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总公司、分公司与子公司,三者之间有什么联系吗?百文网小编把整理好的总公司分公司子公司分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(一)分公司的登记事项:名称、营业场所、负责人、经营范围。
(二)分公司设立登记
1.分公司设立登记,如分公司的名称中不单独使用字号,可不履行名称预先登记程序;单独使用字号,应履行名称预先登记程序。
2.公司设立分公司,应当自公司决定作出之日起30日内向分公司所在地的公司登记机关申请登记,并应提交下列文件、证件:
(1)公司法定代表人签署的设立分公司的登记申请书;(表式(1))
(2)公司章程以及由公司的公司登记机关加盖印章的公司《企业法人营业执照》复印件;
(3)营业场所证明;(表式(3))
(4)指定(委托)证明;(表式(4))
(5)公司登记机关要求提交的其他文件。 分公司的经营范围不得超出公司的经营范围,有法律、行政法规规定必须报经审批的,应当提交有关部门的批准文件。
3.设立分公司,应当填写如下表式:
(1)《分公司设立登记申请书》;
(2)《分公司负责人履历表》;
(3)《分公司营业场所证明》;
(4) 《指定(委托)书》。
《指定(委托)书》 填表须知(适用分公司设立登记)
企业招商是一个系统工程。任何一个环节如果被忽略了或做得不到位,都会造成企业资源的巨大浪费,导致招商效果的大打折扣,百文网小编把整理好的子公司如何管理经销商分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在经销商的管理过程中,普遍存在着部分经销商完成不了公司的销售任务,不积极配合公司的工作,达不到公司各种指标的要求等这些问题。所以公司往往对部分经销商感到不满。 在处理这些问题上,公司往往会采取一些诸如价格政策、奖赏、津贴等积极的措施来进行激励;如果这些还不奏效的话,就会采取诸如挑剔批评、减少其利润或减少服务、威胁甚至中止合作等消极手段来进行惩罚。但是这些应激式的反应手段往往起不到良好的效果,甚至会导致出现更复杂的局面。
如果公司站在经销商的角度来看待这些问题,就变得很容易理解。
第一、经销商是一个独立的、以实现自己的目标为最高职能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的市场营销机构;而不是公司雇佣的销售链中的一环。公司的政策和要求要是符合他的利益的,他就会积极地去执行;要是对他没有利益的,他就不会积极去执行。
第二、经销商首先是根据市场的需求来进行营销活动,然后再顾及到公司的要求。经销商积极卖的产品一定是顾客愿意买的产品,而不是公司要他卖的产品。
第三、经销商不是仅仅经营一个公司的产品。所以他不能把所有的资源和精力放在一边。
第四、经销商的资源、实力和经营管理能力有限。所以他有一些行为会达不到公司的要求。
当我们站在经销商的角度来考虑这些问题的时候,我们就会积极地去寻找更好的解决方法,同时我们也会得到更有效管理思路。
在公司与经销商的关系中,存在很多潜伏的矛盾点,这就使公司与经销商的关系变得复杂起来。在公司看来,公司是给经销商提供了赚钱的机会,所以公司会从自己的需要出发去要求经销商;而在经销商看来,公司是利用他销售产品,而且把产品卖给了他。所以经销商会从自己的需要出发去跟公司抗争。因此,公司跟经销商两条力量线往往不能形成合力线而作用于市场,公司跟经销商双方的营销力量就在这个过程中此消彼长。这就必然会使双方的市场营销效率大打折扣。不仅造成了双方资源的浪费,而且双方的目标也就难以实现。
那么这就要求必须有一个模式来使公司与经销商两条力量线形成合力线而作用于市场。使原来经销商认为他能赚钱的原因是因为跟公司抗争的结果;变成现在经销商认为他能赚钱的原因是因为跟着公司而努力的结果。 公司应该担任起规则标准的制定和操控者这样的一个角色。在一开始,公司就应该明确经销商的责任,绩效和奖惩标准;而且公司要能担任起经销商经营管理中“顾问”的职位。
第一、经销商要从公司这里得到什么?经销商要得到的利益主要有:利润、货式的搭配、经销公司产品而带来的客户资源、经营公司产品能增强他企业的影响力、经营公司产品能削弱竞争对手的竞争力,公司能对他的经营管理有所帮助等;公司要从经销商那里得到什么?经销商是公司产品到达消费者手中的途径,公司利用其来销售产品,同时也把产品销售给经销商。公司要从经销商那里得到的利益主要有:回款和融资、运输和仓储、产品的销售、客户的开拓、客户的服务、品牌的展示、市场的推广、市场信息的收集等。
公司能给予经销商某些利益使经销商愿意经营公司的产品,接下来公司就要把自己想从经销商那里要得到的详尽地明确出来。这些可以用一些具体的要求体现出来。比如付款方式、存货水平、销售配额、产品展示标准、客户开拓标准、客户服务标准、市场信息的发馈等。如果经销商完成了这些要求,则给予什么奖励;如果完成不了这些要求,则给予什么惩罚。这样的话就可能避免很多不愉快的发生。
第二、公司要有一个专业的部门对经销商的经营管理进行计划、指导、协助和管理。跟经销商共同计划回款、存货水平、市场开拓与管理、销售培训、广告促销等。公司是否能承担起经销商经营管理的顾问,公司能不能跟经销商形成合力,就看这个部门对市场营销是不是有真知灼见、是不是能有效地运作市场。所以要求这个部门的营销人员要有较高的素质和市场操作能力。
以上就是百文网小编为大家提供的子公司如何管理经销商,希望大家能够喜欢!
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现在有不少的公司都发展了子公司,子公司的管理也是很重要的,那么我们如何管理一家子公司?小编为你带来了“如何管理子公司”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
问:母公司控制A公司,能够参与A公司的重大决策,股权占比41%。属于会计报表合并范围。现母公司从A公司的少数股东C手中收购20%股权。A公司账面净资产5000,按照20%比例确定应为1000。母公司与A公司签订股权转让协议,约定转让价格为500。母公司按照协议以现金支付了价款。母公司如何进行帐务处理及涉税处理(具体的会计分录)?
答:会计处理:
《财政部关于印发企业会计准则解释第2号的通知》(财会[2008]11号) “二、企业购买子公司少数股东拥有对子公司的股权应当如何处理?企业或其子公司进行公司制改制的,相关资产、负债的账面价值应当如何调整?
答:(一)母公司购买子公司少数股权所形成的长期股权投资,应当按照《企业会计准则第2号——长期股权投资》第四条的规定确定其投资成本。
母公司在编制合并财务报表时,因购买少数股权新取得的长期股权投资与按照新增持股比例计算应享有子公司自购买日(或合并日)开始持续计算的净资产份额之间的差额,应当调整所有者权益(资本公积),资本公积不足冲减的,调整留存收益。
上述规定仅适用于本规定发布之后发生的购买子公司少数股权交易,之前已经发生的购买子公司少数股权交易未按照上述原则处理的,不予追溯调整”。
取得投资时
借:长期股权投资500
贷:银行存款500
编制合并财务报表时调整差额
借:长期股权投资500(1000-500)
贷:资本公积-溢价500
税务处理:
根据《中华人民共和国企业所得税法实施条例》(国务院令2007年第512号)第七十一条规定,通过支付现金方式取得的投资资产,以购买价款为成本。所述母公司取得的20%股权,按照支付的现金500万元作为取得时的计税成本,在转让或者处置时,准予扣除。
现在有很多分公司诞生,分公司也是需要好好管理的,总公司对于分公司,最佳的管理手段是什么呢?小编为你带来了“分公司如何管理”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
1.中小企业如何留住骨干
这些年物价上涨,费用上涨,公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加,但估计90%以上小公司无法做到这点。
既然无法让所有人都满意,我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股:我将公司股份买一送一,半价销售给骨干员工,五年内退股只退还本金,五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚,但股东一旦做了对不起公司的事,加倍惩罚,由股金中扣除。这招还真好使,在近5年里没有一个股东离职,而且公司重点岗位都有股东,省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱,主要是白给的东西别人不珍惜,而且入股的钱又可作为押金,以防股东做出格的事,再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回,不投入哪来的产出啊。
2.关于授权
记得公司刚有十几个人的时候,全公司我最忙,经常同时接两三个销售电话,还得安排送货,结账,进货,每天来得最早,走得最晚。一次我弟弟到公司,看了半天,发表感慨说:“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大,一直十几个人,而且公司员工感觉备受压抑,无发展空间。后来终于明白该放权就得放权,哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊,明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来,恨不得立刻自己冲上去,该忍还得忍,要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎,50人是个坎,200人又是个坎,管理方法不改进,一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司,很难过15人。一个人能力强,可直接管理七八个人,能力一般,则只能直接领导四五个人。
3.有的钱不能省
刚创业时,没有注册资金,借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税,报表一交,专管员看了两眼,开始问问题。问的问题我根本不明白,更别说回答了。专管员一脸不高兴,问:“你懂不懂?”。我陪着笑脸:“不懂,不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好,好,下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象:“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了,只好我来”。第二天我就找了个会计公司,一月300元钱,以后再不自己跑税务局了。
一直到公司十几个人,我仍然让会计公司做账,公司只有一个出纳,没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错,没少挣钱,可年底公司帐上资金却没增多少。
后来我发现公司只要一过十个人,老板一人根本看不过来,整个公司就像个筛子一样,到处都是洞,能剩下钱才怪。
只有制度健全,让心数不正的人无懈可击。麻雀虽小,五脏要俱全,公司只要有4个人,一定是一个老板,一个会计,一个出纳,一个库管,打死再不省那点钱了。
4.隔行不挣钱
这句话放在90%的公司身上是对的,当然,如果您觉得自己是那剩下的10%,也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年,挣了点钱,老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱。上世纪末,脑袋一热,开了个饭馆,从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋,开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行,做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝,也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账,卫生防疫,工商公共安全专家样样要跟上,起早贪黑累的要死,跟开公司不一个路数,本人实在没耐心,找了个公司部门经理去负责,管得一塌糊涂,半年赔了几十万,关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急,去饭馆吃饭行,别的一概免谈。
5.关于招聘
这些年没少招聘,几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验,每回招人都找最好的,工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生,英语过四级。
后来发现,招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任,找个本科生双方都不合适,只是在写公司简介时方便吹牛。
另外面试时应聘人员说的话不可全信,有时对方刚失去工作后比较失落,为得到新工作,他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务,岗位工资定为三千左右,一个女孩投简历面试,本科学历,3年工作经验,上份工作工资在三千五,我问她这次工资比上份工作工资低,能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位,我就录用了她。半个月后,前任商务和她交接完离职后第二天她也离职,理由居然是工资低,搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资二千五百元的女孩,现在还在该岗位,不但干得好,而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下,能上能下的人太少了。
子公司是现在很多企业都会发展的,但是现在管理子公司如何进行呢?子公司又有什么管理方法?小编为你带来了“管理子公司”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
要管理好自己
要成为一个优秀团队的管理者,自己在各方面一定要做得最好,是团队的榜样,要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员,作为一个精英团队的管理者要有海阔天空的胸襟,要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待.
