使其不流于口号和形式。正确的人才观,首先从正确的选才原则开始。小企业应该以求才之渴,识才之眼,举才之德,容才之量和用才之胆去甄选人才。任人为亲,不敢聘用比自己能干的人的想法都将阻碍小企业的发展。
正确的人才观,还包括在管理上切实体现对人才的尊重。现代管理理论中有两个著名的理论:经济人与社会人,经济人的假设认为人的本性是懒惰的,尽可能逃避工作:不愿承担责任等;而社会人的假设则认为人都是勤奋的。人们可以自我激励、自我控制,在人群中存在着高度的想象力和创造性。经济人的假设,必然导致"胡萝卡加大棒"的管理方式。而这正是一些小企业的管理方式一一时刻监督,处处防范,惩罚严厉,常常喜欢"杀一儆百"。然而,按社会人假设,管理者应采取的是截然相反的管理方式一一创造适宜的工作环境:满足职工的尊严需要和自我实现需要:让职工担负更多的责任,使他们发挥潜力,自我控制,以达到个人与组织目标的一体化。虽然社会人假设仅是一种理想状态,但是真正尊重人就会把人性好的一面发扬光大,同时使企业的利益最大化。如果是把员工当作"经济人",员工的自尊心得不到满足,久而久之,员工就会真的变成"经济人",对工作不满,能少干就少干,并时刻酝酿离开这个"大棒"常现的地方。
正确的人才观,还包括合理的人才流动政策。人才流动虽是每家企业都会遇到的,但当员工跳槽频繁时,就应该引起小企业的注意了,决不应拿"合理的新陈代谢"作为"掩耳盗铃"的借口。可采取的措施包括:通过科学的评估合理配置人才,使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味,降低工作效率,甚至产生流动的愿望。而对于那些能力较差的人员,也应给予一定的培养,或将其调换到与之相适应的岗位。有些小企业一方面为优秀人才不断流失而发愁,一方面又为了节省成本而常常通过某些手段使其认为能力不够的员工流向外部劳动力市场。其实,在某个岗位上发挥不力的人员不一定在另一岗位也无所作为。一些小企业招了人就要马上用,一不合适就立即将之剔除的做法不仅使新员工心寒,老员工也会感到企业的人情味不够。员的新陈代谢应该建立在和谐的基础上。如果流动并不能使企业的人力资源结构越来越合理有效,则这样的流动对企业将是有害无益的。
四、采取激励措施
激励员工并非易事。在不同场合运用不同的激励措施往往能产生较好的效果。
与大企业一样,小企业可采取的激励措施也包括目标激励和榜样激励等。而以下的激励措施虽然不是小企业所独有,但相对来说是小企业更常用因而也是更重要的。
1.情感激励
现代领导科学认为,领导的本质就是一种人与人的关系。一个好的领导,就是要透过这种人与人的关系,以自己的模范行为影响他人,激励员工的积极性,并通过对员工无微不至的关怀,使他们感受到企业的温暖,从而增强主人翁责任感。比如,如果小企业领导能够在员工生日的时候亲自安排为他庆视,常常能使员工感受到家的温暖,并对领导充满感激之情,从而更尽心尽力地为企业工作。
2.荣誉激励
荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的。如IBM公司设有"100%俱乐部",每当有员工超额完成销售额时,他就被批准成为这一俱乐部成员,他和他的家人将被邀请出席隆重的集会,获得极大的心理满足。有的时候,领导一句当着其他员工面的赞扬也是对优秀员工的激励,这种对员工贡献公开承认的做法无须成本,但激励效果却相当显著。
3.物质激励
虽然激励有多种形式,但是物质激励对于人的重要作用是不可否认的。物质奖励并不是万能的。许多国外企业的员工在工作中做出了贡献或取得一定成绩时,在物质奖励和荣誉面前,选择的往往是荣誉。但是,这通常是在物质已经有了保障的前提下。很难相信,一个得不到物质保证的企业能使劳动者的积极性持久发挥。对于起步不久的小企业来说,想在物质激励上与优秀的外资企业媲美是不太可能的,但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度,应该把有限的资金用在刀刃上口比如,在选择是用加薪还是发放奖金时就应该综合考虑各因素。如果员工对现有薪水己颇多微词甚至十分不满,那么加薪远比奖金有用,有利于增加员工的"向心力"。而对一个月薪2000元的员工来说,一次性发放5000元奖金,对他的"剌激"肯定远比每月加薪400元来得深刻。
