2017如何经营企业文化【通用两篇】

我们应该怎样经营好自己的企业文化?经营企业文化又有什么好的方法呢?小编为你带来了“经营企业文化”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

企业文化：经营管理理念之管理思想

●管理思想

通过“五个匹配”解决内耗问题，通过“五个提高”解决方向问题，通过“四个不等于”解决风险问题。

【诠释】

管理不是管住也不是管死，而是要解放管理，要激活管理，要把管理放在一种有效激活和有利于生产力发展水平的基础上。

五个匹配：经营理念与运行基础的匹配;管理制度与监督执行的控制能力匹配;企业发展与人才梯队的保障能力匹配;资源利用和资源整合的升值能力匹配;价值分配和利益风险制衡能力匹配。

(1)经营理念与运行基础的匹配。不论是营利组织，还是非营利组织，不论是企业，还是机关团体，任何一个组织的经营理念都很关键。事实证明，一套明确的、始终如一的、精确的经营理念，对于“百年企业”的创建将发挥极大的效能。国新能源的经营理念归纳为“七个化”：管理理念国际化、业务流程规范化、管理工作精细化、资本扩张市场化、员工培养制度化、产业集权化、集团发展规模效益化。

运行基础是企业发展的平台。具体就是标准化工作、定额计量工作、制度建设、员工教育培训、人力资源管理和信息化建设等，企业的现有运行基础是无法选择的，但企业要有信心去改变和改造它，运行基础是依靠企业管理制度来保证的，良好的运行基础才能使企业的经营理念得以贯彻和落实。

(2)管理制度与监督执行的控制能力匹配。具体表现在企业的执行力上，执行力对于企业而言就是将长期战略目标一步步落到实处的能力，它决定企业管理的最终结果，是一个企业成功的必要条件，也是企业的战略目标确定以后能否完成的关键因素。因此，管理制度执行的好坏直接关系到一个企业的成败。通过员工的教育培训提高团队的整体素质、建立激励约束机制和加强制度管理是提高执行力的基础;企业文化的认知和认同是执行力的保障。

建立完善的管理制度和考核监督机制是提高执行力的保证。完善的管理制度就是给那些不能够遵守制度的人制定的，使其达到合理约束自身行为的目的;建立完整的考核监督管理体系，就是要有指标的看效益，无指标的看效率，进一步提升企业的综合发展能力。

(3)企业发展与人才梯队的保障能力匹配。企业的发展离不开人才的竞争和培养，人才是企业发展中最积极最关键的要素之一，“人”是企业的“主神经”，培育人才就是企业发展的“引擎”。国新能源人才战略实施过程中，已经具备了一支优秀的高层管理队伍和一批年轻的后备人才，彻底打破了“惟学历、惟资历、论资排辈”的传统用人观念，建立了“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。针对中年骨干力量相对缺乏的情况，企业发展的人才保障可采取招聘新员工、引进优秀人才和企业内部员工岗位竞聘相结合的办法。根据企业发展每个阶段的实际人才需求状况，制定人员招聘、培训和人才引进战略规划，逐年进行落实。管理制度要根据企业发展的不同阶段进行适时调整和修改，兼顾短期效益和长远的人才储备。

(4)资源利用和资源整合的升值匹配。资源利用与资源整合是相辅相成的关系。对国新能源而言，资源整合是全方位的，包括内部资源和外部资源整合。

例如，按照科学发展观的要求，始终坚持以经济建设为中心，聚精会神搞建设，一心一意谋发展。通过与阳煤集团、山西国际电力、省煤炭运销集团、华润集团、中石油等十大合作项目,实现抱团取暖，变危机为生机，为企业发展奠定良好的资源基础。

(5)价值分配和利益风险制衡能力匹配。价值分配的根本是合理的薪酬分配。薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”促进企业的快速发展。价值的分配不仅仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。它的根本目的和重要性主要体现在，一是必须促进企业的可持续发展;二是必须强化企业的核心价值观;三是必须能够支持企业战略的实施，也就是必须考虑到外部竞争性原则和内部公平性原则;四是有利于培育和增强企业的核心竞争能力;五是有利于吸引和留住企业的核心关键人才;六是有利于营造企业文化等。

只有遵循价值分配的根本目的，才能有效化解由价值分配带来的利益风险。根据价值创造的规律性，合理设计价值分配方案。针对企业不同工作岗位，按照按劳分配的原则，对不同的工作岗位制定不同的薪酬分配考核办法，结合个人的工作职责、工作量、工作业绩进行绩效考核和评估，将绩效结果与员工的效益工资捆绑起来，效益工资可以拉开差距，奖勤罚懒，实施月度考核季度兑现的激励机制，把绩效考核结果作为价值分配和干部选拔任用的重要标准之一。

