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四级人力资源管理师往年考试时间(完整版)
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四级人力资源管理师考试难度相对较简单,主要是基础知识,但是需要掌握很多理论知识,包括人力资源规划、员工招聘、员工培训、薪酬福利管理、劳动关系管理等。
人力资源管理师考试一般有两种模式:
1.一种是把管理师考试分为基础知识部分和专业知识和能力部分,基础知识部分是60分及格线,专业知识和能力部分是80分及格线。
2.另一种是专业知识和能力部分是统一的及格线90分。
但是,不同地区、不同考试机构的具体考试模式可能有所不同,需要参考当地的考试大纲或相关规定。
四级人力资源管理师往年考试时间为本网站原创作品,不得擅自转载!
重庆一级人力资源管理师考试科目(具体)
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2023年重庆一级人力资源管理师考试时间如下:
1.补考时间:4月22日(理论)、4月23日(实操)、4月24日(理论)、4月25日(实操)。
2.正式考试时间:5月20日(理论)、5月21日(实操)、6月10日(理论)、6月11日(实操)。
3.高级:6月16日(理论)、6月17日(实操)。
考试地点在重庆工商大学校本部,具体考试地点见准考证。
三级人力资源管理证难考吗(完整版)
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三级人力资源管理师补报名时间一般在考试前1-2个月。
三级人力资源管理师报名网站一般为人力资源和社会保障厅官网,报名时间一般为考试前1-2个月,补报名可能会延长至考试前2-3个月,具体请关注当地人社部门官网。
安徽人力资源管理师考试时间(具体)
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安徽人力资源管理考证的报名时间一般是在每年4月、10月,具体时间由安徽当地的考试机构决定,可以关注官网发布的报名信息。
考试报名流程大致为:在当地人力资源和社会保障局官网进行报名,或关注当地人事考试中心官网,在规定的报名时间内填报信息、提交资料,进行资格审查。一旦通过资格审查,就能进行网上缴费,缴费成功就意味着报名成功。而考试科目一般有“三门基础科目”和“一门专业科目”,具体内容可以参考人力资源和社会保障部发布的通知。
报考助理人力资源管理师证流程(具体)
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报考人力资源资格证的条件包括:
1.年龄要求:年满18周岁且不超过60周岁。
2.学历要求:具有高中或中专学历,并具备一定的工作经验和相关专业知识,或具有同等学力者。
3.身体健康状况:无妨碍从事人力资源工作的生理、精神疾病和缺陷。
具体条件可能会因地区和考试机构而异,可以联系当地考试机构获取详细信息。
工商管理简历表格模板
下面是百文网小编给你分享的工商管理简历表格模板,希望对你制作简历有所帮助!
个人基本简历 |
姓名: | - | 国籍: | 中国 | 无照片 |
目前所在地: | 广州 | 民族: | 汉族 | |
户口所在地: | 黑龙江 | 身材: | 163 cm kg | |
婚姻状况: | 未婚 | 年龄: | 27 岁 | |
培训认证: | 诚信徽章: |
求职意向及工作经历 |
人才类型: | 普通求职 | ||
应聘职位: | 总裁助理/总经理助理:总裁/经理助理 客户经理/主管 公关/媒介/广告类 | ||
工作年限: | 2 | 职称: | 中级 |
求职类型: | 全职 | 可到职- | 两个星期 |
月薪要求: | 3500--5000 | 希望工作地区: | 广州 |
个人工作经历: | 2005.4-2005.6 北京朝歌力盟展览有限公司 行政助理 2005.7-2006.12 顺德优越豪庭家具有限公司 总裁助理 2007.1-至今 某广告制作有限公司 总经理助理 | ||
教育背景 |
毕业院校: | 齐齐哈尔大学 | ||
最高学历: | 本科 | 毕业- | 2005-07-01 |
所学专业一: | 工商管理 | 所学专业二: | 法学 |
受教育培训经历: | 2001.9-2005.7 齐齐哈尔大学 经济管理学院工商管理专业 学士学位 2004.9 东北农业大学 人力资源 全国助理人力资源管理师资格证 | ||
语言能力 |
外语: | 英语良好 | ||
国语水平: | 精通 | 粤语水平: | 良好 |
工作能力及其他专长 |
具有亲和力,善于沟通,协调,谈判,有很强的组织力,善于学习,有吃苦精神,做事有耐心有毅力。 | |
详细个人自传 |
可到职-二周内 月薪要求:4000元 保险行业勿扰,谢谢! | |
个人联系方式 |
关于2018外商投资企业清算办法
外商投资企业清算办法是为了保障外商投资企业清算的顺利进行,保护债权人和投资者的合法权益,维护社会经济秩序而制定的,百文网的小编将在下文中为您介绍2018外商投资企业清算办法的内容。
《外商投资企业清算办法》
第一章 总 则
第一条 为了保障外商投资企业清算的顺利进行,保护债权人和投资者的合法权益,维护社会经济秩序,根据有关法律的规定,制定本办法。
第二条 在中华人民共和国境内依法设立的中外合资经营企业、中外合作经营企业、外资企业(以下简称企业)进行清算,适用本办法。企业被依法宣告破产的,依照有关破产清算的法律、行政法规办理。
第三条 企业能够自行组织清算委员会进行清算的,依照本办法关于普通清算的规定办理。
企业不能自行组织清算委员会进行清算或者依照普通清算的规定进行清算出现严重障碍的,企业董事会或者联合管理委员会等权力机构(以下简称企业权力机构)、投资者或者债权人可以向企业审批机关申请进行特别清算。企业审批机关批准进行特别清算的,依照本办法关于特别清算的规定办理。企业被依法责令关闭而解散,进行清算的,依照本办法关于特别清算的规定办理。
第四条 企业清算应当依照国家有关法律、行政法规的规定,以经批准的企业合同、章程为基础,按照公平、合理和保护企业、投资者、债权人合法权益的原则进行。
第二章 普通清算
第一节 清算期限
第五条 企业清算开始之日为企业经营期限届满之日,或者企业审批机关批准企业解散之日,或者人民法院判决或者仲裁机构裁决终止企业合同之日。
第六条 企业清算期限自清算开始之日起至向企业审批机关提交清算报告之日止,不得超过180日。因特殊情况需要延长清算期限的,由清算委员会在距清算期限届满的15日前,向企业审批机关提出延长清算期限的申请。延长的期限不得超过90日。
第七条 企业在清算期间,不得开展新的经营活动。
第二节 清算组织
第八条 企业进行清算,应当由企业权力机构组织成立清算委员会。清算委员会应当自清算开始之日起15日内成立。
第九条 清算委员会至少由3人组成,其成员由企业权力机构在企业权力机构成员中选任或者聘请有关专业人员担任。清算委员会设主任一人,由企业权力机构任命。经企业权力机构同意,清算委员会可以聘请工作人员办理清算的具体事务。
第十条 清算期间有下列情形之一的,应当更换清算委员会成员:
(一)清算委员会成员有违法行为;(二)债权人请求并确有正当理由;(三)清算委员会成员死亡或者丧失行为能力。
第十一条 清算委员会在清算期间行使下列职权:
(一)清理企业财产,编制资产负债表和财产清单,制定清算方案;(二)公告未知债权人并书面通知已知债权人;(三)处理与清算有关的企业未了结的业务;(四)提出财产评估作价和计算依据;(五)清缴所欠税款;(六)清理债权、债务;(七)处理企业清偿债务后的剩余财产;(八)代表企业参与民事诉讼活动。
第十二条 清算委员会编制的资产负债表和财产清单、提出的财产评估作价和计算依据、制定的清算方案,须经企业权力机构确认后,报企业审批机关备案。
第十三条 清算委员会成立后,企业有关人员应当在清算委员会指定的期限内将企业的会计报表、财务帐册、财产目录、债权人和债务人名册以及与清算有关的其他资料,提交清算委员会。
第十四条 清算委员会应当依法履行清算义务,并按照协商原则处理有关清算的事务。
清算委员会成员应当忠于职守,不得利用职权收受贿赂或者谋取非法收入,不得侵占企业财产。
第十五条 清算期间,企业审批机关和其他有关主管机关可以派人参加企业有关清算的会议,监督企业清算工作。