要在团队中建立好培训工作
把优秀的团队文化和工作技能,在实际工作中积累的经验毫无保留的传授给团队中的每一个成员,要知道,要想刀锋利,首先要把刀磨快,而丰富的团队文化和工作技能培训,也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。
在团队中培养良好严谨的工作作风
要每一个OP成员明白,管理工作是服务于聊友,而非高高在上,是为了锻炼自己,而非娱乐他人,不是为了谋个一官半职去谋取权力满足自己私人欲望.要端正好良好的工作态度.态度是成功的关键 。
人性化的管理
工作是严谨的,但是管理者和成员之间是要有人性化的,正管理要切身站在成员的立场上思考问题,想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的工作情绪,以及建立好上下层之间的人际关系,让成员感到这个团队是温暖的是充满活力的。
要让每个成员明白团队工作的目标
掌握好如何高效率的完成工作目标的方法,只有有了目标才会有向目标前进的动力。个人也要给自己订出计划目标,这样才能更加进步提高。
要让每个成员明白团队工作的目标
成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题,作为管理者,其最重要的职责就是做好指挥工作,要和成员形成良好的沟通,要培养好成员工作中出现什么问题会及时的向上级汇报和沟通的工作习惯,正管理通过个人的工作经验和阅历以及和上级领导的沟通,给出现问题的成员一个最好的解决问题的方法。
协调好上级领导关系
把上级领导的任务,思想和精神传达给每一位自己的成员,同时也要把下面成员的想法向上级汇报,让团队自上而下达到良好的协调,整体互动的运动态势。同分类不同房间成员也要能对其他房间熟悉、了解,并能在工作中相互配合,目标一至,圆满完成团队的目标。
化解团队成员之间的矛盾冲突
作为正管理要积极的化解团队成员之间的矛盾冲突,创造和谐的团队关系。遇到问题不去做“和事老”,对事不对人,团队中处理矛盾最忌讳情绪化,感情化,要公平公正,这样才能让团员真正的服气。以后这类事情也会降低发生的几率。
9,积极的发觉团队成员的优点,个性及处事方法,工作中积极的激励他们的潜能,在工作过程中,由于严格的目标约束及多变的外部环境,正管理必须运用各种激励方法对团队成员进行适时的激励,鼓励和激发团队成员的积极性、主性,充分发挥团队成员的创造力。
灵活授权
随着团队的建设和发展,正管理要通过授权让团队成员分担责任,使团队成员更多地参与团队的决策过程,允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。如由一名较为出色的副管带领几名经验不足成员依据在线时间组成小组,积极的把权力下放到团队的每个成员身上,让他们积极的去为团队服务. 通过灵活的授权,显示了正管理对团队成员的信任,也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础,也是团队精神在正管理与团队之间的体现。积极的引导团队成员调整心态,准确的角色定位和责任分工, 充分发挥团队成员各自的作用。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务,使他们不断地拓展自己的知识技能,发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功,不仅是正管理的成功,更是所有实现自我价值的团队成员的成功.
充分发挥团队的凝聚力.
团队凝聚力是无形的精神力量,是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力,来自于共识的
价值观,是团队精神的最高体现。一般情况下,高团队凝聚力带来高团队绩效。团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人,良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此,必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力,形成高昂的团队士气。团队是开放的,在不同阶段都会有新成员加入,高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识,形成对团队的认同感和归属感,缩短新成员与团队的磨合期,在正常工作期间,促使团队的工作效率大幅提高。 团队,团队,重在团结,一个团结的团队,是强大的,不可战胜的,任何困难在它面前犹如蜉蚍撼铁树,怎能得动半分毫。让我们大家齐心协力,众志成城,为打造团结向上的强大管理团队而努力吧!!!
一家公司是怎么对自己的子公司做出更好管理的呢?加强子公司的管理应该怎么做?小编为你带来了“加强对子公司的管理”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
年来,企业集团化发展的趋势日益加强,集团管控也随之成为现代企业管理的重要问题之一。集团管控即母公司(集团)对子公司的管理,体现其对子公司的控制力,关系着集团与子公司的合作及协同发展等问题。项目中发现,集团对子公司的管理问题已成为集团公司“头疼”、子公司“吐槽”中的最大问题。问题主要表现为集团认为子公司能力不足需要扶持以使集团壮大,而子公司则抱怨集团“管得太多”以致工作效率降低。
母子公司间的权利博弈问题是企业集团普遍面临的难题。从权利需求角度来看,根据社会心理学家戴维·麦克利兰的成就理论,“权利需求是个体在工作情境中的重要需要”,即人们希望对外在的环境产生一种控制感,而不希望在现实面前无能为力、无所适从,因而人们总希望能够获取足够大的权利。我国人多资源紧缺的条件下,权利获取意味着资源分配权的掌握,因此,对权利的追逐更加普遍。从子公司角度,领导者作为公司法人的法定代表人,自然希望掌握更多更大的权利,以充分代表其公司法人行使职权。集团角度,作为母公司则希望通过管控确保子公司经营行为的规范性,使整个集团获得最佳经济效益。
客户公司集团对子公司管理问题突出主要是因为集团对下属公司的管理控制系统,以及业务流程设置方面存在缺陷。管理控制系统方面,集团对下属公司的管理停留在业务操作的层面,管控力度较高,以致下属公司的自主性受限,同时对集团产生严重依赖;业务流程设置方面,公司众多流程设置繁琐且复杂,存在集团总部权属公司间的交叉签审、意见清样等情况,工作流程不清,这严重影响下属公司工作效率。此外,集团对子公司管控的缺陷还带来了分子公司间同业竞争等一系列的问题。客户公司亟需通过管理控制系统和流程的优化来改善目前存在的问题。
根据集团管控的主流观点,集团管控主要包含三种类型,即财务管控型、战略管控型和运营控制型三种形式。三类管控模式各具特点:财务控制型和运营控制型分别为集团分权和集权的极端情况,战略管控型则处于两者之间;财务管控型适合发展成熟的企业集团,战略管控型适用于母子公司之间产业相关联的企业集团,运营控制型则适合于强调公司整体行为统一的集团。根据客户公司的特点可以看出,目前“以运营控制型的管控模式为主,同时逐步发展过渡为战略管控型模式”更适合集团发展。当下客户公司采用的更接近于运营管控模式。
笔者通过对上述问题的思考,提出以下优化手段:首先,建立全面预算管理制度,实行资金和费用的全面预算管理;其次,完善内部审计制度,以强化集团对子公司的监督约束机制。再次,应用信息化技术,为集团对子公司的管理提供保障。集团对分子公司管理的优化是推动集团发展的重要环节,也是当下诸多企业集团的迫切需求。做好集团管理工作方能实现分子公司的发展,最终实现企业集团的整体壮大。
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一家集团公司想要好好管理好旗下的子公司,他们应该怎么做呢?小编为你带来了管理子公司的有效方法,一起来看看吧!
完善企业集团财务管理的对策
(一)进一步完善财务管理制度
现代企业集团大多是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体,因此企业集团的财务管理在保证集团利益的基础上,既要发挥出集团的整体优势,还要充分尊重子公司的法人地位,以增强其积极性和主观能动性。企业集团财务管理制度的建立应以企业集团的利益目标为出发点和归宿点,要涵盖筹资,投资,使用、收入、分配等各方面的财务管理内容,同时还有建立起良好的财务报告制度。集团下属分(子)公司应定期向集团总部报送财务会计报表,并及时向总部说明一些期后事项,或有负债等,确保提供的财务数据的真实性、完整性以及合理性。
(二)加大财务监控力度
强有力的财务监控可以及时发现企业日常经营中存在的问题,提醒并督促企业进行改正。加大财务监控力度,企业集团应在集团内部设立独立的内部审计委员会,定期或不定期对下属公司进行财务审计,以及时发现并纠正下属公司财务活动中存在的问题,增强其内部控制意识,降低财务风险发生的概率。总部也可以采取向下属公司委派财务总监方式,实现对子公司的财务活动的直接监督。
(三)规范货币资金管理
货币资金是企业从事生产经营的血液,因此必须加强对其的管理。为避免资金使用散乱现象出现,提高资金的利用率,企业集团应对货币资金实行集权式管理,实行“结算中心制”,成立内部结算中心或内部银行,由集团公司财务部门集中进行集团内企业间的资金调拨,有利于资金使用效率的提高。为进一步规范货币资金管理,企业集团还应加强银行账户管理,经母公司审批后子公司才可在银行开户,同时,所开账户必须由母公司财务部门统一管理,加强了对集团资金使用的控制与监管,有利于货币资金使用的规范化。
(四)推行全面预算管理
全面预算管理的有效实施可以使企业集团财务管理水平提高到一个新的层次,企业集团只有在明确目标的前提下,比较分析预算和实际预算的执行情况,才能够总结出集团实际运行存在的问题,进而在下次预算编制时进行完善。企业集团在编制预算时应及时与下属部门进行沟通,积极征询和采纳下级的意见,争取将所有的工作都编制在预算制度里面,形成整个集团完整的预算体系,以提高子公司间的协调水平,进而获取规模效益。为使全面预算管理在集团中得到贯彻实施,企业集团还应建立以全面预算管理为基础的业绩考核机制,在全面预算中纳入财务方面业绩指标和非财务方面的考核指标,确保预算编制的全面性和重要性。
(五)建立健全财务信息系统
为保证企业财务目标的实现,必须对各子公司进行跟踪监控,并不断调整偏差。依托于日益发展的计算机技术和网络技术,企业集团可建立大型的计算机网络系统,采用统一的财务与业务一体化的软件,制定统一的信息化建设标准,实现财务系统与其他各种系统的信息集成和数据共享,在计算机网络上体现各子公司的资金流转和预算执行等情况。通过财务信息系统的建立与完善,母公司可随时了解子公司的财务状况,实现了对子公司的经营情况的实时监控,能够及时发现并解决存在的问题,提高了财务管理的效率与效果。
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想必大家都有听说过子公司了,一家总公司应该要怎么样才能管理好一家子公司?如何管理?小编把总公司管理子公司的方法整理好了,看完你就明白了!
1、总公司概念
总公司管理分公司,对所属分公司在生产经营、资金调度、人事管理等方面行使指挥、管理、监督的权利,具有法人资格,可以独立承担民事责任。分公司是与总公司相对应的法律概念,是指在业务、资金、人事等方面受总公司管理,不具有法人资格的分支机构。分公司在法律、经济上没有独立性,属于总公司的附属机构。
2、子公司概念
子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司具有独立法人资格,拥有自己所有的财产,自己的公司名称、章程和董事会,以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动,独立承担公司行为所带来的一切后果和责任,但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排,仍要由母公司决定。
3、总公司和子公司的法律关系
最近,我经常会接到这样的咨询:总公司如何控制子公司?我觉得,应该从三个方面来加以理解,即对子公司要不要控制?控制什么?如何控制?
首先,对子公司要不要进行控制?
对于这个问题,我认为,子公司虽然是总公司的子公司,但是,这个子公司却是完全的、具有法人地位的、能够独立承担法律责任的公司。从法人地位上双方是平等的,因此,子公司应实现独立法人经营,也就是说,总公司是不能直接予以控制的。什么是“独立法人经营”?其内涵在于:独立经营、自主经营、自负盈亏、自我发展。形式上,子公司是集团或总公司的一个子公司,但实际上它是独立的法人实体。因此,原则上总公司不应、也无权对子公司进行控制。说到这里,有一个问题需要注意:子公司不同于分公司。分公司不是独立的法人,因此总公司可以对分公司予以控制。由于子公司是独立的法人实体,所以,总公司无权对其控制,就好像老张家不能控制老李家一样。子公司虽然是“儿子”,但已经分家另过、独立门户了。
其次、控制什么?
