2017小企业怎样管理【热门两篇】
小企业是现在社会的主流,小企业的老板们都是怎样管理好员工的呢?管理员工有什么好的方法吗?小编为你带来了“小企业怎样管理”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
小企业的人事管理:管事比管人重要
谈到人事管理,对于很多小型企业来说是一个“鸡肋”,为什么这样说呢?去年某化妆品代理公司老总向我咨询,她的连锁店面有三十多家,员工近150多人,公司高薪招聘的人力资源经理,两年换了三个,公司却还一直面临着人事危机,深受员工流失率高和业务水平低下的困扰,问人事管理倒底要如何做才好?这个话题我一时不好回答,出于职业习惯我答应她先市调再做出建议,恰好有段时间我在北京出差,对于此事我特意进行了一番调研。
其实从事咨询策划多年,我对人事问题也有所涉及,很多小型企业都有人事管理上的问题存在,客观的说对于人事部所承载的工作职能来说,人事部的潜力远没有挖掘出来。我认为这不是企业的原因,而是小型企业发展的必然阶段所决定的。
小型企业的公司重心始终是在市场,因此在生存与发展的权衡中,人事管理其实一直被边缘化,我归纳总结了一些企业对人事管理的看法,发现很多老板对人事管理的认知并不多,“鸡肋”之说还真的是很形象,认知主要有两方面:一是标杆式:每个企业都有人力资源部或是人事部,即使没有,也是办公室负责这一职能,人力资源部只是一个员工档案的保管处,考勤有行政,工资有财务,业务有市场,加上大多数的业务培训还是由销售部门内部完成的,除了入职和离职与员工办一些手续外,其他的时间都是两相不往来,人力资源部只是担了一个虚名。二是流程式:有些企业让人事部参与市场经营和管理,参加业务会议和开展多样的培训,为达成激励和考核目标也有一大堆的有表格和数据。
“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的,“资源”开发上目前我们还做不到,“人力”上的如薪酬、福利,人事档案管理方面也还行。那么,对于小型企业中的人事管理应当做什么?按专业的hr观点是要构建好人力资源价值链(价值创造、价值评价、价值分配),为企业服务。按一些老板要求就是起码要解决好员工招聘和培训方面的工作,不能影响公司的正常运营,让市场部操心。总之,要发挥部门的应有职能,关键时候不能“掉链子”。
人事,人事,是先人后事,还是先事后人?俗话说,把人管好了,做事就容易了。这种指导思想在很多企业是这样执行的。但是这样也是有些问题的,就是我们不能忽视市场环境的影响和企业的经营现状。不客气的说在相当长的一个阶段,我们企业的组织架构中“人事部”的定义远远比“人力资源部”更能解决问题。先人后事是最终目标,先事后人却是能解决小企业人才危机的一个管理切入点。
为什么这样说呢?结合小企业的现状我们就会发现有几点共性现象,一是绝大多数企业没有核心竞争力的产品或技术;二是企业的发展规划相当短线;三是员工基本上没有归属感;四是企业文化不足以“引导”员工自觉去做事。
解决之道,实用才是正道。
针对于此,我认为,小企业的人事管理,管事比管人更重要。那么,如何才能管好事,用好人呢?可以考虑以下几点:
人事架构简单实用
小企业的人事架构一定要简单明了,不要有太多的等级,一定要做到扁平化管理。如在沃尔玛,所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”,除了名字外,没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分,下属对上司也直呼其名,营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。此外,老板要敢于打破层级概念,直接深入基层与员工对话,缩短距离,经常性地清除中间环节的“杂音”。尽量让员工随时能接触到老板。
不要过多强调培训和沟通,因为它不可能让员工能主动自觉的去做事,小企业的企业文化远没有企业制度好理解,人事管理部门要设计好工作环节和岗位架构,以岗定人,以责任定业绩,以绩效定奖惩,就像流水线作业一样,形成工作的上下接点,尽可能的激发于员工的工作积极性,全心全意地投入本职工作即可。
做好人事管理的流程