第三节 通知与公告
第十六条 企业应当自清算开始之日起7日内,将企业名称、地址、清算原因和清算开始日期等以书面通知企业审批机关、企业主管部门、海关、外汇管理机关、企业登记机关、税务机关和企业开户银行等有关单位;企业有国有资产的,还应当通知国有资产管理行政主管部门。
第十七条 清算委员会应当自成立之日起10日内,书面通知已知的债权人申报债权,并应当自成立之日起60日内,至少两次在一种全国性报纸、一种当地省或者市级报纸上刊登公告。第一次公告应当自清算委员会成立之日起10日内刊登。
清算公告应当写明企业名称、地址、清算原因、清算开始日期、清算委员会通讯地址、成员名单及联系人等。
第十八条 债权人应当自接到通知书之日起30日内,未接到通知书的自第一次公告之日起90日内,向清算委员会申报债权。
第十九条 债权人应当在规定的期限内申报债权,并提交有关债权数额以及与债权有关的证明材料。
未在规定的申报债权期限内申报债权的,按照以下规定处理:(一)已知债权人的债权,应当列入清算;(二)未知债权人的债权,在企业剩余财产分配结束前,可以请求清偿;企业剩余财产已经分配结束的,视为放弃债权。
第四节 债权、债务与清偿
第二十条 对债权人申报的债权,清算委员会应当进行登记,并在核定债权后,将核定结果书面通知债权人。
第二十一条 债权人对清算委员会关于债权的核定结果有异议的,可以自收到书面通知之日起15日内,要求清算委员会进行复核。债权人对复核结果仍有异议的,可以自收到复核的书面通知之日起15日内向企业住所地的人民法院提起诉讼;债权人与企业有仲裁约定的,应当依法提交仲裁。
诉讼或者仲裁期间,清算委员会不得对有争议的财产进行分配。
第二十二条 清算委员会对清算期间发生的财产盘盈或者盘亏、变卖,无力归还的债务或者无法收回的债权,以及清算期间的收入或者损失等,应当书面向企业权力机构说明原因、提出证明并计入清算损益。
第二十三条 下列清算费用从清算财产中优先支付:
(一)管理、变卖和分配企业清算财产所需要的费用;(二)公告、诉讼、仲裁费用;(三)在清算过程中需要支付的其他费用。
第二十四条 清算开始之日前成立的有财产担保的债权,债权人享有就该担保物优先受偿的权利。
有财产担保的债权,其数额超过变卖担保物所得的价款,债权人未受清偿的部分,依照本办法第二十五条规定的顺序受偿。
第二十五条 清算财产优先支付清算费用后,按照下列顺序清偿:
(一)职工的工资、劳动保险费;(二)国家税款;(三)其他债务。
第二十六条 清算费用未支付、企业债务未清偿以前,企业财产不得分配。
企业支付清算费用,并清偿其全部债务后的剩余财产,按照投资者的实际出资比例分配;但是法律、行政法规或者企业合同、章程另有规定的除外。
第二十七条 清算过程中发现企业财产不足清偿债务的,清算委员会应当向人民法院申请宣告企业破产;被依法宣告破产的,依照有关破产清算的法律、行政法规办理。
第二十八条 自清算开始之日前的180日内,企业的下列行为无效:
(一)无偿转让企业财产;(二)非正常压价出售企业财产;(三)对原来没有财产担保的债务提供财产担保;(四)对未到期的债务提前清偿;(五)放弃该企业的债权。
自清算开始之日起至清算终结前,中外投资者对企业财产不得处理。
第五节 清算财产的评估作价与处理
第二十九条 对清算财产评估作价,应当按照以下规定办理:
(一)企业合同、章程有规定的,按照企业合同、章程的规定办理;(二)企业合同、章程没有规定的,由中外投资者协商决定,并报企业审批机关批准;(三)企业合同、章程没有规定,中外投资者协商不能达成一致意见的,由清算委员会依照国家有关规定及参照资产评估机构的意见确定并报企业审批机关批准;(四)法院判决或者仲裁裁决终止企业合同,并规定清算财产评估作价办法的,依照判决或者裁决的规定办理。
第三十条 清算财产变卖时,企业投资者有优先购买权,由出价高的一方购买。
第六节 清算终结
第三十一条 清算委员会完成清算方案所确定的工作后,应当制作清算报告。清算报告应当包括以下内容:
(一)清算的原因、期限、过程;(二)债权、债务的处理结果;(三)清算财产的处理结果。
第三十二条 清算报告经企业权力机构确认后,报企业审批机关备案。
第三十三条 自清算报告提交企业审批机关之日起10日内,清算委员会须向税务机关、海关分别办理注销登记。
清算委员会应当自办结前款手续之日起10日内,将清算报告并附税务机关、海关出具的注销登记证明,报送企业登记机关,办理企业注销登记,缴销营业执照,并负责在一种全国性报纸、一种当地省或者市级报纸上公告企业终止。
第三十四条 企业清算结束,在办理企业注销登记手续之前,应当按照下列规定移交其所保管的各项会计凭证、会计帐册及会计报表等资料:
(一)中外合资经营企业、中外合作经营企业由中方投资者负责保管;中方投资者有二个以上的,由企业主管部门指定其中一个负责保管;(二)外资企业由企业审批机关指定的单位负责保管。
第三章 特别清算
第三十五条 企业审批机关批准特别清算之日或者企业被依法责令关闭之日,为特别清算开始之日。
第三十六条 企业进行特别清算,由企业审批机关或其委托的部门组织中外投资者、有关机关的代表和有关专业人员成立清算委员会。
第三十七条 清算委员会设主任一人,由企业审批机关或其委托的部门指定。特别清算期间,清算委员会主任行使企业法定代表人的职权,清算委员会行使企业权力机构的职权。
清算委员会处理有关清算的事务,向企业审批机关报告工作。
第三十八条 清算委员会可以召集企业权力机构会议和债权人会议,商讨有关清算的具体事项。
第三十九条 所有债权人均为债权人会议成员,债权人会议成员享有表决权,但有财产担保的债权人未放弃优先受偿权的除外。
债权人会议主席由企业审批机关或其委托的部门从有表决权的债权人中指定。
第四十条 债权人会议由清算委员会负责召集。清算委员会应当自债权人会议召开的15日前书面通知债权人。债权人不能出席债权人会议时,应当书面委托代理人出席会议。
第四十一条 债权人会议行使下列职权:
(一)审查债权人提供的有关债权的证明材料以及债权数额和担保情况;
(二)了解债务清偿情况,就清算方案和债务清偿情况向清算委员会提出债权人意见。
第四十二条 清算委员会制定的清算方案和制作的清算报告须经企业审批机关确认。
第四十三条 特别清算,本章未规定的,适用本办法第二章的规定。
第四章 法律责任
第四十四条 清算期间,企业开展新的经营活动的,由企业登记机关责令改正,可以处1万元以上10万元以下的罚款。
第四十五条 企业不按照本办法第十七条的规定通知或者公告债权人的,由企业登记机关责令改正,可以处1万元以上10万元以下的罚款。
第四十六条 中外投资者违反本办法第二十八条第二款的规定,在清算期间处理企业财产的,由企业审批机关责令恢复原状或者责令向企业返还被处理的财产;造成损害的,依法承担赔偿责任。
第四十七条 清算委员会不按照本办法第三十二条、第三十三条的规定向企业审批机关报送清算报告备案、向企业登记机关报送清算报告的,报送清算报告隐瞒重要事实或者有重大遗漏的,由企业审批机关、企业登记机关责令改正。
清算委员会不按照本办法第三十三条的规定办理企业注销登记的,由企业登记机关吊销其营业执照,并予以公告。
第四十八条 企业在进行清算时,隐匿财产,对资产负债表或者财产清单作虚伪记载或者清算费用未支付、企业债务未清偿以前分配企业财产的,由企业审批机关、企业登记机关责令改正,企业登记机关对企业处隐匿财产或者未清偿企业全部债务前分配企业财产金额1%以上5%以下的罚款;对直接负责的主管人员和其他责任人员处1万元以上10万元以下的罚款。
第四十九条 清算委员会成员利用职权徇私舞弊,谋取非法收入或者侵占企业财产的,由企业审批机关、企业登记机关责令退还侵占的企业财产,企业登记机关没收违法所得,可以并处违法所得1倍以上5倍以下罚款。
第五十条 违反本办法的规定,构成犯罪的,依法追究刑事责任。
第五章 附 则
第五十一条 本办法自发布之日起施行。
以上便是百文网的小编为您介绍的2018外商投资企业清算办法。需要大家注意的是,《外商投资企业清算办法》已被2005年10月27日中华人民共和国主席令第42号公布的《中华人民共和国公司法》代替,因此该办法已经被我国法律所废止,以上内容仅供您参考。
绩效管理诊断需要从哪几点开始入手
在现代企业中,绩效管理是人力资源管理的一项重要内容,也是企业改革需要讨论的永恒话题之一。下面是百文网小编为你解答绩效管理诊断需要从哪几点开始入手,希望对你有所帮助!
