关于营销案例及分析(实用三篇)
市场信息是现代人类社会的重要资源。案例分析是取得市场信息,进行现代化管理的重要手段。那么下面是百文网小编整理的营销案例及分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
营销案例及分析1
一次糟糕的传统企业线上转型体验
小A是一个做虚拟社区的纯互联网公司高管,在全民“互联网+”的创业浪潮下,被一家传统企业老板高薪挖走,帮着搭建电子商务这块。入职以后,小A发现,新老板是做二、三线城市连锁超市出身的土豪,对自己线下成功的自信,同样落根在从来没有涉及的电子商务领域。老板认为电子商务这事其实跟他线下去开发几个点没啥区别,只是把要做的事改成网上罢了。小A预感这事可能要坏了。
老板怎么想其实还算可以扛,因为大多时候他虽然很有兴趣,却没那个精力插手任何一个细节。但接下来就遇到了新组建起来的团队与原来部门人员的磨合问题,极度严重。
问题之一,报酬不平衡。老板给了新组建的电商团队里骨干或专业人员以市场报酬价,但这已经远远高于他原来团队的薪水。而敏感的这块,在经营了近十年的民营企业里几乎是没有秘密可言的。当大多数职员都知道这个团队的工资比其他部门高,甚至连扫地阿姨(老板关系户)都想来凑个热闹往这个团队里塞个小孩的情况下,小A体验了一把被整个公司羡慕嫉妒恨的压力。
问题之二,沟通问题。新组建的团队成员平均年龄不超过30岁,而其他部门的人极少有低于30岁的,来源及身份较复杂,有不少是裙带关系。而电子商务部门虽说是独立组建,其实得跟全公司上上下下甚至还有在外地的部门打交道,从供货到财务到采购到销售到渠道,林林总总。3个月后,15个人的团队就走了3个人,年纪最轻的那3个人。人家说“干的真不是啥玩意儿”。
平时,老板接到任何线上促销方案都不想看,只问“一个月能卖掉多少”“赚进来多少”。然后拿线上和线下进行最简单粗线条的数据对比。有时比下来,觉得还挺合算,虽然人员成本高了点,但杂七杂八的事好像比线下少很多,支出和人员流动性也不算大,没那么麻烦。这时他会高兴点,一些必不可少的网络推广预算才会批一批。有时他比下来又觉得不合算,就啥都不批,小A团队要做啥事他都不高兴,整个团队笼罩在高压气氛之下,如此反复,又走了2人。而此时线下与线上的价格差异问题,导致某部门去老板那里闹了闹,虽然小A反复说影响不大,他们做的是线下的区域流量,但是线上做促销的商品还是被迫全部恢复原价,月销售量大幅下降。这时,整个部门都深感无力了。
无奈之下,小A找老板进行了一次深谈,他初步同意了新交的线上营销方案。但这时小A又犯了一个错误,老板同意不代表就万事OK了,他忽略了最应该去沟通或争取资源的部门老总就决定实施了。这家企业并非扁平化的,再小也水深如潭。电商部门的组建给本来最关键最有权势的线下销售带来了竞争压力,而这块他们与公司其他团队都磨合及互惠了十几年,新势力介入如同插针入泥,不是受到抵挡就是被吞没。
小A自觉缺乏游刃于传统行业企业思维和电商部门使命之间的水平和经验,完全达不到混迹于复杂人际环境内进行团队领导的本事,缺乏承受压力的能力。虽然老板一再诚意挽留,小A还是灰头土脸地辞职闪人了。
营销案例及分析2
加多宝狂砸几十亿换头换身,是怎么做到的?
