企业战略论文范文(汇编两篇)
面对新世纪,企业所处的社会环境、自然环境、竞争环境特点都发生了诸多变化,如何构建企业战略动态能力,提高企业战略各个阶段的效率和效能,对于现阶段国内外企业的生存和持续发展有重要的理论和实践意义。下文是百文网小编为大家搜集整理的企业战略论文范文的内容，欢迎大家阅读参考!
企业战略论文范文篇1
浅析成本控制在企业战略中的应用
一、成本控制概述
(一)成本控制的概念
成本控制，是指企业以成本会计理论体系为基础，根据预定的企业目标在成本控制的主体职权范围里、生产耗费前以及成本控制进程中，采取一系列预防调节措施，并利用例外管理原则纠正偏差，以衡量经营活动成果。简言之，成本控制的过程就是对企业在生产经营过程中的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现不利因素，挖掘内部潜力，寻找一切可能途径降低成本的过程。
(二)成本控制的主体结构
成本控制的主体结构就企业组织结构的角度而言可分为以下几种：第一，决策主体：即决定成本的产生方式以及整体目标的高层管理人员，并负责对涉及成本控制方案的判断选择;第二，组织主体：即依据成本决策协调整个企业内部的成本控制，落实具体实施步骤和控制要求，考核成本控制结果;第三，执行主体：即对各部门、岗位、阶段所发生的成本进行控制的主体。
(三)成本控制的重要性
开展成本控制的目的是规范成本行为，使企业的生产经营成本降到尽可能低的水平，防止资源的浪费。实施成本控制能够配合企业取得竞争优势，促使企业最大限度地获得利润，提高资源的利用效率，使企业在激烈的市场竞争环境中得以生存、发展和壮大。
二、企业成本控制存在的问题
(一)成本控制观念落后
传统意义上的成本控制观念的判断标准是节约与否，过度要求降低成本，减少开支费用，其目的仅仅局限于成本总额的下降，较少从总体效益的角度看成本效用。一个企业的总成本发生于产供销各个环节，伴随着科技进步，生产环节的成本比重有所降低，研发、销售费用比重攀升，如若忽视这两个环节的成本控制，则不利于企业的长久发展。在市场经济条件下，这种以降低成本为主导的成本控
制，一方面会因顾及局部要求而损害整体目标：另一方面会挫伤企业为未来绩效而预先支出某些在短期看来是高昂费用的积极性。
(二)成本控制意识薄弱
1、领导者的成本控制意识薄弱。
成本控制是企业管理的一个重要组成部分，主体是企业，动力也应该源自企业内部经营管理的需要。但有些企业高层的领导者成本控制意识相对薄弱，忽视了成本控制在企业经营管理中的重要地位。有些领导者认为成本控制只是小事，过问较少;另外有些领导者认为企业自身的产品结构简单，生产周期短、工序少，没必要过于重视成本统计，导致企业经济效益、市场竞争等与成本控制之间的脱节。从这个角度来看，企业领导的成本控制意识薄弱，会严重制约现代企业生产经营成本的降低。
2、成本管理者成本控制意识薄弱。
要搞好成本控制，关键是要提高成本管理者的素质。完善的成本管理组织体系是企业进行现代化成本管理的必要条件之一，也是企业顺利开展生产经营活动的一个重要特征。目前，企业的成本管理者综合素质较低，成本控制的理论知识较为匮乏。此外，企业各部门的成本责任体系尚未明确，成本管理相对混乱，各级别的成本管理组织联系不够密切，上级成本管理组织的命令不能很好地被下级完成，协调性与配合度不够。
(三)成本信息失真严重
1、成本信息扭曲。
我国企业成本控制信息存在失真严重、扭曲等现象。在过去劳动密集型的企业里，由于成本核算系统是建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定的基础之上，因此通常不会严重扭曲成本。但在现代市场经济体制不断发展完善的今天，生产资料价格的攀升，容易造成企业资产价值的流失。同时，一些采购人员为了谋取私利，在材料采购时选取的是质量次、价格高的生产资料，再加上运输管理不善等因素，导致生产线上大量次品的出现，因而增加了产品成本。
2、核算方法不当。
成本核算是成本管理工作的一个重要组成部分，它将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象来进行归集和分配，相对完整地核算成本计算对象所发生的各种耗费，在此基础上计算产品的总成本和单位成本。但是，如果成本核算仅注重材料、人工、制造费用，而忽视现代企业日益增加的产品研发设计、中间试验及售后服务上的投入，则会使产品的相关成本内容不健全，进而不能正确评价产品在整个寿命周期过程里的经济效益，导致产品成本信息的扭曲，使企业在选择产品经营方向的决策上产生失误。
