为您找到与如何经营相关的共19个结果:
注册成立香港公司后,很多人会选择开立离岸账户,那么开户时董事必须准备的文件有哪些呢?下面是百文网小编为大家收集整理的在国内如何经营已经注册了香港离岸公司,欢迎大家阅读。
董事的身份证明文件(身份证或护照)正本;商业登记证正本;注册证书正本;公司章程正本;公司签字章印;会议记录正本;存入新户头的现金。如果还需要做签名见证的话,董事还需要准备由董事所在地银行开出的资信证明正本。
一家互联网公司是如何做到经营管理的呢?互联网公司想要做好管理应该怎么做?小编为你带来了“互联网公司经营管理”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
一、流程精细化
企业在创立初期,生存是最迫切的任务,不可能想那么多的现代化管理思想。当壮大后,就成了真正独立在市场上的企业,这时期最显著的特点是规模经济效益,其效益必定要求生产操作流程化、标准化,达到精细化目的,对生产工艺过程每一步操作都要求用数字化、时间化、品质化来衡量。
首先企业要让企业及员工领悟标准化思想,进而对标准化操作的培训,然后对设备标准化的组合,才能产生循环效益。标准化要求生产过程中每一步流水作业都按照指定的程序,严格规范操作,目的是高效,节能的产生规模效应。
二、产品精细化
产品是一个企业发展的内在生命力,产品的价值有在于质量和满足于消费者需求,质量是一个企业的灵魂,追求优质产品是企业永无止境的目标。
企业的产品可能不是一种,但是必须要有核心竞争力产品,任何一种产品都会影响企业的生存,产品精细化在于告诉企业根据自身的特点及实力,结合市场的需求,开发出能体现企业特色的产品。让企业产品在市场上产生“映射效应”。想到麦当劳就自然想到快餐、想到宝马就想到卓越轿车等。
树立整体产品概念,高度重视产品组合策略:新产品开发、产品组合、产品商标、产品包装在市场的运用,把握产品生命周期各阶段的市场特点和营销策略。宝洁作为全球最大的洗涤企业,一向以“高品质”、“高价位”著称,延续这一传统,宝洁在中国市场的定位很鲜明,即“一流”、“高档”,其产品无论从内在品质,外在包装;从媒体宣传,市场推广,都力求突出其鲜明的特点来满足中国消费者的需求,突出品牌,牢牢“霸占”了中国市场。
三、市场精细化
市场是产品实现其价值的场所,对市场的调查分析是对产品需求预前探索。市场分析是考虑到诸如经济因素、社会和文化因素、心理因素的影响。搞好市场调研与预测是产品市场细分的前提。
市场细分即通过企业市场调研,根据消费者明显的不同需求,把整体复杂的市场分割成众多的小市场,每个小市场都是由需求与欲望大致相同的消费者群组成,从而确定目标市场,目标市场的确定,充分考虑企业的实情,“不做做不到的事,也无须做没有价值的事”。及时把握市场动态,果断作出正确的决策。抓住商机是企业取胜的关键。
1974年以前"刮胡刀“是男士的专用产品,此后刮胡刀的同类产品“刮须刀”大规模进军“女性”市场,一时获得了广大女性的青昧。原因在于美国吉列公司通过调查发现女性对“刮刀”有着巨大潜在的需求,正是在这种细心观察下,采用逆向思维方式,通过市场细分抓住机遇,才获得了“轰动式”的效应。
四、财务精细化
科学管理就是力图使每一个管理环节数据化,财务的最大特点就是企业活动的数字化,它记录过去,记下现在,预测未来的“铁”证。有效运用财务数据系统是精细化管理的必然要求。数据化才能精细化,一项财务数据反映企业经营的效果。
财务数据的分析,是对企业绩效的评价,反映企业各部门各环节的实际运行效能。建立财务数据的信息技术化是适应精细化企业全球战略的要求,财务管理本身是企业管理的重要组成部分,财务报告要求透明化、精确性,真实反映企业的每一项经营活动,对财务的考核就要对财务工作进行监督。
财务分析评价的最终的作用是从中找出问题,发现规律,得出启示,为管理者决策提供定量依据。所以一份财务报告是企业一段历史的发映。
五、管理精细化
管理精细化要求职能部门与岗位的设置相配合。做到“人尽其职,职尽所能”,使得人人有事做,时时有事做。设置职能岗位的合理化,协调部门之间,环节之间,管理层之间的冲突。挖掘出员工的最大潜能,制订激励制度,让员工保持工作的主动性、积极性。
一个项目的开展要有详细的计划,经过周密的分析,组织部门人才执行,项目的实施在控制中,建立高效的绩效反馈机制和冲突处理机制,让项目掌控在企业管理中。避免杂乱无章、岗位空缺、员工冗长,形成人人参与管理,自己管理自己的局面。
创造竞争与和谐的工作氛围,既让员工感到压力、责任,又要鼓励其自信心,又人员管理逐步过渡到文化管理。
六、制度精细化
制度既是约束,也是保障。企业的管理必须纳入制度化,制度文化是企业文化的重要部分。制度让来自各个不同领域的员工共同维护、形成一种良好的工作习惯,这种习惯必须起到规范员工行为,保证企业健康运作。
一种制度必须要带来积极的影响,遵守规则是精细化管理的重要内容,精细化要求标准化,而规则是标准化的一个方面,奖惩严明,才能充分发挥资源效应。一项好的工作制度必须创造好的工作环境,带来意想不到的效果,并且提升了员工的素质,塑造了企业文化。
精细化管理是系统化的管理,上述几点是精细化管理的主要系统,除此之外,还有诸如人才、创新、服务等系统。它并不是仅仅依靠几个系统的高效运作,几个精英人物的才智气魄。它需要的是全体员工的参与。
精细化是一个长期过程,更是一场没有止境的“持久战”,需要善始善终的坚持力。降低成本,创造最大效益是每一个企业无可否认的使命。毫无疑问,精细化管理确实是一场必将到来的革命,并且在深深影响我们的工作思维,改变着我们。
有不少的企业想要管理好自己的企业,但是现在是有什么好的方法来管理好自己的企业呢?小编为你带来了“如何经营管理一个企业”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
【清华导读】如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量,是企业发展的基础,又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者,都是从基层做起。因此,如何做好一名合格的管理者呢?显得尤其重要。
一、 过硬的专业能力
基层管理者即是管理者,同时又肩负了具体的工作和事务,所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时,企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的,所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。
这就需要具备相适应的专业、技能、理论知识。熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。更要业务精通,做一个科学决策、组织、协调沟通能力强的基层管理者。
二、 优良的品德素质
1、 以公司、集体利益为重,坚持真理,实事求是。
2、 具有宽阔的胸怀。
3、 具有公正用权意识。
4、 具有求真务实作风。
5、 具有理智的感情。
优良的品德是走好人生道路的必要条件,也是带班管理的资本。优良的品德,是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀,正派的作风,表里如一的形象方面的总和。
三、 相适应的文化素质
全民文化教育不断提高,员工文化水平普遍较高,同时新技术、新设备,不断涌现,办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高,必须具有较强的观察能力、思维能力,应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力,总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高,都需要丰富的文化知识作基础。
1、 有一定的文化政治理论知识。
2、 精通本职的专业知识。
3、 有广博的相关学科知识。
四、 有强烈的事业心和责任
事业心和责任心,是干好一切工作的首要条件,也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点,就会努力学习,提高各方面的本领,就会严格要求自己,处处以身作则,就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。
1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。
2、 有以公司为家,一心扑到工作上的职责意识。
3、 有严肃认真的态度,一丝不苟的态度。
4、 有埋头苦干,奋力拼搏的工作精神。
五、 有对员工的正确态度和深厚感情
对员工的态度和感情问题,历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工,做到“以情带班,以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的,端正态度是产生感情的前提和基础,深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作,必须具有以下几种“心”
1、 尊重的心:管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”,尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中,每个员工的身世背景,家庭可能各有不同,但是以平等的心对待每个员工,才能谋求一个融洽的氛围,让员工从心里愿意和你共事,愿意为你排忧解难,共谋发展。
2、 关心的心:基层管理者直接接触的就是一线员工,因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。
3、 体恤的心:既然有了关心,就应该在他们出现个人问题时,体恤他们同时,学会换位思考,所谓“己所不欲勿施于人”。
4、 赏识的心:当你赏识一个人的时候,你就可以激励他。作为管理者,就要不断用赏识的眼光对待员工,不断地在工作中表达自己的赏识,使员工受到鼓舞和激励,尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现,一味地让员工猜测自己的态度,默认和猜测都将导致沟通的障碍,使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价,让员工从你的表情和语言中感受你的真诚,激励员工的士气。
5、 分享的心:分享是最好的学习态度,也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西,通过分享,管理者不断能很好地传达理念,表达想法,不断形成影响力,用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西,形成管理都与员工之间的互动,相互学习,相互进步。
6、 授权的心:授权赋能既是经理的职责所在,也是高效管理的心备条件,管理者只有把应授出的权力授予员工,员工才会愿意对工作负责,才会更有把工作做好的动机,经理必须在授权上多加用心,把授权工作做好,让授权成为解放自我,管好员工的法宝,授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”,能够容忍下属超越自己。
六、 有良好的自身形象
以身作则,树立良好形象,是管理者素质的综合反映和具体体现,员工接受管理者的教育和管理,不仅要听其言,更要观其行。要增强管理的权威性和说服力,必须以身作则,树立良好形象,坚持以行带班。
1、 对工作尽心尽力,认真负责,勤勤恳恳,兢兢业业,有强烈的工作责任感和集体荣誉,时时刻刻以集体的荣誉和利益为重,才能使部属产生尊敬和钦佩感,激发部属的集体荣誉感和责任感。
2、 遵纪守法,严于律己的形象。
3、 身先士卒,勇挑重担的形象,要求员工做到的,自己首先做到。“敢喊、敢做”,“跟我来”,“看我的”做出好样子。
4、 公道正派的形象,坚持原则,不分亲疏、一视同仁。
5、 顾全大局,维护团结形象,建立和谐的内部关系,增强内部大团结,是作为管理者的重要职能。
七、 有胜任本职的管理能力
管理能力是最重要的管理素质,其内容非常广泛,极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力:
1、 运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管,员工按制度去做。
2、 发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题,勤于分析问题,正确解决问题。首先,要善于通过与员工实行“五同”观其变化,寻其征兆。及时发现存在问题。其次,要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析,弄清问题出现的原因,及时拿出解决的措施和办法,真正做到“四个知道,一个根上”,把可能发生的问题消灭在萌芽状态。
3、 严格管理与说服教育相结合的能力,必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力,切实做到:既能坚持严格管理,从严带班,又能坚持说服教育,以理带班,并善于把这两个方面有机地结合起来。
4、 做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面,形形色色。”
八、 团队建设能力:
基层管理者除了要有过硬的业务能力,那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀,但是只注重个人的业绩而忽视了团队,充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用,便是一个管理者的最大喜悦。
如何建设一个团队呢?