一家企业花费百亿、辛苦耕耘10多年的品牌和包装被别人夺走,这家企业是否还能活下去?这在一般人眼中只能是天方夜谭,然而这一天大的难题却被加多宝实现了。不仅活下来,加多宝还在短时间内重新夺回了凉茶行业销量冠军的头衔。
第一个节点:从药到饮料
原来加多宝是一个药,和可口可乐出身是一样的,都是药房里的,在2002年加多宝把它变成了一个饮料,预防上火的饮料,这是加多宝战略第一个重点。
作为一个药北方人是很难接受的,但是作为预防上火的饮料,顾客头脑里面对于上火,几千年都有这个传统,都知道有很多场合上火,作为预防上火的饮料大家接受度就高。
这是一个关键的节点:走出了药房,加多宝把整个凉茶品类从药饮带向饮料。
当时加多宝有红茶、绿茶和其他业务,甚至还可以做可乐,当时可乐很红,做可乐是可以赚钱,有现成的网络很容易就可以做。但是加多宝没有去做可乐、红茶、绿茶、乌龙茶和其他业务,选择了做凉茶。
凉茶当时是很小的,而且你去做市场调研的话,所有市场调研公司走一圈下来会告诉你,对不起,凉茶市场等于零,没人要喝凉茶。
我们当时去调研过,问你喝不喝凉茶,人家说我们北方人不喝隔夜茶,他们把凉茶等同于隔夜茶,真让他试饮,一喝眉头就皱起来:那么苦的东西这怎么咽得下去?感觉是不是有毒,逢药就有三分毒,大家觉得跟喝药一样。
要做这一步就很了不起。现在我们国家供给侧改革,大多数供给都是无效供给。真正供给侧改革就是要从追随需求转向创造需求。找到一个市场上我能做第一的领域,然后代表这个品类,我去把这个定位做大。
2002年加多宝做过一次供给侧改革,就把这些业务全部放弃掉,把整个公司资源全部集中在凉茶,而且在凉茶里面只集中在一个红罐凉茶,这一步相当了不起。
当然还对它进行了重新定位,这个重新定位就是把它从一个地方药饮变成了一个主流饮料,这样使得凉茶就从传统凉茶铺走向无处不在、无所不在、非常方便现代人饮用、预防上火的饮料或者怕上火的饮料,这第一步很了不起,值得很多企业学习。
第二个节点:千里跃进大北京
加多宝在2006、2007年左右,集中相当多的资源,把北京市场给做起来了。
这意味着什么呢?
作为一个南方人喝的饮料,从药房走向了饮料,但是毕竟还是南方人在喝。2006年底在北京做市场调研的时候,我们跑了很久。发现在北京卖出去的凉茶,消费者全是在北京工作的南方人,尤其那些广东村、福建村卖得很好,北京人、北方人说这个还是难以接受,感觉是南方人喝的东西。
我们专业上又有一个问题,大家把当时凉茶定位为是南方人喝的饮料,北方人不喝。
要解决这个问题,就要把北方高势能市场做火做透。北京是全国势能最高的市场,尤其对于北方市场,北京的影响非常重大。任何一个品牌要成功的话,如果能够把一些有很高势能的市场拿下来,这个品牌后劲就相当可观。
2008年北京奥运,全世界的焦点都在北京,2006年、2007年、2008年,集中公司大部分乃至绝大部分资源放在北京,人力、物力、财力集中在这里,花了两三年的时间通过借奥运会大势,把北京市场做得非常火,对这个品牌影响力就不一样了。
所以2006年、2007年这两年加多宝本来从南方广东一路逐渐北伐,变成突然一下凌空一跃千里挺进大别山,凌空一跃把北京市场打得红红火火,这一下北方市场就被北京辐射,影响很大。
北京市场一火以后大家就感觉到很放心,感觉到北京人民都在喝,首都人民都在喝,它还能差了?大家都跟着喝吧。所以北京市场一起来就带动东三省、河南、河北、山西、内蒙古整个大北方板块起来。通过这样一个战略节点,就把南方人的饮料这样一个很强的认知给调整过来了,变成好像北京卖得很火,所以全国人民都接受,这是第二个重大的战略节点。
第三个节点:壮士换头
2012年加多宝被迫要启动自己全新的品牌,原来的品牌还在,又要跟它展开直接的竞争,媒体朋友把它形容成“换头术”。
哈佛大学几位搞案例的教授我也向他们请教过,他们说在全世界最全的案例库里面也没有找到一个这样戏剧性的案例,从来没有过的。
可口可乐总裁讲过一句话:你可以烧掉我所有的东西,给我剩下“可口可乐”四个字,我一夜之间可以再造一个可口可乐。
他这个话不假,你现在真出现这种局面,他就能做到。只要凭着可口可乐四个字,全世界投资银行、全世界优秀的人才MBA、500强CEO都愿意帮助他,给钱、投人,帮他再造复兴。
这个话讲得对不对?