绩效管理作为人力资源管理的一个基础性模块,它是企业进行岗位分析、薪酬体系设计和人员选拨的重要依据。但是,现在多数企业在进行绩效管理时会出现很多的问题,不但会影响到绩效管理的本身的工作,同时还会阻碍其他工作的开展。因此,企业有必要在出现问题时及时进行绩效管理诊断,来找到产生问题的原因和可以采用的解决方案。所谓绩效管理诊断,就是分析引起各种绩效问题的原因,通过沟通寻求支持与了解的过程。绩效管理诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划,作为上一循环的结束,和下一循环的开始,连接着整个绩效管理循环,使之不断循环上升。那么,绩效管理诊断需要从哪些方面入手呢?
第一,首先要对企业绩效管理制度进行诊断。绩效管理制度是企业进行绩效管理的标准与规范,也是公司管理体系中的重要组成部分。因此,在进行绩效管理诊断时的首要任务就是对绩效管理制度的诊断,如现行的绩效管理制度在执行的过程中,那些条款得到了落实,那些条款遇到了障碍难以贯彻,绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。这个诊断过程可以从制度的层面发现公司的绩效管理是否存在不适应企业发展或者不科学不合理的地方,属于一种深层次的诊断。
第二,对企业管理体系的诊断。企业的管理体系是企业在一定的价值观念和价值取向的指导下建立的组织制度和管理制度的总称,它可以包括多个子系统,例如管理方式、生产方式等。对企业的管理体系体系进行诊断包括分析绩效管理体系在运行中存在着哪些问题,各个子系统之间健全完善的程度如何,各个子系统相互配合协调的情况如何,目前亟待解决的问题是什么等等。
第三,对绩效考评指标的诊断。绩效考评指标是企业按照一定的标准,采用一种科学的方法对企业员工工作绩效、能力、态度和品德等进行的综合的评价,以确定其工作业绩和工作潜力。这个环节在绩效管理中最为重要,因此绩效考评指标的科学完善与否以及是否能够与企业的战略目标相一致直接关系到企业的绩效管理甚至是核心竞争力的提升。因此要对绩效考核指标进行诊断,包括诊断其是否全面完整、科学合理、其实可行,有哪些指标和标准需要修改调整,是否具是根植于企业本身的土壤中等。绩效管理诊断thldl.com需要从哪几点开始入手
第四,对考评者全面全过程的诊断。在进行绩效的考核阶段,虽然有一定的指标作为考核的依据,但是具体的实施过程还是需要人的参与。由于进行考核的人在能力、经验等方面存在着很大的差异性,因此考核结果受到人为因素的影响很大。在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中,有哪些成功的经验可以推行,有哪些问题亟待解决,考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足,有哪些亟待提高等是我们进行诊断的主要内容。
第五,对被考评者个人全面全过程的诊断。被考核者是绩效考核的对象,通过分析在企业绩效管理的各项活动中,员工持有何种态度;通过参与绩效管理活动,员工有何转变、职业品质和素养有哪些提高等方面有利于企业绩效管理体系的改进与完善。
第六,对企业中被考核者整体的诊断。被考核者个体是影响绩效管理的一个重要因素,但是他的影响力远不及一个被考核者整体企业的作用力。作为组织最主要的一个部分,被考核者整体的问题可能使导致企业绩效低下的根本原因。
绩效管理诊断是企业绩效改进的一个风向标和方向盘。它通过查找企业各环节存在的问题分析企业效益低下或者存在绩效差距的原因。企业进行绩效管理诊断,能够帮助企业找出自身绩效管理过程中存在的问题和漏洞,并制定有针对性的计划和策略,从而有效的改善企业绩效水平低、管理落后的局面。找到企业经营不利的病因才能进行对症下药,以恢复企业的健康发展。对于企业来说,一味的追求高效益而忽视潜在的问题将可能导致企业长远发展无力,因此,适时的企业绩效管理诊断才能确保企业持久的发展势头。
老板们如何构建科学绩效管理体系
绩效管理已成为老板们口中频率较多的一个词汇,但却是HR最难以面对的词汇,不愿碰,虽不至于到“谈虎色变”的地步,但从人力资源管理实践来看,绩效管理确实是人力资源管理领域里的一大难点。下面是百文网小编为你解答老板们如何构建科学绩效管理体系,希望对你有所帮助!
科学绩效管理体系是一个测量、评估、影响员工工作相关的特征、行为、产出、出勤水平的正式系统,它与工作相关的员工行为、产出等息息相关,可以决定员工的产出,挖掘员工所能完成工作量的潜能。
绩效就是我们想要的那个结果,这个结果可能是可量化、可测量的,但也可能是不能测量、不易表达清晰的,绩效管理正是为达到企业的绩效提升而进行的一系列活动。那么究竟绩效管理的目的是什么?笔者认为绩效管理的目的是帮助企业训练一批高质量的员工,提高企业绩效。科学绩效管理体系虽不是企业成功的必要条件,可在同等商业环境下,一些对员工管理不善的企业在面对实施了科学绩效管理的竞争者时,将缺乏招架之力。
科学绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈四个环节,显然,绩效评估不能等同于绩效管理,它是绩效管理体系的一个重要部分。任何企业在实施科学绩效管理体系前,要等企业组织现状稳定下来。如果一个企业的人员流失率升高,在实施评估之前要先了解人员离开企业的原因。如果企业正在进行人事大调整,就应该在推行绩效管理之前将企业局面稳定下来。如果企业正处在经营困境中,则不适宜推行绩效管理体系。实施绩效管理体系的时间节点要恰到好处,要取得企业中高层管理者的认可,他们认为必须要推行科学绩效管理体系的时候,才是最佳时机。
那么,在企业内部该如何建立科学绩效管理体系呢?
