2017如何建立独特的企业文化汇总两篇

大家都想为自己的企业建立独特的企业文化，但是这独特的企业文化应该怎么建立?有什么好的方法吗?小编为你带来了“建立独特企业文化”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

Google：如何为创意型员工打造出独特的企业文化

Google如何为创意型员工打造出独特的企业文化?前 CEO 和高级副总裁终于将谜底揭晓。——《财富》杂志

如果你希望自己的企业和员工时刻为一个鼓舞人心的未来准备着，这本书能带给你能量和激情，会是一本很好的入门书。——《出版者周刊》

即使不看文字，插画流畅潇洒的风格和深刻的内涵相信也能吸引住你。眼尖的读者可能已经发现了，这种手绘风格出自一款 iPad 应用——Paper 之手，任何无绘画基础的人试着在上面随意涂鸦两笔，也许就能成就一幅佳作。

PPT 完整版(图片下方附中文解说)：

当乔纳森和施密特刚加入 Google 的时候，我们以为自己已经知道了关于成功经营的所有诀窍。

但我们很快就发现自己对经营的见解全都错得离谱。

我们需要制定出一套新的商业规则，让公司在互联网时代也能站稳脚跟。以下是我们总结的经验。

我们首先抛出一个施密特最爱问的问题：现在和之前有什么区别?

有什么区别?

有什么变得不一样了?有哪些人们的假设已经不再正确?为什么事物似乎发展得越来越快?

以下是我们给出的答案：

科技正在改变商业的方方面面。全世界的信息和媒体都是在线的。移动设备让人们可以随时随地联系任何人。云计算将一个超级计算机收入你的口袋中。

因此，多年以来的准入门槛也不复存在。现存的企业极易受到竞争和干扰的影响。

这种改变速度空前，而且仍在加速。摩尔定律已经应验，科技正在失控。

占据主导的不再是企业，而是消费者，人们抱着前所未有的期待。企业不再可能借一款低劣的产品就侥幸成功，即使成功了也不可能持续太久。一个很好的例子就是，低劣的产品会收到很低的评分，这使得市场灵活而真实。在今天，优质的产品才能获胜。

同时，企业的力量也发生了巨变。个体或小团队可以拥有巨大的影响力。他们可以创造出崭新的想法，再历经测试、失败，再重新开始，最后成功获得全球市场。

这些拥有最大影响力的人，我们称之为“聪明的创意人员”。

他们是结合了知识、商业专长和创造力的产品人。如果你把当今的科技工具放到他们手中，并给予他们发挥的自由，他们可以以一种出奇的速度，创造出奇的产品。

问题是，今天的大多数企业，他们的目的是让风险最小化，而不是让自由和速度最大化。信息和数据被严格保密，却没有用作共享。在过去的年代，犯错成本高昂，人们赞赏三思而后行，而他们的设计就是那个年代遗留的产物。决策权被掌握在少数人手中。

换言之，绝大部分公司在设计方面都行动太缓慢!

这在互联网时代根本行不通。

那么，什么才行得通?

创建一项成功的互联网时代冒险事业。

我们发现，只有吸引聪明的创意人员作员工，并为他们创造出开放式成长的环境，事业才能长久地保持成功。

你应该怎么做呢?

首先，你需要吸引那些聪明的创意人员，他们可不容易糊弄。

你得从企业文化着手。创意人员在意他们工作的环境。

所以，尽早开始规划企业文化。作为团队你在乎什么，工作和决策的方式是怎样的，这些都要考虑并梳理成文档。

然后按照企业文化中的标语说的那样那样生存下去。

最好是以小团队的形式工作，让大家保持关系紧密，并抓住偶然发现的联系好好培养。

围绕着那个影响力最大的人组建企业团队。

接下来要考虑的便是策略。大多数人开创一份冒险事业前都会做商业计划。但是事物变化得太快，任何完全 MBA 式的商业计划都必定在某些至关重要的方面是错的。

聪明的创意人员知道这一点，他们会担心，一份规规矩矩的商业计划会妨碍他们的自由。

(乔纳森刚进入 Google 的时候，他的第一个产品中就有这样一份计划。拉里·佩奇(Google 现任 CEO)说那份计划看起来很蠢。)