1、 善于激励:在工作遇到难题时,作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题,而且只有激励,才能让能力不足、信心不强的人成长起来。
2、 善于组合:团队中必然有各种性格特点的人,那么发现他们个人的人优缺点,发挥个人的优势力加以组合,使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局强与弱的搭配,活跃与循规蹈矩组合……然后,再将他们安排到队中的不同位置。
九、 领导力
基层管理者虽然是“管理者”,但由于本身所处的角色,需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力,之间的区别在于:
第一、 管理者一般是被任命的,其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命,也可以从群体中产生的,影响力主要来自非职位权力。
第二、 管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作,而领导是依靠个人的魅力去影响他人。
第三、 管理者是依靠制度、管理工具达到目的;而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。
十、 与上司相处的能力
授命于基层管理者的是上司,因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重,业务能力也非常优秀,却无法获得进一步提升满足自己的更大追求,原因是往往忽视了与上司的沟通。
第一、 让上司知道你每天都有干什么。
这一点非常关键,第一尊重,第二避免他滋生出太多的想法,如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。
第二、 征询他的意见获得支持。
有时明明可以走的捷径,但因为忽视了与上司的沟通,而走了弯路,所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。
这是个非常大的问题,有些人天生就不能做管理者,什么事情让他一管,没有问题也变得有问题了。在此,这类人不多谈。
经营管理一家公司是需要做好很多事情的,经营管理一家公司现在应该做些什么事情?小编为你带来了“经营管理公司”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
一、企业发展来自于创始人的追求及愿景,创始人构造了企业的基因和精神。
大多数企业都不会无原无故产生,企业的发展和由来都有创始人自带的使命感。创始人就是企业中最突出的哲学家,创始人的思想就是企业的哲学思想和理论。
经营哲学包含我们经常给员工讲到的愿景、核心价值观、企业文化等,企业的愿景、核心价值观、企业文化大都经历了长时间的沉淀、积累,在企业日常的管理、学习和探索中不断总结深化提炼出来的文字表述,核心的目的就是期望得到大家的认可或认同。企业的追求愿景都是大方向、大目标,往往很难渗透到每个岗位每个人,普通员工大部分都是保持在认可阶段,比如工作时间、薪酬回报、员工福利等能基本满足员工的正常需求,但企业发展如果仅有认可的员工还不足以支持企业的发展动力,我们应该着力改善企业愿景认同感,将企业的愿景和个人的愿景相结合,激发更大的内在动力。
当员工认同公司愿景并结合自身发展将自身融入企业事业中,我们称这部分人为事业型管理员;当员工认可公司条件并愿意为之付出劳动工作者,我们称这部分人为职业型劳动者;当员工即不太认可公司又不愿意离开公司的员工,我们称之为普通劳动者。上述情况势必会造就三种不同的心态,事业型管理员因为高度的认同感所以产生强烈的责任感,和企业构建命运共同体;职业型劳动者因为期望得到更好的发展所以愿意付出多少回报多少;普通劳动者大部分期望付出得少回报更高,第三种人是潜在的负能量的传播者,前面两种员工很少去抱怨和找借口,而是直面困难,遇到问题不退缩积极解决问题。
二、企业经营的公式:收入—成本=利润(结果导向);销售目标导向:增加收入—减少成本=提高利润(目标导向)
企业经营管理正在迈向科学管理实践化,公司的收入、成本、利润等过程都需要完善的科学机制,传统企业越来越向精细化企业进步,任何的经营管理都要有系统性的规划和验证措施,科学管理的工具、方法、实践、流程也呈现高度专业化分工和协作。
企业经营活动离不开:商流、信息流、物流、资金流,每一个信息之间都有密切的往来关系,通过商业机会的把握,将商业信息转化为内部的流动信息,通过流动信息的引导将物流更好的设计到运营流程中,当商业机会转化为商品交易,从而获得资金流。科学的将每个经营活动流进行收集汇总存储,用结构化和数据化来积累企业的内外部数据,也称之为大数据管理。一般企业的数据都是呈现孤岛化、单一化,没有形成有效的数据链,除了企业的核心商业数据外,上游(销售端)、下游(供应端)相互之间的数据也没有连通,因为之间还缺乏信任纽带,想要建立大数据库必须打破这种固化的思维方式,用开放包容的思想打通数据中的孤岛,形成有效的整体数据链,从而深度挖掘其中的潜在价值。
为客户服务是企业存在的唯一理由,从企业活下去的根本来看,企业要有利润,但利润只能从客户那里来。我们的生存本身是靠满足客户需求,提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑;员工是要给工资的,股东是要给回报的,天底下唯一给企业钱的,只有客户。我们不为客户服务,还能为谁服务?客户是我们生存的唯一理由。(摘自华为公司的核心价值观2007年修改版)(企业的唯一目的就是创造顾客—管理学家彼得.德鲁克)
从上述两个观点我们可以进一步观察企业在发展过程中,是否将我们的顾客放在核心的位置,仅仅满足客户的需求是普通企业常做的事情,满足客户需求并创造顾客是优秀企业努力做的事情。创造顾客不止停留在口头上,更来自于行动中,“行胜于言”我们必须用实际的行动对这些问题做出回答。客户开发和管理,企业的每一个岗位都要围绕销售目标建设中心,尤其销售团队要拿出拼劲、闯劲、干劲,发扬钉钉子精神,聚焦客户,重视客户,向客户提供极致化的服务,做出口碑,做强品牌。
三、企业流程及领导力:顾客、领袖魅力、团队组织、训练成长、员工成就(过程完善)
企业经营活动离不开领导,领导力已经超越了传统意义上的管理,企业管理逐步迈向领导力核心工作建设。
领袖魅力来自于企业经营者的价值观和引导,管理是靠管控和监督来进行日常活动,而企业领袖会从企业追求转化出全员参与的价值观,以价值观来引导员工的日常活动。领袖是做正确的事,管理者是正确的做事,领袖就是企业的方向。
企业经营活动中团队组织是核心部分,能不能找到合适的人来做正确的事是企业发展中心,也是企业管理难度最大的问题。人力资源要从基础做起,我们的组织就像是人体结构一样,有很强的大脑但没有强有力的腰,有强力的腰没有足够好的脚,这样无法支撑我们的组织发展,只有脑腰脚同时进步,才能形成整体的步调。就如一些企业遇到的,高层做中层的事,中层做基层的事,基层天天考虑公司怎样发展,这样就本末倒置。
培训是日常工作中经常进行的,而我们容易陷入为培训而培训的误区,企业领导和管理者应更多的思考培训的目的和有效性,避免形式主义的工作敷衍。培训的目的是让员工掌握更多的技能和企业知识,从而更好的为企业创造效益,但员工的训练需求层次是不同的,所以我们传统的一锅端的培训方式无法针对性的提升员工技能,造成资源的浪费,员工的素质训练除了客观的培训以外,需要员工的直属领导有训练意识,更多的来自于工作实践中训练,再引导员工自发自觉的学习和提升个人素质。
员工成就其实就是企业经营哲学的完美体现,只有员工都能有所成就才能更好的服务好客户,服务好客户才会带给企业源源不断的收入,所以我们应追求企业与员工共同的成长和进步。科学管理就是理论与实践的结合,是严谨规范的过程管理控制,企业是科学管理的实践者和理论者,员工是企业的实践者和理论者。
现如今想要经营管理好一家公司是需要什么方法的呢?如何做好公司的经营管理?小编为你带来了“经营管理一家公司”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
传统操作理念仍是主角
尽管如今服装业的设备、设计自动化有了明显进步,广泛应用了自动设计系统、自动排板和裁剪系统等等,但是管理方式仍是传统的。大量的手工劳动,一个人一台机的模式是不能改变的,尤其是小型加工厂,受宥于经济能力,作坊式的原始方式同样存在。只不过谁的布局得当,谁的管理方法更系统更有针对性,谁就能获得效益。在管理的理念上,我得益于前辈和以前的同事,有以下几点体会:
(1)预防为主的理念:老生常谈却最是要害。人人都懂,却老是吃后悔药。道道设防,前道为后道服务,而在最不起眼的地方漏人漏防,铸成大错。我的体会是“当心阴沟里翻船”。私营老板用人精简固然不错,但请记住,传统管理的最大特点就是人盯人!一个人兼管多个管理职能难免会有疏漏。不能省的人不要省!