一、绩效管理,一把手的工程
美国波士顿咨询集团副主席简尼·丹尼尔·杜克曾这样论述管理变革:“管理变革不是操纵一台机器,也不是一次只对人体进行的治疗,它所需的仅仅是固定的一套程序。”因此,管理变革的原因主要是变革过程中会出现意想不到的各种问题,而这些问题若不及时控制,会导致变革流产。
在企业内部导入科学绩效管理体系是一种管理上的变革,企业的一把手要真正知道企业的困境是什么,要清楚通过导入绩效管理体系解决什么问题。否则,绩效管理体系就是“纸上谈兵”,一旦遇到阻碍就将“一无事处”,难逃“寿终正寝”的命运。
绩效管理不是偶尔为之的工作,而是一项日常工作,一把手不仅要参与设计,要持之以恒地推动,并且要加以调整、促进、转化该项工作,为企业的绩效改进与提升负责。
二、转变观念,责任明确
管理层在实施科学绩效管理体系环节肩负主要职责,包括为员工打分,向员工反馈评估结果,推行目标管理时还要与员工一起制定工作目标及签署绩效计划。在实践中,企业管理层往往会因为管理理念没有转变,导致绩效管理体系以失败告终。
在科学绩效管理体系运行过程中,经理们扮演着重要角色,他们的“诚实”对绩效管理体系的成功与否起着决定性作用。如果经理们不仔细检查评分标准,不认真审查下属的评分,那么在绩效管理体系中,经理们就如同“橡皮图章”一样,毫无价值。
三、绩效管理培训须先行
绩效评估前的培训工作是非常必要的。只有在培训的过程中理解并接受了绩效评估,才会减少科学绩效管理体系thldl.com的推行阻力,避免在评估过程中由于曲解引起的工作偏差。
评估制度培训一般包括以下几个方面的内容,即明确评估方案、培训结构、培训技巧和风格、培训情绪等内容。
明确“评估方案”,需要评估者和被评估者了解评估表格的运用,评估结果的处理等;明确“培训结构”指任何会议都应该有议程,有节奏;明确“培训技巧和风格”需要做到沟通技巧的多样性;明确“培训情绪”则是指学会沟通,防止不满情绪的出现。
四、绩效文化需形成
绩效管理的作用是帮助企业训练一批高质量的员工,当绩效上升到文化层面时,企业的科学绩效管理体系将源源不断地释放出一种能量:将企业的优势展现在市场中,无论是产品还是人才。
科学绩效管理体系只能参考,绝不能照搬照抄。韦尔奇曾论述过GE的末位淘汰法,这个绩效基因在GE的文化土壤里生长得很好,然而被国内不少民营企业引进后,却绊住了企业发展的脚步,不仅老板甚至连员工都对其恨之入骨。但是,绩效管理专家或500强企业HR们却总是在不同场合大讲特讲“该基因”的优良,这也无可厚非,但如何改良“该基因”或如何改良土壤却少有人谈及,这需要极强的专业功底,是不会呢,还是没发觉?答案不言而喻。
关于改革开放以来中国企业管理思想有哪些变化
自从改革开放以来,我国经济取得了巨大进步,国民经济与人们生活水平得到了显著提高,企业管理的重要性在这一过程中得到凸显,尤其是在当前的大背景下,更新企业管理思想、提高企业管理水平,与增强综合国力息息相关。下面由百文网小编为你分享关于改革开放以来中国企业管理思想分析,希望对你有所帮助!
企业想要顺利的发展,应不断创新管理方式,完善企业资本结构,提高员工综合素养,了解企业特征精准把握市场动向,以推动企业今后健康稳定发展。
关键词:改革开放;企业管理;创新思想
一、改革开放以来我国企业管理的基本经验
(一)注重成本与效益
我国原材料与劳动力价格在上世纪就是年代初期迅猛上升,钢材市场出现滞销情况,相关地区经济效益大幅下降,企业出现入不敷出这一局面,整体情况不容乐观。面对这一复杂的局面,部分企业对内部方案进行改革,对相关技术进行创新,选择先进的经营管理理念,使生产与管理向着集约化道路发展。最终,企业获得明显的经济效益,向着全新的方向发展。以邯钢为例,经过一系列改革之后,所获得经济效益是以往的数倍,由地方中型企业向着大型钢铁企业过度。
(二)注重集中化发展
为研究一个企业的集中程度,单纯的看职权是远远不够的,还应考察业务工作方面的集中度。我国改革开放以来,宝钢是通过依靠政策扶持迅速发展的大型企业,在发展的过程中,宝钢根据自身实际情况大力引入国外先进技术,学习先进的管理经验,以现有的情况作为基础创新,逐渐形成具有特色的企业管理模式。首先,宝钢采取管理方式较为先进,将企业中最主要的管理权集中到总部,制定严格的规章制度,加强各部分之间的沟通交流,全方位支持一线的生产。其次,将具体的生产流程管理权限分配给基层管理人员,采取多元化的方式进行相互协调,并促进内部信息的沟通。
(三)注重领导者能力
无论是未来的发展战略,还是人力资源管理,企业都需要专业能力过硬的领导者。领导者决策的科学合理性与企业各项基本管理活动息息相关,因此,综合考虑领导者的能力与品德,进而保证企业战略的顺利实施。企业的管理者在企业当中具备核心作用,企业制定好发展战略后,需要组织相关工作人员,将责任落实到实处,领导者加强与工作人员的交流,综合考虑大众的意见,保证讨论方案的可实施性,并在科学民主的决策中树立领导的权威。
二、我国企业管理的有效对策
(一)制定明确的发展目标
做任何事情都应有明确的目标与方向,企业管理也是如此,企业管理者应为企业的发展做好长期打算,对于企业内部的陈旧观念进行摒弃,转变并创新自身思想,站在战略角度考虑问题,掌握市场变化方向,提高决策的精准度。另外,根据企业的实际情况做好未来规划,企业长远规划能够为企业今后的发展起到指导作用,向着一个目标奋力前进,所指定的目标应根据企业自身实际情况,对未来的发展进行规划时,不仅要考虑企业的综合能力,还应考虑周边情况的变化,进行综合规划研究,所指定的目标应符合企业今后的长久发展。
(二)加强企业文化建设
企业加强文化建设,能够增强员工的归属感,更是企业前进的动力与源泉,进而提高员工的工作效率,加强企业文化在企业内部的影响力,提升企业整体形象。第一,应将企业文化建设当做企业战略发展的组成部分,让员工从思想层面上加深对企业文化的认识,了解企业文化的作用与对企业发展的意义,同时,企业管理者深层次挖掘企业成长历程中企业精神,提高企业形象与知名度。第二,加大企业文化宣传,以此拉近企业与员工之间的距离,增强员工工作动力,实现员工个人与企业共同进步。
(三)健全企业管理体制
企业想要在激烈的市场竞争中长久发展,应健全管理机制,采取科学有效的管理方式,在企业发展的过程中将管理的作用凸显出来。首先,管理者在管理的过程中应取其精华弃其糟粕,向其他企业、部分学习先进的管理制度,根据自身实际情况加以改进,总结归纳原有的规章制度,建立符合企业发展的规章制度。其次,采取科学的管理方式,完善企业劳动规则,管理者在制定相关制度的过程中考虑众多因素,例如自身发展情况、未来发展趋势、相关行业的地位等,尽力满足各部门的实际需求,建立健全相关规章制度。
(四)重视人才储备培养
企业在市场竞争当中的主要力量就是管理人才,因此,企业应拓展企业人才选拔渠道,组建一支优秀的管理队伍。第一,建立合理的用人标准体系,不仅挖掘内部人员的潜力,还应为社会中的贤才提供岗位机会,扩大人才选拔渠道。同时,完善人才选拔标准,对于竞聘者,不仅要看其专业能力,还应考察其综合能力,认同企业价值理念的管理者择优录取。第二,注重人才发展中的储备工作,提高管理人员综合素养,内部工作人员团结协作,注重对团队的管理,采取培训、模拟等方式,提高管理者的综合能力,保证决策的科学合理性,为企业今后的健康发展打下基础。
三、结语
总而言之,科学合理的企业管理方式,是企业成功的关键,为满足社会的发展,应不断创新企业发展方式。转变传统管理思想,提高员工专业能力与综合素养,使其充分展现出自身长处,为企业带来更多经济效益。另外,根据企业实际情况制定合理的发展目标,树立良好的企业形象,为企业今后的发展奠定基础。
投资开服装店如何选择其营销渠道
营销渠道包括产品的供产销过程中所有的企业和个人,如资源供应商、产品生产商、中间商人(代理商批发商)、商业辅助商(如物流运输企业、公关媒体及广告、房产货栈持有者、金融保险提供商、市场研究机构等等)以及图中未注明的最后产品流通环节――消费者或用户。
对于服装经营来说,经营渠道至关重要,北方人所谓“猫有猫道,鼠有鼠道”,服装的营销渠道也有自身的发展特点。如果要解决服装营销渠道的问题,首先应明白什么是营销渠道?
