为您找到与商业模式创新的几种方法相关的共209个结果:
应收账款是伴随企业的销售行为发生而形成的一项债权。下面是百文网小编为你解答应收账款的内部控制方法是什么,希望对你有所帮助!
第一,应收账款的内部控制是否健全有效。
有效的内部控制应包括以下几个方面:
(1)业务部门根据订货单,经过审核后,编制销货通知单。
(2)信用部门根据销货通知单进行资信调查并批准赊销。
(3)仓库根据运输部门持有的经信用部门批准的销货单核发货物。
(4)会计部门根据销货单开具销货发票,并根据销货发票及经批准的有关凭证,编制记账凭证,登记应收账款明细账,并进行总分类核算。
(5)出纳人员在收到货款后,登记银行存款日记账。
(6)对于长期不能收回的应收账款,会计部门应催收、清理货款并及时处理坏账。
第二,应收账款增减变动的合理性和合法性以及坏账确认标准、账务处理是否正确。
包括有无虚列应收账款、虚列企业利润的现象,对已作坏账处理的应收账款应审查是否利用坏账损失进行舞弊活动。发现应收账款有贷方余额的应查明原因,必要时,做出分类调整。
第三,外币应收账款的折算是否正确。
包括所选折算汇率是否前后各期一致;期末外币应收账款余额是否按期末市场汇率折算成记账本位币金额;折算差额的会计处理是否正确。
第四,应收账款项目在会计报表上披露的恰当性。
会计报表中应收账款项目是否根据“应收账款”和“预收账款”账户的所属各明细账期末借方余额的合计数填列。
互联网创业24种商业模式
互联网行业经历了这些年来各路人马的尝试之后,已经基本上摸索出了所谓互联网思维下的商业模式套路。在产品积累到足够的用户后,这些现成的商业模式都可以拿来为我所用。初步归纳一下,可能会有24种模式商业模式。当然,更多聪明绝顶的企业,还在不断开拓新的商业模式。
自从谷歌开始在搜索结果旁边放广告以来,广告已经成了互联网行业默认的首选变现方式。实际上,广告本来是平面媒体的主要商业模式,现在互联网行业已经彻底抢走了广告领域的风头。
5、展示广告:展示广告一般形式是文字、banner图片、通栏横幅、文本链接、弹窗等,通常是按展示的位置和时间收费,也就是我们所说的包月广告或包天、包周广告。这是目标最常见的模式。
6、广告联盟:广告联盟相对于是互联网形式的广告代理商,广告主在广告联盟上发布广告,广告联盟再把广告推送到各个网站或App里去。百度联盟、GoogleAdSense是最大的两个广告联盟。基本上网站流量还没有到一定程度时,都会选择跟广告联盟合作,只有做到一定流量后,才会跟确定的广告主直接建立合作关系。广告联盟一般是按广告的点击次数收费。
7、电商广告:最常见的就是阿里妈妈了,京东、亚马逊、当当都有自己的电商广告,凡客当年也是靠这个突然窜红的。这些广告一般是按销售额提成付费。很多导购网站,就是完全靠这种收入的,特别是海淘导购网站,会接入各个海外购物网站的广告,佣金还挺不错。
8、软文:软文是指把广告内容和文章内容完美结合在一起,让用户在阅读文章时,既得到了他想需要的内容,也了解了广告的内容。很多媒体网站或者微博、微信大号,都是靠软文赚钱的。
9、虚拟产品换广告效果:你还可以为用户提供虚拟产品,但是代价是用户必须接受一定的广告,比如看完段广告、注册某个网站的用户、下载某个App。
10、用户行为数据:通过分析用户在你的网站或app上操作方式,可以分析用户的习惯和心理,从而有利于在产品设计和商业规划上做出正确的决策。很多企业都需要这样的用户使用习惯的数据,所以可以卖这样的数据。淘宝数据魔法就提供这样的服务,比如告诉你什么地方、什么商品、什么风格、什么尺码最受用户欢迎。
要怎样理解商业模式
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。下面由百文网小编为你解答要怎样理解商业模式,希望对你有所帮助!
商业模式定义
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
商业模式的定义:为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
商业模式是一个非常宽泛的概念,通常所说的的跟商业模式有关的说法很多,包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等,不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑,依然需要用一些元素来描述这种逻辑。
* 价值主张(Value Proposition):即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(sheneshi.cn收集)
* 消费者目标群体(Target Customer Segments):即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性,从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(Market egmentation)。
* 分销渠道(Distribution Channels):即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
* 客户关系(Customer Relationships):即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。
* 价值配置(Value Configurations):即资源和活动的配置。
* 核心能力(Core Capabilities):即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
* 合作伙伴网络(Partner Network):即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟(Business Alliances)范围。
* 成本结构(Cost Structure):即所使用的工具和方法的货币描述。
* 收入模型(Revenue Model):即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。
“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素,缺一不可。其中:“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件,“核心竞争力”是手段,“客户价值最大化”是主观追求目标,“持续赢利”是客观结果。
中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后,开始向更高境界迈进,现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代,也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利,必须依靠系统的安排、整体的力量,即商业模式的设计。未来企业的竞争,将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争!
企业经营也有“道、法、术、器”四个层面,商业模式就是“道”,是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话,就会像爬山一样,总在山脚、山腰打转转,很难直达山巅;而企业只有以商业模式——“商道”的高度,从上往下看时,就会豁然发现,通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度,高度决定思路,思路决定出路。
如何打造受欢迎的商业模式
商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。下面由百文网小编为你解答如何打造商业模式,希望对你有所帮助!
什么是商业模式?
从根本而言,商业模式覆盖了商业的4个主要方面:客户、提供物(产品/服务)、基础设施、财务生存能力。
1、客户细分:客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值?谁是我们最重要的客户?”
2、价值主张:价值主张则要解决“我们该向客户传递什么样的价值?我们正在帮助我们的客户解决哪些难题?我们正在满足哪些客户需求?”
3、渠道通路:公司沟通、接触其细分的客户、传递其价值主张是通过渠道通路。“我们的渠道如何整合?哪些渠道最有效?哪些渠道成本效益最好?如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合?”
4、客户关系:客户关系用来描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型。“我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系?这些关系成本如何?如何把它们与商业模式的其余部分进行整合?”
有哪些商业模式可以提供创业方向的
商业模式最早出现于上世纪50年代,但直到上世纪90年代才开始被广泛使用和传播。下面由百文网小编为你解答商业模式有哪些,希望对你有所帮助!