非常正确,说明品牌很重要。
但加多宝恰恰出现一个完全相反、决然对立的一个情况,就是被人拿走了那几个字,就是没有那几个字了。
加多宝做了一件前无古人的事情,比这个还残酷,不但把那几个字拿走了,你还得跟它竞争,原来的品牌还在,还很强大,你还要跟它竞争,那就更残酷了。
还没完呢,加多宝还不想裁员。如果这个时候我就过冬吧,裁员一半,下滑80%从头再来也行。加多宝还不想这么干。
当时我去访谈好多经销商,顶不顶得住,靠不靠谱,经销商是在观望之中的,经销商都在看着你行不行,这么大的风险。
加多宝没有裁掉一个人,上下游产业链所有合同完全如约,所有人都看着是不是我要把钱拿回来的时候,加多宝顶着这三层巨大的压力,还要保持规模不变,甚至还想高速增长,这的确是一个天险。
重新启动一个全新的品牌是一件风险极高的事情,这个动作是分两步走,分了上下半场才打完这场仗:
上半场仗我们先把加多宝这个品牌和原来顾客头脑里已有的定位合二为一,和原来那个品牌是共享一个位置的。这是不得已而为之的。
为什么呢?
因为加多宝规模太大了,一个从零起步的品牌要确保它销售额不大幅下降,确保不裁员,确保不影响上下游产业链合同的执行,我们只能先把加多宝这个新的品牌和消费者心中的位置合在一起,调动顾客的力量,我们先达到一定规模再说。
这就好像信陵君窃符救赵,虎符是把一只老虎一劈两半的,一半在国王那里,一半在将军那里,调动军队,一定要国王和前方将军合二为一,千军万马才能被调动。
加多宝玩的也是信陵君窃符救赵的故事,信陵君是偷符,我们是光明正大的纯市场行为,我们就是瞄准了顾客头脑里那个位置。国王那个符给了人家,在人家手上我们怎么办,我们只能造一个符,跟那个消费者头脑的符是一样的,合上去了,千军万马我们就调动了。
共享以后是什么?
完全二合一,消费者不区分原来的品牌和加多宝,这样两个就完全同质化。加多宝在跟原有强大品牌竞争之中获得了一个高速增长。
但是,同质化对一个品类杀伤力最大,对于两个公司杀伤力也是最大,我们也是不得已而为之,先二合一。
如果不能分两步走,先二合一,这个企业真的是面临着巨大的风险,是非常危险的一件事情,甚至是面临着要出局完败的风险,所以我们第一步只能跟它共享一个位置。
这样,把加多宝从一个全新的品牌、从零开始,一下冲到200亿元的规模,就一年的时间,这是一件非常了不起的事。
第四个节点:壮士换身
2015年我们推出了金罐。
推出金罐不是重点,放弃红罐才是这个战略的重点,因为红罐竞争对手也有,就容易产生混淆。我把这个做了20年的消费者不用动脑筋看到红罐就拿的东西放弃掉,不是那么容易的。
推一个金罐很简单,谁都可以推,放掉红罐只推金罐,则是一件高风险的大战略决策,是很不容易的。
这是再次告别同质化,去做独一无二的事情。这个动作说很容易,实际意味着几十亿元资金,意味着原来几十年辛辛苦苦培养消费者的习惯、行为要重新来。
这20年工作要重新来极其不容易,这个战略决策相当了不起。但是我们一年走下来结果又一次成功了。
第四个节点,我们就是从原来的把它二合一合在一起之后,又要一分为二,从原来品牌独立出来,我们今天又拿到领导者的定位。
这一年走下来,这个节点又成功度过了。
今天金罐的成功,本质上,是给2012年品牌更换真正画了一个句号,因为那个时候我们只是共享一个位置,还没有自己独立的位置。今天我们敢说加多宝在顾客头脑里面是独一无二的一个位置,是没有其他人可以替代的,是领导者的地位,正宗凉茶定位已经建立起来了。
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营销案例及分析3
奥克斯:撬动新世代
2016年3月9日,上海家博会。
“国民小猎豹”郑恺现身上海AWE2016奥克斯展厅,现场一袭黑色西服,配上不久前剃的光头,让现场粉丝们不禁诧异——这是要做“光头恺”吗?