既然子公司是总公司的子公司,那么,总公司作为控股公司就必然有可控的内容和必要性。这个内容就是股权控制,这个必要性就是关注投资收益。既然如此,控制什么?其内涵就是:资本投入的风险控制;公司收益的分配控制;统一的品牌战略控制;管理模式的标准控制;高管人员的聘任、选聘、任用控制。这里需要说明和强调的是:总公司要想实现对子公司的控制,必须通过子公司的股东会和董事会来实现控制。这里所说的“通过”,是指在投资组建子公司时,就要按照股权的多少来行使控制权。
最后,如何控制。
说白了,就是要在总公司(集团)和子公司的四条“脐带”的连接上进行控制。一是资本连结。总公司对子公司具有控股权。同时具有追加投资的优势。二是品牌连结。在子公司的运营中允许利用总公司的品牌优势。三是市场连结。把总公司的市场优势提供给子公司。四是高管连接。有时,总公司的法人代表(董事长)还可是子公司的法人代表(董事长),有时,总公司派遣可以控制的高管人员来担任子公司的董事长或总经理或财务总监。这样就实现了间接式的控制。
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分公司管理是公司工作的重点,分公司的销量和回款直接影响着公司总体销量的完成,总公司应该如何管理好分公司呢?百文网小编把整理好的管理分公司方法分享给大家,欢迎阅读!
分公司管理是公司工作的重点,分公司的销量和回款直接影响着公司总体销量的完成,管理好分公司,不仅可以保证总公司资金的流动、加速企业扩张,也可以达到资源配置的合理利用、充分发挥个人才能的作用。
一、加强培养公司员工内部凝聚力及高度的责任心。
二、分公司各项管理制度严格执行,并细化落实到每个人。
三、分公司财务直接对总公司财务负责,严格执行收支两条线,资金支付实行月初预算、事中控制、月末对比差异分析。
四、有效的沟通,追求人性化管理。
五、每日由业务、财务向总公司报送分公司日志,包括明日工作安排。
六、政府部门对分公司进行检查时,如分公司无法处理,应在第一时间电话上报至总公司经理。
七、设立有效的激励机制。提供优越的晋升条件。
八、分公司经理与管理共同审核费用,严控费销比。
九、每月由分公司负责人对总公司报月度工作总结,总结出当月已了事项、未了事项、下月计划。
十、定期组织员工进行业务培训。提高员工素质。
十一、每月向总公司报送分公司财务报表、费用报表、销售情况分析(包括成交价及差异,客户档案等)。
十二、分公司经理应广招贤才,注重用人,为企业公司培养可靠的的后备干部。
某公司在外省市设有几个分公司,本着强化总分公司管理的目的,给下属几个分公司定了管理费上交指标。那么:
【问】1、总公司收到分公司上交的管理费,需要开发票吗?
【解答】:根据《中华人民共和国发票管理办法》第二十条规定:“销售商品、提供服务以及从事其他经营活动的单位和个人,对外发生经营业务收取款项,收款方应向付款方开具发票;特殊情况下由付款方向收款方开具发票。”也就是说,开具发票的前提是销售商品、提供劳务等而取得了生产经营收入,且是对外发生的经营业务行为,总分公司并不是对外的,故不需要开具发票。直接签订协议入账即可。
【问】2、如需要,开什么发票?需要做收入吗?如果不用开的话,是否可以双方仅仅做“往来款”挂账?分公司又如何入账?涉及税收方面的具体法规?
【解答】:签订协议,以协议入账,分公司作为费用、总公司作为收入,对总分机构之间因总机构提供管理服务而分摊的合理管理费,通过总分机构自动汇总得到解决,不会缴纳企业所得税。
【问】3、第一个问题涉及到企业所得税方面的处理吗?国家有无具体法规?
【解答】:据企业所得税实施细则第四十九条及所得税释义的规定,企业无论是接受关联方还是非关联方提供的管理或其他形式的管理服务而发生的管理费,不得扣除。企业之间支付的管理费,既有总分机构之间因总机构提供管理服务而分摊的合理管理费,也有独立法人的母子公司等集团之间提供的管理费。由于企业所得税法采取法人所得税,对总分机构之间因总机构提供管理服务而分摊的合理管理费,通过总分机构自动汇总得到解决。
摘要:随着企业集团化发展。所属子公司在财务管理方面暴露出一些值得关注的问题,影响了集团企业的健康发展。为此,结合子公司财务管理的实际情况,提出对各子分公司财务人员进行集中管理、实行授权批准管理制度、建立财务预算报告制度、加强对子分公司的财务的资金的控制等建议来加强集团公司对子公司的财务管理,从而建立良好的财务管理制度。
关键词:集团公司 子分公司 财务管理
当前,大多数子公司在财务管理方面能遵守国家的各项财务管理制度,符合相关的要求,还算比较规范,其经营管理也符合整个企业集团的经营目标,帮助集团公司实现其目标。由于子分公司在地理位置和控制力度上的原因,子分公司的财务管理也暴露出很多问题,例如,集团公司的子分公司财务和会计人员素质不高,对新会计制度、新准则、新方法的掌握程度不高,对财务管理方面的相关知识的学习量不多,所以有的时候,很多子分公司的财务管理人员为了自身部门的利益,也为了满足领导的要求而造假,这样严重影响了集团公司的整体利益。财务造假其实就是肥了自身的部门,损害了集团公司的利益。因此,研究集团公司如何加强子分公司财务管理,是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
一、集中管理子分公司财会人员
(一)集中管理的原因
一个集团公司本身要想了解各子公司的经营情况,如果没有再制度上控制了财务人员,那么子分公司就相当于独立出去。要了解子分公司的资产、负债及盈利情况,就必须加强对子分公司的财务管理,作为子分公司的财务人员如果在进行数据报告时进行造假,那么集团公司就无法知道子分公司的具体财务情况。如果各子公司财务人员工资、人事关系归属各子公司,由于考虑自己是否会下岗、工资待遇等问题,财务人员很难站在一个非常独立、客观、公正的角度去反映真实财务状况。所以集中管理是很有必要的。
二、集中管理的措施
(一)财务人员必须由集团公司任命
任命权在集团公司手上,其实就掌握了子分公司的财务人员,使得子分公司财务人员必须接受集团公司的管理,工资也应当有集团公司发放。这样的话,子分公司的财务人员就会以集团公司的整体利益为工作目标。不会因为自身的人事、工资等原因受到子公司的控制。在集中财务管理权利的基础上,对二、三级的财务人员实行统一委派,这样在制度上一定要控制好子分公司的人员。
(二)述职、考核与岗位轮换
子分公司的财务负责人要定期向集团公司进行述职.报告在一段时间内子分公司的财务状况,以及自己在子分公司的工作情况。在年终的时候要向集团公司提交正式的述职报告,并由所在单位领导和集团公司主管部门签署意见,作为考核依据。这样集团公司可以及时地了解到子公司的具体经营情况,又可以了解确保子分公司的财务符合集团公司的利益为加强集团公司对子公司的财务监管,可以防范子分公司财务人员的腐败现象的发生。
三、建立科学的财务管理制度
(一)实施授权批准管理制度
授权批准管理制度是子分公司在某项财务活动发生之前,子分公司的财务管理人员必须获得批准和授权。子分公司在授权金额以下的投资、贷款项目可以自行决定,授权金额以上的投资、贷款项目必须报总公司有关部门审批。建立一个这样的制度可以让集团公司集中权力,防止子公司出于本部门的利益而进行无利于集团的项目。
(二)建立财务预算报告制度
财务预算报告制度的建立有利于集团公司与子分公司之间相互协调,能够控制子分公司的资金流动方向,也可以作为子分公司财务人员的考核的依据,它能够促进子公司财务管理越来越规范化和科学化,也是促进子分公司能够自我约束、自我发展的有效途径。财务预算报告可以让集团公司及时了解到子公司的财务具体情况。在财务预算管理中,集团公司通过对子分公司相关的投资、经营和财务活动的未来情况进行预期并控制。作为集团公司可以实行全面的科学的预算方法,采取多种方式制定子分公司的具体经营目标,建立有效的绩效考核评价制度。
四、加强对子分公司资金流向的调控
作为集团公司关注子分公司的资金流向,能够及时地了解到子分公司的具体情况.作为集团应该应从整体利益出发对子分公司的资金流的情况进行分析,及时掌握子分公司资金收付情况和子分公司银行存款情况,集团公司作为一个整体能够在内部实行合理资金调度。其实公司的资金流动可以反应了集团公司的具体动向,如果增强对子分公司的资金流向调控就直接掌握了公司的命脉。因为虽然子分公司是独立核算单位,在具体的操作中子分公司的有些费用难以和集团公司明确分开,并且子分公司使用集团公司资产还应该交纳相关的使用费。但是有些子分公司为了自身部门的利益,不管考虑集团公司的资金情况下,不上交集团公司的相关费用位,甚至是有钱也不交。现在很多集团公司为了解决这个问题,采取预开汇票的办法,在每年的年初让子分公司将今年应该上交公司的相关费用开出商业汇票交给集团公司,并且集团公司委托银行直接从子分公司开户行的账户上进行划拨。建立资金流向的预警机制,让资金流向的具体动态,集团公司可以及时掌握。
参考文献:
[1]林燕彬.如何实施时子公司的财务控制[J],科技信息,2007,(2)
[2]刘向红,周志坚.浅析企业集团财务人员委派制度[J].会计思考,2007,(3)
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[4]薛军,黄晓芝.浅析企业集团中的“三高”现象[J].东方企业文化.2010(02)
[5]胡莺.我同企业集团财务管理模式的选择及实现途径[J],科技论坛.2008(09)
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************公司
对子公司经营及投资决策管理办法(草案)
第一章 总 则
第一条 为了保证*********公司(以下简称公司)各所属子公司持续、健康的发展,加强对子公司经营及投资决策管理,实现公司整体资产效能的最大化,根据《中华人民共和国公司法》等法律法规及各子公司《公司章程》和《股权管理办法》的有关规定,制订本办法。
第二条 本办法所指子公司是指公司履行出资人职责的全资子公司及控股公司、参股公司。本办法适用于所有子公司。
第三条 各子公司的股东会、董事会、监事会及其工作条例和各子公司章程是子公司治理的主体和主要依据,本办法也依据这些议事平台和规则及其协调运作来实现,特别要充分发挥派出董事和派出监事的重要作用。
第四条 派出董事和派出监事是指公司直接委派到各子公司,或经公司推荐并经子公司董事会选举而被子公司聘任,并且同时与公司建立了派出契约关系的董事和监事。
第五条 本办法遵循以下原则:公开、公平、公正、客观;契约化管理;激励与约束相结合、责权利相统一;依法办事、规范管理。
第二章 利用子公司股东会和股东身份进行管理
第六条 公司对各子公司履行了出资人的职责,是各子公司的股东,依法享有各项股东权利(包括但不限于知情权、收益权、优先认股权、股东会的表决权等)。
第七条 当公司认为有必要时,提议召开股东会,通过股东会行使如下职权:决定子公司的经营方针和投资计划;选举和更换董事和监事(包括派出董事和派出监事);审议批准子公司董事会和监事会的报告;审议批准子公司的年度财务预算方案、决算方案;审议批准子公司的利润分配方案和弥补亏损方案;对子公司增加或者减少注册资本作出决议;对发行子公司债券作出决议;对子公司股东向股东以外转让出资作出决议;对子公司合并、分立、变更子公司形式、解散和清算等事项作出决议;修改子公司章程。
第三章 利用子公司董事会、监事会和派出董事、派出监事进行管理
第八条 公司根据具体情况依法向子公司推荐董事或监事,并与被推荐人员建立派出契约关系。子公司股东会选举后,被推荐人员被子公司聘任为该子公司的董事或监事,即成为公司的派出董事或派出监事。对全资子公司,公司可直接委派董事或监事,由该子公司聘用。
第九条 公司通过派出董事或派出监事参与子公司的经营和投资等事项的管理、决策和监督。子公司董事会或监事会召开前,派出董事或派出监事及时将收到会议材料上报公司董事事务管理办公室,公司据此形成决议意见。派出董事或派出监事按照公司的决议意见行使董事或监事权利。派出董事或派出监事根据决议意见所进行的表决或发表的意见,由公司承担相应法律责任。
第十条 派出董事的职责:认真履行《公司法》和派出契约赋予的权力与职责;出席董事会会议,并按公司决议行使表决权;依据公司决议积极参与并把握子公司重大问题决策(包括但不限于资产重组、重大投资、经营盈亏、对外担保、大宗经济合同及大额贷款、经理层聘任解聘及奖惩等经营和投资事项),切实维护公司权益;及时向公司传递任职子公司的有关信息;在公司认为有必要时按照公司的要求行使董事权利;公司或任职子公司要求完成的其他工作。
第十一条 派出董事的权利:依据公司决议出席任职子公司董事会会议、参加子公司董事会的有关活动,行使董事权利;因故不能亲自出席子公司董事会的,有权先以书面形式向公司说明,根据公司意见以书面形式委托其他董事按公司决议代为行使权利;具有按公司的具体意见召开子公司董事会临时会议的提议权,并有就子公司经营或投资活动中的有关问题向公司提出建议的权利;具有获得子公司董事津贴及相应报酬和公司相关补助及奖励的权利。
第十二条 派出董事的义务
(一)根据公司和子公司的最大利益,忠实、诚信、勤勉地履行职责,以保证:子公司的经营、投资等行为符合国家法律、法规、子公司章程以及公司的相关规定;切实维护公司利益;认真阅读任职子公司的各项文件资料和财务报告,及时了解其经营或投资管理状况,将相关情况上报公司;行使被合法赋予的子公司管理处置权;接受公司相关指示精神及对履职情况的监督;接受子公司监事会对履职情况的监督和合理建议。
(二)遵守有关法律、法规、子公司章程和公司派出契约的规定,保守商业秘密,不自行开展与任职子公司和公司相竞争的业务或者从事损害任职子公司和公司利益的活动;
(三)最大限度维护公司的利益,追求公司资产的保值增值;
(四)工作中投入足够的时间和精力行使职权,并努力提高履行职务所需的技能;
(五)公司就上报的材料决议时,独立、公正、客观、全面地发表个人见解和主张,尽量使决议既保证公司的利益又客观公正,以争取在子公司董事会上得到最大的支持。