1、 店铺模式(Shopkeeper Model)。这是最古老也是最基本的商业模式。具体点说,就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
2、饵与钩模式(Bait and Hook)。随着时代的进步,商业模式也变得越来越精巧。这种模式也称为“剃刀与刀片”(Razor and Blades)模式,或是“搭售”(Tied Products)模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里,基本产品的出售价格极低,通常处于亏损状态;而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。
3、明亏暗搭模式。这也是非常古老的模式了。摆明的亏本只是一种广告效应,引来客流,然后通过兜售其他商品获利。
4、分期付款模式。分期付款模式的本质就是将大的支付款项拆分成小款项,使得购物者每期资金压力很小,易于作出购物决定。
5、 订阅模式。在互联网出现后,分期付款模式有了新的升级版本——订阅模式。这种模式无须用户购买整套软件产品,而是通过分期购买互联网服务的方式,大大降低客户的一次性支出,同时将取消服务的权利交到客户手中,因而大行其道。瑞星的异军突起就得益于率先应用了这一模式。
6、 免费模式。这是如今互联网随处可见的销售模式,是传统“明亏暗搭”模式的互联网版,而引起轰动的当数盛大率先推出的网游永久免费的销售模式。
7、 一折模式。同样表现为明亏暗赚的不但有免费模式,还有“1折模式”。本质不同的是,这种模式在实际运用时几乎不可能出现1折的情况。
8、圈地模式。这种模式是通过利益捆绑,使实体门店网络成为自己的宣传网、销售网或服务网。
9、新闻策划模式。此模式是创业者特别需要修炼的利用社会资源的能力之一。广告的强大作用在当今社会已是有目共睹。通过策划新闻事件,或利用已有的新闻事件来低成本利用媒体。
10、竞拍模式。引入竞争不但可以拍出高价,而且还能产生轰动效应,可谓一举两得。互联网的广告模式很多都借鉴了谷歌的竞价排名方式,产生了极大的增值效应。
11、逼宫模式。这是一种独特的造势营销模式。
拓展内容:
商业模式内容:
1、 商业模式最早出现于上世纪50年代,但直到上世纪90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
2、它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、营销和交付)这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。
网络商业模式有哪些比较主流的模式
回顾过去十年历程,中国互联网企业在摸索中前行,最终探索出无线业务、网络广告和网络游戏等行之有效的商业模式。下面由百文网小编为你解答网络商业模式有哪些主流模式,希望对你有所帮助!
在未来五年十年,互联网领域将会呈现怎样的特点,中国企业应当如何把握潜在的变化,已成为行业普遍关注的问题。随着互联网用户的增长,特别是无线互联网用户的增长,未来将有更多的用户花费更多的时间上网,用户和上网时长的增长将为整个互联网行业带来新的商机,而其中最为核心的商业模式,无外乎个人增值业务、网络广告和电子商务这三种。
所谓个人增值业务,即向用户收费,目前的网络游戏、无线增值以及网络增值业务,均属于这一类型;网络广告收入则包涵品牌广告收入、搜索广告等,这是在中国和欧美都非常流行的商业模式,随着中小企业电子商务的发展,他们在网络广告领域的投入也会越来越多;而电子商务也存在巨大的增长空间,无论是B2B、B2C以及C2C都将为整个互联网行业带来巨大的收入。上述三种商业模式不仅仅是中国互联网行业增长的空间,也将成为全球互联网行业的主流商业模式。总结了网络商业模式的六大主流模式,具体如下——
1、网易:我什么都有!
网易今天已经牢牢占据了中国几大综合门户中的一把交椅。无论从哪方面来说,丁磊和他的网易都取得了巨大的成功。综合门户今天听起来是一个巨大的概念,对于互联网创业者们来说却是一个恐怖的概念,因为它已经遥不可及。综合门户的意思就是“我什么都有”,放到现在看,这确实已经算不上什么创意。但在丁磊先生创业的那个时代,互联网完全还处在草根阶段。无论什么东西对于网民来讲,都是新奇的,一个大、多、快、全的信息网站无疑就是广大网民的最爱。所以网易能在短时间能抓住大量的用户,这也是它日后成功的基础。
2、百度:培养用户的上网习惯
你今天“搜”了吗?你今天“百度”了吗?“搜商”正变成一个越来越流行的词眼,“百度”也被人们当成动词来使用。如果你遇到一个难题,请问你第一步做什么?如果有上网条件却首先去查字典,问旁人的话,就说明一个问题:你搜商还没形成。还不能说你搜商低,因为搜商低是说你知道第一件事是去搜但不知道怎么搜。当然如果你问别人,别人或许或这样回答你:“你百度一下不就知道了吗?”可见百度对我们的生活影响有多大。
搜索,对于商家而言,就是把他们的商品最快最直接的呈现给了有需求的客户。而对于我们来说,就是为我们提供了一条最快最直接获得信息、答案的渠道。它把全社会全网络的资源集中起来给每一个人使用。这是它的优势,但它成功的原因在于:培养了网民的一个网络使用习惯——搜索。准确的说是培养了广大网民使用百度进行搜索的习惯。当百度搜索成为网民上网时的一种必须,一种习惯的时候,百度想不成功都难。
3、阿里巴巴:带领“穷人”闹革命
这个穷人实际并不穷,指的是广大中小企业。1999年马云投身电子商务的时候,全球互联网所做的电子商务,基本上是为全球顶尖的15%大企业服务。但马云生长在私营中小企业发达的浙江,从最底层的市场滚打过来,深知中小企业的困境。他毅然作出决断———“弃鲸鱼而抓虾米,放弃那15%大企业,只做85%中小企业的生意。”
“如果把企业也分成富人穷人,那么互联网就是穷人的世界。因为大企业有自己专门的信息渠道,有巨额广告费,小企业什么都没有,他们才是最需要互联网的人。而我就是要领导穷人起来闹革命。”正是这个创意,使马云获得了今天的成功。马云先生不愧是个精明的商人,当别人还在想着让网民来看信息、资讯的时候,他就想到了如何让大家通过互联网来赚钱。
这样的创意,即使没成功我们也会支持,当然确切的说是支持马云先生想让我们通过网络发财的想法。这也正切重了广大中小企业的要害和他们的心理。我想不是所有企业上阿里巴巴都能挣到钱的,但以利润为命脉,销售渠道为主要困难的中小企业岂会放弃这样一个可能的机会?哪怕不行,总也要试一试的。当大家都上来试一试的时候,市场就形成了。
4、QQ:企鹅凶猛“聊”得天下
QQ实在不需要多说,因为我们都对它太熟悉了,大家每天早上打开电脑的第一件事怕就是打开QQ,每天上网使用时间最长的也是QQ。也正是因为如此,QQ才获得了今天的成功。幸亏当年马化腾没有把它60万元卖掉,对于历史,我们不能假设。但可以肯定一点,如果当初马化腾把QQ卖了,今天他一定会哭。
当然马化腾不傻,QQ一上线,网民们表现出的极大喜欢的热情就给了他最大的提示。因为网民们已经不满足于只在网络上看信息,他们需要互动,需要交流。在线聊天对那时候的网民来说实在太富吸引力了,于是QQ就在短时间里用户暴增。以至于现在我们都离不开QQ了。QQ其实和百度很像,也是培养了网民的使用习惯,不是聊天的习惯,因为人都需要交流,喜欢聊天,而是使用QQ进行聊天的习惯。这也是为什么其他聊天软件都被QQ干掉,MSN在中国就是干不过QQ的原因。
5、搜房:抓住热点借势爬坡
敢问这年头还有什么东西比“房子”更值得人们关注的?衣、食、住、行四件事,经过改革开放这些年,人们已经解决了衣和食的问题,接下来自然是住的问题了。于是中国的房地产真是闹烘烘你方唱罢我登场,好不热闹。机会来了,搜房网应运而起。于是买了房的,正在买房的,准备买房的,就都跑到搜房网上看看最新的资讯,发表发表我们的看法,搜房网就火了。
当然没有那么简单,房地产的火暴是基本条件,搜房的创始者莫天全的眼光和独到的经营思维就是必要条件了。现在只要想到买房或者租房,就会有其中80%的人想到上网,而其中又有50%到60%的人就会直奔搜房网。房地产以及相关产业占整个GDP的20%.希望搜房网以后能在这个20%里面拿到1%――这是莫天全在1999年创办搜房之时就勾画好的前景。
6、博客网:自我空间资源互动