(2)技术至上的理念:“工欲善其事,必先利其器。”良好的技术是一个工厂制胜的保证。我赞成技术等级的观点,有些工厂评选星级员工、明星员工,重奖技术革新、技术发明等等,都是非常好的。我建议服装厂也要设立技术攻关小组(不等同于板房)。对以往生产的款式中的成功之处进行总结,对即将投产的款式上将要遇到的难题进行研究、攻关。好的小工具、小模具对提高产品质量、提高工效起着相当大的作用。
(3)以人为本的理念:俗话说:“管物容易管人难”,这话不假。这个话题各有各的见解,一时难以说尽,举个例子:
某技术人员一直表现很好,偶然出错,被罚了五百元,情绪低落,无精打采。恰好当时他父亲生病住院。厂长亲自去医院探望,送上水果,外加五百元慰问金。第二天,该技术员精神振奋,判若两人。
本人主张以中庸之道解读“人性化”管理的宗旨,不偏不倚,奖罚分明,对人对事公道公平,有的时候甚至委曲求全,顾全大局。
(4)知无不言的理念:多叮嘱,多关照,勤于沟通。这是基于服装行业的特点。不论哪个环节,发现了问题一定要说出来,要及时跟有关人员讲,(大部分管理人员文化程度不高,写信息反馈单很慢),越详细越好,讲得早完全有补救办法。毕竟服装生产“是物理变化而不是化学反应”,只要争取到了时间总能摆平!提倡“多嘴多舌”。
(5)设点管理的理念:老板办厂,请人管理,很普遍。
老板不大懂管理服装厂,但又放心不下,怎么办?有一个“土”招:监控三大表,规定工厂必须按时传真给自己。
第一张产量表,上一天各组各个款式的产量数字,第二天上午九点钟发传真;
第二张检查表,每天下午四点半,质检人员必须会同车间主任、组长、小检随机抽查每组三件大货,记录下问题点及改进措施,每人签字,五点半发传真;
第三张出货表,上一天出货的数字,第二天上午十点钟发传真。表上要注明订单数、出货数对照,订单交货时间与实际交货时间的对照。
当你每天看到这三张表,你已经大概了解工厂管理人员所做的工作了。
缝纫小组的重组
缝纫小组要根据生产品种来组建。复杂的款式工序多要建立大组,而在变换简单的款式时则应把大组分成两个甚至三个小组。每个小组实行目前我们常见的单件流连贯性流水作业,减少在制品积压和批量返工。
每道工序的人手搭配要合理,哪些工序需几个人做,哪些工序只要一个人做,要安排好。最忌的是半成品积压而就是出不来成品。还有,如果工价不合理也会造成一窝蜂地抢某道工序,而其他的工序则不愿做。
每个组的人员技术高低也要搭配合理。技术高的A级工,中等的B级工和初等的C级工要根据厂里的实际情况进行统一分配,一般比例为20%,60%和20%。A级工做最难的工序,工价较高,依此类推,一定要让技术过硬的工人拿到最高的工资,鼓励职工学技术。如果出现技术差的反而拿高工资就是不正常的,必须纠正。小烫工也如此。
有条件的,要每过半年对缝纫工进行统一考试,使每个工人有公平的机会获得技术等级的提升。在公认的状态下提升。
其他生产小组也要依照上述原则,有必要树立技术等级观念,要在全厂形成学技术的氛围。
生产现场的规章制度
必须要尽快建立,以维护正常的生产秩序。如:上班擦机试车,检查是否漏油;下班抬针压布头;衣片不准落地;台板周转箱要保持干净光滑;返工必须当天清等等,要落实谁检查,怎么奖怎么扣?厂长是制度的制订者,车间主任是推行者和检查者,组长是执行者,而每个职工是责任人。要在规章制度的框架下,制定每个工种的工作职责。
这里建议,最好不要缝纫车间往后道送衣服,而应由后道车间到缝纫车间去领,领的时候后道检验员一起去,先粗略看一下是否有油污,线头,色差,里料长出来,压死印等以及其他明显的问题,发现有明显的问题不要领走,必须返工后才允许流入下一道,至少控制了一部分问题(不要都大烫了再检验,油污烫了难洗)。其他工序也是这样,先检查再放行。
生产现场的管理
事在人为,生产效率在于管理。合理安排人财物是关键。目前服装工厂常见的JIT和单件流模式都能有效解决这几个问题:
管人:人盯人,做下一道时先检查上一道,上一道做得不好要退回去,不能不负责任做下去。组长和小检要流动检查每个人每一道做得对不对,好不好。
管事:工序安排是否合理,人员调配是否得当,关系到产品的产量和质量,也直接关系到每个人的收入,这就是管事。
管物:领取衣片及辅料有无差错?有无记录?有无浪费?这些非常重要。
以上述人事物管理作为原则,制定组长,收发员,小检等人员的管理职责。
要注重时效和管理的刚性。建议:
(1)强制执行产前会制度。每个款式投产前必须开产前会,有关的车间主任,组长,小检,巡检,机修工,锁订,大烫,大检都要参加,由技术人员主讲,人手一份工艺单或生产制造单,大家分析讨论,分解工序,消化关键点,形成共识。要有会议记录,每个人都要签字,以视明白。
(2)首件示范制度。大货在流水线上出产的首件,应马上做后道锁订和大烫,量尺寸,检查有无问题,如无问题即表明可正常生产,有问题可及时加以解决,避免大货下来了很多而发现问题太晚以致造成很大损失。
(3)抽查制度。每天要抽出半小时,集中抽查车位上的成品或半成品。每个小组随机抽三件,由巡检牵头,车间主任组长小检参加,彻底检查尺寸,工艺,做工以及外观质量,逐条记录。不符合的要提出返工和纠正意见,并作为考核组长和小检的依据之一。如果第二天仍然不改,轻度问题加重扣分,严重问题停产整顿。
本人的看法,缝纫车间是服装生产的重点,要全力从技术,管理,政策等各个层面打造,使之成为过硬的环节。其他部门要配合,支援,服务于缝纫车间。技术好的缝纫工是宝贝。
缝纫工的政策倾斜
(1)全厂围绕如何为缝纫车间服务展开大讨论,形成共识,在此基础上制订每个工种的工作职责和考核制度。
例如,大烫工,虽然实行的是计件制,但如果缝纫车间产量低返工多,大烫工也拿不到较高的工资。不要以为大烫工跟缝纫关系不大,其实是一个利益共同体。大烫工为缝纫服务体现在平时的交流和沟通,比如小烫不好,影响服装外观,大烫工除了要校正外,还应及时与缝纫车间联系,纠正小烫的质量。
又比如裁剪,衣片质量直接关系到成衣质量,裁剪车间应经常走访缝纫车间,听取缝纫车间的意见和建议,改进裁剪工作。
大多数工种应在自身的计件工价中加入缝纫平均质量和产量的考核比重,以此来增强服务于缝纫车间的观念。促使缝纫工意识到全厂在为你服务,而你更应该把本职工作做好,而一旦缝纫生产的效率提高了,全厂的生产效率也会随之有明显的提高。
(2)对缝纫工的政策倾斜,不是一味地提高工价,而应该在提高技术,提高工作效率的同时同步提高。前面提到过缝纫工的技术考核问题,对于在短时间里技术提高很快的工人应当给予奖励。培养熟练的缝纫工不是一朝一夕的事情,因此她们每提高一点,都是可喜的。
对于某个缝纫工,只要她能做出漂亮的做工,可以在小组里进行展示,以示鼓励。对于返工最少的工人也应鼓励。(小检要记录返工数)
(3)还应体现人性化管理。不论工厂有什么福利,哪怕只是发放劳保用品,都应首先优先给缝纫工。其实全厂每个工种都有,但缝纫工必须先发,发最好的,让她们挑选,让她们有满足感。
车间主任必须明察秋毫,公正无私,在班前或班后开例会,及时表扬有进步的工人。对于长时间处于初级水平而没有进步的,要么辞退,要么帮扶,绝不能坐视不管。
如何提高生产效率
这是所有服装厂的共同课题。
首先是观念问题,凝聚力和积极性是第一位的,即人的主观能动性。服装厂的凝聚点应放在缝制上,前面已经谈到很多。缝纫车间的任何动向是管理者必须要首先关注的,一定要及时引导,及时处理。
第二是技术问题,人员结构问题。技术不精是生产效率不高的直接原因之一。要加强学习技术的能力。有的工厂甚至在下班后再延长两个小时组织中等技术工人学习技术,由工厂付给工资,请优秀技术人员讲课,每课剖析讲解一到两个小技术,直至掌握,持之以恒,大有成效。
第三是辅助问题,向缝纫车间输送高品质的衣片和辅料,提供良好的服务。这些都是预先设防。机修工不单单只修理坏机器,更重要的是在得知接下来要投产什么款式时,预先调整好机器,试验小工具,提供服务。技术部门在打样时,应注意探讨如何能做到更好更快,这些方法在开产前会时要充分讲解,知无不言。
第四,是管理问题,前面已经讲了合理的工序安排和恰当的人员调配非常重要。特别要注重单件流水线人与人、工序与工序间的相互约束,所谓约束出效率。
第五,工资问题,很敏感。要定在一个恰当的水平,根据本厂的实际情况,参考本地区的水平来制订工价。对于每个小组里一到两个优秀工人,要更关照,不妨略施暗箱操作,使她牢牢地忠心地为工厂服务。
第六,环境。良好的人际关系是吸引工人的一大因素,人的满足感由物质和情感两方面组成,工厂的所有工作就是不断创造这两方面的优势,这一点说起来容易,做起来相当难。
从事服装加工企业的经营、管理和发展工作的朋友,不妨按照上面的建议,结合自己的实际,或许能对你有很大的帮助!
一家投资管理公司是怎么经营的?投资管理公司的经营我们如何进行?小编为你带来了“投资管理公司经营”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
一个典型的风险投资公司会收到许多项目建议书。如美国"新企业协进公司"每年接到二、三千份项目建议书;经过初审筛选出二、三百家后,经过严格审查,最终挑出二、三十个项目进行投资,可谓百里挑一。这些项目最终每10个平均有5个会以失败告终,3个不赔不赚,2个能够成功。成功的项目为风险资本家赚取年均不低于35%的回报(按复利计算)。换句话说,这家风险投资公司接到的每一项目平均只有1%的可能性能得到认可,最终成功机会只有0.2%。风险投资家寻找能使他们获得高额回报(35%以上的年收益率)的公司或机会。有时,要在尽可能短的时间内实现这一目标,通常在3-7年。成功的风险投资家有许多宝贵的经验,包括选择投资对象、落实投资、其后对该公司进行监督、带领公司成长,能驾驭公司顺利通过难关快速发展。 :
初审
风险投资家所从事的工作包括:筹资、管理资金、寻找最佳投资对象、谈判并投资,对投资进行管理以实现其目标,并力争使其投资者满意。以前风险投资家用60%左右的时间去寻找投资机会,如今这一比例已降低到40%,其他大部分时间用来管理和监控已投资的资金。因此,风险投资家在拿到经营计划和摘要后,往往只用很短的时间走马观花地浏览一遍,以决定在这件事情上花时间是否值得。必须有吸引他的东西才能使之花时间仔细研究。因此第一感觉特别重要。风险投资家之间的磋商在大的风险投资公司,相关的人员会定期聚在一起,对通过初审的项目建议书进行讨论。决定是否需要进行面谈或者回绝。
面谈
如果风险投资家对企业家提出的项目感兴趣,他会与企业家接触,直接了解其背景、其管理队伍和企业,这是整个过程中最重要的一次会面。如果进行得不好,交易便告失败。如果面谈成功,风险投资家会希望进一步了解更多的有关企业和市场的情况,或许他还会动员可能对这一项目感兴趣的其他风险投资家。
责任审查
如果初次面谈较为成功,接下来便是风险投资家开始对企业家的经营情况进行考察以及尽可能多地对项目进行了解。他们通过审查程序对意向企业的技术、市场潜力和规模以及管理队伍进行仔细的评估,这一程序包括与潜在的客户接触、向技术专家咨询并与管理队伍举行几轮会谈。
风险投资对项目的评估是理性与灵感的结合。其理性分析与一般的商业分析大同小异,如市场分析、成本核算的方法以及经营计划的内容等与一般企业基本相同。所不同的是灵感? 险投资中占有一定比重,如对技术的把握和对人的评价。
条款清单
审查阶段完成之后,如果风险投资家认为所申请的项目前景看好,那么便可开始进行投资形式和估价的谈判。通常企业家会得到一个条款清单,概括出涉及的内容。这个过程可能要持续几个月。因为企业家可能并不了解谈判的内容,他将付出多少,风险投资家希望获得多少股份,还有谁参与项目,对他以及现在的管理队伍会发生什么。对于企业家来讲,要花时间研究这些内容,尽可能将条款减少。
签定合同
风险资本家力图使他们的投资回报与所承担的风险相适应。根据切实可行的计划,风险资本家对未来3至5年的投资价值进行分析,首先计算其现金或收入预测,而后根据对技术、管理层、技能、经验、经营计划、知识产权及工作进展的评估,决定风险大小,选取适当的折现率,计算出其所认为的风险企业的净现值。
基于各自对企业价值的评估,投资双方通过谈判达成最终成交价值。
医药企业的如何才能做好经营?医药企业的管理又是怎么样的?小编为你带来了“医药企业如何经营”的相关知识,一起来看看吧!