不过“小猎豹”丝毫不介意自己现在的造型,在到达活动现场的过程中就晒出自己的光头照,调侃了一下大导演徐峥,与粉丝们进行微博互动。
郑恺此次出席奥克斯AYA系列发布会,是带着一个身份来的,那就是奥克斯AYA系列空调全球首席体验官。作为AYA系列的体验官,“小猎豹”不仅对AYA系列的功能特点了如指掌,还卖力地为了“销售业绩”向在场的观众推介了AYA系列。
看起来,这是一场常规的商业活动。但是,背后却是一个时代的落幕,和一个时代的开始。
上一波排浪式消费结束
空调业,乃至家电业,甚至整个消费品业,不论是快速消费品,还是耐用消费品,都面临一个时代的结束,那就是30年前开始的第一波排浪式消费落幕了。
2015年中央将中国过去30多年的消费浪潮称为模仿式排浪消费,是中国经济发展的三大引擎之一。
模仿式排浪消费,有这样几个特点:
1.消费是模仿性的,国外有消费标杆,在追赶外国人的消费;
2.在30多年里浓缩了工业化国家数百年的消费历史,所以增长率很高;
3.一波接一波,即一个行业接一个行业形成高潮,持续不断。比如家电行业就是第一波排浪,成熟也最早,空调业也是在这一波大升浪中崛起的;
4.无差别消费,即消费者的差别不大,同时达到某类别产品的消费能力。以前都无消费能力,突然都具备消费能力,消费者几乎同步消费,所以是爆发性的,井喷式的;
5.第一轮排浪消费期间,由于长期饥渴,出现过度消费。所以,第一轮排浪消费结束,有些行业会出现数量下滑。
目标清晰、增长率高、持续不断、爆发力强,这都是优点。但是,排浪式消费也有致命的地方:
第一,排浪式消费起来的时候是徒然向上的,而落潮的时候也是徒然向下的。这时候,为了应对井喷的市场需求而建立起来的巨大产能,如同一脚踏空,面对突然变小的需求,供需严重失衡,巨大的产能在追逐少得可怜的传统需求,市场竞争突然变得异常激烈,僵持一段时间之后,中小企业大量死亡,并购频繁发生,最终形成寡头格局。
第二,上一波排浪式消费落幕之后,行业的下一步走向晦暗不明。是出现新一波的排浪式消费,还是出现消费的个性化?
这个问题在中国尤其值得研究。因为下一步中国政府将采取怎样的宏观政策,决定了行业的下一步走向。
如果中国政府继续大规模刺激,进一步提高城市化率,那么进城的农民将继续掀起一场类似的排浪式消费,那么执行原来的战略就没有错。
但是,如果这样的刺激无效,那么排浪式消费就不会再次到来,取而代之的将是个性化、小众化、缓释化的消费,或者是升级后的新一轮模仿式消费。
第三,随着上一波排浪式消费的结束,好几代的消费者将退出市场,取而代之的是新一代消费者。这些新人对消费有着完全不同的理解,他们的消费行为有着自己的特征。这是老一代营销人最为困惑的地方。他们看不懂80后、90后,不知道用什么工具去征服他们。
危机:数量的危,品质的机
空调业正面临这样的境况。
30年狂飙突进的造房运动落幕,导致与之相关的建材和家电消费被踩了一脚急刹车。而更糟糕的是,在过去的10年间,空调业就没有从库存压顶的行业格局中摆脱出来。
这些库存尽管看起来吓人,但是从来没有被引爆过,因为市场一直在往上走,这几乎算是良性库存。但是,从2008年开始横扫全球的经济危机逐渐渗入中国了,中国的经济增长逐渐见顶了。
反映在市场上,就是以数量计量的产品,总量封顶了。2015年各行业龙头的年报印证了这一点,大家都是销量下滑。
但是奇怪的是,不少企业在销量下滑的同时,利润反而有增长。
这是怎么回事?
实际上,这就是本轮中国经济危机的特点:以数量计量的产品,总量封顶;但是以质量、价值计量的,开启了新一轮增长。
这几年中国的消费市场有个重大的现象,就是消费外溢,比如到日本买马桶盖。2015年的关键字就是到海外爆买,跨境消费。现在每年有1亿多人次到国外,每人平均消费超过1万元,游客购买力居世界之首,2015年全年达到2800多亿美元。
这就是典型的消费外溢。就是中国的购买力没有在国内消费,而是跑到国外去了。这一轮消费外溢,还不是土豪的奢侈消费,而是普通百姓的正常消费。
跨境电商在这两年迅速崛起并且火得一塌糊涂,证明了消费者不是不愿意花钱了,而是不愿意把钱花在你这了。
为什么会消费外溢呢?主要还是国内满足不了。
是国内生产不了这样的产品吗?