管事要通过各个环节和流程来实施,小企业内部的很多管理职能是不规范的,一人多岗或是一岗多人现象都会存在,老板一句话比什么都管用。通过流程管事的目的就是要减少对人的依赖,降低人力成本,同时也能减少员工犯错误。俗话说对事不对人就是这个道理。管事是以结果评价,不是以对错评价,事情做好了,问题解决了,工作才算完成,最始是在管事的过程中让组织目标和个人目标合二为一。
如小企业的人员流动量大,人事管理上就得不停地招聘新人,新员工可能是老员工推荐的,或是老总特招的,或是店面自主安排的,新人招进来要不要系统培训,制度考核?好不容易才上岗,这个员工又提交了辞职信。怎么办?通过做管事管理,就可以减少一定的随机性,强调流程化,首先按公司要求制定用人要求,考核流程和岗前引导,尽量寻找能符合工作要求的员工胜任岗位,平等并尊重每个人,确保员工都能得到企业资源并有权利运用这些资源。
对事情要负责
培训的目的是为企业服务,培训的切入点是要让员工能接受并认同,因此,小企业的人事管理,一定要对事情负责。因此人事部门可以让一线员工提出培训计划,由人事部进行引导培训,交叉培训(让不同部门的员工交叉学习,以获得更多的职业技能)。另是可以让员工定期提出人事管理建议,使人事管理达成双向沟通,让员工知晓公司的人事流程,根据本部门和本岗位的工作特点制定相应的人事管理方式,以达到效果为人事出发点,才可保证政令畅通。
此外,对于做事来说,做就是做到位。人事管理更多是要体现在实用上,一定要设计好符合本企业经营的管理进方式,如对于前文的化妆品连锁,我是这样建议的,一;做好“补位”管理:从入职开始,公司员工就要形成“补位”机制,在职的每个员工都要有ab两个岗位经历,不管是行政,还是财务,经理还是司机,在某工作人手不足时,一定要顶上去,平常即使人手充足也要进行这样的岗位轮换,“补位”考核与当月业绩直接挂钩。二:进行命名培训:定期评选业绩明星,一方面做好业绩明星的激励和技能岗位晋升。另一方面总结提炼成功者的销售技巧和方法,形成公司标准化教案,教案就用该员工的名字命名,向全公司普及和推广。
总之,小企业以目标和方法为人事管理重心,通过制度和流程的硬性指标不断塑造员工的自觉性和自律认知,以做到,做好,做到位不断提高员工的单兵作战能力,优化岗位流程,这样才能促使管理平台的不断升级。
小企业管理的大智慧
大公司可以用气派的办公场所,极具竞争力的薪酬福利,很强的工作自豪感、安全感等吸引并留住人才,而这些资源,小公司都没有,或者大部分的资源小公司都没有。
在小企业,吸引人、留住人靠的不是规范化的管理平台,优厚的工资待遇等,更多时候一个年轻的求职者愿意加盟到你这家风雨飘摇的小公司,愿意与你们这些人一起冒风险、风雨同舟,很大程度上是因为他认同这个团队,认同这些管理者,他乐意“追随”。
让人心甘情愿的追随,可不是一件容易的事情。
因此,作为上司,必须具备被“追随”的品质,做人做事成为大家的榜样。你愿意也好,你不愿意也好;你做得到也罢,你做不到也罢,你都得对自己提出更高的要求,逼迫自己成为一个经得起考验的,值得被追随的上司,一个言行一致、表里如一的上司。
在小企业,团队成员的价值观一致非常重要。只有价值观一致的团队才会有默契;只有价值观一致的团队才经得起外界的诱惑;只有价值观一致的团队才能共同面对风雨,不离不弃。
招聘
在小企业里,招一个人进来,让一个人离开,对团队引起的或明或暗的振荡都不容小窥。
不像大公司,大公司人多,进来一个新人,甚至十个新人,大家可能都没什么感觉。辞退一个人,或者辞退几个人也再正常不过。
小企业不一样,总共就那么几个人,或者几十个人,谁进来了,谁离开了,企业里人事任免上有任何的风吹草动都那么容易被关注,被放大。
倘若没招到对的人进来,给团队带来的麻烦才刚刚开始;倘若辞退了某个员工,而这个员工站在自己的立场,对企业又颇有微词,临走前还极不职业的在团队中散步消极的言论。
那些正埋头工作的部属们也许表面上不说什么,但组织氛围却会发生微妙的变化,这细微的变化倘若管理者没有察觉,很有可能演变为一股暗藏的负能量,随时有可能爆发。
创业最初的一两年组建团队时,我曾信奉赛马不相马,看一个求职者条件差不多了就招回来先试用,希望在试用的过程中对他们加强了解,再考虑是否长期留用。但实践告诉我们,这个办法通常代价很大。
