企业如何实施组织变革【两篇】
企业想要进行组织变革应该怎么做呢？企业的组织变革有什么方法吗？企业实施组织变革的方法由小编来为大家介绍！
互联网时代，传统企业如何进行组织变革
(注：本文为“慧诚HR学习汇”2016.1.19日微课分享内容整理而成，文中引用了部分专家讲话及公众号文章的内容。)
“移动互联时代的组织变革”是个比较热门的话题，我从去年初就开始关注这方面的理论与实践动态。因为这一问题也一直困扰着我，每次在给企业进行组织结构优化的时候都会很纠结，专家们都说传统的组织理论已经不适用于当前的经济形态。但是，看着那么多的中小企业职责不清、配合不力、效率不高，传统的组织管理都没做好的企业，如何进行互联网时代组织变革呢?
当然，每次纠结到最后，还是沿用传统的组织优化方法，重新设置部门、梳理职责和流程……
随着工业时代向移动互联时代转型的深入，我们是时候思考该如何进行组织变革了!否则，可能就是下一拨被淘汰的!
互联网时代组织变革包含的内容比较多，我们今天先来谈两个问题：为什么要进行组织变革以及互联网时代组织的特点。
一、为什么要进行组织变革?
明确为什么要变革，并且达成共识，我们后面的话题才有意义。
组织结构是企业战略落地的载体，组织结构会根据企业的战略、外部市场环境、包括人员结构等因素进行调整。当下整个社会形态正在从工业时代逐渐过渡到移动互联网时代。时代变迁的背后，是生产力、生产关系深刻变化，进而导致企业的运行逻辑发生了根本性的改变，主要体现在两个方面：
第一，在工业时代，企业经营重心在企业自身(包括如何提升效率、降低成本等)，偏向于供给，向顾客提供标准化、大众化、一致化的产品，企业通过渠道、广告进行营销。而移动互联网时代，企业经营重心在顾客，偏向于定制化、个性化和差异化，通过直销、顾客体验拉动销售。
第二，工业时代向互联网经济时代的转变是整个企业组织和管理的改变。传统的企业组织，是从企业外部去获得要素投入，然后向社会输出产品或劳务，整个企业是一个封闭系统。而互联网时代的企业，就象海尔或者韩都衣舍那样，整个企业变成了一个资源平台，在这个平台上，通过员工与用户交互、以及各个企业之间的互动过程来实现、满足顾客个性化的需求。
这种变化对组织变革的影响是怎样的呢?我们主要从必要性和可能性两个维度来看。
(一)先来看组织变革的必要性
1.互联网时代，顾客需求从标准化转变到个性化，传统的刚性组织显然难以满足顾客个性化需求，组织需要变得更为柔性。
在工业经济时代，大部分企业是重资产运营(土地、厂房、设备、原材料等)，需要通过规模生产获取收益。因此，组织结构设计时追求稳定、秩序，处处追求精细化。而顾客需求是统一的，消费者也没有购买力为个性化定制支付高溢价。所以，企业只要按照埋头生产的B2C逻辑整合资源生产出标准化产品，基本上就可以能够生存的。然而，随着人的自我意识与自我价值不断觉醒，加之中等收入家庭购买力提升，个性化、自主化消费者的出现，消费者主权时代来临，顾客力量的兴起。顾客需求的这种变化，传统的少品种大批量的生产方式很难再满足顾客需求，要求企业们变得更开放、更灵活、与消费者贴得更紧，这样才能迅速地响应市场。
2.企业竞争激烈，需要从组织变革重塑企业的竞争力。
近年来，产业融合和跨界竞争加剧，以前我们的竞争对手是固定的，威胁也是大致确定的，但大家会发现，在互联网时代，我们的对手变得不确定了，威胁无处不在，也许不知何时，一个外来的颠覆者突然闯入，借助新技术、革命性的商业模式、颠覆性的产品，重写游戏规则。比如红极一时的余额宝、目前仍然盛行的滴滴打车等。一招鲜吃遍天的时代已经过去，组织必须要更深入的了解所处的市场环境，能够及时把握市场趋势，并不断创新，形成新的增长点;应对突然出现的挑战者，做出及时的战略调整与价值链转型，才能保证在竞争中立于不败之地。关于这一点，近几年阿里、百度等企业频繁进行组织变革就是一个具体的体现。
3.企业必须更为开放，不能再封闭系统里运行
在工业时代，企业内部有着完整的价值链条和专业机构，基本上依靠企业自身来满足顾客的需求，因为工业经济时代信息不对称、交易成本高，依靠企业自己来做更划算。但是在互联网时代，交易成本大大降低，经营不确定性也在增加，不可能仍然按照麻雀虽小、五脏俱全的逻辑去组织企业，需要充分利用社会各种资源。另一方面，如前所说，组织需要倾听市场的声音，组织无法再在一个“封闭的系统”里运行，需要更加开放。
