2016如何管理好一家公司【汇总2篇】
想要好好管理公司，我们需要怎么做?管理公司现在有什么好的方法吗?小编为你带来了“如何管理公司”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
小公司的大企业病
小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律地照搬大企业的管理模式。“麻雀虽小，五脏俱全”，一家小公司各种组织架构全有，很容易犯大企业病，这是一个非常普遍的现象!
特征之一：不赚钱的员工太多!
公司员工可分成两类：赚钱的员工和不赚钱的员工。
赚钱的员工主要是指营销人员和研发人员，他们属于具体职能部门，为公司创造直接的效益(尤其是营销人员)。不赚钱的员工主要是指平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。
每个公司都需要有这两种类型的员工，但是，这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是：公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的!
很多公司往往在不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某天发现公司经营入不敷出了!
而且，在那种时候，公司老总还会发现两个奇怪的现象：
每个不赚钱的员工作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都运转不下去;反倒是赚钱的员工(营销人员和研发人员)随时可以替代。
乍一看，公司员工很多，人才到处都是;真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有!
这个时候，其实就是这家小公司患了“大企业病”!
特征之二：管理过头
小公司，生存第一，发展第二;首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。
大企业信奉“管理出效益”，很多中小型公司老总和领导层，要么是从大企业出来的，要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。比如，让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作。到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。最后，公司进入死循环! 再比如，让研发人员天天早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习心得体会或者管理经验，最后将研发人员变成“办公室主任”，天天在办公室看报纸，学习最新管理经验。
诸如此类，皆是小公司“管理过头”的表现。表面上是看，这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”，实质上是自己害了自己。小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头，比没有管理更可怕!
特征之三：流程繁琐复杂
小公司最大的缺陷是“小”，没有足够大的实力和资本;小公司最大的优势也是“小”，“船小好调头”，反映快捷、响应及时，这是大企业难以做到的。
然而，在现实社会中，很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势，而是“以己之短，攻人之长”，以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场，经营自己的公司。这是最可惜又可悲的事情，然而却在很多小公司身上演绎得淋漓尽致。
曾接触过一家中小型公司，该公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件，而且要求员工学习、考核;半年下来，累计的流程类文件达到200多个，厚达500页A4纸。最后，员工也不知道该如何“遵守”公司制度了，因为实在是太多了，而且没有任何重点突出!
小公司非常害怕这一点。一旦小公司流程繁琐复杂起来，就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗，公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是赢得市场，赢得回报!
小公司的流程繁琐复杂，还隐含另外一层意义：那就是公司平台人员太多，不赚钱的员工太多，“人浮于事”;这些不赚钱的员工太多了，他们也必须想法设法体现自己的价值，那么就必然要拟制这样那样的规章制度，从而彰显自己的价值，至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展，则不在他们考虑之中了。
特征之四：多元化的诱惑
曾接触过一些软件公司，公司规模都很小。但是，这些小公司的“志向”都不小，软件研发人员一共才3、5个，就敢做所有类型的管理软件，不管是财务管理软件，还是人事管理软件，或者是商场超市管理软件，还是酒店管理软件……只要是客户提出来的“需求”，他们都能“完成”!
这种情况在各个行业都很普及。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事实上，这些公司由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，所以在市场竞争中很容易破产、倒闭。俗话说“前车之鉴、后世之师”，但是在现实中，还是有太多的中小型公司，承受不起这种多元化的诱惑，深深的陷入进去。
小公司就是小公司，小公司应该有“大志向”，但是绝对不能患“大企业病”，尤其是犯了大企业病还不知情，还自以为了不起，这样就更加可怕!
如何去管理好一个公司
如果每一个需要自我管理的人，都是“管理者”，那么我们杂志社的记者、编辑，岂不是个个都是“管理者”了?因为他们是典型的知识工作者，他们需要自己去界定写什么，怎样写，怎样打动和启发读者。他们需要很高的能动性和创造性，用心血来写作，因为他们必须首先感动自己，才能感动别人;他们需要有很高的对变化的敏感性，迅速了解事实真相，达到某种思维的高度。尽管必须有人指导和把关内容，但是，记者和编辑终归不是“算盘上的珠子，拨一拨动一动”，如果你想事事被领导，那就乘早不要做记者了，因为你永远达不到优秀。
我的同仁们个个都是“管理者”，这个想法让我兴奋不已。兴奋不是因为这个名头本身，而是因为有德鲁克这本书仔细地分析了“知识工作者”的行为模式以及如何提高效能的方法，让我们有章可循，有“法”可依。
德鲁克认为，包括知识工作者在内的管理者，必须有高的效能，因为对组织对个人来说都是意义重大的。但是现实工作中，却存在很多不利因素，阻碍他们发挥效能，如果不能有效克服这些障碍，哪怕很高智能的人，也会一事无成――这个结论很发人深省。
那么，我们看看究竟有哪些障碍妨碍包括知识工作者在内的管理者发挥效能呢?