第十三条 派出监事的职责:检查子公司贯彻执行有关法律、法规、子公司董事会决议和章程的情况;按公司要求检查子公司财务,查阅子公司会计资料,验证其会计报告的真实性、合法性;检查子公司的经营效益、利润分配、资产状态、资产运营等情况;当子公司经营层或董事违反法律、法规、章程或损害子公司、公司利益时,要求其予以纠正;检查子公司经营层的经营行为,并对经营业绩进行评价;及时将上述各项检查情况上报公司;章程规定的其他职责。
第十四条 派出监事的权利:在监事会会议上按照公司决议充分发表意见,并据此对表决事项行使表决权;有权根据公司决议精神对提交会议的文件、材料提出质疑,要求补充说明;根据公司意见向子公司监事会主席提出召开临时会议或特别会议的建议;调阅子公司档案、文件或约见经理人员了解情况;列席子公司董事会;具有获得子公司报酬和公司相关补助及奖励的权利。
第十五条 派出监事的义务:严格遵守国家法律法规、任职子公司章程和派出契约等相关规定;忠实诚信、公道正派、勤勉履职,努力维护公司和所在子公司的利益;不得利用职权谋取私利,不得收取贿赂或者其他非法报酬;对公司和所在子公司承担保守商业秘密和竞业禁止义务;按照公司决议情况检查任职子公司的各项经营活动和决策行为,及时形成客观、公正、全面的汇报材料上报公司;及时向公司报告子公司损害或可能损害公司利益的经营活动或决策行为。
第四章 利用子公司章程进行管理
第十六条 章程是子公司进行各项管理活动的重要依据,对于其中的不科学、潜在损害公司利益、可能使经营活动或投资决策等行为避开监控、与本办法相悖的部分,公司提议召开子公司股东会予以修改。
第五章 对派出董事和派出监事的管理
第十七条 工资待遇按受聘子公司的薪资制度执行,同时公司也根据其履职情况和任职子公司的业绩情况给予一定的补助或奖励,补助或奖励的标准和办法另行制订。
第十八条 考核办法:公司建立派出董事、派出监事任职业绩档案,每年组织一次年度工作述职考评,根据述职报告、履职情况及任职子公司的综合评价等项内容,考核其工作绩效,以此作为对其奖惩、派出、解除派出的重要依据。考核由公司责成专门委员会来完成。考核细则另行制订。
第十九条 对公司决议内容外独立行使的职权及其结果负责。对失职、失察、隐瞒情况不报、重大决策失误等过失承担责任。违反法律、法规规定的,追究其法律责任。
第二十条 有下列情形之一的,即为失职:在履职过程中,对任职子公司或公司有不诚信行为的;泄露任职子公司或公司商业秘密,损害公司或子公司合法权益的;在履职过程中接受不正当利益,或者利用职务之便谋取私利,对公司或子公司造成损失的;对子公司董事会、监事会决议违反法律、法规、章程规定或损害公司利益,本人未及时上报公司或未提出反对意见的;公司认定的其他失职行为。
第二十一条 因失职造成子公司或公司利益损失的,应按《公司法》、子公司章程或派出契约规定承担一定的赔偿责任;后果严重的,终身不得担任公司、各子公司的董事、监事;违犯法律的,依法追究其法律责任。
第二十二条 有下列情形之一的,由公司提议召开股东会予以解聘:因工作需要更换派出人员的;因身体状况或年龄等原因,不适合继续担任派出董事、派出监事的;对于子公司董事会或监事会定期会议,两次不亲自出席也不向公司报告的;在参与决策过程中,不能按照公司决议明确发表意见以履行职责的;考核结果被确定为不称职的;在履职过程中,有失职行为或因决策失误导致公司或任职子公司利益受到重大损失的;章程规定不适合担任董事、监事的其他情形。
第二十三条 当派出董事、派出监事认为自己不能履行职务时,可向公司提出辞职申请,由公司决定。在未被批准辞职之前,要继续履行职责。未经批准擅自离职的,按有关规定追究其责任。
第二十四条 解聘或辞职后,应继续对原任职子公司或公司的商业秘密保密。保密规定按相关约定执行。
第六章 附 则
第二十五条 本办法由公司董事事务管理办公室负责解释。
第二十六条 本办法自公司董事会通过之日起执行。
子公司管控办法
(试行)
第一章 总 则
第一条 为了理顺母子公司管理关系、规范母子公司管理行为、完善母子公司管理体系,保证母公司投资的安全、完整,确保企业集团合并财务报表的真实可靠,根据《中华人民共和国公司法》、《企业内部控制规范——基本规范》和《海南省南海现代渔业集团有限公司章程》以及公司实际,特制订本办法。
第二条 本办法适用于海南省南海现代渔业集团有限公司本部(母公司)、被母公司控制的全资子公司和控股子公司。
第二章 对子公司的组织机构及人员的控制
第三条 母公司依法负责全资子公司的治理结构和公司章程;主导建立控股子公司的治理结构,确定子公司章程。
子公司治理结构的调整,章程内容的修改须经母公司同意。 子公司内部机构的设置、调整、撤销等需报母公司审批。
第四条 母公司建立健全委派董事制度,依法向设有董事会的子公司派出董事,通过董事会行使出资人权利。
凡董事参与子公司决策等事项必须事先报母公司同意。
委派董事每月5日(遇节假日顺延)向母公司报告子公司经营管理有关事项。对于重大风险事项或重大决策信息,必须在24小时内报母公司。
第五条 全资子公司的党政领导班子分别由母公司党委或行政班子任免、考核和奖惩。控股子公司总经理及副总经理人选,由母公司依照公司章程向子公司提名;控股子公司党群领导(党委书记、纪委书记、工会负责人)依照党章和工会法选举产生后,由母公司党委任免。母公司委派、推荐或任命的人员由母公司考核和奖惩。
控股子公司总经理未能履行其职责并对企业集团利益造成损害的,母公司可向子公司董事会提出罢免建议。
母公司对子公司管理层实行三年任期制,任期期满,经考核决定任免、聘任。
第六条 母公司对子公司总会计师和财务经理实行委派制。委派人员每月5日(遇节假日顺延)向母公司报告子公司的资产运行和财务状况。
第七条 全资子公司中层管理人员(部门副经理及以上)任免须经母公司同意。控股子公司中层管理人员任免须报母公司备案。
第八条 子公司每年1月31日前向母公司报送全年用工计划,每月8日前报送上月用工情况表。全资子公司计划外用工需报母公司审批,控股子公司计划外用工需报母公司备案。
第九条 母公司企管部具体负责对子公司的股权管理工作,行使母公司出资人的各项权利,其主要职责包括但不限于:子公司高级管理人员的聘用及管理工作;制定子公司资产置换和重组等资本运作方案;制定子公司的改制方案并实施等。
第十条 母公司财务部负责对子公司财务报告相关的活动实施管理控制,主要职责包括但不限于:
(一)统一母子公司会计政策(新企业会计准则)和会计期间(公历1月1日至12月31日);
(二)负责编制母公司合并财务报表;
(三)参与子公司财务预算的编制与审查;
(四)参与子公司总会计师或其他会计人员的委派与管理工作;
(五)参与子公司的资金控制与资产管理工作;
(六)参与内部转移价格的制定与管理。
第十一条 母公司建立健全对子公司委派董事、选任经理、委派总会计师等人员的绩效考核与薪酬激励制度,充分发挥其积极性,维护整个企业集团的利益。
第三章 对子公司业务层面的控制
第十二条 母公司负责建立子公司业务授权审批制度,子公司不得从事业务范围或审批权限之外的交易或事项。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项,全资子公司必须提交母公司审批,控股子公司必须提交股东大会审议批准后方可实施。
对于子公司发生的可能对企业集团利益产生重大影响的重大交易或事项,必须经母公司审议批准后方可实施。
重大交易或事项包括但不限于子公司发展计划及预算,重大投资,重大合同,重大资产收购、出售及处置,重大筹资活动,对外担保和互保,对外捐赠,关联交易等。
第十三条 集团公司战略由母公司统一制订、监督实施和效果考评,子公司(上市公司除外)不具备独立的战略制订权。
子公司须积极参与集团公司战略规划工作,向母公司提出建议,落实集团战略规划的实施。
第十四条 集团公司统一进行预算管理。子公司根据母公司的预算和发展规划,编制各自的预算,各子公司的预算须经母公司审核。子公司预算的调整须经母公司的批准。
第十五条 在现行法律规定下,集团公司对全资子公司资金进行统一管理,各子公司设有专门银行账户,经营性资金实行限额管理。
第十六条 未经母公司批准,子公司不得对外提供担保或互保。经批准的担保事项,子公司应当建立备查账簿,逐笔登记贷款企业、贷款银行、担保金额、时间、经办人、批准人等信息,母公司负责组织专人定期检查。
未经母公司批准,不得有任何形式的对外承诺、财产抵押、质押等事项。经批准的事项,子公司应当建立备查账簿,母公司负责组织专人定期检查。
第十七条 未经母公司批准,子公司不得对外投资,不得对外签订有约束力的意向书等协议。母公司须对批准的投资项目实施审核监督,并对投资项目的进展情况实施监督检查,并会同子公司有关人员对投资项目进行后评估。
第十八条 子公司非经营性合同以及资产收购、出售及处置,设备更新改造等事项须报母公司审批。
子公司经营性合同五十万元(包含五十万元)以上的报母公司审批,十万元以上五十万元以下经营性合同须报母公司备案。
第十九条 母公司按照以下程序对子公司的筹资活动实施控制:
(一)凡是引起注册资本增减变动的筹资活动,子公司应当提出方案,经子公司董事会批准后,提交母公司或股东大会审议通过后方可实施。
(二)子公司短期负债筹资活动由子公司报母公司审批;子公司长期负债筹资活动,应当由子公司提出方案,经子公司董事会批准后,提交母公司或股东(大)会审议通过后方可实施。
第二十条 未经母公司批准子公司不得对外捐赠资金或资产。经批准的对外捐赠事项,子公司应当建立备查账簿,逐笔登记捐赠对象、捐赠资产、捐赠金额、时间、经办人、批准人等信息,母公司负责组织专人定期检查。
第二十一条 各子公司自行组织生产销售等经营活动,根据市场情况自行制订价格。子公司独立核算,自负盈亏。
第二十二条 全资子公司税后利润由母公司按照自身战略发展需要确定分配方案。控股子公司和参股子公司的利润分配,由母公司派驻子公司的代表在董事会上行使表决权。
母公司审议和批准子公司利润分配方案时,遵循以下原则:
1、是否合乎法规的要求;2、是否与子公司发展阶段相适应;3、是否有利于子公司财务稳健;4、是否有利于股价的稳定(上市公司);5、是否符合集团公司的特定要求。
第四章 财务、审计、稽核
第二十三条 母公司对子公司的财务管理监督着重于维护出资人的根本权益、调动经营者的积极性,主要履行财务战略、财务政策(包括投、融资和资产收益分配等政策)的制定权、调整变更权、解释权、监督实施权。
第二十四条 子公司须全面执行母公司财务战略、财务政策,接受母公司财务管理监督。
子公司须及时、准确、完整的向母公司提供经营业绩、财务状况和经营前景等信息,按照集团公司合并会计报表和对外信息披露会计信息的要求,及时报送会计报表和提供会计资料。
第二十五条 母公司对各子公司进行财务、审计和稽核时,由企管部组织,纪检、财务、投资部抽调人员参加。
内部审计内容包括但不限于:经济效益审计、工程项目审计、重大经济合同审计、制度审计及单位负责人任期经济责任审计和离任经济责任审计等。
第二十六条 对各子公司的下列事项进行检查:
1、对子公司的财务收支、经济效益以及内部管理进行检查;
2、对子公司的预算执行情况进行检查;
3、对子公司财务报表主要项目的合法合规、真实、完整及增减变动情况进行检查;
4、对子公司重大项目的预决算和有疑点的项目支出情况进行检查;
5、对子公司对外投资等重要经济活动进行检查;
6、对子公司经营班子的年度经济指标完成情况和经济责任进行审计;
7、对子公司主要经营负责人、财务负责人进行离任审计;
8、对子公司经济合同管理情况进行审计;对大宗物资采购合同、项目销售合同、承包租赁合同、及其他合同执行情况,存在的问题和违规违章情况进行内部检查;
9、定期或不定期地对子公司执行公司各项管理办法和流程 的情况进行检查;
10、负责对子公司的重大经济、管理责任进行监察取证;
11、负责对子公司特定事件或人员的重大违纪违规舞弊嫌疑进行专项调查;
12、对经批准立项的举报项目及公司管理层临时要求的审计项目进行检查;
13、协助外部审计机构对子公司的审计工作。
第五章 绩效考核和激励约束制度
第二十七条 为更好地贯彻落实公司发展战略,逐步完善控股子公司的激励约束机制,有效调动控股子公司高层管理人员的积极性,促进公司的可持续发展,公司建立对各控股子公司的绩效考核和激励约束制度。
第二十八条 子公司高级管理人员考核模型和指标,按照《海南省南海现代渔业集团有限公司子公司经营业绩考核办法》执行,特殊情况的,经公司批准可参照以上考核办法执行,但考核办法必须报母公司备案。
第二十九条 公司对控股子公司实行经营目标责任制考核办法。以经营年度作为目标责任期,经营目标考核责任人为各控股公司的总经理、班子成员。
第三十条 公司每年根据经营计划与控股子公司签订经营
目标责任书,主要从利润目标、净资产收益率、主营业务增长率、总资产增长率、总资产报酬率及分类指标等方面对控股子公司下达考核目标,年底根据完成情况兑现奖惩。对发生经营性亏损的公司,公司将视情况给予相关责任人就地免职、降职、降薪、调离等处罚。
第三十一条 控股子公司应建立指标考核体系,对高层管理人员实施综合考评,依据目标利润完成的情况和个人考评分值实施奖励和惩罚。
控股子公司中层及以下员工的考核和奖惩方案由控股子公司管理层自行制定,并报母公司备案。
第六章 其它
第三十二条 子公司应按照现代企业制度要求,完善自身法人治理结构,建立健全各项管理制度,明确企业内部各管理和经营部门职责,根据公司和国家有关法律法规规定健全和完善内部管理工作,制订系统而全面的企业内部管理制度,并报母公司备案后实施。
第三十三条 子公司企业文化应与母公司保持协调一致。
第三十四条 子公司在作形象或产品宣传时,如涉及母公司名称或介绍,应交由母公司审稿。
第三十五条 子公司营业执照、法人代码证书、税务登记证、特许经营许可证、资质证书等重要证照在年检或变更后及时复印报母公司。
第三十六条 子公司公章、财务专用章、合同专用章、发票专用章等印章应盖印模报母公司备案。
第三十七条 母公司各职能部门根据公司内部控制的各项管理制度或办法,对子公司的经营、财务、投资、人力资源、战略、法律事务、行政事务等方面进行指导、管理及监督。