博客也是这两年被炒的火热的一个东西。前几天看老徐的博客,点击都超过7000多万了,不仅令人吃惊。虽然我没搞明白徐静蕾记的那些琐碎小事有什么值得投如此热情关注的。同博客一起火的还有方兴东,虽然目前他的状况有点尴尬。但毕竟是他开启了互联网一个新的时代,满足了广大网民展示自我的愿望,推动互联网由网民进入了网友的时代。让每一个网友都成为互联网信息的创造者和享用者。“互动”两个字被烧上了肯定的烙印。于是大家都做博客,中国博客网和新浪博客等都做的不错。问题是据说他们都不挣钱,赢利模式成了博客也是web2.0的一个亟待解决的问题。从2006年下半年的风向来看,风投们的信心似乎也受到了挫折。
如何设计一个比较好的商业模式
思路决定出路,布局决定格局,商业模式决定企业成败。当今商业环境的竞争不只是停留在产品、资本层面的比拼,更在于商业模式的升级换代。下面由百文网小编为你解答如何设计商业模式,希望对你有所帮助!
任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、赢利方式构成的三维立体模式。商业模式是衔接企业发展的战略、企业发展的技术和企业发展的资源组织配置的核心。商业模式是关系到企业生死存亡、兴衰成败的大事,企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始,新成立的企业是这样,发展期的企业更是如此。 商业模式是企业竞争制胜的关键。
方法/步骤
1、定位
如何在价值曲线中找到更精准的定位?
2、业务系统
商品后面的商品是什么? 业务如何做进来? 如何让企业利益相关者动起来?
3、关键资源能力
我们要把关键资源投注在哪里? 如何与别人进行资源整合?
4、盈利模式
如何找到更多人为客户付钱? 如何找到更多人为自己付成本? 如何收入场费、停车费、过路费?
5、自由现金流结构
我们需要多少钱? 我们已经有多少钱? 我们还需要多少钱? 我们要用哪些方法拿到钱?
拿到钱之后要用来做什么? 做了之后能够赚到多少钱? 赚到钱之后要如何分钱?
注意事项
总结众多优秀商业模式的实践,发现成功是有规律可循的。概括来说,一个好的商业模式要符合五个方面的标准:定位要准、市场要大、扩展要快、壁垒要高、风险要低。因此我们在进行设计时,就要重点从这五个方面入手:一个好的商业模式要符合五个标准:定位准、市场大、扩展快、壁垒高、风险低这五条应该是最基本和最重要的。
在实践中特别值得注意的一点就是,一个优秀的商业模式既不是一蹴而就的,在实践中也不是一成不变的。一方面,一个优秀的商业模式需要在实践中不断的尝试、不断的修正甚至是不断的试错而会变得日益完美;另一方面,一个已经十分完美成熟的商业模式也许会随着产业环境和竞争态势发生了变化而显得不再适应,因此需要进行新的设计和调整。
商业模式是什么 包括哪些组成要素
市场营销上经常听到别人说商业模式。那到底商业模式是什么,又包括哪些组成要素?下面由百文网小编为你解答,希望对你有所帮助!
商业模式的定义:商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱,只要有赚钱的地儿,就有商业模式存在,指一个完整的产品、服务和信息流体系,包括每一个参与者和其在其中起到的作用,以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
商业模式的分类:
1、自发的商业模式,是自发形成的,企业对如何赢利,未来能否赢利缺乏清醒的认识,企业虽然盈利,但商业模式不明确不清晰,其商业模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点。
2、自觉的商业模式,是企业通过对赢利实践的总结,对商业模式加以自觉调整和设计而成的,具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。
商业模式六要素:
1、定位,一个企业要想在市场中赢得胜利,首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么,它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果,也是商业模式体系中其他有机部分的起点,定位实际上就是企业选择应该做什么,企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上。
2、 业务系统,是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容,业务系统是商业模式的核心。
3、关键资源能力,是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。
4、盈利模式,指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下,企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。
5、自由现金流结构,是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况,其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异,体现企业商业模式的不同特征,并影响企业成长速度的快慢,决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。
6、企业价值,即企业的投资价值,是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。
有哪些制作方法让求职者的个人简历轻松战胜其他竞争者
求职者只有向用人单位投递个人简历才有可能获得面试机会,因此一份成功的个人简历是为通过面试打下基础。下面这些内容让你了解有哪些制作方法让求职者的个人简历轻松战胜其他竞争者,希望对你有所帮助。
能够影响个人简历通过率的因素有很多,不管是篇幅长短还是语言使用是否诚恳,甚至是逻辑是否通顺都能够决定求职者能否获得面试机会。为了能够提高个人简历的通过率,接下来为求职者分析该如何制作个人简历,才能够获得面试机会。
方法一:将篇幅控制在一张纸内
在制作个人简历时,首先就需要将篇幅控制在一张纸内。因为篇幅过长就相当于将个人简历打造成个人论文了,所以在制作个人简历时一定要学会控制篇幅。在有限的篇幅内做到主次分明内容简洁易懂,只有这样才能够打造出获得招聘人员认可的个人简历。
方法二:言语使用需重视诚恳度
在编写个人简历时需要重视言语使用的诚恳度,切勿在个人简历中过于浮夸的使用词语,否则就会失去可信度。一份不被招聘人员信任的个人简历,就会失去面试机会。因此在制作个人简历时要用自己最真实的情感感动招聘人员,从而才能够凭借个人简历获得面试机会。
方法三:逻辑准确无误赢得面试
最后,想要凭借个人简历获得面试机会。在制作时还需要重视逻辑性。在编写工作经验时不要出现时间上的偏差,一旦在逻辑上出现问题就会被招聘人员弃如敝履,从而失去面试机会。
见过很多充满激情的创业者,一上来就讲自己商业模式,一讲商业模式就是未来三年能赚多少钱。其实,这些创业者对什么是商业模式都没有搞懂,以为商业模式就是赚钱方法。其实商业模式并不是赚钱方法
他们不知道一个商业模式的核心是产品,本质是通过产品为用户创造价值。商业模式还包括定位、寻找需求最强烈的用户群,用聪明的推广方法接触到这些用户,在接触过程中不断把产品打磨好,等你有了巨大的用户基础,是一定能赚到钱的。
但是,如果你急于想赚钱,对不起,运气好的话你可能赚点小钱,运气不好就直接完蛋。什么是商业模式?其实,商业模式不是赚钱模式,它至少包含了四方面内容:产品模式、用户模式、推广模式,最后才是收入模式,是怎么去赚钱。一句话,商业模式是你能提供一个什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。
首先是产品模式,也就是你提供了一个什么样的产品。
我认为真正能在互联网里做大的公司,都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。没有了产品和对用户的思考,公司不可能做大,走不了多远。所以,你提供的产品是什么?能为用户创造什么样的价值?你的产品解决了哪一类用户的什么问题?你的产品能不能把贵的变成便宜的,甚至是免费的?能不能把复杂的变成简单的?我认为,这是任何一个创业者在回答商业模式的时候,首先要去考虑的问题。
第二,在产品模式之上,还要讲用户模式,这就是说,作为创业公司,你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。