营销渠道是当产品从生产者向最后消费者或最终产业用户转移时,直接或间接将所有权转移所经过的途径。传统的营销渠道及产业供应链的结构形同金字塔。
营销渠道包括产品的供产销过程中所有的企业和个人,如资源供应商、产品生产商、中间商人(代理商批发商)、商业辅助商(如物流运输企业、公关媒体及广告、房产货栈持有者、金融保险提供商、市场研究机构等等)以及图中未注明的最后产品流通环节――消费者或用户。
服装作为一个面向跨地域经营的商品,因此服装企业对营销渠道的有效管理,也就成为服装企业的核心竞争力之一。如果概括地说,服装营销渠道主要的终端组成可以分为:1、分公司或代理商;2、专卖店或加盟店;3、商场的柜台场地。三类营销机构在角色及履行职能方面各有侧重,分公司或代理商起到了地区的物流中心、促销中心及管理中心的作用;专卖店或加盟店作为特许经营的方式起到了直面消费者、维系品牌形象、方便消费者购买的作用;而商场的营销方式更多的体现在提升品牌知名度、扩大品牌影响力及在客户二次消费时产生心理暗示的作用。随着经济环境的改变,消费市场的转向,三类营销机构在经营过程中也重新赋予了新的含义。
分公司、办事处或代表处的分支营销机构曾长期作为服装营销渠道的主体而存在。服装行业内分公司体制下的经营模式,其实就是产供销一条龙的推动式经营,极容易造成销售假象,实际上只是进行了产品库存的转移,并没有形成有效的销售;在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困境。1996年,杉杉集团的商业公司已发展到21个,覆盖全国除西藏以外的所有地区,专卖店120家、专卖厅600余个。此时,杉杉西服的市场占有率已为同类商品的25%,一度领先第二名近20个百分点。1997年,杉杉的销售额达到21.9亿元,这期间,杉杉每年以至少20个店的速度向前发展。然而,市场却在一夜之间变了脸。在产品过剩的买方市场,消费者已不可能百分之百地喜欢某一产品,有的接受有的不接受……计划经济背景下形成的营销体制,为杉杉带来上千个销售网点的同时,也产生了上千个仓库的库存。在这种经营模式下,单纯地扩大服装企业规模,一味地追求销量,库存也会一天天地增加,势必会造成成本费用上升、利润下降的恶性循环。1999年初,宁波杉杉集团决定对销售体制进行彻底改革,犹如壮士断腕般的将销售部门全部砍掉,全面实行特许经营的营销模式。打破原有的分公司体系,把分公司的销售市场卖给代理商。我们无法断定这一作法是否同样适用于其它有地域性差异的市场。但有一条脉络是清楚的:即杉杉通过削减各地主导分公司,试图把杉杉品牌和各地特许加盟商捆绑在一起,通过市场化的运作来给加盟商“加压”,从而使杉杉“减压”。显然,这是杉杉集团的策略之一,实施‘特许经营’后,总公司的管理费用、服务费用大幅下降,效率得以提升。经营成本也大大降低,且销量不再以库存作为代价。虽然这种对自有销售公司“一刀切”的勇气让人十分敬佩,但对于资金及实力稍弱的企业来讲,还是应该遵循有条不紊、循序渐进的方式来进行渠道改造,以免造成人员的分崩离析和企业改制中不必要的资源成本流失。
专卖店(连锁)加盟形式因不受产品竞争的地域限制、方便掌握末端通路、企业藉由同业或异业通路整合提升的优势,越来越受到众多服装品牌企业的欢迎。其定义及操作方法是,企业和加盟者缔结契约;企业将自己保有的店号、商标以及其它足以象征营业的资料和经营KNOW-HOW授予加盟方,使其在同一品牌形象下销售企业的商品;而加盟者在获得上述的权利之时,相应的给予品牌持有企业一定的信用保证资金。加盟商在企业的指导及支持下经营,使双方产生一种存续关系。正是这种蓬勃发展的终端营销模式将原有的服装产业进行了一次不大不小的变革,随之衍生出了“虚拟经营”的方式。虚拟经营源于“虚拟企业”概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年提出“虚拟企业”概念后,一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据比较通行的定义:虚拟企业是为了快速响应某一市场机会,通过管理信息系统网络,将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体,这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。 “虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。“虚拟企业” 其主体结构如图示2中所示。同样,目前国内一些大型的服装品牌企业也开始涉足这种全新的经营模式,比较突出的案例就是温州有名的美特斯邦威集团。美特斯邦威在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式,走品牌连锁经营的发展道路。1995年5月公司开设第一家“美特斯·邦威”专卖店,当年全系统销售额500万元;1999年销售额2.5亿元;2000年销售额5.1亿元;2001年销售额8.7亿元;2002年突破15亿元。预计2003年全系统销售额将突破20亿元。通过对销售成本的控制,不仅减少了成本投入而且达到了提高产品利润率的目的。美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系,如果这些具有年产系列休闲服饰1000多万件(套)的厂家都由美特斯邦威投资的话,将要消耗2亿—3亿元的资金。因此为了压缩投资,美特斯邦威不再进行生产设备的投入,而采取定牌生产策略,利用外力来弥补了自己企业生产能力的不足。
在商场租赁场地或柜台进行产品销售是持续了几十年的常规营销模式。近年来在国内经常评论的“大卖场营销”基本上可分为两种形式:一种是进行开放式经营、单独设立场地并独立销售、由场地所有方进行集中式资金管理的百货商场;另一种是场地所有方只提供场地的使用权,进行简单的物业管理,产品销售商负责销售及品牌形象维护,并直接在场中设立专卖店,北京(北京商业地产 北京商铺出租 北京写字楼出租北京厂房出租)的丰联广场及众多五星级酒店底层的精品服装街都是采用的这种形式。然而,由于众所周知的原因,商场销售并没有给企业或经营商带来满意的利润回报,而且受到商场的管理约束,在品牌形象宣传及资金周转方面也不太尽如人意。因此,品牌商在大型卖场的营销多处于保本经营的思路,更多的是为了提高品牌知名度、扩大品牌影响力。通过大卖场消费人群密集、地理位置优越的特点,使品牌声誉度在消费群中迅速扩张,也满足本地加盟商在市场支持方面的要求,影响和促使消费群在专营店中进行感性购买。
进入新世纪以来,我们从服装行业营销渠道的转变中可以看到:由于市场经济的发展、销售环境的改变、消费群体购买意识的提高,迫使中间商(代理商)、终端零售商、商业辅助商这些销售终端环节进行了巨大变革,并且促使服装企业自下而上的改变或整合原有营销渠道。企业作为整合的主体,为了达到更好的整合效果,逐步改变其原有的单边思维模式,统筹考虑资源的优化、销售梯队的配合、完善营销政策、关注零售终端的反馈等,制定出切实有效的营销手段。根据国内外知名企业的营销实践经验、市场环境的新变化,以及从众多终端营销渠道的变革中,服装企业选择了一种脱胎于传统金字塔式的营销渠道结构,利用原有资源配以最新的营销理念,结合科技发展的成果,适合于市场环境的新型营销渠道模式:
首先,它是以扁平化供应体系组成营销结构。通过供应体系的扁平化达到精简销售流程、压缩销售成本、提高企业的利润空间、减少供应环节中利润流失的目的。所谓扁平化并非是简单地减少哪一个流程环节,而是要对原有的供应链体系进行优化,弊除供应链体系无法增值的环节,使供应链向价值链转变。将营销、物流、信息、客户服务、辅助商业进行完全整合。借助高效的网络渠道,把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈、辅助商业协同进行有机结合;使传统营销模式向网络营销模式转化,利用简洁而高效的通路来解决传统渠道在操作过程中因多方影响而造成的低效率运作,以求利用最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来提高产品利润率的回报。例如美特斯邦威集团,其终端销售网络除 20%是直营店外,其余都是特许连锁专卖店。因而最大限度的减少纵向营销系统中的节点,压缩产品流通的环节,提高产品及各种信息传播的速度。
其次,以终端市场为中心改变原有的营销渠道管理。以前,服装企业在确定其渠道模式时,通常是从自身出发,很少顾及下游的经销商和零售商,因此渠道在整体运行上不能产生协同效能。为适应新的市场形势的需要,企业开始以终端市场建设为中心来运作。企业一方面通过对代理商、经销商、零售商等各个销售环节的服务与监控,使得产品能够及时、准确、迅速地到达零售终端,使产品快速占领市场;另一方面,通过终端市场直面消费群体的营销手段,提高品牌的形象、激发消费群体的购买欲、快速收拢流动资金。国际上 “虚拟企业” 的典范――耐克公司,这个全球最大的运动鞋企业没有自己的工厂,生产全部外包,销售终端由专卖店(连锁)加盟商组成,全部营销措施及产品设计都紧紧围绕销售终端进行。并将每一个专卖店打造成集产品销售、信息收集、客户服务、市场营销等多功能为一体的营销中心。
最后,由伙伴型成员关系建立牢固的经营体制。传统营销渠道中,上下游不同成员之间通常体现为交易型关系,渠道中的各个成员均是独立体,除简单的约束标准外,并不能有效的对各成员实施监控,造成了成员间为追求各自利益最大化而产生的短视经营、恶性竞争、缺少商业诚信等苦果。因此,这种传统渠道成员之间的关系正面临着严峻的挑战。关系型营销渠道正是适应形势的变化而产生的一种新型营销模式。1999年后杉杉集团在营销过程中,通过建立营销伙伴关系,利用合作方的资金及地域优势发展销售网络,既简化了产业链,又减少库存,增加了现金流,市场风险也被大大分散。将原有供应链间的行政隶属管理关系转变为合作伙伴关系、客户关系、经济关系、商业关系。用“杉杉”这个品牌作为企业与伙伴之间的连接纽带。到2003年初为止,杉杉集团已拥有75家加盟公司,辐射全国32个省200多个地级市区域,构筑了3000多个专卖店(厅)的特许加盟体系,总资产达到了20亿元,年销售额超过40亿,比上年增长20%。伙伴型成员关系将原有的供应及销售体系视做共同发展的经营伙伴,以共生共赢为核心,把不同经营渠道的成员视为各专业职能伙伴,在统一的经营理念指导下合作发展。其价值在于经营战略过程的协同性、信息沟通的多样性、营销活动的互利性等。关系型营销渠道的基础,在于交易双方之间有利益上的互补、相互了解利益要求,寻求利益的共同点。减少成员间的磨擦,共同承担、分享因商业经营所带来的风险及利益,使整个营销体系更为高效。
无论是在职场中还是官场中,雪中送炭的人总是让别人感激,这是获得好人缘最直接的方法,同时,比起得到特定对象的好感,小编觉得赢得公司全体员工的欢心更重要,如果每个人都喜欢你,那么这种好感就是一种独特的财富。下面是小编收集的一些关于职场中如何管理情绪,希望对你有所帮助。
1、多培养兴趣爱好。你的兴趣爱好愈多越广,那你与别人之间的话题也就越多,无论别人与你谈论什么话题,你都有节后送那个话的可能,那么你就已经成功了一半了,即使是与领导或者是有权威的人相处,他们也会有自己感兴趣的事情,因此你在培养自己的兴趣爱好的时候也要学会观察别人的兴趣爱好。
2、卸下伪装的面具。其实很多人都在带着面具在生活,有时候表面上光鲜亮丽,但是其实背后也是非常的累,通常也会与人保持很远的距离,在于他人之间的交谈之中会运用很多的技巧,当感觉自己有所失误的时候,变回语塞,其实这样的生活是最累的,卸下自己的免于,活的真实一点,即使是暴露自己的缺点,但是你的那些小缺点反而会让人觉得你非常的和蔼可亲。
3、关心胜过一切。如果说你想要和别人快速的打成一片,那么关心他人就是你必不可少要做的,对于别人的脾气,尤其是对方最近发生了些什么事情,有什么样的需要,说出别人的需要,自然也就会有人来响应你,那么你们之间也就有了可以展开的话题。
4、学会身体的语言。有时候你可能会觉得自己在某些场合无法顺畅的表达自己而感到焦虑,就感觉非要说些什么才是正常的。但是就是这样的“非要”怎么样的本身就是一种语言交流的障碍,职场中获得好人缘的技巧,其实在很多的场合更需要的是理解性的倾听者,即使你不说话,但是你的姿态和神情,眼神等等这样无声的行为其实比说话更能够达到交流的目的。
在农村各项管理机制中,会计电算化实施机制是一个非常重要的内容,其中包括人员配备、人员职责、微机管理以及录入审核和软件维护制度等。下面跟着百文网小编一起来看看农村财务管理会计电算化应用。
(一)正确引导,加大宣传力度
农村财务管理中的会计电算化应用,说到底就是要从根本上提高人们对会计电算化的认识水平,尤其是财务管理人员一定要有会计电算化的应用意识和能力。为此,建议相关部门正确引导,全面推进我国农村会计电算化的快速发展。农村地区的领导人员,应当自觉认识、接受和重视会计电算化,并给予大力支持,从而使会计电算化工作能够顺利实施。具体而言,各级管理部门可以借助电视、广播以及网络和手机短信等平台和手段,利用多种新闻媒介来宣传农村财务管理工作中的会计电算化应用价值,尤其是会计电算化在会计核算规范化、会计人员业务素质提高以及财务公开质量提高和会计信息及时准确等方面的作用,应当进行广泛宣传。
(二)对农村财会管理人员进行会计电算化强化培训
农村财务管理中的会计电算化实施,需要既懂得会计方面的知识,又能够熟练掌握计算机方面知识和技能的综合型人才,同时这也是会计电算化实施的必要条件。在当前的形势下,不断加大财会人员的教育和培训力度,提高财会人员的综合素质和技能,成为当务之急。在此过程中,主管部门应当加强调研,立足实际,积极开展多种形式的教育和培训活动。培训方式多样化,既可以离岗培训,也可以在岗培训,同时要不断加深培训和教育内容的深度,从而使受培训者对会计电算化有更加深入和全面的了解;此外,借助多媒体技术手段进行操作培训也非常重要,这是低财务管理过程中的会计电算化应用故障率的有效手段和途径。
(三)制定和执行严格的会计电算化管理制度