(四)成本控制制度体系尚不健全
企业在寻找脱离经营管理困境的途径时，较多的考虑采用兼并破产、租赁拍卖等做法，尤其是一些国有企业一再寻求国家的优惠政策，较少考虑建立健全企业的成本控制制度体系，真正的提升内部的管理水平。除此之外，尚不完善的宏观成本管理体制，也在一定程度上打击了企业健全内部成本控制机制的积极性和主动性。全甚至缺失，会影响到企业进行准确的成本核算，给企业的成本管理造成很大的阻碍。
(五)对资金成本合理控制的缺乏
要维持一个企业日常运转，资金的充裕和流通与否起着关键的作用，因此在企业经营管理中，资金管理占据着很重要的战略位置。但在这一方面，很多的企业都存在一些问题。首先，企业对资金的重要性认识不足，不注意在增加收入的同时缩减开支，财务风险的防范意识较差;其次，很多企业存在随波逐流、盲目扩投、扩建等现象，忽视了本企业实际的经济状况，这种做法明显是不理智、不可取的;第三，企业的信用是在社会上立足的根本。倘若企业的经营管理困难，资金短缺，不能及时清偿银行贷款，能否持续经营存在很大的不确定性，这会给企业带来极大风险。
三、加强成本控制在企业中应用的相关建议
加强成本控制体系的应用首先应当加强成本控制观念，进而提高成本控制水平。实施成本控制的最终目的即是降低总成本，对成本实行全方位的优化管理。
(一)企业高层从战略性高度重视
由于成本核算是一项整体性的复杂体系，成本调查，成本核算的过程中会涉及到整个企业的各个方面，为了完成这一体系，需要在企业的经营过程中实施全过程、全员化、全程参与的全方位控制。为了达成这一目标，首先企业高层首先要加强自身的成本控制意识，以此来提高各部门负责人以及员工整体的成本控制意识，进而通过这种方式，将生产过程中的成本与各部门和全体员工的利益与责任连在一起，建立起牢固、有效、健全的成本控制系统。单纯的从提高产品成本核算“精度”的战术性成本系统已经远远无法满足现代化的管理需求，成本管理必须要完成从战术到战略的转变，从成本核算系统向成本控制的转变，从而提高企业竞争优势，最终实现企业的战略目标。
(二)将成本控制覆盖到全成本管理之中
在传统成本管理中，企业往往将目光集中在“产品制造成本”上，而忽视了在产品设计、推广、销售、以及售后服务等整个作业周期中所发生的资源消耗。成本控制应该以全成本控制的观念来控制企业的成本。通过分析企业自身内在的优势与劣势，分析行业内竞争对手的财务信息与竞争目标，通过分析市场的需求与动向来实行全面的成本控制管理体系。随着经济市场的日益发展，消费者关注的不再仅仅是产品的质量、功能等产品制造环节所带来的效用，更会关注售后服务、产品声誉等非生产信息，单纯的对产品制造成本的管理已无法完全适应消费者的需要，企业必须要改革成本管理思想，将成本控制覆盖到全成本管理之中。
(三)系统管理
成本是一个综合性很强的指标。企业各方面、各层次、各环节的工作及其相互关系对企业总成本均有不同程度的影响。因此，成本管理要树立系统管理观念。系统管理观念，要求现代成本管理摒弃传统成本管理只重视生产过程成本管理的做法，而应放眼于企业的整个价值链，科学准确地把握企业各项作业在成本管理中的地位和作用，科学准确地把握各项作业成本之间的相互关系，在这种把握的基础上，通过有重点的成本管理和合理地处理它们之间的关系，达到降低企业总成本的目的，而不是为了节省其中的一项或几项作业成本。不仅如此，按照系统管理观念，成本管理还应当考察行业价值链和竞争对手价值链，以便通过将企业价值链放到行业价值链中进行考察和与竞争者的价值链进行比较来发现降低企业总成本的途径与方法。战略成本管理的重要方法―――价值链分析，正是这种观念的很好体现。价值链是指由一个行业或企业的各项生产经营作业相互连接构成的一个动态的运动系统。而所谓价值链分析就是以价值链为研究对象，分析价值链的构成，价值链上的每项作业的地位及相互关系，价值链上每项作业的成本及其动因、占用的资产、盈利状况等，以期发现本企业价值链及作业存在的问题及改进、优化价值链的途径，从而使企业拥有竞争优势(成本领先或差别化)。
(四)制定完善的成本控制体系
一个健全有效的成本控制离不开体系的建立，完善的成本控制体系是成本控制得以有效实施的基础，是成本控制的根本。企业在实现成本控制之时，要综合考虑其内部、外部环境，通过分析比较，并结合企业的实际情况，选择出适合企业本身的成本控制体系。该体系对于企业来说，需要是一个能够有效应对财务风险的同时，又可以独立循环自成一体的成本控制体系。成本控制的目标需要落实到企业的各个层次，深入到每个部门、每个员工的意识当中，只有这样才能使得成本控制体系得到其生存和发展的空间。3.5完善企业战略成本管理工作