如果你说自己的产品是普世的产品,是放之四海而皆准的产品,这说明你没有经过认真的思考。举个例子,最近到美国纳斯达克上市的YY是一款语音聊天工具,刚起步的时候瞄准的是游戏工会。这些人要玩游戏,要对战,要手忙脚乱地操作键盘和鼠标,就没有时间打字。而且,游戏对战中的沟通不是一对一聊天,是多对多的团队协作。因此,YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人,这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。
另外一个例子是UC手机浏览器,最初UC浏览器是一个WAP浏览器,那个时候手机流量很贵,网速慢,资费高,对于使用WAP方式上网的用户,流量是他们心中的痛。UC浏览器主要针对这部分人,不仅解决这些人的上网浏览问题,而且解决上网的节省流量问题,这是UC浏览器长期主打的诉求,而且由此建立了口碑。这就是用户模式,UC浏览器就是一个很好的案例。
第三是推广模式,这就是说你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。
在中国,永远不要相信“酒香不怕巷子深”。如果只靠自然的口碑,即使产品做得再好,还没接触到大多数目标用户,就可能先被互联网巨头盯上了。人家一模仿一捆绑,你多年的心血就算白费了。然而,很多人一提到推广就想到要花钱,但花很多钱的推广未必是好的模式。你的产品好,但是没有钱去推广,你可能就逼着自己想出很多方法,很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。
一旦有了融资,钱多了,公司往往会直接砸钱做推广,这个时候即使换头猪来做市场总监,只要给他足够多的钱,他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告,也能在市场上砸出几个泡出来。但我认为这不叫推广模式,真正的推广模式是要根据你的用户群,根据你的产品,去设计相应的推广方法。另外一个问题是,砸钱式推广,或者是在大公司里,有足够多的推广资源支持,往往会给人带来错误的判断,让人产生错觉,以为“一推就灵”,从而不再研究用户需求,不再重视产品的体验,其实这是最危险的。判断是不是真正的推广,最简单的标准是把推广资源一撤,不再砸钱,看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了,这说明推广无效,产品肯定存在问题。
这个时候如果不对产品进行调整,你和团队将面临非常大的挑战。真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中,你要研究市场,跟目标用户打交道,了解用户真正的需求,了解用户使用产品时遇到的困惑和问题,再反馈到产品上进行改进,由此不断调整和完善。这样,即使推广没有达到理想的结果,但是通过推广,你发现了产品的问题,你了解到真正的用户需求,你发现了新的用户群,这些收获远比单纯的产品安装量要有价值得多。
最后一步才是收入模式,就是在通过产品获得巨大用户基数,在此前提下考虑怎么样来获取收入。
其实,商业计划书里的收入模式基本不靠谱,如果一个创业公司真正做起来,会发现公司的收入模式往往与商业计划书的设计大相径庭。在公司发展过程中,收入模式往往不断调整,有时候真的也是依靠运气。比如,Google的两个天才创始人做搜索引擎,好几年找不到赚钱的方法,只能是给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这个时候,天上掉下来overture这个大馅饼。Overture是什么?它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖,overture专门为广告客户提供付费点击服务。如果把Google看作是媒体,那么overture就是精细化广告代理公司。
随后,雅虎收购了overture,整合入雅虎搜索中,Google的AdWords借鉴了overture的付费点击模式,形成了搜索引擎的商业模式。所以,对创业者来说,谈论收入模式,谈论如何赚钱,是最不靠谱、最没有意义的事情。提起overture,有时候我就想,全世界所有的搜索引擎都使用它创造的付费点击广告模式,但是overture自己却无法成长为规模性的公司,最后落入被收购的命运(当然,对投资者而言,overture被雅虎收购,是最好的选择)。原因在于,overture创造的付费点击模式,确实为广告客户创造了商业价值,但是作为寄生于搜索引擎的企业,overture却并没有为用户创造价值。反而是Google将搜索引擎的用户价值和overture的付费点击模式完美地结合在一起。
所以,在互联网里,创业者如果志向远大,不是满脑子想着赚几个小钱,那他一定得知道商业模式的本质到底是什么,也需要从Google的故事里学会一个道理:没有用户价值,就没有商业价值。
在构思新的商业模式的时候总会遇到困难,因为我们都会被现状限制自己的思维,而现状遏制了想象力。百文网小编把整理好的商业模式创新的方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(一)百丽鞋业,中国零售市值之王
1.中国鞋业之王
百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中,前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌,即:Belle(百丽)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)。公司代理的鞋类品牌28个,包括:Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一,代理运动服饰品牌产品包括:Nike、Adidas、LiNing;亦代理休闲牛仔名牌Levis。
百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽,男同志很快也逃不出百丽了,因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后,顾客在商场里选来选去,最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊,因为很多企业的毛利率是非常低的。
2.百丽怎样实现突破
为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场,而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场,不同品牌专柜的背后,很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲:“我不喜欢百丽,我喜欢思加图。”其实选来选去,选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle(美人),上市行动代号为“ Cinderella”(灰姑娘),它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。
3.百丽商业模式的核心
百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润,它靠的是商业模式,正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的,21世纪企业的竞争,不再是产品、价格与服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。
Æ牢牢地控制终端
百丽的广告很少,不像奥康、红蜻蜓广告满天飞,但是这样的企业看似默默无闻,其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产,其实是在造坦克、大炮,而百丽公司在造核武器,造原子弹,它默默无闻,但是却牢牢地控制了终端。
很多百货商场的女鞋专柜,少则三分之一,多则三分之二,通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端,就牢牢地控制住客户,可以获得62%的毛利。
百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍,它是可以持续发展10年的一个模式,因为它牢牢地控制了终端,这个终端不仅做鞋业的人拿不到,甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高,而且信用也很好,但要想进百货商场的一楼,对不起,没机会。因为百丽不会把这位置让给你。