明确的会计电算化实施管理制度,是农村财务管理工作的保障。在农村各项管理机制中,会计电算化实施机制是一个非常重要的内容,其中包括人员配备、人员职责、微机管理以及录入审核和软件维护制度等。针对如此繁琐的工作内容,建议专门设一名管理人员,由村主任、书记兼任,主要负责财务管理过程中的会计电算化管理工作,并且协调软、硬件系统的运行与管理。同时,还要根据实际需要和具体情况,设置一名操作人员,建议由村里的现任会计来担任该专职,并由其负责本村的会计电算化操作、账目记载等工作。需要说明的是:会计电算化操作人员自身应当熟悉现代农村发展过程中的各项财会业务,而且还必须具计算机方面的专业知识和软件应用能力。设置一名审核人员,专门负责输入、输出数据信息的审核工作。审核人员应当熟悉现代农村经管业务、国家政策法规,而且还要求具备计算机方面的知识和操作技能。农村财务管理过程中,实施会计电算化,必须有制度保障;从当前农村的实际发展现状出发,建立可行的会计电算化管理制度,从而使农村财务管理工作中的会计电算化更加的规范化。
财务分析是现代企业从事一切生产经营活动和经济活动所必须进行的一项重要工作,下面百文网小编就来分析基于价值管理的财务分析体系与应用。
(一)应用条件升级
虽然基于价值管理的财务分析体系能够有效提升企业在各个方面的管理质量,但是想要切实推行这一分析体系,使之达到最佳效果就需要加强应用条件的改善与升级。首先就要加强管理队伍的素质提升,要加强具备现代企业财务管理意识及实践技能以及熟练掌握新型财务分析体系理论的新型财务管理人才引进力度。此外还要加强企业管理者、决策者、领导者对现代财务管理工作的重视以及具体管理制度制定,最后还要加强企业在推行现代化财务管理方面的信息化手段升级,不仅要最大限度普及办公自动化设备,还要加强有效收集各项数据、会计信息及部门运作信息的企业网络与信息交流平台建设工作,从而为新型财务分析体系有效运作营造一个良好的内部环境。
(二)加强具体工作
首先,加强对企业内部业务完成情况、增长比例以及企业所属行业平均增幅的有效分析,同时还要有效确定标杆企业,并对标杆企业的各项增长速度进行有效分析,进而发现差距、找出问题并解决问题。
其次,加强对企业自身产品结构的有效分析,现代企业在产品经营方面都呈现出多元化发展趋势,单一化的产品经营已经逐渐被现代企业所淘汰,面对种类繁多的产品,要从生产经营的持续性以及产品盈利的有效性方面进行准确分析,从而确定拳头产品与副产品,同时还要根据不同时期市场需求的变化情况进行产品结构的及时调整,确保企业产品结构始终适应市场实际需要。
再次,加强对企业客户群或客源地的有效分析,并根据不同客户群体的需求进行产品销售、服务输出的适当调整,再根据具体工作需要对企业现有各项资源进行有效合理配置,加强对客户群体与客源地的有效巩固与维持。
最后,加强各项成本的有效分析,现代企业的成本管控已经逐渐从只关注生产销售具体环节的成本支出转为关注企业全面成本支出及规划的模式,因此财务分析工作也要加强对各种成本支出的全面分析,如直接材料的购置成本、生产燃料的采购成本、人员成本、设备维护、维修成本以及大型机械、固定资产的折旧成本等,再根据这些成本所占成本支出总数的比例来确定决定性成本,并由此给出成本控制具体措施,实现企业成本管理有效升级。
随着经济形势的变化,在未来企业的经营管理中,呼唤着企业财务会计与管理会计的统一,下面百文网小编就来探讨企业财务会计与管理会计的结合优势。
企业财务会计与管理会计的结合对于企业的经营发展有着多种优势,这种结合的可行性也很高,为了促使两者更好的结合,组要注重以下几个方面:
1.以正确的会计观念为基础
目前,我国很多企业对于会计的作用往往还停留在原始阶段,即会计工作就是对企业的经营管理活动涉及的资金进行核算和记录,企业的管理人员大多忽视了会计工作的管理作用,这种传统的观念不仅不利于企业内部财务会计与管理会计的结合,甚至会对企业的经营发展起到一定的反作用,因此,在企业未来的经营管理活动中,管理人员必须要将会计的管理职能重视起来,将管理职能与会计传统的核算职能进行有机结合。
2.发挥好会计人才的主观能动性
在我国的企业经营中,往往存在这样的观念,即会计“越来越吃香”,因此,在企业的会计从业人员中,有一部分从业者年龄偏大,这部分从业者往往将主要的精力放置于其他的地方,并不注重自身会计知识的更新,因此,企业要注重对这部分会计从业者的培训,采取相应的讲座和考试来提高会计从业者的整体素质,此外,企业可以根据实际经营管理情况引进新型会计管理人才,不断提高企业内部的会计管理质量,为财务会计与管理会计的融合提供人才保证。同时,由于会计涉及到大额的金钱,如果会计从业者的职业道德失控,那么很可能会发生违纪的情况,使企业蒙受不必要的损失,为此,企业管理人员必须要制定完善的管理制度,将违法乱纪现象扼杀在萌芽中。
3.采取适当的结合策略
企业内部财务会计与管理会计的结合是一个循序渐进的过程,在结合的过程中,企业必须要对整个结合工作的人才、数据等方面做好统筹的安排工作,保证每个工作都可以做到位,此外,为了促使两者更好的融合,还需要将企业会计的决算以及管理职能分离开来,保证每个工作环节都能够井井有条的进行。
CMA管理会计与传统的财务会计相比能够创造价值,它是为适应企业经营需求和战略而产生的。CMA所代表的管理会计始终与企业的发展和前途休戚相关。下面是百文网小编为你解答财务管理会计师有用没,希望对你有所帮助!
问:财务管理会计师有用没?就业前景如何?
答:来介绍管理会计的就业前景之前,先说下与财务会计的区别:
CMA学习资料大礼包,有冲刺题库和经验分享对你会有帮助
管理会计与财务会计区别的主要表现:
1。核算目的。财务会计是通过定期编制财务基本报表,提供一定的财务状况,以及一定时期的经营成果和资金流动情况的财务信息,它主要为企业外界有经济利益联系的团体和个人服务如政府部门、财政税务、银行等;管理会计是通过灵活多样的专门策略和技术,不定期的编制各种管理报表,提供有效经营和*3管理决策的有用信息,主要为企业内各级管理人员服务。
2。核算重点。财务会计着重反映过去,单纯地提供信息;管理会计着重于能动地利用已发生的财务会计信息及其有关资料,预测前景、参与决策、规划未来、制约现在。
3。核算依据。财务会计必须遵守国家制定的《会计法》和统一的会计制度;而管理会计主要服从管理人员需要,相关的经济决策理论和数学公式,以及有效制约性的公认会计原则或统一的会计制度。
4。核算对象。财务会计主要以整个企业为核算对象,提供集中概括的财务成本信息,用以对全企业的财务状况和经营成果作出综合性的评价和考核;管理会计主要以企业内部的责任中心为核算对象,对其日常生产的实绩和成果进行制约和考核,同时也从企业的全局出发,认真考虑各项决策与计划之间的协调配合和综合平衡。
5。核算程序。财务会计核算程序比较固定,凭证帐簿报表均有规定的格式;管理会计的核算程序不固定,可自由选择,一般不涉及到填制凭证和复式记账不足,报表也没有一定的格式,通常按管理的需要自行设计。
6。核算策略。财务会计在一定时期内,统一以货币为计量单位,采用同一种核算策略反映企业的经营活动,核算时使用简单的核算策略;管理会计在一定时期内可采用多种核算策略,提出不同的选择方案,核算时大量地应用运筹学和电子计算机技术来确定*3方案。7。核算要求。财务会计对核算准确无误,而管理会计不要求绝对精确,一般只要求近似值,但强调及时陛。
8。编制时间。财务会计需要定期编制财务报表;管理会计可根据管理需要不定期地编制会计报表。
财务管理会计的就业前景如何?