您可以尝试:
通过价格和服务竞争留住顾客。
针对的主要是一些老年人,价格高或者服务不好,就可能失去这类顾客。这类顾客往往需要长期用药,比如高血压、糖尿病等。所以提高其购买量的方法应该是价格折扣、习惯用药、指导组合用药。在为顾客节省钱上下功夫、送货上门服务等等手段留住这类顾客,通过从帮其省钱的角度来出发,培育这类顾客的忠诚度。要打出:我们的药就是您的家庭药箱,并且真正向着这方面努力。
扩大商圈覆盖面积和用品种类。
吸引新的顾客,我们可以印刷精美画册或者彩色单页,介绍药店、介绍特色,并把宣传资料送到您药店商圈尽可能大的范围。比如把商圈覆盖面积从500米扩大到2000米。 通过优选品种结构,使药店品种齐全。这里品种关键是齐全,让消费者来两三次就知道,想买的药品,这里都有。走百家不如走一家。由于柜台空间有限,这里优选就成为关键:比如清热解毒降火类中药,只销售其中最有名的几种即可,没有必要20多种都摆上柜台。
经常推出新的保健药品及养生方法。
可以通过小卡片经常性介绍各个系统新药和指导用药。一直保持有新药推出,保持新药推荐是这个药店有活力、吸引人的关键。而且现代人群对养生保健越来越重视,我们可以利用保健药品、养生方法来提高顾客忠诚度。
争取成为附近医院的第二药房。
医院特色门诊用药,您的药店都应该有,价格应该比医院明显便谊,对于一些新特药,可以先进入药店,然后让厂家业务员告诉医院医生,由医生的处方介绍,药店帮助医生统计处方量,让厂家人员和医生进行推广介绍。
猜你感兴趣:
经营管理一家物业公司是怎么做的?想要经营管理好一家物业公司现如今有什么方法吗?小编为你带来了“经营管理物业公司”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
一、提高盈利水平第一步:加强公司内部管理
管理出效益,这是不争的事实,但如何管理,却是一个头疼的问题。我认为,要出效益,就要加强内部管理。加强内部管理首先提高员工专业素质。员工的专业素质是公司发展的基础,一个高素质的员工队伍对公司盈利水平有着重要的作用。由于物业管理在中国是80年代才兴起的,仅仅经过了30多年的发展,从业人员一般来自企业富余人员.农村.或其他行业转入,专业的物业管理人才只有极少数,整体从业人员专业素质不高。物业管理公司应组织员工专业培训,参加物业方面的技能考试等途径来提高员工素质;提高公司服务质量,服务质量是效益提高的保证,物业管理公司的服务质量与生产企业的产品质量是一样的,生产企业的产品质量差,产品无人购买,就产生不了效益。物业公司的服务质量差,得不到业主的认可,收不到管理费,同样也产生不了效益;强化内部人事管理制度,做到人尽其才,物尽其用,杜绝人力资源过剩或不足现象;强化公司的内部财务管理,财务管理是管理的眼睛,是管理工作的中心环节,公司一切活动的基础。公司资金的筹集、使用和分配,与财务管理有关;公司的生产、经营、每一环节都离不开财务的反映和调控。财务管理在公司管理中的核心地位是一种客观要求。财务管理中尤其注意收入的安全和报销审批制度的完善。有收入才有盈利的可能,收入是盈利的保证。物业管理公司收取的物业管理费中一部分是公司在管理商业物业,从法人单位收取的转账支票或汇票,这一部分收入比较好管理,付款方在付款时均要求收款方出示发票,出票单位一般都把收票单位名称等项目在支票或汇票上填写完整,这一部分收入一般都能安全收到公司里。另一部分是物业管理公司在管理居住物业收到的管理费,这一部分收入比较难管理,特别是银行代扣不到的这部分。因为这部分业主基本上是自然人,他们不具备用支票付款的条件,都用现金支付,这部分现金如果公司管理不严,员工素质不高的情况下,就有流失的可能。我所在的物业管理公司就曾经发生过这样的案例,一名车场管理员在收取车主停车管理费的时候,和车主达成这样的协议:如果车主要发票,管理费按规定收取150元/月。如果车主不要发票,管理费按100元/月收取。车主当时觉得挺合算的,就答应了,按100元交了。车场管理员就把不开票的100元装进了口袋,公司收入少了150元。公司还有其他类似的案例,虽然都经过严肃的处理,但也提示我们,要加大这一部分资金的管理;报销审批制度的完善有利于公司按章报销,按照制度的规定,能报销的报销,不能报销的坚决不报销,在一定程度上能降低管理成本,防止资金流失。
二、编制公司年度财务预算及新开项目的预算
物业管理公司应编制年度财务预算。财务预算是物业管理公司管理活动的起点。在财务预算过程中,对公司资金运动进行分析和预测,对公司未来财务状况进行安排,是确立公司新一年度理财的方向和策略,指明公司理财的具体目标,提供对公司日常资金运动进行控制的依据,并可作为公司经营业绩的考核标准。物业管理公司应在新年度到来之前一到三个月期间,编制公司年度预算,确保各项费用的收支符合当年管理服务活动变化的需要,又使总体额度保持在物业服务合同或前期物业服务合同规定的框架之内,既量入为出。公司管理层应努力按照已定的预算,合理安排好每月的开支,做到各项费用支出符合预算,每使用一笔资金,都应该想想是否在预算的范围内,不乱花一分钱。公司通过年度预算与年度预算的执行,实现对各项目管理费收支与经济指标的有效控制。到年末,要做好当年年度管理费用的决算,提出决算报告,同时对应检查年度预算的合理性,总结经验,以利于下一年度的预算工作。
其次,物业管理公司在拓展新项目时,应做好新项目的年度预算。当一个新项目摆在公司决策层面前时,决策层应根据物业服务事项.服务标准和管理目标,物业服务的定价形式与计费方式等条件,把该项目人员开支.行政开支.房屋设备设施运行.维护.保养开支.保安.保洁.公共能耗等可能发生的开支计算清楚,用科学合理的方法来分析该项目今后的发展前景,来决定是否接手新项目,而不是盲目从事。本人所在的物业管理公司就发生过一个典型的案例,2003年,物业管理公司曾接手一个小区,该小区是90年代初期建造的,属于经济实用房,每户建筑面积55~65平方米。当时还没有物业管理,该小区在总体规划时,没有考虑相应的物业管理设施及条件。公司在接手该小区时,管理层没有对该项目进行预算及科学合理的分析,也没有考虑小区物业户型小,单位收费物价局仅仅核定0.2元/平方米,小区不具备物业管理条件等因素,就接手该小区管理。进入小区后,公司投资了8万多元进行小区改造,改造完工进入管理阶段,由于小区物业户型小,管理成本高;每户仅55~65平方米,每平方米收费0.2元,每户仅收到11~13元,收费低。工人工资、公共能耗等开支大于收入,不但前期投入无法收回,就连日常的管理工作也难维持。物业公司管理了一年多后,于2004年12月撤出,放弃该小区的管理。这个案列告诉我们,拓展新项目一定要进行项目预算及科学合理的分析。 三、突破收费瓶颈制约
物业管理公司要提高盈利水平就必须突破“收费难”的瓶颈制约,有限的资金该收的定要收到,使物业管理服务收费与服务提供处于良性的循环之中。
物业管理服务“收费难”说起来有各种各样的原因,如历史原因.政治原因.环境原因.文化原因等。但从企业自身原因来分析,最根本的问题还是物业管理公司没有树立以业主为核心的服务理念,没有摆正自己在市场中的位置,公司的管理服务没有得到市场的认可。物业管理公司首先要树立以业主为核心的服务理念。服务理念是物业管理公司的核心价值观,是管理服务运作的指导思想。物业管理公司有了以业主为核心的服务理念,公司从管理层到一线员工才能以体现业主价值,让业主满意的理念指导公司的经营行为和员工的物业服务活动。服务好了,相信“人心都是肉长的”,业主不会无动于衷,“收费难”问题自然会显著改善。
解决“收费难”问题,除了有服务理念之外还需要注意服务方法。行业内经常听到这样的说法,物业管理“收费难”主要原因之一是业主中不少人是“刁民”,这些人品质差,他们横直不付费,你物业管理公司总不能老是打官司。我认为,业主不付管理费,一定是有原因的,公司应该进行综合分析,分门别类,不同的原因,不一样的对象,应采取不同的方法与技巧,关键是处理问题要有双赢的指导思想。如面对一位长期不付费的业主,物业管理公司不妨先用换位思考的方法,站在业主的角度想一想业主的感受,看一看有没有两全其美的途径,然后再找对策作处理,这样收到的效果会不错。
物业管理公司只要自身过硬,能弘扬服务理念,能追求服务质量,讲究服务方法,能与业主建立良好的关系,为业主提供满意的服务,业主肯定会接受物业管理公司,收费瓶颈就能打破。收费瓶颈的打破对物业管理公司提高盈利水平有很重要的意义。
四、降低服务成本
降成本,增效益。公司要努力改进管理方法和服务程序,不断降低服务成本,这样才能逐渐提高公司盈利能力。
物业服务的核心成本是人力成本,本人所在的物业管理公司人力成本就占了总成本的很大份额。降低服务成本首先要从降低人力成本开始。物业管理公司应该首先制定公司的发展战略及与之相适应的人力资源发展规划,合理设置公司本部与项目管理的组织机构,以最精简的机构设置与一专多能,一职多岗的人员配置,形成最具领导力与执行力的管理队伍,带动一支服务规范.纪律严明.工作高效的服务团队为业主服务。不虚设岗设人,所有的管理服务管理岗位都是必须和有效的,所有的管理服务人员都站在为业主服务的第一线,所有的服务员工都具备一专多能,一职多岗素质,这样可以减少人员,降低人力成本,提高盈利能力。
物业管理公司成本控制的潜力还有物业设备设施的运行维护费及公共能耗。房屋设备的运行维护成本仅次于物业服务的人力成本,其构成包括房屋的维修养护,消防.给排水等系统设备的运行.维修.保养,物业道路.环境.围墙.车场等设施的维护。物业管理公司在养护维护过程中,应利用自身的技术能力和管理手段挖掘潜力,精打细算,降低该部分成本;公共能耗包括水电等。物业管理公司可以利用科学管理和科学技术不断降低不必要的损耗,同时,物业管理公司还应结合国家节约能源的大政方针,给员工灌输节约能源的理念,教育员工节约能源,做到人人行动起来,节约能源,这样不但利国利民,对公司降低成本,提高盈利水平也有重要作用。
五、开发延伸服务产品
物业管理公司的核心服务产品通常包括对公共秩序(如保安.消防.交通等)公共环境(如保洁.绿化等)的维护及共用部分与公用设备设施养护等公共性服务,其作用是保证物业的正常使用,从而实现物业的保值。除核心服务外,物业管理公司还可以开发延伸服务产品,即为业主有偿提供非公共性服务,其作用是可以满足业主不断增长的服务要求,持续提升业主的生活品质,同时也为公司有限的管理服务资金增加新的经济来源。
在未来的服务竞争中,物业管理公司占领和控制市场将在很大程度上取决于自身服务产品差异化的成功程度。物业管理公司必须发展具有自己特色的服务产品,通过拓展服务产品种类及其规模,为业主提供更多的服务,变单一管理费来源为多元化的资金来源,多渠道的积累再生产的服务资金,提高盈利水平,使物业管理形成良性循环。物业管理可开发的延伸服务产品很多,有方便业主生活的便利性服务,如设置便利服务网点,小商店,小邮局等;又为满足个别业主需要的特约服务,如室内保洁.室内绿化.家政服务.车辆清洗等;还有受业主委托而提供的代办性服务,如房屋租售代理,代请家教.礼仪活动代理等。这些延伸服务的开展,不但让业主生活方便,公司也增加了经济来源。
参考文献
[1]周启基,王海霞.《物业管理成本核算与财务管理实用手册》主编:杨赫男,副主编:宁夏大地音像出版社出版,3—22页.