第三十八条 子公司应及时提交母公司需要的材料,不得推诿,不得弄虚作假。包括但不仅限于资金日报表、经营日报表、用工情况表、成本费用分析表、资产负债表、损益表、现金流量表、党员情况表、各种证件、总结、证明、文件、会议纪要等。
第三十九条 本制度未尽事宜,按国家有关法律法规和公司有关制度执行。
第四十条 本办法由企业管理部负责解释。
第四十一条 本办法自下发之日实行。
二○xx年xx月xx日
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分公司管理是公司工作的重点,分公司的销量和回款直接影响着公司总体销量的完成,总公司应该如何管理一家分公司?管理分公司应该怎么做?百文网小编把整理好的分公司如何管理分享给大家!
分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者,是企业分权管理的一种常规形式,但这种分权并非完全分权,其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式,一个是把分公司作为车间来管理,分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营,分权化程度较高;在此两者之间,总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权,分权管理都必须保证权责明确和权责对等,不能因分权而引起控制弱化,同时应使权责利统一,以保证有效的约束和激励。
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一、授权控制
总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营,在授权范围以外的财务事项,则要报总公司批准,形成总分公司之间的授权控制制度。
1、授权管理资产
总公司对分公司资产管理的授权,是设立分公司而自然产生的授权,其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用,使资产保值增值,通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权,分公司资产处置的权力应受到限制。
2、资金支出授权
对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权,是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下,分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然,在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金,比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等,则必须报请总公司审批支出。
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对分公司资金支出的授权,使分公司拥有部分财务支配的能力,因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度,使资金“算了再用”;总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况,在各分公司内合理调配资金,提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。
二、预算管理
总公司授权分公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润,因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标,以量化规范总公司对分公司权责利安排;分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算,并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人,形成有效的分公司内部各级责权利体系;分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算,总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况,进行资金的预算平衡和合理调度。
预算管理体系运做的核心是责权利体系,所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面,是总公司检查并考核其年度经营目标,通过合理的人事和薪酬制度,激励和约束分公司总体经营;在分公司车间层面,是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标,同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制;依次向下,对于必要的预算控制项目,要落实到相关的个人。
三、会计核算
对分公司应按照规定的会计制度,严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式,一种是集中在总公司,一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息,便于总公司管理,但却不利于调动分公司的积极性;相反,下放的方式具有较强的激励作用,却有碍于总公司了解详细信息,如果完全下放(即分公司自行设定财务部门和人员),还可能增加总公司的审计成本。所以,如果采取下放的方式核算,则应由总公司向分公司委派财务会计人员,即会计业务下放,而会计人员集中。另外,良好的计算机网络财务系统的建立,将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。
四、审计控制
应建立对分公司的财务审计制度,形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系,主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计,是针对会计系统的审计;预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估,是一种管理性审计。
五、结论
建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度,将形成对分公司有效的财务管理体系。
这个体系的四个主要方面相互关联,授权制度是组织安排,预算管理是事前控制,会计核算控制是事中和事后控制,审计控制则检查监督整个财务系统。
这个体系的核心是科学的逐级责权利安排,必须保证各级责、权、利安排的明确、有效。明确就是目标尽可能量化;有效就是权责利对等,监控全面,激励和约束机制完备。
分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者,是企业分权管理的一种常规形式,但这种分权并非完全分权,其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式, 一个是把分公司作为车间来管理,分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营,分权化程度较高;在此两者之间,总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权,分权管理都必须保证权责明确和权责对等,不能因分权而引起控制弱化,同时应使权责利统一,以保证有效的约束和激励。
分公司的财务权力是管理资产,财务责任是实现利润,实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式,安排分公司的财务责权利体系。
一、授权管理控制
总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营,在授权范围以外的财务事项,则要报总公司批准,形成总分公司之间的授权控制制度。
1、授权管理资产
总公司对分公司资产管理的授权,是设立分公司而自然产生的授权,其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用,使资产保值增值,通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权,分公司资产处置的权力应受到限制。
2、资金支出管理授权
对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权,是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下,分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然,在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金,比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等,则必须报请总公司审批支出。
对分公司资金支出最小范围的分权,是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下,分公司相当于总公司的一个大的车间,只是在生产和技术方面被充分授权,其资金支出审批权的范围,只限于零星的小额支出。
对分公司资金支出的授权,使分公司拥有部分财务支配的能力,因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度,使资金“算了再用”;总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况,在各分公司内合理调配资金,提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。
二、预算管理
总公司授权分公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润,因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标,以量化规范总公司对分公司权责利安排;分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算,并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人,形成有效的分公司内部各级责权利体系;分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算,总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况,进行资金的预算平衡和合理调度。
预算管理体系运做的核心是责权利体系,所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面,是总公司检查并考核其年度经营目标,通过合理的人事和薪酬制度,激励和约束分公司总体经营;在分公司车间层面,是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标,同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制;依次向下,对于必要的预算控制项目,要落实到相关的个人。
三、会计核算管理
对分公司应按照规定的会计制度,严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式,一种是集中在总公司,一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息,便于总公司管理,但却不利于调动分公司的积极性;相反,下放的方式具有较强的激励作用,却有碍于总公司了解详细信息,如果完全下放(即分公司自行设定财务部门和人员),还可能增加总公司的审计成本。所以,如果采取下放的方式核算,则应由总公司向分公司委派财务会计人员,即会计业务下放,而会计人员集中。另外,良好的计算机网络财务系统的建立,将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。
四、审计控制
应建立对分公司的财务审计制度,形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系,主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计,是针对会计系统的审计;预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估,是一种管理性审计。
五、结论
建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度,将形成对分公司有效的财务管理体系。
这个体系的四个主要方面相互关联,授权制度是组织安排,预算管理是事前控制,会计核算控制是事中和事后控制,审计控制则检查监督整个财务系统。
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随着企业集团规模的不断扩大,母公司如何通过绩效管理来有效控制和激励子公司已经成为母子公司管理的焦点之一。百文网小编把整理好的子公司的管理方法分享给大家,欢迎阅读!