Æ做成内房地产企业
为什么风险投资看见连锁就很关注,风险投资就叫风投,即看见好项目就疯。能让风投疯的一种项目就是连锁。连锁业的本质就是房地产。当百丽把百货商场零售柜台牢牢占据之后,后来者就没机会了。不仅鞋业领域的后来者没机会,任何其它领域的后来者都没机会。当它有了房地产独特的稀缺性、控制力以后,它就有了定价权,所以它可以获得62%的毛利率,而且它可以10年甚至长期控制这个平台。
中国的房地产公司看着赚了钱,其实赚的还不算大钱,因为房地产公司很难上资本市场去发展。为什么中国房地产公司很难上资本市场发展,因为中国的房地产公司的商业模式是简单而粗暴的,中国的房地产公司的模式就是拿地、盖楼、卖楼、结束,每个项目重新来过一遍,这样的模式在资本市场是不受欢迎的。反过来说,全世界超过40%的项目最终的利润来源恰恰又是房地产,或者说它的利润来源当中的一个核心的支撑点是来自于房地产。
百丽就是典型的例子,它是个内房地产企业。麦当劳公司的利润来源主要也是房地产,这两个是相辅相成的。这就是我们在设计未来商业模式的时候要思考的地方。我们的商业模式里面有没有能够把房地产当做一个支撑点的要素,而连锁业的本质就是房地产,就是内房地产,所以它已经找到了这个支撑点,而我们其它的产业领域能不能也找到这样一个支撑点,这是百丽这个案例给我们的启发。
Æ通过资本运作扩大终端优势
百丽不仅通过牢牢地控制了百货商场这个终端,同时百丽也非常善于通过资本运作来扩大它终端的优势,所以百丽在融得了摩根·斯坦利和鼎辉基金的投资以后,2007年5月23号在香港上市,上市当天募集资金100亿人民币,股票的市值达到将近800亿人民币,当天国美的市值才360个亿,它因此被称之鞋业国美。
截止到2008年,百丽的销售额已经突破178个亿,它的净利润、规范化的净利润已经突破22个亿,也就是它的税后净利润率大概在12%左右这个水平。这么一个庞然大物在过去的两年里面,依然每年保持高速发展,这就源自于它的并购战略,百丽在上市以后,3.8亿收购了斐乐,6亿收购了妙丽,16亿收购了江苏森达,15亿收购了香港上市公司美丽宝,而美丽宝本身具有多品牌的鞋业的零售权,这就进一步扩充了百丽的零售连锁能力。所以这家公司依然还在快速地增长,虽然它已经是一个将近200亿的公司,这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场。
4.百丽的非凡业绩
现在百丽的鞋业已经有将近7000~8000家零售的终端,它的服装已经有将近3000家的零售终端,中国品牌女鞋的71%销售来自百货商场,百丽多品牌在百货商场控制了1/3~1/2的柜台,百丽的超级连锁柜台——非连锁的本地化百货商场。中国“鞋王”百丽(01880.HK)发布年报,2008年营业收入与利润猛增,分别达到178.55亿元和22.79亿元,分别增长53.0%和29.9%,除代工环节外,各个业务板块均实现大幅盈利。调研表明,购买女鞋的原因:44%款式,22%质量,14%品牌。(广告语)只要女人路过的地方,就要有百丽!只要女人经常光顾的地方,百丽就要控制!百丽已经是一家拥有超过1万家店的零售连锁企业,与其说它是一个卖鞋的,不如更准确地讲,它是个零售的连锁企业。
(二)中国动向(Kappa),净利率40%的成长奇迹
中国动向这个公司的名称,可能很多人都非常陌生,但是中国动向所拥有的品牌却是很多人非常熟悉的,比如Kappa背靠背这个品牌的发展就是一个奇迹。
1.成长奇迹
中国动向2002年进入中国市场,它是个意大利品牌。当时李宁公司作为它的中国区的总代理,2008年中国动向的销售额是33亿人民币,它的规模不算特别大,李宁公司现在是67亿的销售规模,但中国动向公司的利润率极为惊人,毛利率是62%。它的62%的毛利率和百丽公司截然不同,因为百丽公司是一个纵向一体化的企业,从生产环节到零售环节它都做,所以它的62%的毛利率里面包含生产环节的利润和零售环节的利润。
2.利润来源
中国动向生产全部采用外包制,所以它的生产环节没有利润,同时它的零售环节也全部是外包的,它通过经销商去开展它的零售业务。它的62%的利润源自于它的品牌和研发设计能力。所以它的62%的毛利率比百丽公司含金量还要高。这家公司的税后净利润率是40%,跟抢钱没什么区别,这个公司人数很少,在收购日本公司之前,中国公司只有五六百人,每年却能够创造13亿的净利润。这些财务数据,都远远地超过了李宁公司。
3.“中国动向“公司的由来
中国动向曾经是李宁公司投资的一个业务,但李宁公司后来把这块业务分拆出来,分拆的价格是1000万人民币,而这个公司在2008年在香港股票市值达到300亿, 2004年、 2005年才1000万人民币,短短的两三年就增长了3000倍。
Æ李宁公司剥离原因
李宁公司之所以把这块业务以如此低的价格出手,这里面有多种原因,其中两个主要的原因,第一个原因是当时中国动向Kappa的业务并没有看到非常巨大的起色,因为它跟其它的公司一样卖传统的运动服装,当时这个业务是亏损的。
第二个原因是Kappa的品牌所有权属于意大利,这对于上市公司来讲,是个巨大的安全隐患。
Æ奶妈型业务的苦恼
过去我一直在上市公司清华紫光工作,我们把这种业务称之为奶妈型的业务,奶妈型的业务风险比较大。它的风险不在于启动的运转,而在于控制性,控制权拱手让给了品牌拥有者,这个孩子养得不好,大家没人说话,脏活累活都你干,孩子一旦养好,这闺女养得具有沉鱼落雁之美,儿子到哈佛大学读了法学,这时亲妈就出来了,说:“孩子养得这么好,真是感谢奶妈这么多年的含辛茹苦,但是对不起,孩子我得带走。”奶妈只能躲在阴暗的角落里哭泣、伤心。
在生活当中,我们只会说这个人真可怜,但对于上市公司来讲,这种风险它是无法承受的,因为如果它的品牌拥有公司要把这块业务拿走,对于上市公司来讲,它的业绩就会出现大幅度的下降,这是上市公司无法承受的。所以这种奶妈型的业务,对于上市公司来讲,安全隐患很大,除非只有一种方法,就是像国美那样,领养几十个孩子、上百个孩子,也不怕你把哪个孩子带走,它把奶妈变成一种专业,变成一种商业模式,否则就会非常被动。当时的李宁公司只有一个Kappa的品牌代理,所以就决定忍痛割爱,甚至当时还不觉得是个爱,因为那时候它做运动服装没什么特别之处。把这个业务割舍以后,中国动向公司就成立了。
4.成立后的重大转变
中国动向公司成立后做了两件事情,使得它从一个乌鸡变成了凤凰,鲤鱼跳进了龙门。
Æ开创体育用品时尚化的创新商业模式
第一件事情是对产品做出重大改变。Kappa作为一个意大利品牌,过去只有两条产品线,一条就是传统的运动装;另外一条就是今天的Kappa产品,叫运动时尚化产品,这种产品在非运动场合穿着的人和时间远远大于在运动场合穿的人和时间。
①独特的客户定位与价值诉求
Kappa这个运动时尚产品的四个主题词是:运动、时尚、性感、品味。这种定位很难把它跟传统的运动装联想在一起。传统的运动装都是宽宽松松的,透气好就够了,没有什么款式,也不时尚,但是Kappa不一样,Kappa在中国新的定位就是运动服装时尚化。它定位的人群是穿着Kappa运动装的人,是那些宣称要运动但却从不运动的人,是那些想有运动的感觉,但不想出汗的人。
比如一些企业界人士就是它典型的目标顾客群,这些人士有应酬,工作生活不规律,都有三高,都有脂肪肝,应该多运动,但是基本上有各种理由从不做运动。做企业要有热情,有激情带领企业发展,所以需要有一种激情的感觉、运动的感觉,但却不想出汗,这就是这些人群独特的客户价值。Kappa背靠背就找到了这些客户群的需求,然后去纵深发展,就取得了快速地成长,甚至远远超出了它们原来设想的增长。
为了实现这种变化,整个公司都从一个运动服装企业转到时尚品类文化,比方他们开会,不是在办公室开,而是到三里屯酒吧开会,这样才能让他们找到时尚的感觉。
②将赊销改为代销
中国动向公司是通过经销商来进行销售的,所以当它把运动款改成时尚款以后,它的经销商都急了,都求他们不要这样改。这时候中国动向就做了非常重大的一个决定,过去的运动服都是赊销,先拿过货,再收钱,如果卖不掉,责任是经销商。Kappa新的时尚款服装改成了代销,它给他们供货,卖不掉把货退回,风险不由经销商来承担,全部是由中国动向来承担。
经过这种重大的决定,中国动向的产品开始卖火,今天满大街都是穿背靠背服装的人。这就是运动产品的时尚化。很多人穿着Kappa运动服在街上招摇过市,大家觉得很时尚,而如果见到别人穿着李宁运动服在大街上逛悠,大家会觉得好像有点土。这就是它的独特性。