[2]胡志勇,卲国良.《物业管理财务基础》,中山大学出版社出版,行1998年10月第1版,1999年5月第2次印刷111—115页.
我们应该怎样经营好自己的企业文化?经营企业文化又有什么好的方法呢?小编为你带来了“经营企业文化”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
●管理思想
通过“五个匹配”解决内耗问题,通过“五个提高”解决方向问题,通过“四个不等于”解决风险问题。
【诠释】
管理不是管住也不是管死,而是要解放管理,要激活管理,要把管理放在一种有效激活和有利于生产力发展水平的基础上。
五个匹配:经营理念与运行基础的匹配;管理制度与监督执行的控制能力匹配;企业发展与人才梯队的保障能力匹配;资源利用和资源整合的升值能力匹配;价值分配和利益风险制衡能力匹配。
(1)经营理念与运行基础的匹配。不论是营利组织,还是非营利组织,不论是企业,还是机关团体,任何一个组织的经营理念都很关键。事实证明,一套明确的、始终如一的、精确的经营理念,对于“百年企业”的创建将发挥极大的效能。国新能源的经营理念归纳为“七个化”:管理理念国际化、业务流程规范化、管理工作精细化、资本扩张市场化、员工培养制度化、产业集权化、集团发展规模效益化。
运行基础是企业发展的平台。具体就是标准化工作、定额计量工作、制度建设、员工教育培训、人力资源管理和信息化建设等,企业的现有运行基础是无法选择的,但企业要有信心去改变和改造它,运行基础是依靠企业管理制度来保证的,良好的运行基础才能使企业的经营理念得以贯彻和落实。
(2)管理制度与监督执行的控制能力匹配。具体表现在企业的执行力上,执行力对于企业而言就是将长期战略目标一步步落到实处的能力,它决定企业管理的最终结果,是一个企业成功的必要条件,也是企业的战略目标确定以后能否完成的关键因素。因此,管理制度执行的好坏直接关系到一个企业的成败。通过员工的教育培训提高团队的整体素质、建立激励约束机制和加强制度管理是提高执行力的基础;企业文化的认知和认同是执行力的保障。
建立完善的管理制度和考核监督机制是提高执行力的保证。完善的管理制度就是给那些不能够遵守制度的人制定的,使其达到合理约束自身行为的目的;建立完整的考核监督管理体系,就是要有指标的看效益,无指标的看效率,进一步提升企业的综合发展能力。
(3)企业发展与人才梯队的保障能力匹配。企业的发展离不开人才的竞争和培养,人才是企业发展中最积极最关键的要素之一,“人”是企业的“主神经”,培育人才就是企业发展的“引擎”。国新能源人才战略实施过程中,已经具备了一支优秀的高层管理队伍和一批年轻的后备人才,彻底打破了“惟学历、惟资历、论资排辈”的传统用人观念,建立了“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。针对中年骨干力量相对缺乏的情况,企业发展的人才保障可采取招聘新员工、引进优秀人才和企业内部员工岗位竞聘相结合的办法。根据企业发展每个阶段的实际人才需求状况,制定人员招聘、培训和人才引进战略规划,逐年进行落实。管理制度要根据企业发展的不同阶段进行适时调整和修改,兼顾短期效益和长远的人才储备。
(4)资源利用和资源整合的升值匹配。资源利用与资源整合是相辅相成的关系。对国新能源而言,资源整合是全方位的,包括内部资源和外部资源整合。
例如,按照科学发展观的要求,始终坚持以经济建设为中心,聚精会神搞建设,一心一意谋发展。通过与阳煤集团、山西国际电力、省煤炭运销集团、华润集团、中石油等十大合作项目,实现抱团取暖,变危机为生机,为企业发展奠定良好的资源基础。
(5)价值分配和利益风险制衡能力匹配。价值分配的根本是合理的薪酬分配。薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”,而是通过“分蛋糕”促进企业的快速发展。价值的分配不仅仅是一项技术工作,它更是一种战略思考。它的根本目的和重要性主要体现在,一是必须促进企业的可持续发展;二是必须强化企业的核心价值观;三是必须能够支持企业战略的实施,也就是必须考虑到外部竞争性原则和内部公平性原则;四是有利于培育和增强企业的核心竞争能力;五是有利于吸引和留住企业的核心关键人才;六是有利于营造企业文化等。
只有遵循价值分配的根本目的,才能有效化解由价值分配带来的利益风险。根据价值创造的规律性,合理设计价值分配方案。针对企业不同工作岗位,按照按劳分配的原则,对不同的工作岗位制定不同的薪酬分配考核办法,结合个人的工作职责、工作量、工作业绩进行绩效考核和评估,将绩效结果与员工的效益工资捆绑起来,效益工资可以拉开差距,奖勤罚懒,实施月度考核季度兑现的激励机制,把绩效考核结果作为价值分配和干部选拔任用的重要标准之一。
要制订更多的优惠政策,从资金、人力和技术等,鼓励各二级单位根据具体情况,主动出击,转变观念,提高效益。
五个提升:一是提高推动科学发展、促进企业和谐发展的能力;二是提高推动改革开放、不断开拓创新的能力;三是提高总揽全局、应对复杂局面的能力;四是提高从严治企、解决自身问题的能力;五是提高思维要新、远见要明、果断要清的执行能力。
(1)提高推动科学发展、促进企业和谐的能力。科学发展就是实事求是的发展,就是把握科学发展规律、理清科学发展思路、增强科学发展能力。和谐发展要求企业既要努力实现自身和谐,又要推动社会和谐,促进内外和谐。和谐企业绝不是片面的,而是建立在一定经济基础和总体进步上的。
(2)提高推动改革开放、不断开拓创新的能力。没有改革开放,没有开拓创新,我们企业将陷于困境。我们要以改革创新的精神,审视和修正现有的发展路径和方法,调整和优化产业结构,加大重点领域和关键环节的改革攻坚力度,不失时机地实现新突破。
(3)提高总揽全局、应对复杂局面的能力。总揽全局就是要把全局作为分析解决问题的出发点和落脚点,对全局谋划要有“高度”、“宽度”、“跨度”,要善于调动团队的力量,发挥团队的作用,把主要精力放在抓大事、抓方向、抓全局上,集中研究和解决带有根本性、战略性和前瞻性的重大问题。从全局上看,复杂问题的变化往往是矛盾尖锐化的产物,应对复杂问题的能力就是我们治企能力的关键。面对复杂问题,需要审时度势,做到“两利相权取其重,两害相权取其轻”。
(4)提高从严治企、解决自身问题的能力。从严治企不仅要靠干部职工的自觉性,更要靠公司各项规章制度的约束力,要注重过程管理,加强日常考核与年终考核,强化内控管理,完善审计监督。把制度建设贯穿于企业工作的各个层面和环节,不断加强制度建设和创新,具体要做到“四定”,即定制度、定标准、定措施、定职责。要把流程再造推向深入,做到串行工作流程有效对接,并行工作流程统筹运行,进一步优化工作流程。要把精细化管理推向深入,使企业的各项工作精确、高效、协同和持续运行,实行刚性的制度,形成优良的执行文化,提高执行力。
(5)提高思维要新、远见要明、决断要快的能力。思维要新,就是摒弃旧的传统思维,接受新的创造性思维。新思维决定新思路,新思路决定新出路。思维创新来源于知识和勇气,知识成就高度,新的知识呼唤着新生产力的形成。它是判断新事物、解决新问题的基本前提。远见要明,就是预测要明明白白,不能含含糊糊。远见决定未来,我们要对未来的发展趋势做出明确的判断,这是创造市场、引导需求的根本要求。决断要快,就是在事关公司发展全局的重大问题上,要敢于迅速做出决策,这是企业实现长远发展的重要保障,因为丧失时间和机遇,也就失去了未来发展的空间。
四个不等于:有利润并不等于收益无风险,有利润并不等于收益有质量,有利润并不等于有现金流量,有利润并不等于可持续稳定增长。
(1)有利润不等于收益无风险。利润与风险是辨证统一的关系。利润越大,经营风险往往也越大,反之亦然。我们所要关注的是在争取利润最大化的同时,要把风险保持在可控范围之内,这样企业的发展才会健康持续。
企业利润是指企业在一定会计期间的经营成果,它包括收入减去费用后的净额、直接计入当期利润的利得和损失等,而收益风险是指企业由于市场环境、宏观经济政策等外部因素以及企业内部条件的变化而带来收益的不确定性,一般认为是企业经营带来损失的可能性。在人们的固有观念中,认为有利润且数值高就意味着盈利能力强;盈利能力强则表明企业可以获取持续经营的经济资源。然而,企业的盈利能力强弱,就利润指标构成来分析,它的高低不仅与收入、成本费用的高低以及它们的变化有关,而且还包括直接计入当期损益的利得或损失。
面对纷繁复杂的内外部情况,经营管理者在进行经营决策时,各种不确定性因素都会引起利润的变动。这些因素均可构成影响利润的风险因子。除此之外,会计制度弹性存在和权责发生制在营利性企业中的应用,也给企业某一期间的利润创造了很大的核算空间。可见,企业风光的背后,可能隐藏着一定的风险。
(2)有利润不等于有质量。利润质量是指企业利润的形成过程以及利润结果的合规性、效益性。高质量的企业利润,应当表现为资产运转状况良好,企业有良好的购买能力、偿债能力、交纳税金及支付能力。高质量的企业利润能够为企业未来的发展奠定良好的资产基础。反之,低质量的企业利润,则表现为资产运转不畅,企业支付能力、偿债能力减弱,甚至影响企业的生存能力。
那么能否说企业有利润就等于利润有质量呢?