摘要:随着企业集团规模的不断扩大,母公司如何通过绩效管理来有效控制和激励子公司已经成为母子公司管理的焦点之一。构建以财务信息为主,兼顾非财务信息的子公司经营业绩考核框架对推动企业持续健康发展有着重要的意义。
关键词:绩效管理;母子公司
一、考核体系
A集团公司为一实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作,跨地区、跨行业、跨国经营的综合性能源公司。为加强集团公司下属子公司管理,发挥集团公司总体发展战略对各子公司经营、生产行为的引导作用,进一步提高子公司的积极性、创造性和执行力,确保集团公司当前利益与长远可持续发展。集团公司对子公司的考核,遵循以下原则:
(1)落实战略,体现板块差异。在考核指标的制定上充分体现子公司所处板块类型特点,实行差异化考核指标。
(2)注重业绩,完善激励约束机制。根据各子公司实际业绩与目标业绩的比较,确定各子公司考核结果;适当强化激励与奖惩力度,体现子公司责任、风险与利益的统一。
(3)面向未来,有效传递压力。对子公司的经营目标考核,在考虑各子公司历史与现实基础的同时,更需要面向未来,具备前瞻性、挑战性和持续性,有效传递集团公司经营发展压力,牵引子公司迅速突破,快速发展。
(4)公平公正,简化实际操作。通过子公司业绩目标值设定调动子公司主观能动性,鼓励其实际贡献,力求公正公平。方案便于沟通,易于战略目标落地。
年度考核的制度指标体系:子公司绩效考核内容主要由绩效指标、监控指标、否决项及科技创新指标组成。
(1)绩效指标。主要引导子公司提升自身资产效率和盈利能力,并依据自身业务特点和发展阶段,设定有针对性的指标。不同业务板块的板块指标设置不同,相同指标的权重不同。
(2)监控指标。主要引导子公司关注影响经营的关键要素如安全生产、质量、进度、工程造价、风险管理、和谐企业建设、遵守法纪、其他等方面,并遵循集团公司的战略导向,实现战略重点。该类指标为减分项,不单独占权重,累计扣分不超过30分。
(3)否决项。主要警示子公司不得出现对集团公司有重大影响的事项。如出现否决项,整个绩效考核得分为0。
(4)科技创新指标。主要鼓励子公司实践科技创新,此指标为加分指标,累计加分不超过10分。
年度考核指标内容和权重,按被考核对象所在板块的不同而有所区分,板块划分。例如:
该考核体系的指导原则是正确的,在指标体系建立的时候应注重使用相对数、而避免过多使用绝对数。绩效指标中有利润总额、营业收入,但是未考虑为创造这些利润、收入所付出的成本。如果换成净资产收益率、成本费用利润率等则更能衡量真正的经营状况。
二、考核指标的下达
绩效指标需要赋予具体的量化值,但是根据考核体系的一般原则,很难有量的界定,所以在操作层面上集团公司根据集团公司的目标,及上两年分、子公司绩效完成情况,本着增长的趋势,下达量化指标。每年会在上两年的基础上上浮几个百分点。这样的指标下达易于操作,但还是缺乏一定的调查考证的科学性。未考虑每个企业潜在的生产经营能力和实现该目标经济背景。考核指标与子公司的一把手的薪酬挂钩,子公司为了完成集团公司下达的指标时会隐瞒收入或虚报收入,不按时归集成本费用等手段来粉饰经营数据。或者在年终考核的时候会向上级部门反映这样、那样的客观原因,来掩盖考核目标未完成的结果。这样年复一年的反复循环使得企业的经营效率如何能提高。
三、存在的问题
(1)对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面,没有上升到系统的绩效管理高度,绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放,不重视对人才的评价、培训与成长等。
(2)集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据,基本根据上年度的业绩情况确定,因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整,或虚报或隐瞒。
(3)集团公司过分注重单个子公司的即时效益,忽视子公司与集团的持续协同成长,同时子公司也不将集团的利益放在首位,在利益分配上与集团之间讨价还价。
四、对策
(一)在确立对子公司经营绩效的管理时应该
(1)服务于集团战略。根据集团的整体发展战略确定子公司的战略定位,以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。
(2)实现“三赢”。
1)通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈,改进子公司经营者的绩效,提升其职业化管理水平,促进子公司经营者成长。
2)调动子公司及其经营者的积极性,让子公司真正冲到市场一线,培养开拓市场,不断创新的意识,增强子公司的竞争力,达到子公司自我发展的目的。
3)推动子公司的目标实现,并对集团做出最大的贡献,培养集团公司的核心能力,实现整个集团利益最大化。
(3)增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力,减少对集团公司的依赖,也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致,考核指标之间必须协调与制衡,避免子公司与集团公司之间的相互“算计”以及子公司损害集团利益的现象。
(二)指标体系建设
(1)考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标为主,个人素质、能力以及努力程度为辅。
(2)考核指标应精确反映子公司业绩和战略发展方向的关键。首先,各个考核指标的目的要明确,考核依据要具体,以免给子公司造成误解,错误引导其经营行为。其次,绩效考核指标不宜过多,而在于实用。指标设置过多,不仅使子公司经营者无所适从,还容易加大集团公司对子公司经营者考核的工作量和难度,难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用,少数关键指标就能起到激励子公司努力去完成业绩的作用,并规范子公司内部管理。
(3)考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系,起到相互制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切,不仅起不到有效激励子公司提高业绩的作用,还容易使子公司钻业绩考核的漏洞,有意隐瞒实际效益,从而产生有利于子公司及其经营者而有损集团利益的行为。
(4)由于对子公司经营者的考核以子公司的业绩为主,所以考核指标的设置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标,即业绩考核既要重视结果,也要重视过程,并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重应根据各个子公司的成长情况有所侧重和不同。同时,学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求,这类指标是在集团与子公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。
参考文献:
[1]刘晓妍.子公司绩效管理体系诊断、再设计和实施[D].大连理工大学,2006.
[2]郭立田,张旭蕾.建立企业集团内部效绩评价体系的再思考[J].经济与管理,2004(6).
[3]张宏亮,王军.集团公司业绩评价体系研究[J].经济与管理,2003(08).