事实证明,很多国外扫货和跨境电商的产品,都是MADE IN CHINA。
不是我们生产不出来,而是国内消费需求已经升级了,而企业家们的注意力却一直在电商的低价上,被所谓的“屌丝”绑架,真正有购买力的、关注品质的需求却无人问津。
奥克斯的精品战略
早在5年前,奥克斯这家空调巨头已经意识到用现有的产品和品质,无法适应快速增长的人均GDP,一场全面互联网化接轨的品质升级势在必行。
今天大众消费者的核心诉求升级了。80后、90后是新一代消费者,不同于50后、60后、70后那一代,他们对品质有更高的要求,他们需要“更时尚、更年轻、更个性化”的产品和品牌,而不只是关注于产品的低价格。
因此,奥克斯在《空调成本白皮书》发布20年后,提出了“精品战略”。这个战略被奥克斯董事长郑坚江用一句话解读为:品质是基础,创新是灵魂。如果用一句大白话来解释,就是“做一台好空调”。
这意味着奥克斯这家靠着价格白皮书和各种吸引眼球的营销手段起家的空调市场破局者,在成功上位之后要主动回归产业和商业竞争的本位,那就是产品。因为在以消费者为中心的时代下,好产品就是好营销,好产品自己会跑路。
显然,苹果手机的巨大成功,不但深深震撼了中国乃至全球的制造业,同时也改变了消费者的心智。苹果手机以精品策略迅速占领市场的结果,是从整体上提高了消费者对产品品质的敏感度和品位,导致他们在消费其他产品时眼光突然变得异常苛刻。
这种突变对中国制造业提出了一个巨大的难题,因为他们在过去几十年间已经习惯了制造那些“够用就行”的产品。要适应这个新的市场变化,就意味着要颠覆自己。
奥克斯近年来推出的一系列产品,拉开了对空调市场的重新定义和颠覆之路。
从强调健康的“舒睡系列”空调,一举打破家用空调的制热瓶颈的“热霸”空调,能效比达6.5的“壹系列”变频空调,到依据“苹果”设计理念所研发出来的“镜界”空调,奥克斯每次都推出一个核心爆点,轮番造势,逐渐将“品质”这一关键元素,注入奥克斯的品牌灵魂。
在这些产品的宣传中,你已经看不见“一分钱血洗京广线”的硝烟,取而代之的是“节能”“健康”“时尚”“人性化”“高科技”“极简主义”这样高大上的品质卖点,与2003年奥克斯发布《空调技术白皮书》与《空调健康红皮书》抨击业内用技术和健康炒作提价,形成了鲜明的对比。
这一对比看似矛盾,背后却是自2013年奥克斯实施转型升级以来累计10亿多元在设备、原料、研发生产、生产自动化、厂房改造、来料检验、工人薪资、产能扩张等方面的升级改造,目的只有一个:提升产品技术和品质创新能力。
从2014年主打品质的“自由系列”“雪龙系列”,到2015年的贴近年轻人的“儿童系列”“极客系列”,再到今年最新推出的“AYA系列”,每一款空调的诞生都是奥克斯空调创新履历上了一个标志。
比如这次家博会上发布的AYA系列新品,是以蝶变为灵感,它设计灵感源于蝴蝶的翅膀,结构精巧,造型唯美。有蝶变新生之意。利用毕达哥斯黄金分割原理,将空调实际厚度185mm打造成视觉厚度160mm的极致超薄外观。同时配合德国库尔兹高精电镀包边,让空调实现了三位一体自然之美。艺术花瓣摆叶,中国结进风格栅,开机更加柔美,彰显出艺术品位。
功能上,这款空调在技术上做出了突破性的创新,AYA系列通过独有的瞬间高频启动技术,使得整机效率提升3倍,实现能量全部无损耗转化。依靠着强劲的极速制冷热技术,它能实现“30秒酷冷,1分钟制热”的效果。据悉,这是奥克斯AYA系列超强的极速制冷热功能。
同时,利用PID控制传感技术,AYA系列将传感度精确到0.1摄氏度,将低温除湿不冻结变为可能,江南梅雨季节也不再可怕。