你的事业不应该建立在一份商业计划上，而应该以策略为基础。你可以有计划，但要心里有数，这份计划可能会有很大变动。计划是可变的，策略却很稳定。

好的策略基础有三根支柱：1、创造基于独特科技洞察的优秀产品;2、为增长而不是利润做调整;3、知道竞争对手的情况，但不随同。

好了，现在要把那些创意人员招进公司。切记，你要做的最重要的事就是招聘。

很多人都这么说，但他们还是把事情委托给人事相关人员。每个人，每!一!个!人!都要在招聘环节上肯花费精力。

现在你已经吸引并组建了一个充满创意人员的团队，你需要给他们一个放养的环境，让他们可以自由成长。

这从你制定决策的方式开始。正确的方式可以让他们知道，自己原来可以产生很大影响。如果决策方式不对，就会扼杀了他们的志气。

大部分考虑长远的企业都标榜自己制定的决策能够达成共识，但他们不理解什么是“共识”。

并不是每个人都同意就能称之为“共识”，“共识”意味着每个人都能发声，每个人的意见都能被听到，最终大家团结地站在最好的决策那一边。

交流和制定决策同样重要。和决策一样，大多数领导者都认为自己很擅长交流，当然，他们大多数都错了。

尽量让交流保持开放。让信息流动得更快一些，信息的声量更大一些，让更多人能参与进去。

正确做好这些事，然后你的事业就有机会涅槃，获得巨大变革。

但是请记住，作为 CEO，你还必须是个 CIO(首席创新官)。创新不能被拥有或任命，它需要被允许。命令创意人员让他们进行创新，这不一定有效，正确的方式是放任他们去做。

设定一个实现起来很困难的目标，然后漂亮地失败。

听那些在一线实践的人的话，不要听那些空谈。让他们做产品的原型，而不是空泛的 PPT。

任何地方都能诞生想法。

以上步骤并不仅适用于企业家，也不仅对高科技事业有效。机会到处都是，创意人员到处都是。心怀抱负，想要建立创意团队来争取机会的人也到处都是。

你所需要的只是一个大胆的想法。

扪心自问，哪些想法本应该在五年内实现?

试着去想象那些不可思议的事物，因为它们其实很有可能发生。

然后，在你想象的那个未来上做赌注。大赌注有时候比小赌注更容易实现。

因为它们可以吸引到最优秀的人。

你准备好了吗?

易得：企业文化打造独特有法

首先，梳理管理的风格。

企业有何特色?运用SWOT和PEST管理工具来写上几句话，将公司的愿景和战略进行梳理并加以提炼，要回答清楚：企业为什么要生存?企业如何才能生存?绝不能搞出来个“全球第一，奔向世界，冲出亚洲”等令人困惑不解的口号，一定要可度量。美国管理学家Susan E. Jackson Randall S. Schuler 在其《人力资源管理---从战略合作的角度》这样论述企业文化，企业文化对于提高企业的业绩、个人满意度、问题将如何处理的确定感以及其他工作生活方面具有潜在的影响，企业文化可分为官僚文化、家族文化、企业家文化及市场文化，同时也指出：在文化同质的企业内，这4种基本文化类型中的一种会占据主导地位。在一个文化分裂的企业内，不仅可能存在多种文化，而且它们之间会为了谁占上风而相互竞争。对企业存在什么问题进行分析，组织员工加以讨论，形成书面的文字，并向员工进行宣导，据美国国际尺度发展协会对200家企业调查研究表明，85%的全球公司正试图在所有的地方建立与公司的目标和愿景相一致的企业文化，IBM公司前主席和CEO Thomas J. Watson Jr. 曾说：“一只柔顺的鸭子决不会去任何地方，我们相信，任何企业都需要它的野鸭子，而在IBM公司，我们决不设法去驯服它们”。