Æ融资
Kappa做的第二件事情是非常有见地的,也是商业模式里讲的第五式的重点内容。Kappa向摩根·士坦利融资了3800万美元,向意大利公司购买了Kappa中国品牌的永久使用权。李宁公司曾经想获得永久使用权,但是Kappa不给。后来因为金融危机后,Kappa公司的母公司缺钱,要卖掉一个子公司,开价8500万美元,而当时中国动向账上的现金是1000万人民币。买还是不买?不买业务没得做;去买,兜里没钱。最后中国动向公司向摩根·斯坦利融资3800万美元,其中的3500万美元给了意大利Kappa,用于收购Kappa品牌中国所有权和全球优先购买权!
5. 商业模式的关键:控制力
中国动向融了这么多钱,自己兜里还没放热乎,98%的钱就去了别人那里,自己啥也没用上,这样的事情很多企业家就想不明白。其实中国动向管理层非常专业、非常高明,它的股票值300亿元,在别人那里是个奶妈型业务,在它这里能值300亿,因为这是个好的商业模式。跟它购买意大利品牌的中国永久使用权有着核心的关系,因为它这样就拥有了控制力,它的小命不再攥在别人手里了,而攥在自己手里。这样它的业务可以长期几十年的发展,同时它的资本市场的价值才能够打开,它才能够从一个李宁公司不要的业务、担心的业务,变成一个现在价值300亿的业务,这源自于它身份的改变,这就是控制力。
在商业模式里,控制力非常重要,有没有控制力,两者天壤之别,企业五年以后会怎么样,有控制力和没控制力是完完全全不同的,资本市场就是要考虑企业五年以后的状况,投资的是未来。所以一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润是天壤之别,完全不可同日而语的。这是Kappa中国动向做得很成功的第二个关键所在。
6.未来走向
中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多元化品牌。Kappa已经收购了日本的一家公司,而这家公司拥有日本Kappa的经销权。中国动向公司不仅把中国的品牌永久使用权买下来了,同时买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦哪天中国动向希望购买Kappa这个全球品牌的时候,Kappa这个品牌将从意大利转归中国人所有。有没有这样的可能?关键看中国动向愿意不愿意,因为今天Kappa的全球的股票的市值不超过1亿欧元,而中国动向账上的现金就超过5亿欧元,中国动向购买Kappa的全球品牌易如反掌,关键是愿意不愿意的问题。就像联想买了IBM,就觉得IBM的PC不是那么好了。
Kappa能有62%的毛利率,不包括生产和经销环节的,跟它这个国际品牌的定位是有相当的关系的,我把它称之为叫国际品牌溢价,中国动向未来到底会怎么走,我相信它有它的规划,但是主动权、控制力,已经转移在了中国动向手里。
7.中国动向给中国企业的启示
金融危机以后,带来一个全新的趋势和全新的机会,中国企业加速国际化。金融危机一来,欧美很多的实体企业遇到了周转、资金及盈利的问题。这时候们中国企业就可以去收购或者去参股海外的欧美实体企业。大家可能会觉得自己实力还小,蛇吞象会消化不良。我们不要去轻易的蛇吞象,但是我们完全可以蛇骑象、蛇引象,我们通过去掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心的要素,比方品牌、技术、研发的系统、客户关系、渠道网络、专家资源,我们通过参股或、合资或购买的方法,未必要去蛇吞象,就可以掌控到我们很多的资源。正如《中国流》一书里所讲的一样:中国企业通过这种方式,可以低成本、低风险走向国际化。中国动向这个案例,无疑是个经典的案例。
我认为,到目前为止,制造业是最误人子弟、最误将企业走入歧途的一个名词,它使得我们很多企业把专注点、兴奋点放在制造这件事情上,其实做企业从前期的研发,零部件的组装、批发、营销、零售、服务都是一套系统。中国企业过去只干了组装这个环节。这是对制造业的狭义理解,真正的制造业或真正的企业应该是一个长价值链的管理。这么多长价值链,中国企业可能就很难把握。只有通过全球化去配制这些核心要素,缺品牌就买,缺技术就合作,缺营销能力就合资。这就是我们在全球化时代重新去设计我们商业模式的一个新的思考点,这也是中国动向给我们的一个启发。
(三)vancl(凡客诚品)
1.惊人的成长速度
Vancl(凡客诚品公司)于2007年7月份成立,它是一个通过互联网和目录式来销售服装的企业,早年是卖男装的,今天它既卖男装还卖童装,2009年夏天强势进入女装领域,2008年一年,也就是vancl公司开业的第一年,它的销售额就达到了3亿。第二年,也就是2009年,要达到5亿~7亿。这样一家公司,它的成长的速度超过了中国动向早期的、同期的成长速度。它现在每天的订单已经超过1万件,每天的营业额已经超过了200万。对一个电子商务企业来讲,这样的成长速度是非常惊人的,而在2008年它成立的第一年里面,它已经完成了三轮的融资,融资规模达到3000万美元。
2.把握精准的目标顾客群
vancl为什么能够在电子商务领域异军突起,超越了之前的PPG,原因就是它在商业模式上想得更明白,在系统性的建立上更加专业。PPG打了大量的广告,没有转化为实际的销售,而vancl公司在这方面做得更好,vancl公司对服装进行了重新定义,它找到了一个精准的目标顾客群,这个精准的目标顾客群就是懒男人。
懒男人这个词不是贬义词,它是指过去很多男同志懒得逛街,很多男同志一进百货商场就头皮发麻,恨不得抓件衣服就仓惶逃跑。所以vancl在互联网上销售男士服装,针对这些怕逛街的懒男人们。只要一个电话,衣服就送上门。男同志的服装款式一般变化不大,很多经典款就可以满足需求,同时尺码上差别也不大,多一码小一码区别不大,不像女同志增一分则长,减一分则短。
这样的切入男性市场使它取得初步的成功,当然它也切入女性市场。2009年夏天,它强势的推动女性,网上它推出了一种革命性的产品,叫内衣外衣一体化,即穿一件衣服,内衣外衣都解决了,而且只要59块钱。在夏天的时候,女同志是愿意接受的,女同志不太讲究穿衣的长短,只有一个时间点,就是夏天。通过这个夏天强势地切入女性服装,我相信该公司很快会再培育出一批女性网络顾客群。这对推动vancl公司长期发展将有重要意义。
3.改变服装消费模式
对客户群的准确把握,还使vancl公司改变了服装消费的模式。过去我们买一件衬衣,往往要穿两年,甚至更长时间。但是vancl主张衣服是快速消费品,这样定位以后,我们的衣服就不是一次买一件了,最好是一次买上五件,每天换一件,衬衣和体恤衫也不是两三年换一次,快则一个季度,慢则两个季度,半年应该换一次。这种快速消费品定位以后,虽然单件的衣服价格比较低,但是实现了一个非常重要的收入模式,就是重复购买。当客户重复购买之后,虽然单价很低,但总销量未必会小。
4.建立竞争门槛
凡客诚品卖衬衣、体恤、裤子、皮鞋、裙子等等这些,都能让消费者不断实现重复购买。
Æ客户体验:货到试穿
不仅在产品上,它重新定义了客户的购买习惯,同时在客户体验上,也进行了非常重大的突破,正是因为它在客户体验上的突破,使得它的网络销售得以成功,同时也使得它树立了巨大的竞争门槛。比如它率先推出了货到试穿的服务,衣服不是在网上买了就付钱,没法试穿。很多人觉得这样不踏实,我们在商场买衣服基本上都会试,但在网上买衣服却试不了,这很让人讨厌。所以当它推出货到试穿服务以后,可以想像,消费者非常满意,觉得真是为他们考虑。
当然,这样会带来物流公司对它自身管理的难度,同时也会在一定程度上增加它的成本,但是这样的一个服务是非常有创造性的,也树立了竞争门槛,让后来者如果不去跟进,客户就不认可;但如果跟进,可能就会把后来者拖垮。货到试穿,可以说这是它的一个杀手锏。它让客户满意了,同时树立了竞争门槛,同时引领了物流行业的发展方向。
Æ品质控制:线头
任何伟大而美妙的梦想,最后都会归于现实繁琐的步步为营。于是,细节与执行力的微小元素往往成为成败分水岭的关键点。比如影响服装品质感的线头问题,传统服装在店面销售时就处理了,而电子商务必须在送货前进行检查。vancl公司老板陈年是一个很细心的人。低调、简单、关注细节,这种源自陈年性格中的个人特质,如今已经被贯彻到了VANCL品牌的每一个执行环节中去。他对细节的关注甚至到了苛刻的地步。比如,他说自己不喜欢有线头的衣服,总觉得那是次品,因此会要求一批员工在发货之前仔细检查,剪掉线头,并用玻璃纸包装好。陈年说:“我就希望这个衣服,假如说有挑刺的用户,特别较真的用户,他真的拿到权威机构去检验的时候,发现原来真的是高士线,最好的线。”