战略成本控制工作作为一种前瞻性和全面性极强的企业成本控制方式，是成本控制与企业经营战略有效结合的产物，只有全面站在战略发展的角度进行企业成本控制工作，探索减少企业成本工作的有效措施。当前我国企业经济环境发生了巨大的变化，产品大量生产造成社会需求几乎达到饱和的状态，出现了更多样化的发展趋势，顾客对产品的质量、服务等都提出了更新的要求。在当前激烈的市场竞争中，需要企业能够进行竞争战略的重新审视，结合我国顾客的需求进行企业工作的调整，站在企业战略目标的角度开展成本控制工作。
(五)完善企业内部管理，降低企业成本
企业需要坚持“以人为本”的管理理念，完善目前企业职工队伍培训的制度，引进优秀的人才帮助企业制定出严格有效的学习计划，还能帮助企业内部其他员工掌握新技术和新方式以及有效的管理理念等，为企业培养更多优秀的技术人才，做好企业专业人才储备工作。此外，还需要企业健全和实施人事制度、收入分配改革工作，进一步提升企业员工的工作效率和意识，最大限度的提升企业整体的经济效益和生产效率，在一定程度上促进企业成本的降低。
(六)成本控制方法要科学合理
成本控制必须伴随这整个生产与销售过程，要做到预先控制和过程控制，而非仅仅是在成本发生后去讨论其发生的原因与核算其结果。因此，在成本控制的体系中必须要包含过程控制和预先控制。并且通过两者结合的方式，在成本发生之前以及其发生的过程中去考虑与研究为什么要发生这项成本，应不应该发生，是否必要，应该发生多少，应该在什么地方发生，应该由谁来发生等问题。成本控制体系在对企业生产、营销、售后服务整个活动下进行持续地、有效地监督与测量，通过实时数据进行及时性的分析与改进。
四、结语
通过降低成本的方式提高利润，是企业获得更大经济效益的基础，但是企业如果想要在日益激烈的竞争中得到更高的收益，就必须拥有一个完善的、高效的，战略性的，科学性的，综合考虑全方位的成本控制体系。笔者认为，我们可以通过企业高层制定策略、不断调整与管理、找准产品定位、加强售后服务管理等方式，将成本控制覆盖到全成本管理之中，制定完善、科学的成本控制体系。
企业战略论文范文篇2
浅析企业战略成本管理
一、前言
YL实业集团股份有限公司一直发展良好，其主营业务收入在58家国内上市的食品行业中排行第1位，净资产收益率排名第4位。但是，纵观整个国内乳制品行业，国内消费水平回落，乳制品生产增长速度只能维持在降低水平，15年中国乳制品行业更是发展缓慢，亏损企业亏损额18.31亿元，YL实业集团能保持较高的增长率，其本身的战略成本的管理至关重要。因此，要根据乳制品行业发展形势，从内部和外部环境入手，找出其战略成本管理的关键因素，提出企业战略选择建议，降低战略成本，确保企业良好发展。
二、L集团内部竞争优势分析
YL集团的内部竞争优势是指YL集团在国内上市的58家食品公司中，其盈利能力高于行业水平：YL集团15年净资产收益率23.2%，食品业平均水平-6.1%;主营业务利润率为36.3%，食品业平均水平为16.2%;净利润增长率为11.7%，行业平均水平为-205.6%，其主要指标均远超于行业均值。因此，YL集团有着持续的竞争优势，为分析企业竞争优势因子，有必要从财务分析入手，寻找其优势和劣势。
(一)净资产收益率分析。
影响YL集团净资产收益率的指标有三项：主营业务利润率、资产周转率和权益乘数。这三项从盈利能力、营运能力和资本结构三个方面反映了企业目前的生存状况，具体体现在哪些指标，本文将具体分析。
(二)盈利能力分析。
YL集团的净资产报酬率一直在20%左右，13年为19.77%，15年增长到23.18%，增长率达到17.24%。主营业务利润率一直在30%左右，13年为28.17%，2015年增长到35.4755%，增长率达到25.91%。主营业务成本率一直呈现降低的状态，13年为71.33%，15年减少到到67.45%，降低幅度却仅为5.43%。通过期间费用占成本的比重可以看出，在期间费用中，销售费用占比20%左右，且不断增长，财务费用、管理费用占比也在增加，所以企业销售费用过多可能在未来竞争中处于劣势。
(三)营运能力分析。