此外,奥克斯空调还将“智能化”在AYA系列上最大化地呈现,它采用第三代智能功率调控技术,可根据房间换热需求、电量使用情况以及运行时间调节制冷功率,“可大可小,用的刚好”。
这就是“小猎豹”恺恺所描述的“明明可以靠颜值,却偏偏靠实力”。
奥克斯家电集团总裁冷泠说,AYA系列是奥克斯空调技术积累的结晶和科技创新的标杆,它不仅在外形上针对“造型”做出了诸多的创新和突破,而且在硬件创新和使用体验上解决了用户的痛点。
这便是新一代消费者的诉求:要有实力,还要有颜值,还不能太贵。
这就是为什么奥克斯在几年前就提出要品牌升级。因为奥克斯很早就注意到,消费档次的中位数必将随着中国经济的发展而快速上移,未来的低端产品,都将是现在的中端水平。
中国式营销落幕
新一代消费者的崛起,决定了我们的营销手段也要刷新。
20年前,奥克斯进入空调行业,当时国内最大的空调企业是奥克斯的1000倍。奥克斯必须采用超限战的方式,才有可能站住脚跟。
所谓“超限战”,即不对称战争,在综合实力远远弱于对手时,剑走偏锋,集中突破。
20年前的奥克斯,从两个角度发动了一场超限战:一个是借助事件营销,一夜之间提升了品牌知名度;一个是开拓县域渠道,提前下沉了渠道重心。
这体现了奥克斯独特的竞争策略:在品牌上与对手对位,在销售上与对手错位。
在品牌上,一个处于行业第三梯队的企业公开与整个业界叫板,尤其是公布《空调价格白皮书》,可以说是抢夺了整个舆论的主动权——我是第三梯队的弱势品牌,但我一样要引领整个行业的风向标。
在销售上,奥克斯却瞅准了县域市场这个处女地,去大佬渗透不到的三、四级市场发展根据地。
这就避开了行业最有实力者的绞杀,找到了一片开阔地,建立自己的根据地,最终在几千家空调企业中杀出重围。
奥克斯的崛起,印证了以“农村包围城市”为战略核心的中国式营销的胜利。在这场胜利中,“渠道为王”“以销量解除品牌,以销量托起品牌”“绝对的销量产生绝对的品牌”,是营销突进的无上纲领。
但是如今,中国消费者已经完成了几乎所有行业的全面“启蒙”;中国消费者的消费能力已经有了极大的提升;中国消费者的“口感”和“鉴识能力”已经有了极大的提升。而除了汽车等少数行业外,中国多数行业进入了饱和状态,消费数量见顶。
20年间,空调行业历经几轮洗牌大战,普及率大大提升,而中国消费者购买力不断增强,导致市场逐渐从追求“有无”阶段,进入追求“好与更好”阶段,人们对品质的要求在提高,消费者开始追求“档次”,中高档空调的需求在增长。
这意味着,整个空调行业必然要进入价值竞争阶段。谁为顾客提供了他们想要的价值,谁就会胜出。
与此同时,几乎所有的行业巨头都实现了渠道下沉。现代商超和专业店的下沉,为品牌下沉提供了快速扩张的通道。渠道空间没有了,“渠道红利”没有了。
这意味着中国本土企业再也不能利用中国市场的“原始”以及“原始”所产生的复杂,来取得成功了。
实际上,中国的“新主流”就是西方的老主流,就是中国游客到西方国家买回来的那些普通消费品。西方的老主流在西方是如何营销的?渠道已经不是问题,营销的重点重新回到产品本身,以及消费者心智的争夺。
因此,中国式的新营销,一定要从产品开始。
“新主流”产品的标准是什么呢?除了与西方主流质量差不多之外,还有两点:
1.口碑
口碑是由衷地喜爱,不由自主地赞叹。一次尝试,连续购买。口碑具备传播特征,向他人真诚地推荐,而不是基于商业目的地推广。
2.魅力
颜值高,导致消费者感觉上的巨变,一见就喜爱,发自内心的喜爱。
现在的情形是消费者敢花钱买、业务员不敢卖。很多消费者说,价格不是问题,不能太低。价格越低,我们越不相信。
为什么这么说?