作者简介:刘欣欣(1985―),女,陕西西安人,现为西安石油大学经济管理学院工商管理2012级在读研究生。
母公司是指拥有其他公司一定数额的股份或根据协议,能够控制、支配其他公司的人事、财务、业务等事项的公司。母公司最基本的特征,不在于是否持有子公司的股份,而在于是否参与子公司业务经营。子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。
在通常情况下,母公司和子公司都是通过有限责任原则成立的在法律上相互独立的法人实体,它们相互不承担法律责任。但在经济上,它们却又有着千丝万缕的联系。在资金、技术、品牌、高层管理人员以及发展战略上,母公司都控制和管理着各子公司,但一旦发生债务关系,根据法人有限责任原则,却只能由各该子公司独立对其债务负责,母公司不承担责任。这样,如果子公司破产,而其破产财产又很少,子公司债权人基本上得不到偿付的情况下,他们能否就母公司的财产提出债权要求,就成了一个非常复杂而又难以处理的法律问题。 我国公司法第十三条第二款规定:“公司可以设立子公司,子公司具有企业法人资格,依法独立承担民事责任。”可见,我国公司法对母公司与子公司的债务责任关系问题是持二者相互独立说,即母公司和子公司在法律上互相独立,各为独立的法人,各自独立承担其责任。也就是说,我国公司法在母子公司的债务责任关系上仍坚持有限责任原则,并没有作出例外规定。
如上所述,对于母公司与子公司间的债务责任关系,或者如中国般坚守有限责任原则,或者如英美等国般采用有限责任原则的例外即“揭开公司面纱”理论,或者如德国般对公司集团的责任关系作出列举式直接立法规定,都有其可取之处,但它们或者失之偏颇,或者有悖市场经济的主体独立精神,都没有妥善解决母子公司间的债务责任关系问题。
从民法的基本原理出发,首先应当明确的是,不管是母公司的债务责任还是子公司的债务责任都是一种民事责任。民事责任最主要表现为两种形式,一是违约责任,一是侵权责任。违约责任是合同当事人因违反合同约定的义务而应承担的法律后果,它是一种基于合同而产生的以补偿性为主要性质的民事责任。侵权责任则是侵害他人财产或人身权利依法应在民事上承担的法律后果,它与违约责任共同构成民事责任的体系,但二者之间有本质上的区别。子公司因其经营行为而发生的债务责任关系,一般而言,既可能是违约责任,也可能是侵权责任。鉴于违约与侵权这两种责任本质上的不同,对母公司与子公司之间的债务责任关系问题,也不能一概而论,而应区别分析。
首先,子公司的债务如果是基于合同而产生,那么就应适用违约责任方面的法律规定。根据《合同法》第107条及其后面一系列条文的规定,违约责任实行的是无过错责任的归责原则。因此,如果子公司与其它经济主体订立合同,并基于该合同而产生违约之债,子公司就应依其违约行为承担债务责任。
同时,由于该债务责任是以有效的合同存在为前提,而有效的合同必然是基于双方平等协商、意思表示一致而成立,合同权利义务也完全是当事人意思自治的结果,作为能够订立该合同的合法、独立的主体,不论哪一方,都必须对自己自由选择合同相对人及合同内容的判断独立负责。所以,合同相对人只能向子公司主张违约之债权,而并无向该子公司的母公司主张违约责任之权利,这也符合合同自由理念及公司法的有限责任原则。
其次,子公司的债务如果是基于子公司的侵权行为而产生,则应适用侵权责任方面的法律规定。与违约责任不同的是,侵权责任一般发生在预先不存在联系的当事人之间,他们相互间没有意思联络,更谈不上有什么权利义务方面的约定。在侵权法领域,不侵害他人财产权和人身权的义务是法定的,因此,“现代社会,尽管各国的社会制度、历史习惯、经济发展状况等存在重大差别,但各国侵权法皆以过错责任为原则。” 同时,许多国家针对特殊侵权行为还规定了过错推定、严格责任、举证责任倒置等制度,以弥补过错责任之不足,充分保护被侵权人的合法权益。概而观之,与违约责任中的合同自由、相对主义等理念不同的是,在侵权责任中,各国立法和实践更多地偏向于公平正义、公序良俗等,更偏重于保护被侵害人的利益和社会公共利益。
因此,对于母公司与侵权子公司的债务责任关系,应充分考虑到过错、举证责任倒置、公平、过错推定原则等并视子公司所享有的自主性的程度以及母公司对子公司侵权所致损害结果施加影响大小的程度来决定让母公司承担部分或全部责任。这又可以分为两个方面,其一,如果子公司完全独立自主,并且母公司对于子公司侵权结果的发生并无施加任何影响,则应由子公司独立承担该侵权之债;其二,如果侵权结果的发生是全部或部分地归于母公司对子公司的指挥管理、干涉或其他方面施加的影响,则应由母公司对子公司的侵权之债承担全部或部分清偿责任。概而言之,即应视母公司对子公司侵权责任发生的过错有无及过错大小来确定是否应由母公司来对子公司的侵权行为承担连带责任及承担责任的大小。
综上所述,我国《公司法》对于母、子公司没有作出明确界定,对其相互之间的特殊法律关系也没有作出特别管制。仅仅一个公司法第十三条第二款几十字的条文,过于笼统、不利于操作及保护外部债权人和子公司少数股东的合法权益。此外,随着我国加入WTO,跨国公司在我国设立子公司的行为也日益频繁,仅仅凭现行的公司立法已经无法解决类似于上述所提印度博帕尔毒气泄漏案等关于母子公司间责任关系的纠纷。
因此,应立即对公司法第十三条第二款的规定进行细化。具体而言,可以如前文所述,将子公司的债务责任划分为违约与侵权两种情形:在违约与一部分的侵权情形下,可持传统的有限责任原则,由子公司单独就其违约之债向相对人承担责任。在另一部分侵权的情形下,可视子公司侵权后果的发生与母公司过错之有无及大小,规定母公司对子公司的该侵权之债承担全部或部分责任。在立法体例上,则可采用原则性规定与具体条文列举相结合的做法,对公司法第十三条进行修订,或者如德国立法般另行专门制定相关法律法规。
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无论是在职场中还是官场中,雪中送炭的人总是让别人感激,这是获得好人缘最直接的方法,同时,比起得到特定对象的好感,小编觉得赢得公司全体员工的欢心更重要,如果每个人都喜欢你,那么这种好感就是一种独特的财富。下面是小编收集的一些关于职场中如何管理情绪,希望对你有所帮助。
1、多培养兴趣爱好。你的兴趣爱好愈多越广,那你与别人之间的话题也就越多,无论别人与你谈论什么话题,你都有节后送那个话的可能,那么你就已经成功了一半了,即使是与领导或者是有权威的人相处,他们也会有自己感兴趣的事情,因此你在培养自己的兴趣爱好的时候也要学会观察别人的兴趣爱好。
2、卸下伪装的面具。其实很多人都在带着面具在生活,有时候表面上光鲜亮丽,但是其实背后也是非常的累,通常也会与人保持很远的距离,在于他人之间的交谈之中会运用很多的技巧,当感觉自己有所失误的时候,变回语塞,其实这样的生活是最累的,卸下自己的免于,活的真实一点,即使是暴露自己的缺点,但是你的那些小缺点反而会让人觉得你非常的和蔼可亲。
3、关心胜过一切。如果说你想要和别人快速的打成一片,那么关心他人就是你必不可少要做的,对于别人的脾气,尤其是对方最近发生了些什么事情,有什么样的需要,说出别人的需要,自然也就会有人来响应你,那么你们之间也就有了可以展开的话题。
4、学会身体的语言。有时候你可能会觉得自己在某些场合无法顺畅的表达自己而感到焦虑,就感觉非要说些什么才是正常的。但是就是这样的“非要”怎么样的本身就是一种语言交流的障碍,职场中获得好人缘的技巧,其实在很多的场合更需要的是理解性的倾听者,即使你不说话,但是你的姿态和神情,眼神等等这样无声的行为其实比说话更能够达到交流的目的。
在农村各项管理机制中,会计电算化实施机制是一个非常重要的内容,其中包括人员配备、人员职责、微机管理以及录入审核和软件维护制度等。下面跟着百文网小编一起来看看农村财务管理会计电算化应用。
(一)正确引导,加大宣传力度
农村财务管理中的会计电算化应用,说到底就是要从根本上提高人们对会计电算化的认识水平,尤其是财务管理人员一定要有会计电算化的应用意识和能力。为此,建议相关部门正确引导,全面推进我国农村会计电算化的快速发展。农村地区的领导人员,应当自觉认识、接受和重视会计电算化,并给予大力支持,从而使会计电算化工作能够顺利实施。具体而言,各级管理部门可以借助电视、广播以及网络和手机短信等平台和手段,利用多种新闻媒介来宣传农村财务管理工作中的会计电算化应用价值,尤其是会计电算化在会计核算规范化、会计人员业务素质提高以及财务公开质量提高和会计信息及时准确等方面的作用,应当进行广泛宣传。
(二)对农村财会管理人员进行会计电算化强化培训
农村财务管理中的会计电算化实施,需要既懂得会计方面的知识,又能够熟练掌握计算机方面知识和技能的综合型人才,同时这也是会计电算化实施的必要条件。在当前的形势下,不断加大财会人员的教育和培训力度,提高财会人员的综合素质和技能,成为当务之急。在此过程中,主管部门应当加强调研,立足实际,积极开展多种形式的教育和培训活动。培训方式多样化,既可以离岗培训,也可以在岗培训,同时要不断加深培训和教育内容的深度,从而使受培训者对会计电算化有更加深入和全面的了解;此外,借助多媒体技术手段进行操作培训也非常重要,这是低财务管理过程中的会计电算化应用故障率的有效手段和途径。
(三)制定和执行严格的会计电算化管理制度
明确的会计电算化实施管理制度,是农村财务管理工作的保障。在农村各项管理机制中,会计电算化实施机制是一个非常重要的内容,其中包括人员配备、人员职责、微机管理以及录入审核和软件维护制度等。针对如此繁琐的工作内容,建议专门设一名管理人员,由村主任、书记兼任,主要负责财务管理过程中的会计电算化管理工作,并且协调软、硬件系统的运行与管理。同时,还要根据实际需要和具体情况,设置一名操作人员,建议由村里的现任会计来担任该专职,并由其负责本村的会计电算化操作、账目记载等工作。需要说明的是:会计电算化操作人员自身应当熟悉现代农村发展过程中的各项财会业务,而且还必须具计算机方面的专业知识和软件应用能力。设置一名审核人员,专门负责输入、输出数据信息的审核工作。审核人员应当熟悉现代农村经管业务、国家政策法规,而且还要求具备计算机方面的知识和操作技能。农村财务管理过程中,实施会计电算化,必须有制度保障;从当前农村的实际发展现状出发,建立可行的会计电算化管理制度,从而使农村财务管理工作中的会计电算化更加的规范化。
财务分析是现代企业从事一切生产经营活动和经济活动所必须进行的一项重要工作,下面百文网小编就来分析基于价值管理的财务分析体系与应用。
(一)应用条件升级
虽然基于价值管理的财务分析体系能够有效提升企业在各个方面的管理质量,但是想要切实推行这一分析体系,使之达到最佳效果就需要加强应用条件的改善与升级。首先就要加强管理队伍的素质提升,要加强具备现代企业财务管理意识及实践技能以及熟练掌握新型财务分析体系理论的新型财务管理人才引进力度。此外还要加强企业管理者、决策者、领导者对现代财务管理工作的重视以及具体管理制度制定,最后还要加强企业在推行现代化财务管理方面的信息化手段升级,不仅要最大限度普及办公自动化设备,还要加强有效收集各项数据、会计信息及部门运作信息的企业网络与信息交流平台建设工作,从而为新型财务分析体系有效运作营造一个良好的内部环境。
(二)加强具体工作
首先,加强对企业内部业务完成情况、增长比例以及企业所属行业平均增幅的有效分析,同时还要有效确定标杆企业,并对标杆企业的各项增长速度进行有效分析,进而发现差距、找出问题并解决问题。
其次,加强对企业自身产品结构的有效分析,现代企业在产品经营方面都呈现出多元化发展趋势,单一化的产品经营已经逐渐被现代企业所淘汰,面对种类繁多的产品,要从生产经营的持续性以及产品盈利的有效性方面进行准确分析,从而确定拳头产品与副产品,同时还要根据不同时期市场需求的变化情况进行产品结构的及时调整,确保企业产品结构始终适应市场实际需要。
再次,加强对企业客户群或客源地的有效分析,并根据不同客户群体的需求进行产品销售、服务输出的适当调整,再根据具体工作需要对企业现有各项资源进行有效合理配置,加强对客户群体与客源地的有效巩固与维持。
最后,加强各项成本的有效分析,现代企业的成本管控已经逐渐从只关注生产销售具体环节的成本支出转为关注企业全面成本支出及规划的模式,因此财务分析工作也要加强对各种成本支出的全面分析,如直接材料的购置成本、生产燃料的采购成本、人员成本、设备维护、维修成本以及大型机械、固定资产的折旧成本等,再根据这些成本所占成本支出总数的比例来确定决定性成本,并由此给出成本控制具体措施,实现企业成本管理有效升级。
随着经济形势的变化,在未来企业的经营管理中,呼唤着企业财务会计与管理会计的统一,下面百文网小编就来探讨企业财务会计与管理会计的结合优势。
企业财务会计与管理会计的结合对于企业的经营发展有着多种优势,这种结合的可行性也很高,为了促使两者更好的结合,组要注重以下几个方面:
1.以正确的会计观念为基础
目前,我国很多企业对于会计的作用往往还停留在原始阶段,即会计工作就是对企业的经营管理活动涉及的资金进行核算和记录,企业的管理人员大多忽视了会计工作的管理作用,这种传统的观念不仅不利于企业内部财务会计与管理会计的结合,甚至会对企业的经营发展起到一定的反作用,因此,在企业未来的经营管理活动中,管理人员必须要将会计的管理职能重视起来,将管理职能与会计传统的核算职能进行有机结合。
2.发挥好会计人才的主观能动性
在我国的企业经营中,往往存在这样的观念,即会计“越来越吃香”,因此,在企业的会计从业人员中,有一部分从业者年龄偏大,这部分从业者往往将主要的精力放置于其他的地方,并不注重自身会计知识的更新,因此,企业要注重对这部分会计从业者的培训,采取相应的讲座和考试来提高会计从业者的整体素质,此外,企业可以根据实际经营管理情况引进新型会计管理人才,不断提高企业内部的会计管理质量,为财务会计与管理会计的融合提供人才保证。同时,由于会计涉及到大额的金钱,如果会计从业者的职业道德失控,那么很可能会发生违纪的情况,使企业蒙受不必要的损失,为此,企业管理人员必须要制定完善的管理制度,将违法乱纪现象扼杀在萌芽中。
3.采取适当的结合策略
企业内部财务会计与管理会计的结合是一个循序渐进的过程,在结合的过程中,企业必须要对整个结合工作的人才、数据等方面做好统筹的安排工作,保证每个工作都可以做到位,此外,为了促使两者更好的融合,还需要将企业会计的决算以及管理职能分离开来,保证每个工作环节都能够井井有条的进行。
CMA管理会计与传统的财务会计相比能够创造价值,它是为适应企业经营需求和战略而产生的。CMA所代表的管理会计始终与企业的发展和前途休戚相关。下面是百文网小编为你解答财务管理会计师有用没,希望对你有所帮助!