第一， 他们的时间不属于自己，而是属于组织。
我们想想，这样的场景司空见惯：一个分销商的总经理坐在办公室里，打开电脑，想思考一下下一年度的工作目标和战略方向，他刚刚想到明年的产品规划，这时电话铃响了，销售经理急冲冲地说：“刚刚听说某某学校有个标案，我们去不去竞标啊?”才放下电话，铃声又响了，产品经理心急火燎地告急：“老大，上游厂商还不给我们发货怎么办，下游的兄弟们都急了，眼看署促的好时光都快过去了!”
一个上午过去了，总经理发现自己的时间被搅得七零八落，好像忙得焦头烂额，但又好像什么都没做。
我们的编辑记者同仁们也会常常有这种感觉，他们的时间不是属于自己的。一会儿厂商邀请开会，一会儿销售需要了解信息，一会儿发现一个重大线索需要跟踪。。。很快地时间就不知不觉溜走。
第二， 他们往往被迫忙于“日常运作”。
就像上述例子，一上班，总经理就会被扑面而来的事情压得喘不过气来，无暇考虑其他。而这样，很容易把重要的事情遗漏或忽视。
第三， 他们本身处于一个组织中，工作成果需要别人的接受和利用才算有效。
典型者如一个市场经理，他的工作是帮助产品经理们推广产品，他的创意必须被产品经理接受;再比如一个项目经理，他必须说服相关资源的提供者，为他的项目规划提供支持;一个销售，必须让老板、技术支持，甚至财务人员，了解自己的工作需要，以便提供相应的资源和支持。。。。。。一个“管理者”往往“管理”的不是自己的手下，而是其他部门的人，甚至自己的上司。
第四， 他们身处一个组织的内部，受到组织的局限。
一个“管理者”往往被内部事务缠身，不能亲身体验外部事物的变化，他看到的外部事物是经过组织过滤的，就像带了一个有色眼镜。而他最终的成果体现却需要被组织外认可。一个组织越大，管理者越不容易了解客户需求，也越容易产生偏差，生产出不被客户接受的产品。对于一个杂志也是如此，如果总编和编辑甚至记者常常坐在办公室里，他们怎么会了解最新鲜的话题，最前沿的动向，又怎样为读者所喜爱?
只有有效克服了以上障碍，才可以成为一个卓有成效的“管理者”。德鲁克为我们开出药方：要做到卓有成效必须养成以下习惯：
第一， 知道自己的时间用在什么地方，有效地运用不多的属于自己的时间。
第二， 重视对外界的贡献。他们不是为工作而工作，而是为成果而工作。他们会首先问：“别人期待我做出什么成果?”
第三， 善于利用自己的长处，包括自己、同事的、下属的，甚至上司的。不会把工作建立在自己的短处上，不会做自己做不了的事。
第四， 把精力集中于少数重要领域，知道要事第一。
第五， 必须善于做有效的决策。
全书便是围绕这五条来阐述，每一条都有很精辟的讨论和建议。尤其是其中第一条关于时间的利用，更是一针见血，颇有借鉴意义。
如果说德鲁克是管理“大师中的大师”，那么《卓有成效的管理者》就是他的“经典中的经典”，无论一个我们一般意义上的管理者，还是所谓知识工作者，都有必要读一读此书，让自己的行为更加有效。
“高效能的管理者”不是天生的，而是训练出来的，在德鲁克看来。
德鲁克认为，包括知识工作者在内的管理者，必须有高的效能，因为对组织对个人来说都是意义重大的。但是现实工作中，却存在很多不利因素，阻碍他们发挥效能，如果不能有效克服这些障碍，哪怕很高智能的人，也会一事无成。
“在所有的管理书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”――微软总裁比尔.盖茨
妨碍包括知识工作者在内的管理者发挥效能的障碍：
第一，他们的时间不属于自己，而是属于组织。
第二，他们往往被迫忙于“日常运作”。
第三，他们本身处于一个组织中，工作成果需要别人的接受和利用才算有效。
第四，他们身处一个组织的内部，受到组织的局限。
卓有成效的管理者必须养成以下习惯：
第一， 知道自己的时间用在什么地方，有效地运用不多的属于自己的时间。
第二， 重视对外界的贡献。他们不是为工作而工作，而是为成果而工作。
第三， 善于利用自己的长处，包括自己、同事的、下属的，甚至上司的。
第四， 把精力集中于少数重要领域，知道要事第一。
第五， 必须善于做有效的决策。
谁是管理者?管人的人呗。被问者一定疑惑地望着我，眼里写着：这还用问?
然而彼得.德鲁克的标准答案却不是这个。20年前，他的一本著作《卓有成效的管理者》颠覆了人们通常“管理者”的概念。