要制订更多的优惠政策，从资金、人力和技术等，鼓励各二级单位根据具体情况，主动出击，转变观念，提高效益。

五个提升：一是提高推动科学发展、促进企业和谐发展的能力;二是提高推动改革开放、不断开拓创新的能力;三是提高总揽全局、应对复杂局面的能力;四是提高从严治企、解决自身问题的能力;五是提高思维要新、远见要明、果断要清的执行能力。

(1)提高推动科学发展、促进企业和谐的能力。科学发展就是实事求是的发展，就是把握科学发展规律、理清科学发展思路、增强科学发展能力。和谐发展要求企业既要努力实现自身和谐，又要推动社会和谐，促进内外和谐。和谐企业绝不是片面的，而是建立在一定经济基础和总体进步上的。

(2)提高推动改革开放、不断开拓创新的能力。没有改革开放，没有开拓创新，我们企业将陷于困境。我们要以改革创新的精神，审视和修正现有的发展路径和方法，调整和优化产业结构，加大重点领域和关键环节的改革攻坚力度，不失时机地实现新突破。

(3)提高总揽全局、应对复杂局面的能力。总揽全局就是要把全局作为分析解决问题的出发点和落脚点，对全局谋划要有“高度”、“宽度”、“跨度”，要善于调动团队的力量，发挥团队的作用，把主要精力放在抓大事、抓方向、抓全局上，集中研究和解决带有根本性、战略性和前瞻性的重大问题。从全局上看，复杂问题的变化往往是矛盾尖锐化的产物，应对复杂问题的能力就是我们治企能力的关键。面对复杂问题，需要审时度势，做到“两利相权取其重，两害相权取其轻”。

(4)提高从严治企、解决自身问题的能力。从严治企不仅要靠干部职工的自觉性，更要靠公司各项规章制度的约束力，要注重过程管理，加强日常考核与年终考核，强化内控管理，完善审计监督。把制度建设贯穿于企业工作的各个层面和环节，不断加强制度建设和创新，具体要做到“四定”，即定制度、定标准、定措施、定职责。要把流程再造推向深入，做到串行工作流程有效对接，并行工作流程统筹运行，进一步优化工作流程。要把精细化管理推向深入，使企业的各项工作精确、高效、协同和持续运行，实行刚性的制度，形成优良的执行文化，提高执行力。

(5)提高思维要新、远见要明、决断要快的能力。思维要新，就是摒弃旧的传统思维，接受新的创造性思维。新思维决定新思路，新思路决定新出路。思维创新来源于知识和勇气，知识成就高度，新的知识呼唤着新生产力的形成。它是判断新事物、解决新问题的基本前提。远见要明，就是预测要明明白白，不能含含糊糊。远见决定未来，我们要对未来的发展趋势做出明确的判断，这是创造市场、引导需求的根本要求。决断要快，就是在事关公司发展全局的重大问题上，要敢于迅速做出决策，这是企业实现长远发展的重要保障，因为丧失时间和机遇，也就失去了未来发展的空间。

四个不等于：有利润并不等于收益无风险，有利润并不等于收益有质量，有利润并不等于有现金流量，有利润并不等于可持续稳定增长。

(1)有利润不等于收益无风险。利润与风险是辨证统一的关系。利润越大，经营风险往往也越大，反之亦然。我们所要关注的是在争取利润最大化的同时，要把风险保持在可控范围之内，这样企业的发展才会健康持续。

企业利润是指企业在一定会计期间的经营成果，它包括收入减去费用后的净额、直接计入当期利润的利得和损失等，而收益风险是指企业由于市场环境、宏观经济政策等外部因素以及企业内部条件的变化而带来收益的不确定性，一般认为是企业经营带来损失的可能性。在人们的固有观念中，认为有利润且数值高就意味着盈利能力强;盈利能力强则表明企业可以获取持续经营的经济资源。然而，企业的盈利能力强弱，就利润指标构成来分析，它的高低不仅与收入、成本费用的高低以及它们的变化有关，而且还包括直接计入当期损益的利得或损失。

面对纷繁复杂的内外部情况，经营管理者在进行经营决策时，各种不确定性因素都会引起利润的变动。这些因素均可构成影响利润的风险因子。除此之外，会计制度弹性存在和权责发生制在营利性企业中的应用，也给企业某一期间的利润创造了很大的核算空间。可见，企业风光的背后，可能隐藏着一定的风险。

(2)有利润不等于有质量。利润质量是指企业利润的形成过程以及利润结果的合规性、效益性。高质量的企业利润，应当表现为资产运转状况良好，企业有良好的购买能力、偿债能力、交纳税金及支付能力。高质量的企业利润能够为企业未来的发展奠定良好的资产基础。反之，低质量的企业利润，则表现为资产运转不畅，企业支付能力、偿债能力减弱，甚至影响企业的生存能力。

那么能否说企业有利润就等于利润有质量呢?