以利润构成为例,利润总额是由营业利润、投资净利润、营业外收支净额构成。一般情况下营业利润是经营性利润,是持续性利润,营业外收支净额称之为非营业利润,是非持续性利润,而投资净利润既可能是持续性利润、又可能是非持续性利润。营业利润占利润总额比重越高,公司利润的持续性可能就越强,利润质量就越高。反之,利润质量就越低。营业利润是企业净利润的主要源泉,它产生于日常经营,具有长久性和可重复性,体现了企业的总体经营管理水平和效果,是企业生存发展的基础,它的多少代表了企业相对稳定的盈利能力和企业竞争能力的强弱程度,通过连续若干期考察此项指标,可以判断公司未来发展前景。固定资产处置净额、营业外净收支是非持续性利润,这类利润没有保障,也不能当作企业持续获利的主要源泉,不会经常或定期地发生,即使该利润偶然发生导致在利润总额中比例较高,但它并不代表企业的盈利能力,也不能预示企业未来发展的前景,其收益质量低。
再以利润的变现性为例,变现性是指利润的现金支付能力,反映企业当前的经营状况。由于权责发生制与收付实现制的差异,利润的多少并不一定等同于现金净流入的多少,利润只表明企业的获利能力,现金净流量才反映企业获利的质量。只有当应计的现金净流入成为实际的现金净流入时,才能表明利润的真正实现。
(3)有利润不等于有现金净流量。在现实中,往往会发生这样一些情况:尽管企业账面上表现出丰厚的利润,却因无力支付和清偿到期债务而陷入财务困境;相反,有些企业可能账面利润表现并不突出,但因其现金流量良好、支付能力强而得以不断地发展。
企业利润是在权责发生制和会计分期的基础上,把某一会计期间的收入与其相关的成本、费用相配比核算得出的公司经营成果。现金净流量是在收付实现制的基础上,计算某一时期内,现金及现金等价物的流入(收入)减去流出(支出)的余额(净收入或净支出),它反映了企业本期内净增加或净减少的现金及现金等价物数额。按照企业生产经营活动的不同类型,现金净流量可分为经营活动现金净流量、投资活动现金净流量、筹资活动现金净流量。由于两者采用了不同的会计核算原则,因而所反映的财务成果也不同。
以赊销活动产生的差异为例,企业利润是以权责发生制为基础计算得出的,即收入与支出均要考虑其受益期,哪个期间受益,就把收入或支出归属于不同的时期,从而得出该期间的利润;而现金流量则不同,它是以收付实现制为基础计算得出的,即不论该笔收入与支出属于哪个期间,只要它是在这个期间实际收到或付出现金的,就算作这个期间的现金流量。如在企业间交易时,不可能每笔交易都做到一手交钱一手交货,而是存在着商业信用,也就是说,货卖出去了,钱不能马上收回,形成一笔应收账款。按照权责发生制原则,这笔应收账款只是企业的一笔债权,是企业未来可能的现金流入,而不是现实的现金流入。这笔债权(未来现金流入)存在着收不回来的可能性。在货款收回前,所谓的实现利润,只是账面利润,是可能的利润,而不是现实的利润。只有实际收到了货款,才能说真正取得了现金流入,这时候才可以说利润等于现金净流量。因此由于赊销活动的存在,使得利润总是大于现金净流量。所以在企业中“有利润、无资金”的情况时有发生。
再以购置固定资产产生的差异为例,企业购买固定资产(即资本性支出)时必须一次性支付大量现金,而根据配比原则,它们的价值却只有一部分通过计提折旧方式计入当期损益,而且计入损益数的多少还取决于折旧方法,这样在购买固定资产的当期,就会使利润大于现金净流量,而在资本性支出发生的以后时期,由于每期都要摊销费用,必然使利润减少,但现金却不必再支付,这就使利润少于现金净流量。因此资本性支出的支付、固定资产的折旧方法等也会使企业利润与现金流量之间存在差异。
(4)有利润不等于可持续发展。现实中,我们会遇到这种情况:集团下属的某些企业,经营品种单一,而自身每年的发运量较少(年发运十万吨以下),地方收取的各项基金较高(地方各种基金约60元),降低了其抗风险能力。在外部环境较好的情况下,可能获得少量利润(2008年,实现净利润几万元),但外部环境一旦恶化就可能出现较大亏损(2009年1-8月亏损几十万元)。这就向我们提出了企业可持续发展的问题。
所谓企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展过程中,既考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位,又保持企业在未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长能力,其基本特征是在不妨碍未来发展的前提下,持续经营,不断发展。
从现金流的视角看,可持续发展实际上就是现金持续不断的循环,通俗理解就是现金的流入与流出,更确切地说,是营运资本与营运资产的配比问题,因为固定资产或长期投资一旦发生,就变成了沉没成本,不会有太大的变化。当营运资本小于营运资产时,现金入不敷出的时候,企业的持续发展就会受到威胁。
影响企业营运资金的主要因素体现在股本、商业信用、银行借款以及经营损益,当以上四个方面形成的营运资金数量不能满足营运资产的数量时,企业的可持续发展就会受到严重的冲击,而其中的利润仅是企业现金净流量的一个因素,因此说,有利润不等于企业就能可持续发展。
经营的本质是创造,经营就是从无到有、从小到大、从不发展到发展、从不安定到安定的创造过程。大家都说企业要经营才能发展。那么我们个人要怎样能经营呢?下面的故事告诉你们如何经营自我?
作为一个过来人,我既有打工的经历,也有创业的经历。我很反对那些一毕业就创业的做法,以及社会上流行的相关论调。相比较打工,创业更是一项对人的综合素质挑战更高的工作。在正式创业之前,你有必要去打一段时间工,对社会、对职场都要有一个最起码的了解。否则,盲目创业的结果,只是死路一条。除非——你真是一个商业奇才!
什么是创业?按照我的理解,“创”指创造,“业”则意味着你一生要经营的事业。创业,指的就是创造一份属于你自己的、用一生去追求和经营的事业。创业的方式有两种:一种是像马云那样,跳出来,成立阿里巴巴,创造一间属于自己的公司;另一种是像马云旗下的那27名合伙人那样,虽未拥有自己的公司,但他们将在阿里的工作视为自己的事业,并为之拼搏和奋斗,最终他们成为公司的管理层,获得股权激励,以另外一种方式成就了自己的事业。对于大多数的人来说,是没有胆量和勇气去独立成立一间公司的,更多的人会选择在他人的平台上成就自己。
公司曾经招聘过来一个应届生,都来公司3个月了,一直是默默无闻的状态。有一天他突然找到我说要离职。我问他,“你为什么突然要离职呢?”他顿了顿,“说实话,这里的工资也不高,我都来三个月了,也没接触到实质性的工作。在这里太浪费时间了,我要换一份更好的工作。”
我静下心来,“你的想法我也理解。每个人都希望找到更好的、更有前途的工作。假如我现在同意你走,那你能否告诉我,你找到一份比现在更好的工作的筹码是什么?凭什么人家愿意付给你更高的薪水?”他无语。
很多人都抱有这种“打工者心态”:公司给的工资又不高,福利也没有那么好,干嘛那么拼命?但对于公司来说,老板同样也要考虑:这个员工做事不积极,也没有自己的想法,我为什么要提拔他,为什么要支付他那么高的薪水?
如果你觉得你值那么多钱,首先应该做一些事情来证明自己的价值,这是你谈判的筹码。如果你两手空空,你注定是个输家。而要想成为人生的赢家,你首先要摒弃的就是“打工者心态”,并以“创业者心态”重新审视自己的工作。这两者最大的区别在于,前者认为是在给别人打工,而后者则是认为在为自己打工。只为在为自己打工,你才会尽最大努力去做,并创造最大的业绩。
举例来说,一个公司里,所有的人都人浮于事、不关心公司的前途和未来的时候,肯定还有一个人更关心这个公司的命运,那就是老板。因为这间公司属于他自己的“财产”,所以他比任何人都更关心。为什么其他员工不关心呢?因为他们觉得自己是个旁观者,这公司与自己无关。工作也是如此。每个人都希望获得更好的发展,而在这个过程中,你必须要积累更多的筹码。而这份筹码来自于你当前的工作。假如你现在的工作在混日子,你的筹码无法积累,以后再想找一份更好的工作就更加困难。所以,千万不要以“打工者心态”去对待工作,这样只会害了你自己。只有以“创业者心态”去对待,把自己每一天的进步当成获取更好前途的筹码,你未来的路才会越走越宽。
随着我国市场经济的进一步发展,企业间的竞争日益加剧。如何提高企业的竞争力,在激烈的市场竞争中立于不败之地,是每个企业必须面对的重要课题。那么茶楼如何经营?