简言之，找出适合自己的价值观，企业员工才会承认它，企业才会常青，才会从优秀到卓越。

其次，建立共同的期盼。

在人力资源管理实践中，我们不难发现，有的企业员工年度离职率高达100%以上，但对于这个数字，不同的企业持有不同的态度，笔者曾经服务过的某公司曾出现过：员工年度离职率高达67%，严重影响了公司的运营，管理层专门请了咨询专家进行了咨询，管理层意识到，离职率是仅是一个问题的基本征兆，深层次问题就是缺乏一套共同的价值观念和价值期盼，CEO也意识到，公司必须形成一个共同的参考体系和一种共同的语言将不同的群体团结在一起，先后与前线员工、管理人员和客户等不同的群体进行了座谈，根据座谈的结果，公司成立了专门的员工小组起草了制定公司基本目标的章程，然后向全体员工进行了征求意见，员工共提出了近340条修改意见，随后，CEO与其他公司高级管理层一起共同起草了指导公司决策目标制定、基本政策和行为的根本原则和基本信念的简要声明。

公司引入的目标、信仰和计划符合员工的不同反应，包括反对、中立和支持者，实施一年后，笔者曾经问过员工，一名员工这样回忆，自己曾认为关于价值观的讨论“纯是一种时间浪费”。也有员工回忆，“这样的讨论太有意义了，大家有了共同目标，在这样的工作环境里工作真是有使不完的劲”。事实上，起初之所以有困惑是因为他们不知道这样做到底有什么作用?随着时间的推移，管理层对对于公司核心价值观“诚信成就未来”越来越能加以解释，而且员工也乐意接受，并将此融进工作过程中，作为了工作的指导原则;曾经发生过一家公司挖研发部某核心技术人员，经理本想以牙还牙，但是在思索了公司的核心价值观以后，还是放弃了这种想法。通过界定公司信仰，虽然有些员工还是持保留意见，但事实证明，一年后公司营业额比上一年度增长了30%，员工承认，公司价值观发挥了重要作用，员工的年度离职率也从57%降至31%，至今，员工年度离职率为23%，原离职员工重新返回公司的情况也多了起来，而且公司招人也好招了，被国内某人力资源机构评为了2010年度最佳雇主。

再次，用好传播的工具

传播是撒播文化**的工具，一定要善加利用。培训企业文化将是将文化**种在员工心坎上的一次机会，如何培训呢?不仅仅是小册子而且还应穿于每一个会议中，做到所有员工都向西南航空的员工一样，业绩目标是一致的。

利用一切可以用的机会，如与员工座谈、接见时，可以听取不同层次、不同文化背景员工的任何意见，同时要认真考虑和思索，对建立企业文化都是有益的。

最后，营造积极的文化

公司最高管理层以身作则。这很重要，你对你的企业文化都讲不清楚，但一味要求员工进行背诵，这是有问题的。在中国中，林彪要求国民背语录，而在***他却背不出红卫兵提的其中一条语录，造成人们在怀疑他的诚意。

管理层对于道德观念的付出带来了在竞争力、积极的员工士气以及与企业主要组成部分牢靠的关系方面的巨大回报。建立一个鼓励员工讲真话和鼓励思维碰撞的环境，只有这样，懒惰和投机取巧的员工才会形影孤单，才会在公司内没有市场。

企业在发展过程中，需要人才;但同时人才的成长，需要环境。两者是相辅相成的，只有两者有机结合，即有了企业文化---人才生存提供优质土壤，企业的竞争优势才会保持，企业才会基业长青!

我们若将企业比作人，那么企业文化就相当于人的灵魂，它决定了企业的思维定式，决定了企业的行为和态度，也决定企业有战略是否具有竞争优势。企业在发展提速过程中，要先将企业灵魂---企业文化先奠定。