在招聘现场你感觉该求职者与企业不太匹配的,就是仓促间带回来试用了,在实践中你会发现还是不合适,倒是这些你拿不准的新员工在企业里来来去去,反而影响了那些在职同事们的心态,甚至隐隐的波及团队文化。
在招聘现场,观察一下递上简历的这些年轻人,再逐一问几个我最关心的有关价值观的问题,基本就可以判断出他们中的哪几个适合我们,会干的长久。
倘若现场对某些求职者的感觉不错,带回来试用后,多半在实际工作中他们的表现也可圈可点。当然偶尔也有偏差,但大部分情况下对这些求职者的判断准确率还是相当高的。
在多年经历了这么数十次的招聘后,更是因为在与部属们的亲密共事中,我越来越体会到“找到合适的人上车”无比重要。
因此,有时尽管现阶段我们非常需要人才,我还是宁可为了招一个或几个合适的人不惜跑招聘会几次,哪怕最终仍然空手而归,下次再站,不碰到满意的绝不轻易妥协,也不会急匆匆的随便招几个“人手”回来。
这么多年的经历告诉我,把好招聘这一关,选对人,特别是选对关键岗位的人,从团队组建的角度来说,你就成功了一大半。
当然,坐在竞争激烈的人才招聘现场,面对那些动辄开出优越条件的财大气粗的大企业,我们这些小企业在选人上也不得不妥协,但我不会妥协的是对价值观一致的坚守。
倘若坐在我对面的求职者的价值观与我们企业的价值观有些差异,而且我判断比较难调和,不论他自身条件有多么优秀,我都不会动心。
企业愿景
当然,把人招进来还只是万里长征的第一步,如何让他们安下心来,怎样把他们放在适合的岗位上,如何引导他们脚踏实地的干下去,就是更难做的功课了。
此时,企业愿景、企业目标当然是最重要的,这是战略层。
你得让员工了解,企业所处的行业是大有前景的,企业的前途是光明的,当然这绝不是建立在虚无缥缈的“画饼”上,要让员工心甘情愿的追随企业,特别是对于小企业的管理者来说,“真诚”无比重要。
不夸大前景,也不害怕困难,与员工坦诚沟通,真诚相对。
在这个过程中,磨炼着管理者的品格,企业的品格,做人做事的品格,言行一致的品格。
管理者的镜子
在小企业里,管理者在员工面前通常是“透明”的,就那么十几号人,或者几十号人,每天抬头不见低头见。
甚至在你的嬉笑怒骂间,在你工作之余的举手投足间,员工都可能有意无意的观察你、揣摩你。
倘若管理者会上说一套,会下做一套,时间稍微一长,员工就都了解了,你说的话就不会再有什么份量了。
私营企业可不像国有企业,员工自由度比较高,他可以用脚投票,他不认同你们企业了,甚至仅仅是不认同你这个直线上司了,他大可以潇洒的拍拍屁股走人,面对他的翩然离去,你多半也奈何他不得。
从这个角度来说,员工实质上是管理者的一面镜子,作为管理者,你的任何缺点在员工面前都会被放大。
就是你“装”好也装不来,日久见人心。
为了能带出优秀的团队,也为了你个人的成长,你唯一能做的便是不断修炼自己,做名副其实,值得被部属追随的人,让部属觉得跟着你,跟着企业有前途。
这么多年,我也是在部属的“监督”下“茁壮成长”的,从这个角度来说,他们都是我的老师,我的成长离不开他们目光的注视。
中国绝大部分成长中的中小企业,并不具有完善的管理制度,优秀的管理体系,令人称羡的薪酬福利,企业发展的过程中总会有这样或那样的问题。
对于管理者来说,带领部属达成企业的目标却是每天最重要的事情,那怎么指挥得动员工呢?如何激发出员工的内在动力呢?
用行政命令压人?无疑是一次比一次没有力量;
用管理制度约束人?下属只会口服心不服,越来越叛逆;
用奖金津贴刺激人?部属的胃口也会一次比一次大。
其实,论起来,这些都是皮毛。
企业的问题永远也解决不完,对于管理者来说,有些问题也不是你能解决的,而企业的目标还是要坚定不移的去达成。此时,作用于团队成员,非常重要的是来自直线上司你的力量,身体力行,发挥榜样的正能量,这是一种无形的、却相当强大的力量。
管理者惟有做一个行的正、坐的稳的人,管好自己,言行一致,做部属心目中的榜样,在多年的耳濡目染中让部属发自内心的敬佩,你在团队成员中说话才会有份量,你带的团队才能有强大执行力的文化。
再次重温稻盛和夫先生说的那句话,“工作是磨炼人品格的最佳场所”。
要想做一个称职的管理者,要想麾下的团队具备强而有力的执行力文化,我们每个做管理的人不得不反观自己,从自己做起,自己都做不到的事情,别期望下属能做到。
从这个角度来说,部属就是我们这些管理者的镜子,点亮我们的缺点,让我们正视自己的缺点,帮助我们不断完善。