“终端为王”的诱惑力的确大,不然怎么会有那么多茶叶品牌扛起自建渠道的大旗?但是,大部分连锁店开不了多久,就转让、歇业,甚至关门大吉,来也匆匆,去也匆匆。
店开不下去的原因有很多,但从连锁经营的专业角度,关键的原因有两个:一是缺乏成功的单店盈利模式,二是总部缺乏有力的支持系统。
加盟商最看重“选址”,但很多厂家却没有将选址模型纳入到盈利模式的范畴,更有甚者,把“选址”看成是操作层面的简单问题。开店经营不是闭门造车,必须选择一定的市场环境,选址就是对开店环境的选择。
选址模型,大多涉及到连锁店选址的原则和条件,比如商圈人口数量、收入状况、店铺位置和结构以及面积等等。由于区域市场的巨大差异,选址模型需要考虑几种不同的方案,比如,在一二级市场和三四级市场,应该选用不同的选址模型。即使在同一市场中,商业区和居民区的选址条件和标准也不一样。
保安公司我们经常能看见的,保安公司的经营是如何做的?小编为你带来了“保安公司如何经营”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
随着保安服务行业的不断升级转型,技防服务已经成为未来的重要发展防向,越来越多的保安公司也纷纷已经引进安全防范技术,走上了人防与技防相结合的发展道路。其中,远程监控服务作为安全防范技术的主要方面,已经在保安服务中日益普及,建立远程监控中心的保安公司也不在少数。
远程监控中心的建立确实能够促进保安公司更好地提供远程监控服务,也是保安公司安全防范技术和设备等方面实力的重要体现。但是,想要真正地发挥远程监控中心的安防作用,保安公司就必须要做到科学运营。
那么,保安公司如何才能科学运营远程监控中心呢?
一方面,保安公司要建立健全远程监控中心工作制度和标准操作流程,明确监控中心值班人员的岗位职责和工作任务,坚持保证台账数据的完整清晰,定期组织监控中心值班人员进行培训,进一步提高值班人员的业务水平和思想认识,从而真正起到对基层的监督稽查作用,达到优化保安派遣服务质量的目的。
另一方面,保安公司还要定期开展自查自检工作,及时发现问题并进行整改优化,形成对远程监控中心运行的监督机制,促进远程监控中心的科学合理运营。
猜你感兴趣:
引言:志存高远;把握当下;永不气馁!只要你保持积极的心态,坚持不懈地努力,就一定会有成功的那一天。
美国著名的人际关系专家卡耐基有一句格言:能够完全占有自己的心,也就获得了世界上最可贵的珍宝。以下七条法则虽然并不能完全覆盖你所有发展阶段自我心态管理的所有内容,但只要你认真去思考、去实践,总会有惊喜的收获,取得不断的成功。那么我们要如何经营自己呢
如果你是一个自私狭隘的人,即使能取得超人的业绩,你依然无法融入组织和团队,你依然会处于痛苦的孤独之中。
所以,你只有融入到团队里,你才是快乐的、开朗的。
广告是为了某种特定的需要,通过一定形式的媒体,公开而广泛地向公众传递信息的宣传手段。下面百文网小编给大家分享如何经营小型广告设计公司,欢迎参阅。
在设计只做为业务附属的本溪市场,始终坚持“设计追求”的态度是一件困难的事情,但“设计”作为广告行业核心的事实不会因市场的波动而改变。因此我们需要认清本溪广告设计的现状——仍处于学习和探索的阶段,在执行力、专业性等方面普遍无法与发达城市相抗衡,形成了本溪广告公司发展“脚软”的内因。一个以专业为武器的行业,一个以专业为灵魂的广告企业必须为广告的专业性而努力。随着本溪广告行业专业化分工程度不断加深,外来广告公司对本溪广告市场的冲击,促使广告产业结构升级。要在不断变化的广告市场中获得成功,企业需要重新全面地考虑、架构自己的战略。
盈利---“关系网络”支撑起“机会结构”
公司主要是以广告发布为盈利点的,设计部的生存不成问题,但在盈利面前,显得无比的尴尬,设计部要发展就必须要有盈利,我们要就目前的情况下,寻求一套盈利模式。
单一的平面设计的利润点已经被竞争挤平,利润点需要更多更专业的设计服务来支撑。高质量的设计服务往往需要从更多方面考虑,有更多的企业寻求策划提案,网站设计,空间设计,楼体亮化等设计服务服务,我们需要一支能满足客户更多设计需求的设计团队,来争取这些设计机会。挖掘公司“关系网络”,由“关系网络”支撑起“机会结构”,这并不是贬义,而是说每一次成功的行业对接都会产生新的设计机会,新的设计机会又会衍生出新的利润模式,从而扩展出新的盈利空间,并最终变成公司所掌握的盈利模式。 把握每一次设计机会,在每次成功对接都对利润点做新的思考与尝试,在盈利的诱惑下主动自我提高。
备军—应需而变 应变而强
一支能满足客户更多设计需求的设计团队,要求设计人员有合理的技能搭配,全部
配备在目前的情况下是不现实的,但放弃一个机会,就可能是放弃一条利润链,甚至是一种利润模式。罗马不是一日就建成,就目前公司情况,人才的吸引与培养,我们应遵应需而变的原则,
管理—扁平化 人性化
扁平化组织打破了部门界限,绕过管理层次,直接面对顾客和向公司总体目标负责,从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。因而,在整个组织文化体现出气氛开放、合作密切、综合协调的特点。一个运行良好的扁平化组织对各个员工的要求较高,只有员工能力不断提升,不断学习才能适应市场的发展,因而组织很容易转变为学习型组织。
个人无需过多规定职责范围,我们每个人都直接对顾客和公司总体目标负责,必要时,每个人都可以是设计总监。
理念---专业为根 诚信为本
追求严谨的专业精神,做一件事的专家,力求每件作品都千锤百炼,精益求精。做到对客户负责,为客户着想,与客户一起成长;用事实说话,用优秀的设计作品来作为我们最重要的市场武器;让客户为我们宣传,让每次合作留下一个经典。 不欺骗客户,想客户所想,急客户所急,满足客户个性化需求。诚信为本,真诚服务于每一位客户。
服务—从被动设计服务向引导式设计服务转变
客户经常在给命题的时候,本身也茫然懵懂,我们需要站在客户的角度,用专业去思考与解决这命题,真正做到为客户所想。抛弃客户说怎样就怎样的态度,尽量引导客户到正确的思维上。
我们要从客户自己决定做什么,到客户要做什么的时候找我们商量。
销售--„功夫在诗外? 当设计师遭遇客户
设计是一种抽象产品,产品就离不开销售。中国有一句古话叫做„功夫在诗外?,设计公司和客户沟通,当然设计非常重要,得有很好的设计去服人,但是有时候跟客户不是一条心,这个时候,设计之外的知识能力非常重要。这个能力是来自于审美之外的,要讲出道理让别人能够服气。作为服务提供方的设计公司,与企业客户合作的时候,似乎永远会有与客户沟通难的心结,毕竟隔行如隔山,沟通的重要性才因此得到充分体现。在理解、尊重客户的基础上,用优秀的创意打动客户,对客户进行引导,而不是为客户决定,才是正确的选择,因为产品的责任人永远是企业主。
合作---设计不能孤立
当设计实践脱离了实际执行就会失败。设计需要认清约束条件,并在约束的范围内释放意愿和热情。
设计创意易得,也很廉价,经常我们可以想到很多,但创意需要去具体归纳和表现,在归纳和表现过程中,往往会出现跟各个部门甚至客户相互合作,我们的设计往往会因为这样那样的原因流产,是因为我们把设计的意义给误解了,设计不只是在办公室里的事,我们更多的时间因花在电脑以外,去对各种相关知识了解学习,“把电脑扔掉”,电脑工具只是一部分,我们更多的需要手动能力,和大家一起创作。
学习,学无止境 不断进取 建立技术课题
技术课题的建立目的是为了解决设计技术问题。不定期进行,课题可以从实际工作中获取,可以从市场环境中获取。以房产局楼体亮化项目的流单为例,设计部出的方案专业性不强,不能出动画表现图,对楼体亮化业务了解不够。为此,我们可以建立两个课题讨论,⒈针对动画表现的课题,目的是通过课题建立,掌握FLASH的动画表现技术。⒉对楼梯亮化灯光表现的课题,目的是对亮化工程灯光表现技巧探讨。课题可以是某项技术也可以是平面色彩或者结构,甚至可以是线条的应用。
坚持---机会只给有准备的人!
一支坚强的设计团队是广告公司的灵魂,也只有坚持专业追求的广告公司才能在整个行业平稳度过瓶颈期之后仍有后劲在广告战场上赢得一席之地。瓶颈终会突破,成长激发智慧。面对短暂的“瓶颈期”, 蓄势以待,当机遇来临,张开双臂迎接下一个中国广告的黄金高峰。
小吃,一向是很多吃货朋友的最爱,在很多街面上我们总能看见很多的小吃店。于是有很多有生意头脑的朋友都打起了开家小吃店的主意,但却苦于没有经营经验而无法开业,接下来百文网阿教你如何成功经营一家巴阿涅烧饼小吃店。
阿巴阿涅烧饼倾心打造至高品味的美食,公司产品以阿巴阿涅烧饼为主,烧饼品种多,质量好,色泽金黄,香酥松软,老幼皆宜,凉透不硬,养胃健身,其独特的风味众多的品种赢得了广大消费者的厚爱,经过多年发展现已成为快餐行业最具规模的企业之一,多年来公司着力打造品牌文化建设,把顾客的满意作为公司发展的方向,给顾客带来愉快的心灵体验与独特的味觉享受。
阿巴阿涅烧饼选材严格,操作讲究,在和面、配料、加工、火候等方面都与众不同。其中关键是炒酥,即用大槽享有与面粉各班放入炒锅中文火加热,炒至利勺,呈黄色糊状时即成酥面。
阿巴阿涅烧饼自问世以来,很受当地群众欢迎,想吃烧饼都要提前排队才能买到。
看到这里,想要加盟小吃店的投资者们,你们还在犹豫吗,强大加盟后盾,全方位的经营支持,数千家的店面的成功经营,阿巴阿涅烧饼值得你的加盟!