因为现在的消费者越来越注重体验。体验了一下确实好,自然无法相信低价。
于是,消费逻辑发生了变化,先体验再传播。你要是真对产品有信心,敢让上万人体验,传播效果一定好。
开启泛代言模式
但是,这上万人是哪些人,是有讲究的。
如今很多大企业的市场部经理都很迷惑,他们新品很好,广告投放也很大,但卖得很差。不是投电视广告很差,投网络广告一样差。
于是他们也上街去做体验,站在商业街的路口,一天天地派发下来,预算都花没了,市场还是不动。
这是因为他们忘记了中国式营销的落幕,还有一个关键点:社会从工业文明进入了信息文明,传播方式发生了变化。
渗透谁?
任何一种新产品,要想成功推向市场,必要的条件是:至少先在一个市场进行有效渗透。
这是任何一本基础营销教材都提到的“市场聚焦”,绝大多数市场人都以为自己在市场聚焦,但实际上可能并没有准确理解“市场聚焦”的真正含义。
比如某个市场有100人,一旦该市场有10~20个人开始用,就会形成引爆,其他人跟风开始用。而如果20个100人的市场,每个市场有1个人用,虽然仍有20人在用,但不会形成引爆。
因为市场聚焦的关键在于:市场中的消费者相互参考。?
工业社会是生人社会、契约社会,很多时候我们连自己的邻居是谁都不清楚。整个市场呈现一种原子状态,大家消费的时候,只能在小范围内打听,无法进行大规模的参照。
这时候,打广告是最有效的。大规模的反复广告,加上终端导购的强力洗脑,大大抵消了小范围打听带给消费者的参照效应。消费者就像一个个孤立的原子,只能被暴风般的广告所席卷。所以在那个时代,打广告是立竿见影的。
但是到了互联网时代,人与人之间的连接成本变得非常低,遇到好玩的、有创意的信息发一条微博就能迅速分享扩散,买完东西举手之劳就可以点个赞,写个评语。于是,上网买东西只要翻上几页评论就能对产品有大致的了解,在这个时代,品牌所起的那种“获取信任”作用,甚至都给铺天盖地的评论给抵消了。
分享的成本如此之低,于是参照的市场能量爆发了。
实际上,任何的推广必定依赖一系列的连锁反应。经过初始的营销刺激之后,核心消费者能够开始主动讨论、主动推荐。
任何一个企业主要的营销活动永远是消费者完成的,而市场部只不过起到触发作用——如今年轻人消费任何一种产品,不论是服装、饮料,还是电视、空调,更多是因为看到了周围人使用、推荐、讨论、分享,而不是广告。
所以,企业要做的是刺激市场内的消费者、讨论者、意见领袖等人群的连锁反应,让他们帮你营销。
之后,当消费者的密度增加到一定程度,当一个消费者看到周围越来越多的人开始关注一个事物、购买某种商品,就会迎来爆发式增长。
就好像朋友圈分享的文章,你偶然看到1~2个朋友分享一个标题平淡无奇的文章,几乎不可能打开看。而如果一刷朋友圈,发现十几个好友都分享了此文,即使标题是无聊的“一二三四五”,你也会打开看,最终会导致刷屏。因为这时候传播的密度超过临界点。
因此,第一波推广的对象,必须是相互之间能够影响、交流和交换意见的群体。
那么“使用类似产品满足类似需求,并且相互参考意见”的一群人是谁?