以利润构成为例，利润总额是由营业利润、投资净利润、营业外收支净额构成。一般情况下营业利润是经营性利润，是持续性利润，营业外收支净额称之为非营业利润，是非持续性利润，而投资净利润既可能是持续性利润、又可能是非持续性利润。营业利润占利润总额比重越高，公司利润的持续性可能就越强，利润质量就越高。反之，利润质量就越低。营业利润是企业净利润的主要源泉，它产生于日常经营，具有长久性和可重复性，体现了企业的总体经营管理水平和效果，是企业生存发展的基础，它的多少代表了企业相对稳定的盈利能力和企业竞争能力的强弱程度，通过连续若干期考察此项指标，可以判断公司未来发展前景。固定资产处置净额、营业外净收支是非持续性利润，这类利润没有保障，也不能当作企业持续获利的主要源泉，不会经常或定期地发生，即使该利润偶然发生导致在利润总额中比例较高，但它并不代表企业的盈利能力，也不能预示企业未来发展的前景，其收益质量低。

再以利润的变现性为例，变现性是指利润的现金支付能力，反映企业当前的经营状况。由于权责发生制与收付实现制的差异，利润的多少并不一定等同于现金净流入的多少，利润只表明企业的获利能力，现金净流量才反映企业获利的质量。只有当应计的现金净流入成为实际的现金净流入时，才能表明利润的真正实现。

(3)有利润不等于有现金净流量。在现实中，往往会发生这样一些情况：尽管企业账面上表现出丰厚的利润，却因无力支付和清偿到期债务而陷入财务困境;相反，有些企业可能账面利润表现并不突出，但因其现金流量良好、支付能力强而得以不断地发展。

企业利润是在权责发生制和会计分期的基础上，把某一会计期间的收入与其相关的成本、费用相配比核算得出的公司经营成果。现金净流量是在收付实现制的基础上，计算某一时期内，现金及现金等价物的流入(收入)减去流出(支出)的余额(净收入或净支出)，它反映了企业本期内净增加或净减少的现金及现金等价物数额。按照企业生产经营活动的不同类型，现金净流量可分为经营活动现金净流量、投资活动现金净流量、筹资活动现金净流量。由于两者采用了不同的会计核算原则，因而所反映的财务成果也不同。

以赊销活动产生的差异为例，企业利润是以权责发生制为基础计算得出的，即收入与支出均要考虑其受益期，哪个期间受益，就把收入或支出归属于不同的时期，从而得出该期间的利润;而现金流量则不同，它是以收付实现制为基础计算得出的，即不论该笔收入与支出属于哪个期间，只要它是在这个期间实际收到或付出现金的，就算作这个期间的现金流量。如在企业间交易时，不可能每笔交易都做到一手交钱一手交货，而是存在着商业信用，也就是说，货卖出去了，钱不能马上收回，形成一笔应收账款。按照权责发生制原则，这笔应收账款只是企业的一笔债权，是企业未来可能的现金流入，而不是现实的现金流入。这笔债权(未来现金流入)存在着收不回来的可能性。在货款收回前，所谓的实现利润，只是账面利润，是可能的利润，而不是现实的利润。只有实际收到了货款，才能说真正取得了现金流入，这时候才可以说利润等于现金净流量。因此由于赊销活动的存在，使得利润总是大于现金净流量。所以在企业中“有利润、无资金”的情况时有发生。

再以购置固定资产产生的差异为例，企业购买固定资产(即资本性支出)时必须一次性支付大量现金，而根据配比原则，它们的价值却只有一部分通过计提折旧方式计入当期损益，而且计入损益数的多少还取决于折旧方法，这样在购买固定资产的当期，就会使利润大于现金净流量，而在资本性支出发生的以后时期，由于每期都要摊销费用，必然使利润减少，但现金却不必再支付，这就使利润少于现金净流量。因此资本性支出的支付、固定资产的折旧方法等也会使企业利润与现金流量之间存在差异。

(4)有利润不等于可持续发展。现实中，我们会遇到这种情况：集团下属的某些企业，经营品种单一，而自身每年的发运量较少(年发运十万吨以下)，地方收取的各项基金较高(地方各种基金约60元)，降低了其抗风险能力。在外部环境较好的情况下，可能获得少量利润(2008年，实现净利润几万元)，但外部环境一旦恶化就可能出现较大亏损(2009年1-8月亏损几十万元)。这就向我们提出了企业可持续发展的问题。

所谓企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展过程中，既考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又保持企业在未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长能力，其基本特征是在不妨碍未来发展的前提下，持续经营，不断发展。