问:财务管理会计师有用没?就业前景如何?
答:来介绍管理会计的就业前景之前,先说下与财务会计的区别:
CMA学习资料大礼包,有冲刺题库和经验分享对你会有帮助
管理会计与财务会计区别的主要表现:
1。核算目的。财务会计是通过定期编制财务基本报表,提供一定的财务状况,以及一定时期的经营成果和资金流动情况的财务信息,它主要为企业外界有经济利益联系的团体和个人服务如政府部门、财政税务、银行等;管理会计是通过灵活多样的专门策略和技术,不定期的编制各种管理报表,提供有效经营和*3管理决策的有用信息,主要为企业内各级管理人员服务。
2。核算重点。财务会计着重反映过去,单纯地提供信息;管理会计着重于能动地利用已发生的财务会计信息及其有关资料,预测前景、参与决策、规划未来、制约现在。
3。核算依据。财务会计必须遵守国家制定的《会计法》和统一的会计制度;而管理会计主要服从管理人员需要,相关的经济决策理论和数学公式,以及有效制约性的公认会计原则或统一的会计制度。
4。核算对象。财务会计主要以整个企业为核算对象,提供集中概括的财务成本信息,用以对全企业的财务状况和经营成果作出综合性的评价和考核;管理会计主要以企业内部的责任中心为核算对象,对其日常生产的实绩和成果进行制约和考核,同时也从企业的全局出发,认真考虑各项决策与计划之间的协调配合和综合平衡。
5。核算程序。财务会计核算程序比较固定,凭证帐簿报表均有规定的格式;管理会计的核算程序不固定,可自由选择,一般不涉及到填制凭证和复式记账不足,报表也没有一定的格式,通常按管理的需要自行设计。
6。核算策略。财务会计在一定时期内,统一以货币为计量单位,采用同一种核算策略反映企业的经营活动,核算时使用简单的核算策略;管理会计在一定时期内可采用多种核算策略,提出不同的选择方案,核算时大量地应用运筹学和电子计算机技术来确定*3方案。7。核算要求。财务会计对核算准确无误,而管理会计不要求绝对精确,一般只要求近似值,但强调及时陛。
8。编制时间。财务会计需要定期编制财务报表;管理会计可根据管理需要不定期地编制会计报表。
财务管理会计的就业前景如何?
CMA管理会计与传统的财务会计相比能够创造价值,它是为适应企业经营需求和战略而产生的。CMA所代表的管理会计始终与企业的发展和前途休戚相关。
学习了管理会计可以胜任诸如成本会计师、管理会计师、高级会计师、财务分析师、预算分析师、财务经理、财务总监、司库/集团财长、首席财务官(CFO)、首席执行官(CEO)等岗位。
抢眼——CMA薪资:
在全球,CMA管理会计认证在年轻从业者中的优势最为明显,持有CMA管理会计认证的年轻从业者的平均年薪为87200美元,平均总收入为131236美元,比非持证者分别高96%和91%。
在亚洲,CMA持证者的平均年薪为33464美元,平均总收入为45912美元,比非持证者分别高出32%和28%。从受访者的反馈看,CMA认证的优势不仅体现在薪酬方面,他们还认为CMA认证为自己创造了更多的职业发展机会,强化了自己对整个业务领域的驾驭能力,并且提升了自己在薪资谈判中的地位。
cma管理会计国内就业前景与薪资让人惊讶,在中国,财会人员薪资调查报告显示:持有CMA认证的会员的平均工资为216127元,比非持证者高38%,平均总收入为278310元,比非持证者高34%。在外企招聘市场上,CMA是招聘财务经理、财务总监岗位的优先录用条件,是CEO、CFO职位的强有力“敲门砖”。
去企业,考美国注册管理会计师(CMA)更适合财务人员
美国注册管理会计师(CMA)是美国管理会计师协会(IMA)旗下资格认证,全世界130多个国家承认,国际国内认可,就业升职的敲门砖,事业发展的引擎!CMA在我国信息、建筑、金融等行业得到了广泛推广和认可,它作为国际财会领域三大黄金证书之一,也被列入央企国际化人才培训计划。目前500强企业例如:中石化、中国电信、IBM、海尔集团在招聘财务高管时也优先考虑持有CMA认证者,众多猎头也相应争抢CMA管理会计毕业学员。
在现代企业经营管理下,企业的规模日益扩大,其机构和业务日益繁杂,所面临的风险也不断增加。下面是百文网小编为你分享风险管理审计在内审的应用,希望对你有所帮助!
内部审计作为一种独立、客观的保证与咨询活动,是企业自我约束和自我监督机制的重要组成部分。在风险管理中所起的作用越来越被人所重视。企业管理层也迫切需要内部审计机构协助其更有效地履行其职责,提高企业的运作效率和经济活动的附加值。
一、内部审计在风险管理中的应用
(一)内部审计的含义 内部审计是指由本部门和本单位内部专职的审计机构或人员所实施的审计。这种专职的审计机构或人员,独立于财会部门之外,直接接受本部门、本单位主要负责人的领导,依法对本部门、本单位及其下属单位的财务收支、经营管理活动及其经济效益进行内部审计监督。内部审计的目的是防弊,促使企业改善其经营管理,提高经济效益。
(二)风险管理的含义 企业风险管理是从整体企业的宏观角度来辨识及分析风险的过程。其方法不只是将企业所有风险整合,而是将企业面临的所有不确定性转化为可通过策略及运作优势达到营运目标的一种方法。
(三)内部审计在风险管理中的应用
确认风险识别的充分性 在企业进行风险识别的过程中,内部审计人员应该对风险管理流程进行审查与评价,确定企业在风险识别的过程中风险归类的正确性以及分析方法的适当性。内部审计可以采用多种风险分析方法对企业内部和外部的风险要素进行识别分析,判断企业管理层是否对主要风险均已识别和分析,并充分考虑风险可能造成的影响,为进行风险评价奠定基础。
确定风险评估的恰当性 在企业进行风险评估的过程中,企业要对已识别的风险事件进行定量和定性的分析,分析风险产生的重要性及可能性。内部审计应首先对风险性质及程度的衡量与界定进行评价,这关系到进行风险处理的依据是否可靠。其次,应对管理层的风险评估过程的适当性、执行的有效性进行评价,找出需要修改完善的地方,为各级管理层提供专业审计意见。
评估风险对策的有效性 内部审计在企业风险对策活动中发挥的作用,直接反映在审计成果中,是审计价值的重要体现。企业根据对风险的评估和判断,应采取相应的措施和方法来进行风险处理,以降低和抑制风险损失,获取风险收益。在风险对策活动中,内部审计应分析风险回报的合理性、评价风险措施的有效性。面的限制,则可以设置非正式的风险管理委员会开展评价活动。
评价风险监控的合理性 对企业风险管理的监控是指评估风险管理要素的内容和运行以及执行质量的一个过程。在这个过程中,内部审计首先应当从评价企业各部门的内部控制制度入手,审查企业经营活动中重要环节相关控制制度设置的合理性以及执行的有效性,识别并防范风险。其次,应当密切关注可能引致风险的重要事项,了解企业的风险偏好,与相关管理层讨论部门的目标、存在的风险,并评价管理层采取的风险监控活动的有效性。第三,应当以企业总体风险组合的观点看待风险,协调各部门共同管理企业,从全局角度识别并评价风险,提出改进建议来协助企业管理层履行其职责,以保证企业目标的实现。
二、内部审计在风险管理中的不足及成因
内部审计人员对风险和风险管理缺乏认识 我们的内部审计人员,大多数由财会部门抽调,所以他们的知识结构比较单一,对于风险管理等管理领域的知识比较欠缺,这就造成了他们尽管对于内部审计等审计业务比较熟悉,但是对于风险管理和先进的风险管理理论不甚了解。很多企业的领导,大多数重视经营效益而轻视企业内部深层次的管理,对企业的风险管理不够重视。
风险管理审计开展较少,审计方法落后 由于内部审计人员对风险和风险管理认识上的不足,再加上受到成本、企业政策、人事安排等诸多方面因素的影响,很少有企业经常对风险管理进行专项审计,甚至有不少单位从未进行过风险管理审计。而即便企业进行风险管理审计,他们往往也没有采用先进的审计方法,只有极少的企业中,内部审计人员采用风险基础内部审计,而不少的企业采用的是相对落后的控制基础内部审计甚至账项基础内部审计。
三、相应的对策建议
提高内部审计人员的专业素质和综合胜任能力 在内部审计人员的选聘上要选择专业素质过硬,综合能力较强,职业素质较高的人员。不仅如此,对于在岗人员,也要加强后续的教育,增强他们内部审计的专业能力和综合素质,使他们逐步熟悉内部审计业务,提高他们对内审工作的综合驾驭能力;要特别加强风险管理等方面的培训,使内部审计人员能全面了解风险和风险管理,从而使内部审计在风险管理中更好地发挥作用,更好地为企业实现经济目标服务。
企业决策层应提高对内部审计工作的重视 企业的管理者要端正对内部审计的态度,要全面认识到其在风险管理中和企业目标实现上的重要作用。企业内部应广泛宣传风险管理内部审计的重要性,使整个企业达成加强风险管理内部审计的共识。除了在思想上,在行动上,要提高内部审计机构和内部审计人员的地位,使内部审计机构成为企业管理机构中必不可少的一个部门,并且为内部审计创造良好的环境,使内部审计人员在稳定的环境中工作。
提高审计人员独立性。内审机构和人员的独立性是内部审计实现其职能的前提条件。中国企业要想真正发挥内部审计在风险管理中的作用,应该设置专门的审计机构,并提高内审机构的直属领导层次,因为内部机构隶属关系的层次越高,其独立性越强;权威性越高,审计工作越容易展开。例如在董事会下设立内部审计机构,直接对董事会负责。改进审计方法,将风险基础内部审计纳入企业经营管理之中。
企业内部审计人员必须认真学习并贯彻实行风险基础内部审计,与此同时要及时关注内部审计理论和审计方法的更新,在工作的过程中不断学习,力求做到与时俱进。而企业其他各层级的人员特别是高层管理者和决策层,应该转变观念,注重风险,抛弃以往重效益轻风险的观念,重视风险,做到风险与效益并重,做到企业短期利益与长期发展的统一。