CMA管理会计与传统的财务会计相比能够创造价值,它是为适应企业经营需求和战略而产生的。CMA所代表的管理会计始终与企业的发展和前途休戚相关。
学习了管理会计可以胜任诸如成本会计师、管理会计师、高级会计师、财务分析师、预算分析师、财务经理、财务总监、司库/集团财长、首席财务官(CFO)、首席执行官(CEO)等岗位。
抢眼——CMA薪资:
在全球,CMA管理会计认证在年轻从业者中的优势最为明显,持有CMA管理会计认证的年轻从业者的平均年薪为87200美元,平均总收入为131236美元,比非持证者分别高96%和91%。
在亚洲,CMA持证者的平均年薪为33464美元,平均总收入为45912美元,比非持证者分别高出32%和28%。从受访者的反馈看,CMA认证的优势不仅体现在薪酬方面,他们还认为CMA认证为自己创造了更多的职业发展机会,强化了自己对整个业务领域的驾驭能力,并且提升了自己在薪资谈判中的地位。
cma管理会计国内就业前景与薪资让人惊讶,在中国,财会人员薪资调查报告显示:持有CMA认证的会员的平均工资为216127元,比非持证者高38%,平均总收入为278310元,比非持证者高34%。在外企招聘市场上,CMA是招聘财务经理、财务总监岗位的优先录用条件,是CEO、CFO职位的强有力“敲门砖”。
去企业,考美国注册管理会计师(CMA)更适合财务人员
美国注册管理会计师(CMA)是美国管理会计师协会(IMA)旗下资格认证,全世界130多个国家承认,国际国内认可,就业升职的敲门砖,事业发展的引擎!CMA在我国信息、建筑、金融等行业得到了广泛推广和认可,它作为国际财会领域三大黄金证书之一,也被列入央企国际化人才培训计划。目前500强企业例如:中石化、中国电信、IBM、海尔集团在招聘财务高管时也优先考虑持有CMA认证者,众多猎头也相应争抢CMA管理会计毕业学员。
在现代企业经营管理下,企业的规模日益扩大,其机构和业务日益繁杂,所面临的风险也不断增加。下面是百文网小编为你分享风险管理审计在内审的应用,希望对你有所帮助!
内部审计作为一种独立、客观的保证与咨询活动,是企业自我约束和自我监督机制的重要组成部分。在风险管理中所起的作用越来越被人所重视。企业管理层也迫切需要内部审计机构协助其更有效地履行其职责,提高企业的运作效率和经济活动的附加值。
一、内部审计在风险管理中的应用
(一)内部审计的含义 内部审计是指由本部门和本单位内部专职的审计机构或人员所实施的审计。这种专职的审计机构或人员,独立于财会部门之外,直接接受本部门、本单位主要负责人的领导,依法对本部门、本单位及其下属单位的财务收支、经营管理活动及其经济效益进行内部审计监督。内部审计的目的是防弊,促使企业改善其经营管理,提高经济效益。
(二)风险管理的含义 企业风险管理是从整体企业的宏观角度来辨识及分析风险的过程。其方法不只是将企业所有风险整合,而是将企业面临的所有不确定性转化为可通过策略及运作优势达到营运目标的一种方法。
(三)内部审计在风险管理中的应用
确认风险识别的充分性 在企业进行风险识别的过程中,内部审计人员应该对风险管理流程进行审查与评价,确定企业在风险识别的过程中风险归类的正确性以及分析方法的适当性。内部审计可以采用多种风险分析方法对企业内部和外部的风险要素进行识别分析,判断企业管理层是否对主要风险均已识别和分析,并充分考虑风险可能造成的影响,为进行风险评价奠定基础。
确定风险评估的恰当性 在企业进行风险评估的过程中,企业要对已识别的风险事件进行定量和定性的分析,分析风险产生的重要性及可能性。内部审计应首先对风险性质及程度的衡量与界定进行评价,这关系到进行风险处理的依据是否可靠。其次,应对管理层的风险评估过程的适当性、执行的有效性进行评价,找出需要修改完善的地方,为各级管理层提供专业审计意见。
评估风险对策的有效性 内部审计在企业风险对策活动中发挥的作用,直接反映在审计成果中,是审计价值的重要体现。企业根据对风险的评估和判断,应采取相应的措施和方法来进行风险处理,以降低和抑制风险损失,获取风险收益。在风险对策活动中,内部审计应分析风险回报的合理性、评价风险措施的有效性。面的限制,则可以设置非正式的风险管理委员会开展评价活动。
评价风险监控的合理性 对企业风险管理的监控是指评估风险管理要素的内容和运行以及执行质量的一个过程。在这个过程中,内部审计首先应当从评价企业各部门的内部控制制度入手,审查企业经营活动中重要环节相关控制制度设置的合理性以及执行的有效性,识别并防范风险。其次,应当密切关注可能引致风险的重要事项,了解企业的风险偏好,与相关管理层讨论部门的目标、存在的风险,并评价管理层采取的风险监控活动的有效性。第三,应当以企业总体风险组合的观点看待风险,协调各部门共同管理企业,从全局角度识别并评价风险,提出改进建议来协助企业管理层履行其职责,以保证企业目标的实现。
二、内部审计在风险管理中的不足及成因
内部审计人员对风险和风险管理缺乏认识 我们的内部审计人员,大多数由财会部门抽调,所以他们的知识结构比较单一,对于风险管理等管理领域的知识比较欠缺,这就造成了他们尽管对于内部审计等审计业务比较熟悉,但是对于风险管理和先进的风险管理理论不甚了解。很多企业的领导,大多数重视经营效益而轻视企业内部深层次的管理,对企业的风险管理不够重视。
风险管理审计开展较少,审计方法落后 由于内部审计人员对风险和风险管理认识上的不足,再加上受到成本、企业政策、人事安排等诸多方面因素的影响,很少有企业经常对风险管理进行专项审计,甚至有不少单位从未进行过风险管理审计。而即便企业进行风险管理审计,他们往往也没有采用先进的审计方法,只有极少的企业中,内部审计人员采用风险基础内部审计,而不少的企业采用的是相对落后的控制基础内部审计甚至账项基础内部审计。
三、相应的对策建议
提高内部审计人员的专业素质和综合胜任能力 在内部审计人员的选聘上要选择专业素质过硬,综合能力较强,职业素质较高的人员。不仅如此,对于在岗人员,也要加强后续的教育,增强他们内部审计的专业能力和综合素质,使他们逐步熟悉内部审计业务,提高他们对内审工作的综合驾驭能力;要特别加强风险管理等方面的培训,使内部审计人员能全面了解风险和风险管理,从而使内部审计在风险管理中更好地发挥作用,更好地为企业实现经济目标服务。
企业决策层应提高对内部审计工作的重视 企业的管理者要端正对内部审计的态度,要全面认识到其在风险管理中和企业目标实现上的重要作用。企业内部应广泛宣传风险管理内部审计的重要性,使整个企业达成加强风险管理内部审计的共识。除了在思想上,在行动上,要提高内部审计机构和内部审计人员的地位,使内部审计机构成为企业管理机构中必不可少的一个部门,并且为内部审计创造良好的环境,使内部审计人员在稳定的环境中工作。
提高审计人员独立性。内审机构和人员的独立性是内部审计实现其职能的前提条件。中国企业要想真正发挥内部审计在风险管理中的作用,应该设置专门的审计机构,并提高内审机构的直属领导层次,因为内部机构隶属关系的层次越高,其独立性越强;权威性越高,审计工作越容易展开。例如在董事会下设立内部审计机构,直接对董事会负责。改进审计方法,将风险基础内部审计纳入企业经营管理之中。
企业内部审计人员必须认真学习并贯彻实行风险基础内部审计,与此同时要及时关注内部审计理论和审计方法的更新,在工作的过程中不断学习,力求做到与时俱进。而企业其他各层级的人员特别是高层管理者和决策层,应该转变观念,注重风险,抛弃以往重效益轻风险的观念,重视风险,做到风险与效益并重,做到企业短期利益与长期发展的统一。