4.事业激励
台湾著名的"鞋业大王"、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀在防止人才外流方面做得相当出色。他的做法是,用自己的钱使一些人成了股东或企业主。了解股权激励,关注微信公众号“管理者成长平台”,回复数字005查看。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时,就说:"别走了,留在环隆,我给资金,你自己干,成功了企业归你,失败了算是我出的培训费。"结果,想走的不走了,从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看到自己前途的光明,也更钦佩蔡长汀的为人。"环隆就像是一株兰花,只有不断地分根,才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花,我们的人才就保住了,事业就发展了,何乐而不为之。
小企业要留住真正优秀的人才确实有一定的难度,但是如果能让优秀的人才在此基础上开创自己的事业,这种事业激励作用是巨大的。当然,这也要求小企业的老板有如蔡长汀般全无私心一一创办企业不是为自己事受,而是一种人格上的升华和事业上的追求。
五、给予足够的信任
信任首先体现在给予员工自主管理的权利。现代人力资源管理的焦点是以人为中心,主张"情、理、法"二者的有机结合,追求"无为而治"的管理最高境界。管理学家麦克格雷在《企业中人的因素》中写道:人们普遍存在着解决问题的智力、创造力和想象力,如果条件适当,人们不但不会逃避责任,相反会主动承担责任。当企业为员工提供了良好的自主管理制度时,人们会产生由衷的归属感和责任感,提高积极性,充分发挥能动作用,有利于提高企业生产效率。1987年美国的福特公司和通用公司同时取消了"监工"这一职位,这是企业对员工自主管理及其效应的充分肯定。此外,充分信任还体现在公司资源的分享上。当员工学识提高,资讯科技普及时,员工对企业的期望值也提高。企业的资讯必须较大程度地公开,增强透明度以加强员工的信心,使员工真正感觉到自己是企业的主人。
充分信任还包括合理的授权。敢不敢放权,是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。小企业有一个很大的通病就是老板对部下不够信任。如果领导者对部下不放权,或放权之后又常常横加干预、指手划脚,必然造成管理混乱。另一方面,部下因未获得必要的信任,也会失去积极性;同时部下还会产生依赖心理,出了问题便找领导,使领导者疲于奔命,误了大事。
六、注重沟通
按理来说,小企业由于人员少,下属和领导的沟通是比较方便的,沟通不应该成为薄弱环节。然而事实上,一些小企业的领导的思想并不开放,以"一家之主"自居,因此也就不注重与员工沟通,久而久之,员工认为既然自己的意见不被采纳,也就没有沟通的必要了。
然而,事实上集体创造力往往比人的创造力要强得多。而哈佛管理杂志也提出:要笼络员工的心,公平透明的决策过程比加薪更重要。下面的例子可以证明这一点:德国西门子公司曾收购陷入困境的欧洲Nixdorf电脑公司,改名为SNI公司。几年后,SNI公司的员工从5.3万人削减到3.5万人,焦虑与恐惧在公司蔓延。SNI公司的副总裁到任后,立刻与1万名员工展开一连串大小会议,分享他的救亡图存愿望,希望每个员工都一齐加入,扭转公司的逆境。舒密勒如实诉说SNI公司的处境并不乐观,进一步的裁员势在必行。各部门如果不能展现自己生命力,就要被裁撤。舒密勒提出明确严格的决策规则,然后征询志愿改革者的意见。在接下来的几个月内,志愿者由最初的30人增。加到最后的9000人。在整个改革的过程中,员工与经理同样提出意见,大家也都了解决策的来龙去脉。尽管20%-30%的提议会被否决,但是员工觉得大家都能表达意见的过程很公平,SNI公司在处境艰难时却令员工满意度大幅提升,并创造了欧洲企业史上的一个奇迹。
