2016总公司如何管理分公司(通用三篇)

现在有很多分公司诞生，分公司也是需要好好管理的，总公司对于分公司，最佳的管理手段是什么呢?小编为你带来了“分公司如何管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

中小企业老板如何管理公司

1.中小企业如何留住骨干

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。

2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。

3.有的钱不能省

刚创业时，没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来”。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。

一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。

后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。

只有制度健全，让心数不正的人无懈可击。麻雀虽小，五脏要俱全，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

4.隔行不挣钱

这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。

一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。

5.关于招聘

这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。

后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。

另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为三千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在三千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资二千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。

分公司有效的常规化管理

第1条铁规：公司利益高于一切

作为一名员工，首先要有一个“公司属于自己”的心态。要把公司看成是自己开的一样，不管老板在不在，不管主管在不在不管公司遇到什么样的挫折，都要全力以赴，积极主动去做任何事情。没有企业的快速发展和高额利润，就不可能获取丰厚的薪水。只有公司赚了钱，才可能获得较好的回报。从某种意义上讲，为公司赚钱就是为自己加薪。要知道，公司垮了，员工的饭碗就丢了。

第2条铁规：团队至高无上

企业团队很重要，一个好的企业团队能影响整个企业。一个人在追求成功的过程中，我们离不开团队协作。因为，没有一个人是万能的，即使神通广大的孙悟空，也无法独自完成取经大任。

第3条铁规：用老板的标准要求自己

个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关，但它们最终是在老板所获取的企业利益的源头基础上实现。所以为谋求自身利益的兑现和扩大，就有必要以老板的标准来要求自己。在团队中，你的主管、你的客户，都是你的老板，你的工作态度必须要超越他们，否则你将永远是他们的指责对象。

第4条铁规：把事情做在前面

什么算是敬业的标准?只有一个标准，这就是你所做的事情是在别人之前，还是之后。

如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，但这算不上是在前面，前面还有老板。如果老板还没想到的事情，你做完了，很棒!

同样地，比较对象还有主管、同事，看看自己的努力是在前面还是后面。面对一大摊子管理及后勤机关人员，让人挑刺是很委屈很难受的，但要知道，做在前面就可以去挑别人的刺，如果你想改变局面的话。

第5条铁规：响应是个人价值的最佳体现

个人价值的体现建立在团队对你的需要程度上!所以，每当上司发出倡议或团队中有人寻求工作支援的时候，在第一时间做出积极响应就是必须的事情，因为这关系到你的价值体现。

第6条铁规：沿着原则方向前进

对于原则方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算坚持下来并期望有所作为。

那么，如何才能做好事情?很简单，沿着公司明文规定的原则方向前进，不要偏离，不要为人所左右，包括你的主管的某些指令在内。

第7条铁规：先有专业精神，后有人才

各个部门中有各种各样的人，但其中总有些人的存在是可有可无的，因为他们没有专业精神，他们无法被人所倚重，他们只是部门中的一些省略号，注定将要在只寻求结果的模式和程序中消失。

因为专业精神，就是服务本身，服务既是指为客户服务，又是指为自己周围的同事服务。

如何控制企业经营风险?

企业要持续经营，必须控制风险。要控制风险，单单制定好的规则还不够，因为风险有各种不同类型，能够用制度解决的只是其中一部分。大体来说，风险可分为如下几类：

一是可预防的风险，这是由企业自己的行为带来的风险，这类风险通过完善制度、严格管理可以避免。

二是策略性风险。譬如开发新产品、新技术，投进去的钱可能因为这个产品卖不出去而无法收回。

第三类是外部原因带来的，譬如地震、自然灾害，或者其他公司倒闭带来的影响等等，这类风险是自己无法控制的。

站在企业风险控制的角度来讲，真正通过制度、通过完善内部管理能够改变的只有第一类风险。这类风险如果控制不好，最容易带来的后果就是企业出现舞弊。但千万不要以为内部控制建好了，执行了，就可以杜绝所有的风险，内部控制绝对不是万能的，不要一厢情愿认为建立一个好的制度就可以避免所有的风险!