vancl公司就是不断地通过超越客户体验来塑造了它的价值,所以它的成长速度甚至超过了中国动向早期的成长速度。今天在美国,最热门的公司不是谷歌,而是亚马逊,一个电子商务的B2C的公司。
以上三个案例中,百丽零售连锁从生产到零售端纵向一体化;中国动向专注在产品研发,开创了独创性的运动产品的时尚化,通过把生产环节和经销环节全部外包,实现了快速发展;而vancl公司通过电子商务这个新兴的销售手段、商业模式,实现了更加迅猛、更加快速的发展。通过这三个案例,我们可以看到,其实每一家快企业的商业模式都不一样,但是每家企业最终都获得了巨大的成功,在未来的5年、10年中,也是可以看得见、摸得着的成功。这就告诉我们:商业模式是大有可为的,我们每家企业应深入理解、深入掌握、不断把握商业模式的精髓和内核。
以上就是百文网小编为大家提供的商业模式创新的方法,希望能对大家有所帮助
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商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。沃尔玛,亚马逊,Zara,Netflix,Ryanair航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起,在各自竞争激烈的行业成为领袖。在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中,有11家都是通过商业模式创新而取得成功。
虽然商业模式创新很重要,但挑战也很大。首先,商业模式是无形的,远不如产品创新那么具体,而且它也是一个相对较新的概念。所以,围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性,造成了很多认识上的误区。比如,有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。事实上,很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解,更谈不上创新。本文的目的就是解释商业模式的基本概念,并探讨进行商业模式创新的四种具体方法。
按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授(Christensen)的观点,商业模式就是一个企业的基本经营方法(method of doing business)。它包含四部分: 用户价值定义(customer value proposition), 利润公式(profit formula), 产业定位(value chain location),核心资源和流程(key resources &proceSSEs)。
用户价值定义是为目标用户群提供的价值,其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合(product/service/value mix)。利润方程包括收入来源,成本结构,利润额度等。产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。关键流程包括企业的生产和管理流程,而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言,有四种方法:改变收入模式(revenue Model innovation),改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。
改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求,而是从更宏观的层面重新定义用户需求,即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer's job-to-be-done)。其实,用户要完成一项任务需要的不仅是产品,而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案,也就确定了新的用户价值定义,并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求,并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称,但近年来,全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是,喜利得通过专注于用户所需要完成的工作,意识到它们真正需要的不是电钻,而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而,用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力,经常造成工期延误。因此,喜利得随即改动它的用户价值定义,不再出售而出租电钻,并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义,喜利得公司变革其商业模式,从硬件制造商变为服务提供商,并把制造向第三方转移,同时改变盈利模式。戴尔,沃尔玛,道康宁(Dow Corning),Zara,Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色,也就是说,改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配,一部分由自身创造(make),其他由合作者提供(buy)。一般而言,企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移,自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力,就实施垂直整合,大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统,进入移动平台领域,从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式,由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻,即出售此业务,并进入IT服务和咨询业,同时扩展它的软件部门,一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式,由硬变软。甲骨文(Oracle),礼来(Eli Lilly),香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
改变产业模式是最激进的一种商业模式创新,它要求一个企业重新定义本产业,进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源,进入新领域并创造新产业,如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等,力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸,为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services),并向它们开放自身的20个全球货物配发中心,并大力进入云计算领域,成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs),富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力,技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新,如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今,最具潜力的技术是云计算,它能提供诸多崭新的用户价值,从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化,它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件,甚至可采用戴尔的直销模式,让用户在网上订货,并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!