从现金流的视角看，可持续发展实际上就是现金持续不断的循环，通俗理解就是现金的流入与流出，更确切地说，是营运资本与营运资产的配比问题，因为固定资产或长期投资一旦发生，就变成了沉没成本，不会有太大的变化。当营运资本小于营运资产时，现金入不敷出的时候，企业的持续发展就会受到威胁。

影响企业营运资金的主要因素体现在股本、商业信用、银行借款以及经营损益，当以上四个方面形成的营运资金数量不能满足营运资产的数量时，企业的可持续发展就会受到严重的冲击，而其中的利润仅是企业现金净流量的一个因素，因此说，有利润不等于企业就能可持续发展。

经营企业文化要软，制度要硬

如何做才能发挥文化的牵引性，制度的规范性，提高团队的效率，增强大家的积极性呢?这就需要各位领导，在文化和制度两个方面上，软硬兼施，刚柔并济。只有将这两方面都做好，才能把企业治理到极致。

光有制度没有文化，企业要么执行有力，要么执行崩盘。

每个企业都有一个软肋，一触即痛，这就是文化;每个企业都有自己的筋骨，动它即伤筋动骨，这就是制度。

想想看，那些做得好的企业为什么那么多人能发出同一个声音?他们凭什么凝聚团队万众一心?他们用什么牵引团队的思想?他们靠什么让团队行为统一?只有一个共同的答案——优秀的企业文化!

再想想看，在企业当中，为什么总有下属敢向你叫板?为什么总有大批人处在养病状态?为什么小圈子总是无法打破?为什么制度没有神圣性?只有一个共同的答案——糟糕的企业制度!

文化与制度，是企业的两肋。对于企业来说，文化与制度是缺一不可的。柔软的文化，是让员工长久跟随企业的有力武器;坚如磐石的制度，能约束员工的工作态度和行为。一个企业，只有将文化与制度结合起来，相互渗透、相互促进，软硬兼施，刚柔并济，才能形成独特的企业内涵，将企业治理到极致。

什么是企业文化?什么是企业制度?在我看来，企业文化比较抽象，是在企业发展过程中，形成的一套虽然看不见摸不着但又约定俗成的东西，是企业同仁整体的、长期的、共同认同、共同遵守的理念和规范，是相对软性的概念。制度则是企业为达成目标，统一全体同仁行为的一种强制性手段，是大家共同遵守的办事规程或行动准则，比较能够看得见摸得着，是相对硬性的东西。

每个企业都有各种内容不同、形式各异的文化和制度，但你的企业文化和企业制度能发挥最大作用吗?又该如何做才能发挥文化的牵引性，制度的规范性，提高团队的效率，增强大家的积极性呢?这就需要各位领导，在文化和制度两个方面上，软硬兼施，刚柔并济。只有将这两方面都做好，才能把企业治理到极致。

那么，文化要软，如何软?制度要硬，怎么硬?

首先，请大家思考一下：谁能跟企业战斗到最后，谁能与企业共存最久?是那些职务最高的?年限最久的?待遇最好的?关系最亲的?都不是，而是最相信公司愿景的人。所以，文化要软的第一要素就是：为企业设立一个让团队神往、激动、兴奋的共同愿景。

在一个企业里，不仅领导者的权力很重要，制度的威力也很重要。但是比权力、比制度更重要，更有威力的是非权力、非制度下的企业核心价值观。因为，企业的核心价值观，是区别于制度和权力，对团队更有感召力、约束力、推动力的有效工具。所以，要将一个企业做大、做强，还需创立一个企业的核心价值观。

有了相信的真理，信奉的理念，统一人心的价值观，团队成员便能从中感受到自己的神圣使命，信心倍增、动力十足地抱成团，共同奋进。

这也是文化软在哪、怎么软的重点所在。

在你的企业中，谁说了算?领导说了算还是制度说了算?团队成员，是看领导的脸色，还是看制度的脸色?在很多企业，领导独大的现象并不少见。员工照领导脸色行事，更是惯例。所以，制度要硬，重在增加制度应有的权力，减弱领导本身的威力。

部分企业开始时，团队很优秀，成员也够积极。但发展过程中管理者就会发现，团队的办事效率不如从前，成员的积极性也有所下降。为什么?关键就是制度模糊，所以就不会有坚强的力量。

同样有些企业，为什么优秀的新人进不来，进来了要么遭受排挤，要么得不到重用?关键在于公司中的老人、庸人、能人等。这些特殊的人群，形成了一种特殊的制度。进而践踏了公司原有制度的神圣性，消弱了制度的威力。

综上所述，若问制度怎么硬，硬在哪，便需从以上几个方面着手下功夫，健全企业的制度。

对于一个企业来说，文化似湿度，具有“润物细无声”的功效，能触动整个团队持续、稳定地前行;制度似温度，具有“均衡万物，规范版图”的能量，能约束、驱动团队行为。文化与制度，只有温湿结合，相得益彰，方能风雨无阻。