第一，应收账款周转率。YL集团的应收账款周转率由13年的151.82降低到110.32，也就是说原来应收账款账面上的资金需要2天到3天的时间变为现金，现在则需要3天到4天，周转能力下降，随着应收账款周转天数的增加，账面的应收账款数额也相应增加，进而会导致流动资产回笼速度变慢，致使资金的流动效率变缓。第二，存货周转率。存货在流动资产中占有较大比例，存货的周转速度，对企业资金的变现能力和利用效率起着至关重要的作用。存货周转率由13年的10.21降低到15年的7.93，降低了22.23%，存货周转率7.94也意味着周转周期为45天，就是说一件产品从采购、生产、到销售需要1个半月的时间，而在13年只需要1个月05天左右。存货周转周期增加1个多星期，不仅会降低企业资金的周转效率，变现能力减弱，存货的管理和运输还会大量增加管理费用、销售费用、财务费用，这也从侧面解释了为什么集团销售费用占收入的比重偏高。
(四)资本结构分析。
YL集团的资本结构主要影响企业的权益乘数，权益乘数主要受资产负债率的影响，虽然资产负债率越大，权益乘数越高，但其偿还贷款的风险也就越大。因此我们要通过偿债能力指标具体分析企业的资本结构。YL集团的资产负债率一直控制在50%左右，平均负债规模比较稳定，没有大幅度的波动。YL集团筹集的资金中负债占50%左右，这也反映了公司采取的是激进型筹资策略，资产负债比例一半一半，刚刚可以偿还，过高的负债会带来企业融资风险，因此，YL集团要适当注意负债比率，避免负债过多，导致企业周转出现问题。
三、外部机会与威胁分析
虽然在本文第二部分根据集团的特点，找出了其竞争优势和劣势的影响因素，但企业的发展离不开整体环境的影响，因此有必要对中国的乳业市场进行分析。
(一)乳品产业增长缓慢。2015年，乳制品生产缓慢增长，部分产品处于下降趋势。据国家统计局数据，2015年全国共有规模以上乳制品企业637家，主营业务收入3015.3亿元，同比增长1.51%，其中利润总额204.2亿元，同比增长5.73%，销售收入利润率为6.8%。乳制品产量2531.0万吨，同比增长4.42%，其中液体乳产量2295.7万吨，同比增长4.49%。
(二)进口产品势头强劲，竞争压力大。2015年，虽然进口乳制品的数量、货值较上年有明显下降，但仍然对国内市场形成巨大冲击。据海关统计数据，2015年乳制品进口数量和货值分别达到172.2万吨和54.6亿美元，同比分别增长-10.18%和-31.95%。虽然增长的幅度下降，但庞大的进口数量和货值不容小觑，YL集团在面对海外进口产品挑战时，不仅要扩宽原有的销售渠道，还应该保证质量，增加单位居民的购买能力。
(三)行业整体质量监管严格。根据收集到国家监督抽检结果，2015年国家共抽检乳粉样品1540批次，不合格样品60批次，抽检合格率为96.1%。随着国家对于质量管理的越加严苛，YL集团也必然要将更多精力投入到质量和研发之中，确保质量合格，甚至于高于同行业标准，才能有更多的竞争优势和发展空间。
四、战略成本管理对策
通过以上的内部和外部环境分析，我们可以发现YL公司的所处行业竞争压力变大，为了保证YL集团的战略成本得到有效控制，特提出以下建议：
(一)加大对期间费用的控制。YL公司应该建立良好的成本控制系统，将销售费用、财务费用、管理费用细化到奶牛养殖、生产、销售的每一个环节的具体步骤中进行分析，优化业务流程。同时，尽可能实现企业的财务与业务一体化，按季度对企业期间费用消耗过大的环节进行审查，建立和完善采购和销售渠道，确保资金合理利用。
(二)缩短流动资产的周转率、增加销售渠道。YL集团应该重视存货周转问题，加大把控力度，制定完善的存货控制计划，提高存货管理水平，同时注意应收账款等其他流动资产的监控。
在存货管理方面，尤其注意销售环节产生的时间浪费以及产品从生产到销售的时间长度，可以适当改变企业的生产计划和商品运输、储存计划，减少商品在仓库放置时间，加快库存商品的销售速度，扩宽商品的销售途径。企业可以在互联网上加大投入，在天猫、京东等互联网销售平台提高销售业绩，同时加大乡镇的销售力度，借鉴戴尔的零库存、零运营资金概念，减少库存积压。
(三)适当减少短期借款，加大质量和研发投入。YL可通过适当控制负债水平，使权益乘数保持稳定，进而提高净资产收益率。负债过多会使YL集团的风险增加，竞争压力变大，投资者的投资会因为高负债而缩减，不利于集团发展。作为食品行业，产品的质量要求越加严格，只有企业生产的食品符合市场标准并不断研发出更高标准的食品才能不被市场淘汰，加上国家对乳制品行业的结构优化，调整升级，企业的可持续发展能力越来越被看重，只有不断寻找新的利润点，“降费节支、提质增效”才可以未来更好的发展。
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