显然,明星的粉丝是最典型的群体。
他们年龄相仿,他们都有相似的需求,他们天天在明星的微博下面,看着明星新刷的美图流口水,向明星打着永远不会得到单独回应的招呼,与其他的粉丝同道在群里论坛里打打闹闹。
最重要的,他们相互参考意见。
这就是奥克斯启用明星泛代言的原因。
如今的明星代言模式,与20年前、10年前的明星代言,完全是两回事。以前的明星,只能在电视上看到,最多参加演唱会现场的那部分人可以看到。而今天的明星都开通了社交账号,天天在互联网上与粉丝互动,导致粉丝迅速形成社区,形成自己的团组和社群,甚至形成自己的粉丝文化。就算明星一时不在,他们自己也能玩起来。
身处“追星”需求最旺盛的90后们在互联网活跃的程度以及消费力,都远超过过去的年轻人,对于自己喜好的表达和个性的标榜意愿也比老一代粉丝更强。这样的粉丝群体的市场参照能量,可以用“恐怖”来形容。
比如这次在家博会上为奥克斯站台的郑恺,活动前期就通过H5游戏吸引了两万余人的参与。他在出发之前发了一条个人微博,“AYA哎呀,我是奥克斯AYA系列空调全球首席体验官啦!”为其3月9日在上海新国际博览中心的活动做预热,微博一经发布,短短数小时内,转发人数已破万。
网友们纷纷留言跟评“AYA哎呀,你怎么那么帅呢”“AYA哎呀我会永远支持你哦”“AYA哎呀,这款空调必须买了”……
在活动的现场,这个体验官十分认真地介绍了自己为啥选择来参加奥克斯的活动,为什么特别推介奥克斯AYA系列:“奥克斯空调是一个非常有活力,时尚年轻的品牌。一直做很多跨界的合作,比如和电影变形金刚、忍者神龟等的合作,去年奥克斯发布的极客系列产品对这种产品极致化的追求也感染了我,因为我本身是一个特别喜欢挑战,追求极致的人,可能与奥克斯这些相同的元素吸引让我今天来到了这里。”
之后他还接受了主持人的考验,一分钟内简洁明了地向现场观众介绍了奥克斯AYA系列空调的特点。“我用三个词来形容这款女神机——颜值高、速度快、够聪明。”
郑恺的回答,让一众粉丝大呼“好专业好敬业啊,真是蛮拼的”。
活动当天,这位“国民小猎豹”在现场选出2000名参与者,他们获得由郑恺亲笔签名的限量版AYA系列空调的购买权。
结果,凭借郑恺的超高人气和号召力,3月9日活动当天,短短1分钟内就卖出2000台新款空调,创造了家博会有史以来的销售新纪录,活动现场人声鼎沸,场面十分壮观。
这是明星的力量吗?不如说是粉丝的力量。明星,不过是那个杠杆。
“泛代言”模式
这便是如今操作市场推广的奥妙所在。
正如奥克斯空调营销公司总经理徐重所说,“奥克斯与郑恺不是简单的明星产品代言,而是要在家电行业探索IP模式的落地和实施,即通过郑恺独有的IP和粉丝群体,影响并参与到奥克斯的产品开发和定义,从而赋予奥克斯空调独特属性。”
实际上,联合“小猎豹”郑恺仅是奥克斯“泛代言”策略的一个起点,此新品发布会选择与郑恺合作,是奥克斯在2016年一种新的营销策略——泛代言系列。以“热销产品”结合“热点人物”,形成“热点IP”,从而让消费者对产品的特点更加了解。AYA系列与郑恺的合作,正是“泛代言”策略的初探。奥克斯此次借助郑恺“极速”的符号,向消费者传达奥克斯AYA新品空调“极速冷热”的理念,让观众通过对跑男的关注,成功联想到息息相关的产品身上。
AYA系列上市活动不只是奥克斯明星“泛代言”策略的一个开始,而且还是奥克斯营销模式走向新主流消费的一个标志。下一步,奥克斯还将继续延续这种“热销产品+热点人物”的代言模式,充分把握时尚潮流,结合时下热点,不断地利用不同明星的杠杆力,撬动核心粉丝群,之后进一步撬动更大的消费人群。
新的消费主体、新消费意识与消费能力的结合,就会创造出一个中产消费的巨大新市场,80后、90后是其中的主力。他们是“月光族”“啃老族”,他们没有中产收入,却已经落实了中产消费。他们并非靠自己的收入消费,而是掌控了三个家庭(两家父母和自己)的消费。
这样的一个人群,同时又是明星的重度消费群体,而且,是细分的。他们追不同的明星,隶属不同的社群,听从不同的意见领袖。如何撬动他们,理解他们,征服他们,打透他们,奥克斯为我们做出了精彩的尝试。
从更长的时间尺度来看,今天奥克斯的“泛代言”策略只是一个开始,更是一场新颠覆的开始。在电子商务和智能互联逐渐成为主流的时代,空调行业如所有行业一样,酝酿着新一轮的沧海桑田。
而这一场上天入地,或许就是从家博会上的一个常见的明星商业助阵开始的。