一个对工作积极开拓的人,他的潜力和所创价值可能是无法估量的。显然,一个老板能不能使其属下的每个员工都贡献出构想、创造性与心力,是他能否成功的秘诀。一个有前途的创业者,应知道怎样利用每个员工的力量、利用整个团队的力量去开创卓越。
七、设计合理的分工
小公司往往有一个共同的特点,即没有正规的岗位说明书。一是认为员工人数不多,没有必要搞这些条条框框。二是小公司也没有这么多人力物力去摘。于是便常有分工不明,工作不清楚应落实在谁头上,相互推脱的事情发生。在一家还未建立起员工归属感的企业里,或在一家奖金与业绩挂钩工作并未作得很好的企业里,员工有希望承担责任越少越好的想法是正常的。但由此带来的员工互相抱怨,相互推脱将直接给公司造成损失。因此,小公司人员虽少,但建立一套岗位说明书是有必要的,而这样也可以避免老板随意更换岗位职责,引起员工内心不满。当然,岗位说明书也不应一成不变,而应随时在实践中考验这样的设计是否合理,并在一段时期后在与员工共同商议的基础上对其修改,使之更加合理化。还可以在岗位说明书中附加说明,如果遇到岗位说明书中未涉及的突发事件,可以由某个授权人员具体安排工作,并将职责承担的多少与奖金挂钩。这样即使有一些突发的未明确分工的任务,员工也乐意多积极承担一些而不是相互推脱。
八、重视员工培训
有些小企业以经费不足为理由而不愿意对员工进行培训。事实上,这种对员工的投资是非常值得的,既可以建立起企业与员工间良好的合作关系,又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等。
企业不应该把人才当作不断燃烧的蜡烛,而应将其视为一个蓄电池,在不断放电的同时,也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资本的主要手段。如美国的IBM公司每年用于培训职工的费用人均高达4000-5000美元。有资料表明,一些国家的工人的普通教育水平每提高一个等级,机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5%-2.0%,轻工业部门将平均增长1.1%-2.1%。可见,员工培训从经济的角度考虑也是值得的。
九、创造和谐的工作环境
和谐的工作环境不仅包括良好的办公环境,还包括良好的人际关系所创造的办公氛围。而后者往往更为重要。美国的管理学家孔茨指出:"管理就是设计和保持一种良好的环境,使人在群体里高效率地完成既定目标。管理归根到底是人的管理,因此小公司在尽量为员工创造满意的工作条件的同时,还应注意协调公司员工的人际关系,创造团队合作的气氛,及时调解员工间的不满口在这样的环境下工作人们才能心情舒畅,高效地完成工作。
十、领导者的个人魅力
在小公司要建立起凝聚力,领导者的个人魅力可以说也是至关重要的。当小公司还未发展到一定的规模,薪酬也不高的情况下,要让员工愿意与公司同甘共苦,一同成长,领导者首先必须应让员工相信自己是个优秀的舵手,能够带领大家驶往成功的彼岸。此外,他还应以自己的一言一行感染员工,使大家愿意把公司当作自己的家,并为这个家而努力奋斗。领导者的个人魅力,主要体现在能够正确把握方向、坚韧不拔、业务精专、尊重下属等等。如果没有这些领导者的特质,小公司的员工就不可能打心底佩服领导并愿意与他同舟共济,而员工跳槽也会成为家常便饭了。
知识经济时代与以往任何一个时代相比,它是全新的、全球性的,是千年智慧不足以应付的。小企业的领导也应该明白这样一个道理:"思路决定出路。"小企业在人力资源管理上虽然有大企业所没有的艰难之处,但是只要足够重视它并找到一条适合小企业的人力资源管理方法,打破传统思维模式的束缚,小企业一样可以成为人力资源管理的典范,一样可以充分发挥人才的潜能,使其与企业共同成长。
小企业该怎么管理员工