当然,无论采取何种方式,商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件,也是最困难之处。
商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。下面由百文网小编为你解答商业模式创新的四种方法,希望对你有所帮助!
沃尔玛,亚马逊,Zara,Netflix,Ryanair航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起,在各自竞争激烈的行业成为领袖。在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中,有11家都是通过商业模式创新而取得成功。
虽然商业模式创新很重要,但挑战也很大。首先,商业模式是无形的,远不如产品创新那么具体,而且它也是一个相对较新的概念。所以,围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性,造成了很多认识上的误区。比如,有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。事实上,很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解,更谈不上创新。本文的目的就是解释商业模式的基本概念,并探讨进行商业模式创新的四种具体方法。
按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授(Christensen)的观点,商业模式就是一个企业的基本经营方法(method of doing business)。它包含四部分: 用户价值定义(customer value proposition), 利润公式(profit formula), 产业定位(value chain location),核心资源和流程(key resources &processes)。
用户价值定义是为目标用户群提供的价值,其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合(product/service/value mix)。利润方程包括收入来源,成本结构,利润额度等。产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。关键流程包括企业的生产和管理流程,而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言,有四种方法:改变收入模式(revenue model innovation),改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。
改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求,而是从更宏观的层面重新定义用户需求,即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer's job-to-be-done)。其实,用户要完成一项任务需要的不仅是产品,而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案,也就确定了新的用户价值定义,并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求,并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称,但近年来,全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是,喜利得通过专注于用户所需要完成的工作,意识到它们真正需要的不是电钻,而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而,用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力,经常造成工期延误。因此,喜利得随即改动它的用户价值定义,不再出售而出租电钻,并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义,喜利得公司变革其商业模式,从硬件制造商变为服务提供商,并把制造向第三方转移,同时改变盈利模式。戴尔,沃尔玛,道康宁(Dow Corning),Zara,Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色,也就是说,改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配,一部分由自身创造(make),其他由合作者提供(buy)。一般而言,企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移,自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力,就实施垂直整合,大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统,进入移动平台领域,从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式,由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻,即出售此业务,并进入IT服务和咨询业,同时扩展它的软件部门,一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式,由硬变软。甲骨文(Oracle),礼来(Eli Lilly),香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
改变产业模式是最激进的一种商业模式创新,它要求一个企业重新定义本产业,进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源,进入新领域并创造新产业,如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等,力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸,为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services),并向它们开放自身的20个全球货物配发中心,并大力进入云计算领域,成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs),富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力,技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新,如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今,最具潜力的技术是云计算,它能提供诸多崭新的用户价值,从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化,它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件,甚至可采用戴尔的直销模式,让用户在网上订货,并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!
当然,无论采取何种方式,商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件,也是最困难之处。
随着移动互联网的普及和手机应用的不断革新,以手机为载体的社交新媒体蓬勃发展,微信营销作为一种网络营销模式也随之不断拓展和完善。下面Sara小编给大家分享了微信营销的商业模式的相关内容,一起来了解一下吧!
说起来就是这么神奇,微信的营销模式是相辅相成的,例如订阅量并不是单独一个数据,而是与下面的营销手段和模式息息相关的。如果订阅量只是一个量化的数据,那么订阅便毫无价值可言,如果让订阅成为一个有价值的动作,那订阅量就是一个质量的体现。
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二维码是一个可以往里面装大量信息的匣子,这个匣子可以供摄像头识别,比如手机、平板。二维码的价值在于可以把线下与线上结合,免去了输入网址、输入关键字、名字等一个输入的过程。扫一扫二维码就可以关注线上的微信账号,二维码常见的推广方式有:在名片、宣传单、产品包装、画册、X架、官网、微博、、博客、社区、QQ头像、软文以及微信群、论坛以及衣服等上面进行推广。
微信的商业模式是平台商业模式,它打造了一个连接各方用户群体的生态圈。下面Sara小编给大家分享了微信平台商业模式的相关分析内容,一起来了解一下吧!
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鼓励商业模式创新
互联网是20世纪最伟大的发明之一,给人们的生产生活带来巨大变化,对很多领域的创新发展起到很强带动作用。百文网小编把整理好的鼓励商业模式创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的,因此,商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考察,看出商业模式创新的三个构成条件。
商业模式创新企业几个共同特征,或者说构成商业模式创新的必要条件:
1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域,或以前所未有的方式提供已有的产品或服务。如Grameen Bank面向穷人提供的小额贷款产品服务,开辟全新的产业领域,是前所未有的。亚马逊卖的书和其他零售书店没什么不同,但它卖的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服务,但它提供的方式,也不同已有的全服务航空公司。
2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业,而非少量的差异。如Grameen Bank不同于传统商业银行,主要以贫穷妇女为主要目标客户、贷款额度小、不需要担保和抵押等。亚马逊相比传统书店,其产品选择范围广、通过网络销售、在仓库配货运送等。西南航空也在多方面,如提供点对点基本航空服务、不设头等仓、只使用一种机型、利用大城市不拥挤机场等,不同于其他航空公司。
3、有良好的业绩表现,体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。如Grameen Bank虽然不以赢利为主要目的,但它一直是赢利的。亚马逊在一些传统绩效指标方面良好的表现,也表明了它商业模式的优势,如短短几年就成为世界上最大的书店。数倍于竞争对手的存货周转速度给它带来独特的优势,消费者购物用信用卡支付时,通常在24小时内到帐,而亚马逊付给供货商的时间通常是收货后的45天,这意味它可以利用客户的钱长达一个半月。西南航空公司的利润率连续多年高于其全服务模式的同行。如今,美国、欧洲、加拿大等国内中短途民用航空市场,一半已逐步为像西南航空那样采用低成本商业模式的航空公司占据。
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