猜你喜欢:
企业做好全在管理,好的管理是企业进步发展的保障,同样茶饮店也要有好的管理,茶饮店虽然人员不多,但是服务员是解除消费者的第一线,他们代表着茶饮店的形象,是茶饮店经营好坏的关键,所以茶饮店一定有好的经营技巧。
茶饮店的经营过程中,管理是不可缺少的,是员工发展和茶饮店经营的保障。首先一定要把制度落实到实处。以身作则的执行来带动员工的执行力自治管理容易让店员更好的看到职业前景,因为他们的领导就产生于他们中间,所以这样对他们更有动力、更有诱惑力,如果干的好可以升职加薪。
茶饮店的管理是帮助店运营的同事,对员工的能力和素质的提升,是为他们服务的,这样就可以消除他们对于管理人员的戒备心,从而能够更好地认识店面管理的意义。以教代管,教管合一,可以避免单纯的为管理而管理,可以避开管理者与被管理者之间的矛盾和冲突,可以让管理能够水到渠成地予以实施,而不至于操之过急,而导致被管理人员的抵触和不满。
茶饮店在管理员工的时候,一定要把我们的员工当成自己的孩子、兄弟姐妹一样,这样可以从他们那里得到更多的信息,一定要换位思考,这样老板员工一条心,店铺生意才会越来越好。茶饮加盟是一个充满商机的行业,开一家饮品店的员工管理也是非常重要的,也关系到整个店面生意!
管理的重要性不言而喻,我们有两点是让员工明白的,一个是管理是要求所有人,做的好的员工会有好的职业前景,给他们更大的鼓励和诱惑;再就是管理是为茶饮店和员工服务的,在保证茶饮店经营好的同事,同样对员工能力的提升;做管理要换位思考,得民心才会做好经营。
宾馆、饭店的命名是一种语言现象,其中有着丰富的文化内涵。首先,它是中国特殊而漫长的“酒文化”浸润的结果;其次,它体现了我们民族对天地日月海洋的崇拜。那么宾馆的经营范围是什么呢?下面让百文网小编来告诉你宾馆的经营范围吧,希望能帮到你。
接待客人或供旅行者休息或住宿的地方。
服务性:宾馆的业务活动从本质上说,并不生产和销售有形的物质产品,而是凭借物质设施向客人提供一种无形的服务,客人最终得到的只是一种服务的效用和服务过程的一种体验。所以,在宾馆酒店的业务活动中,饭店提供服务的过程和客人消费服务的过程处于同一时间和空间,客人只能现场享用,一般无法带走,但饭店也无法事先检验和事后贮存,当然,无形服务也无专利可言。
综合性:即宾馆业务活动构成要素的复杂性和内外联系的紧密性。在现代社会,人们住店不仅是一种基本的生活需要, 而且也是追求享受的一种方式。要满足客人的需要,饭店必须功能齐全、设施配套、项目丰富、服务优良。因此,这就要求饭店的协调配合,以建立一个综合性的服务系统。
波动性:即宾馆业务活动的不稳定性。宾馆的业务受到多种因素的制约, 其最基本的客观因素有三:一是社会政治因素,即国家的政策、社会秩序、外交关系等;二是经济因素,即商品经济的发达程度、国家经济的发展速度、人们的消费水平等;三是本地区旅游资源的吸引力及季节性影响和交通状况等。上述因素是一个变量,而它们的任何变化都将直接影响到饭店的业务活动。
文化性:即宾馆业务活动中的文化氛围和内涵。宾馆的文化特性主要体现在有形的物质文化和无形的精神文化两个方面。有形的物质文化主要表现在具有文化艺术氛围的建筑造型、功能设计、装饰风格、环境烘托和艺术画廊、音乐厅、表演展览厅等文化娱乐设施,以及有民族文化和西洋文化的菜食等物质产品。无形的精神文化主要表现在物质文化和服务活动的思想意识,以及经营活动中的经营思想和管理文化。
注册成立香港公司后,很多人会选择开立离岸账户,那么开户时董事必须准备的文件有哪些呢?下面是百文网小编为大家收集整理的在国内如何经营已经注册了香港离岸公司,欢迎大家阅读。
香港离岸公司的注册资本现在是没有严格规定的,一般注册的话是1万港币,香港公司的注册资本不会像国内的公司,在公司营业执照上就是香港公司的公司证书上不会体现出来公司的注册资本,可以从公司注册时,股东董事签字的NC1法律文件、章程上看出来,另外就是香港公司是有股票证书的,在公司的股票证书上也可以看到公司的注册资本。
香港公司的最低注册资本是1万港币,不用到位,也不用验资。如果注册资本超过1万港,需要一次性按照千分之1给香港政府交厘印税。这个厘印税相当于国内的印花税。一般按照1万港币注册就可以,因为香港公司的注册资本是虚的,注册资本的多少并不代表公司的实力,对公司日后的业务和银行账户没影响。
创业需要战略和领导力,需要制定有效的战略和计划,领导团队实现企业目标。这里小编为大家整理了关于创业的路应该如何经营赚钱,方便大家学习了解,希望对您有帮助!
想到小本生意,大家很容易就会想到什么路边卖早点的小摊、开网店做代理之类的。其实小本生意所涵盖的范围是很广泛的。有的小本生意也可以做的灵活体面,很轻松。像现在比较受欢迎的定制店,就是抓住了人们追求个性时尚的心理,很火。差点跑题了,言归正传,那么要怎样才能把小本生意做好,做大做强呢。总结起来是四个字:变巧多利。
一、变
变是指变化,小本生意经营过程中环境常常是瞬息万变的,市场行情此一时彼一时。谁的`反应速度快,适应市场的变化,谁就能赢得时间,争得经营主动权。小本经营有一个明显的优点就是船小掉头快,只要经营者时刻保持清醒的头脑,及时对市场变化作出灵敏快捷的反应,抢先抓住稍纵即逝的商机,一定能够实现小本大利。比如变形金刚进入中国市场时,最早获知信息的都是一些小商人,他们迅速与生产企业建立起了稳固的经销关系,投资不多但都获利颇丰。变反映的小本经营者的应变能力,这是小本经营取得成功的一个重要因素。
二、巧
巧指的是巧占市场空缺点,做人所未作,想人所未想。小本经营者如果被动地随波逐流,可能永无出头之日。其实,经济愈发达,社会愈进步,人们的需求就愈细化。事实上,大市场之间一定存在着大企业无暇顾及的缝隙市场,它非常适合小本经营。因此,小额投资者应该跳出固有、狭窄、强化的思维模式,从更长远的时空上把握市场运作规律,深入研究消费需求、独辟蹊径,致力于经营人无我有的商品和服务,巧占市场空白点。巧考验的是小本经营者敏锐的市场眼光,能把握先机。
三、多
多指的是要不怕吃亏,服务周到,让顾客满意。有时商家为了促销,有的打价格战走薄利多销之路,有的给顾客赠物返券,有的搞抽奖回报,有的借媒体之势大做广告,可谓费尽心机想尽办法,但这些司空见惯的促销手段效果往往都不是太好。开礼品定制店的赵老板,想出了定制礼品送婚纱照的方式,一时间吸引了很多准新婚夫妇和情侣上门定制,生意火爆。这考验的是小本经营者的经营理念,不能太考虑短期利益,要从长远考虑,才能持续经营。
四、利
这个利指的是为顾客提供便利。资本雄厚的大企业经营重守,做小生意的小本经营重走。资本雄厚的企业,可以通过各大媒体发布促销广告,利用自身优越的经营环境、齐全配套的商品和服务,等顾客主动上门。小本经营者一般经营的是日常生活用品,容易和顾客建立稳定的联系,因此流动销售和送货上门的方式往往更能迎合顾客的需求。利字考验的是小本经营统筹规划的能力,要从全局的高度为顾客提供便利。
无论是小本生意还是大生意,我们都要全心全意的经营,处处从客户的角度考虑,随时调整自己的经营方式和方法,这样才能把生意做好。当然如果你达到了以上所说的四点要素,证明你是一个很有能力的小本创业者,生意一定会蒸蒸日上的。
风险规避:
小本经营应以小搏大,经营者首先要考虑经营项目的冷与热。小本经营最忌傻子过年看隔壁,别人做啥我做啥,因为此路往往不通。趁热去追风的结果,常常不是去面对一个同行业的市场巨人,就是去收拾人家已无油水的残羹剩饭。小本经营者应避热趋冷。
见缝插针巧占市场盲点
小本经营者如果被动地随波逐流,拾人牙慧,永无出头之日。其实,经济愈发达、社会愈进步,人们的需求就愈多样愈细化,一个个大市场之间一定存在着大资本无兴趣、无暇顾及或无法顾及的缝隙市场。它非常适合小本经营。因此,小额投资者应该跳出固有、狭窄、僵化的思维定势,从更长远的时空上把握市场运作规律,深入研究消费需求,独辟蹊径,巧占市场盲点。如经营与大商店商品相配套、相补充的商品;在三百六十行之外开辟擦洗、接送服务等新行业,为消费者提供多层次的便利服务。
快速应变船小掉头快
经营环境常常瞬息万变,市场行情此一时彼一时。时间抓得紧,商品可增值;时间抓不紧,黄金也贬值。因此,谁的反应速度快,适应市场的动态变化,谁就能赢得时间,争得经营主动权。小本经营船小掉头快,只要时刻保持清醒的头脑,及时对市场变化作出灵敏快捷的反应,抢先抓住稍纵即逝的机遇,便有可能实现小本大利。如变形金刚引进中国时,最早获知信息并预测其广阔前景的皆是一些小商人。他们迅速与开发商建立稳固的经销关系,投资不多却获利颇丰。
主动上门急客户所急
资本雄厚的大企业经营重守,做小生意的小本经营要重走。资本雄厚,可以通过各种媒体发布促销广告,利用自身优越的经营环境、齐全配套的商品和服务,等客上门。而做小生意的固城守池是不可能有所作为的。流动摊档的商品一般要求是日常生活用品,每家每天都得用,如果能迎合顾客的需求,与顾客建立稳固的联系,做送上门的服务,就能稳稳当当挣钱。
薄利多销三分毛利吃饱饭
俗话说得好:三分毛利吃饱饭,七分毛利饿死人。小本经营资金相当有限,最怕造成商品积压,资金周转不了,成为死钱,包袱越重,影响下一步的经营,形成恶性循环。利润微薄,价格降低,在竞争中形成比较优势招引顾客,实现薄利多销赚钱的目标。
有利即为赚钱不要太心切
赚大钱是许多人的梦想,但大多数人终其一生,却难以梦想成真。这是什么原因呢?是因为他们赚钱心太急切,小钱不想赚,大钱挣不来。曾有位百万富翁说过:小钱是大钱的祖宗。生活中不少腰缠万贯的人当初就是靠赚不起眼的小钱白手起家的。
注意事项:
如果你觉得自己一个人做不了,建议你找个合伙人。不过要提前做好制度和利益分配合同,这样才不会有之后的矛盾。
遇到困难要坚持下去,俗话说的好办法总比困难多。多总结成功和失败的经验。
专注,三天打鱼两天晒网很难成功。不骄不躁。
做自己喜欢做的事。
要有个详细的创业计划。
充分利用外部资源。