员工的“主人翁意识”多半不强,少数有眼光的员工除外,大部分员工只会看到自己一个月有多少薪水,而看不到让企业更强可以为自己一个月带来更多的薪水,他们认为,让企业变强,是老板考虑的事,这种想法也不完全错,因为在有些企业里,主人翁意识强的员工不受重视,主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益,随着环境的影响,本来不懒散的员工,也会被这种环境把他们的“主人翁意识”磨掉,也会变得懒散起来,这样,企业就不会更好的发展;企业的利润就会不高;利润不高给员工的薪水就不会高;薪水不高,员工就没有积极性,就会更加“懒散”;员工懒散,就不会努力工作,企业就不会发展... ...(有点绕口)。这样就形成一个恶性循环,这样的企业,多半会面临破产,员工们的损失不大,大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计,公司破产,损失的不只是金钱,可能还有人脉,经营企业,人脉很重要。
说了利害关系,现在来谈谈对员工的管理,由于不了解贵企业的情况,所以我只好分情况来说:
小型企业是老板直接管理员工,“人管人,累死人;制度管人,管死人”。这句话不知道您有没有听过,一家有发展前景的企业,离不开好的制度,好的制度在于:
(1)赏罚分明;
(2)制度大于人情;
(3)大事讲原则,小事讲风格;
(4)制度适用于任何人,老板也不能特殊化。
第(2)条和第(3)条是不是有点矛盾啊?呵呵...其实不然,给你举个例子:以前我上初中时,班主任让我们班委干部每天早上把7:40之后来的同学姓名记录下来,实行这个制度后,仍有不少同学迟到,我就根据“大事讲原则,小事讲风格”的原理,向班主任提了一个建议,给同学们宽限一点时间,但不是明着宽限,具体办法是,在班主任的“默许”下,我们私自把迟到的时间改为7:45,在这之后来的同学一律记录下来,表面上看,迟到的时间仍然为7:40,这5分钟就叫“小事讲风格”,而7:45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同学迟到了,如果班主任明着说把迟到的时间改为7:45,那效果就会不同了。
用制度套住员工(不是锁住),给员工留下一点“宽容”,他们会在放松的同时,遵守制度。
除了用制度外,培养员工们的“主人翁意识”也很重要,奖赏制度要明确,适度,经常开会,一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工,至于怎么灌输,根据贵企业的实际情况而定。
广开言路是一个很不错的方法,要及时了解员工们的想法,家庭情况,最好记住每个人的生日,在他们生日时,给他们一份惊喜,或许员工会把企业当成“第二个家”来看。经常听听员工们的建议,可以发掘出更多的人才,让“主人翁意识”强的员工,更有积极性,“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。
再附送中型企业和大型企业的管理,希望您以后能用上,呵呵
中、大型企业有个特点,那就是员工和老板很少沟通,甚至很少见面,自上而下的生疏,会导致沟通不便,会出现一些不好的情况。如:人才的建议不能及时反映到老板那里去,因为还隔着主管和部门经理,沟通的不方便,会导致大的方针策略不能更好地实施。有句话叫“我下属的下属,不是我的下属”,这句话说的很好,也很适用。作为中、大型企业的董事长、总裁,您的下属就是部门经理们,您要做的是要像上面说的小型企业里,老板对待员工那样去对待部门经理,他们,再去管理员工。但您需要不定期地进行“基层调研”,虽然不是您的下属,但他们也是在为您工作。否则,会出现一种状况:员工们只关注自身利益,董事长只注重长远利益,长远利益不是每一个员工都看得到的,甚至有可能因为长远利益而影响员工的短期利益,即使长远利益远远大于短期利益。是的,身处不同的位置,看的就不一样,否则人人都能当董事长了,这种时候,沟通就成为关键,董事长、总裁和部门经理们,要努力让更多员工了解企业的状况,在实行长远利益方针时,一定要及时让员工们了解,这样,上下一致,企业的路就会越走越好。
上面说的制度和广开言路,也可以用在中、大型企业里,不过要“具体问题具体分析”,否则,一味的“教条主义”,反而会不好,破坏企业的和谐。