防范舞弊

►企业为什么会出问题?为什么一个好员工最后会走舞弊之路?从理论上来讲，一个人只要具备三个条件，十有八九都会舞弊。

第一，有动机、有压力，换句话说他缺钱。譬如家里有人住院，或者孩子到国外读书，要花很多钱，等等。

第二，有一个安慰自己的理由。譬如心里想：公司里每个人都在捞钱，我现在捞钱比别人迟了很多，算是好的了。

第三，知道这个制度哪里有漏洞，利用漏洞钻空子。

三个条件具备，很多优秀的人都抵挡不住这种诱惑。在这三个条件中，站在公司的立场，可以改变的只有第三个，他的动机、他的理由我们从来都不知道，唯一能做的就是把篱笆扎起来。这也是内部控制之所以重要的原因，也是企业防范风险所能做的唯一事情。防范舞弊最有效的手段是工作场所监视。这个时代监视手段丰富、监视成本也非常低。

一个简单的例子是：美国装货的大卡车，司机一开出去就失控了，不知道被开到哪里去，是不是在拉私货，所以以前为了防范风险，所有的卡车，司机要投资30%，公司投资70%，将风险捆绑在一起。现在就很好办，用GPS，装一个摄像头就解决一切问题，成本低到可以忽略不计。

防范舞弊第二个有效措施是匿名报告机制。很多跨国公司为此设立了热线电话，但收效寥寥。后来，又有公司开始给所有管理层和员工发放调查问卷，主动问他们公司哪些领域有问题，这样做的结果比等着人家打电话好很多。

要对雇员进行道德培训，鼓励员工提供这些信息，从观念上产生对舞弊提出起诉的意愿。这一点在中国尤其重要。因为在中国，异地诉讼的成本非常大，即使打赢官司也未必能拿得到钱，因为执行更困难。因为这个原因，很多公司在异地的员工或分公司出现问题，就不打官司。这是非常错误的!你一定要让所有的人知道，不管成本有多大、不管是不是要赔钱，一旦发现舞弊行为，就要把你送上法庭，送进监狱，公司在所不惜!此外，还要制定舞弊防范政策，譬如对雇员背景进行调查，对履历有空档和空白时间段，无法得到证明的人，要格外小心。

控制风险，强身固本

►德勤最近对中国企业做了个调查，问：你觉得未来3年影响企业经营的风险是什么?调查的结果，第一是宏观经济风险和竞争风险;第二是人才风险。对绝大部分企业而言，这个结果带有普遍性。那么，不同级别的风险怎么防范?在美国做舞弊调查的机构COSO提出了内部控制的框架，包括三个目标、五个要素。所谓的三个目标，一个是指有效率且有效果的使用公司资源，其余两个是财务报表和合规。在三个目标中形成了从下到上，从基本到高端的五个要素。第一个要素是控制环境。换句话说就是要建立企业文化，让正直的人得到重用，让员工知道公司有什么地方是零容忍。第二个要素是风险评估。企业家永远要想清楚一点：做企业需要冒险，但只能冒可以承受的风险，绝对不冒不能承受的风险。第三个要素是控制活动。要建立控制制度，区分不相容职务。有一个基本原则：两个人干一件事情总比一个人自己干要安全，因为两个人有监督和约束。第四个要素是信息与沟通。在合适的时间让人得到合适的信息。第五个要素是监控。企业领导人做监控通常用的手段是签名，要让每一位签名的人都明白：签名意味着你掌握了签名所需要的所有证据，你明白签名以后可能产生的后果，并愿意承担签名带来的所有责任。

调查显示，很多企业内部控制执行难，占绝对首位的原因是一把手舞弊。中航油在新加坡出事后，调查公司最后出了200多页的调查报告，结论是中航油内部控制制度是世界一流的，但这套制度管住了所有的人，除了陈久霖。换句话说，再好的制度只要有一个人可以置身制度之外，这个制度就是废纸。

做风险控制，本质上是一个非常让人难受的工作。因为风险控制是一个成本中心，它意味着花的钱是看得到的，真正产生的价值未必能看到。做这个行业的人，最苦恼的是将风险控制要做到极致后，公司里大大小小的事情都不出，一但一点事情都不出，公司难免会问：要你们这些人干什么?如果企业没有足够的雅量，成本压力大时，这方面就会舍不得投入。

企业家要时刻牢记：企业安全才是第一位的。如果企业不能生存，何谈其他?但经营环节充满不确定性，必须强身固本，才有余地施展自己在其他领域的才能。否则，就会倒在成长的路上。