4.传统组织结构决策层脱离市场
中国企业规模膨胀过程实际上就是一个远离市场的过程”。我们广为采用的金字塔形的组织中，各个层级，就像一层又一层的洋葱，将领导者们包围在组织中央，无法接触市场。同时，不管是从上往下还是从下往上的信息，都会逐层过滤、衰减。整个组织的核心离消费者越来越远，企业决策者们对于消费者的感知苍白，却掌握各种资源调配的权利，而真正与消费者接触的一线员工，却毫无发言权。
就像彭剑锋老师说的那样：“就像是人变胖了，神经可能开始不灵敏，手脚都不那么灵动了。”而这些问题，在企业高速增长阶段，往往被各种成就所掩盖，但公司上到了一定规模与发展阶段，基数增大后增速减缓，问题开始暴露出来。臃肿、官僚化、决策缓慢、部门之间彼此内耗、功臣文化盛行。
5.传统组织模式与个人价值需求相矛盾
在传统组织里面，人是工具，是实现组织目标的手段，所以个人要服从于组织。而在移动互联网时代，人是目的，工作是体现人的价值的一种手段。因此，传统的”专业化分工、科层式组织结构、稳定的工作流程、稳定的组织运行“模式，与新生代员工追求自我价值实现、更关注自我意愿的需求是相矛盾的，这也是很多企业新生代员工管理难的根本所在。
(二)组织变革的可能性
首先，互联网让跨越企业边界的大规模协作成为了可能。借助互联网，可以将一个产品切分为若干个产品模块，或者将一个项目分成若干个任务，而后再由不同的组织、团队，甚至个人去承接不同的任务。通过这种任务的分发形式，任何的生产力都可以进入价值创造链条中，原本企业内部的价值创造过程变成了一个社会化协作模式。
为什么这些生产力可以自由进入，因为任务之间界面很清晰，各个生产力虽然不在一个企业里，但这种协作、交易仍然很方便，交易成本相当低。
其次，互联网技术的快速发展和迭代也大大提高了信息的对称性和沟通的便捷性，信息沟通与人际合作成为一件非常容易的事情，能确保不同生产力之间能够实现有效协同。而信息的对称性，使得下游企业可以通过累积在互联网上的数据来甄选合作者、检查产品、跟踪进度、甚至按效果付费，任何一方都不用担心价格虚高或者以次充好的问题。这种信用体系、交易机制甚至能够保障跨企业的协作比企业内部的协作更为顺畅。
再者，无数的“创客”为前面两点提到的提供了条件。现在越来越多的年轻人选择不进入企业就业，尤其是技术型人才、创意性人才。对于这种人，你用传统的科层组织去管束他们，效率是很低的，他们也不愿意去做，但你给他一个平台，让他们按照自己的喜好，为自己玩起来，他们一定能给你创造惊喜。
传统的组织越来越跟不上企业灵活对接市场的需求，而当前极度发达的信息技术也为新的组织形态的形成创造了便利。互联网时代，一方面要求组织无限贴近市场，倾听市场的声音，实现无边界。另一方面，要让组织的行动能有效匹配市场变化的需求，就必须在组织内部去掉科层威权。
二、互联网时代的组织的特点是什么?
专家们所说的互联网时代的组织结构有哪些特点呢?
总体来说，未来的组织将变得更简洁、更轻便、更快速、更灵活、更强大，变革的核心目的就是要把组织的中心真正移到客户价值导向，贴近市场，对客户的反应速度更快，满足消费者的个性化需求与体验价值。
具体来看，大致有三个明显的特点：无边界、去中心、去中层
(一)无边界：一般认为，企业为了组织的稳定运行与维持秩序，提高效率，减少扯皮，需要一定的组织边界，这种边界包括垂直边界，即内部等级制度、上下级关系;水平边界，即各个职能部门之间的关系;外部边界，即与客户、供应商、政府机构、社区等之间的关系;此外，还有地理边界，即文化、国家、市场等界限。无边界意味着是在基本边界的基础上突破边界之间的隔阂，避免边界阻碍组织信息的传递以及命令的执行，让企业能够像有机体(比如人体)一样灵活地运作。
关于组织边界的问题，目前有几个观点：
观点一：不是无边界，而是边界的柔性化、不确定化。这种观点认为，组织就像一个更加开放的有机体，组织边界具有模糊、柔性、动态和权变的特征。这种组织能够快速适应外部环境，快速包容、利用外部资源，从而打破樊篱使资源配置更有效率。尤其是组织与外部的边界正在模糊化，不少企业都开始形成开放的人力资源体系，纳入外部的人力资源，员工不一定为我所有，但可以为我所用，甚至还能把顾客变成自己的员工。再例如，小米的互动社区就把粉丝、客户变成参与设计、营销的另类员工。组织的动态化也已不再新奇，例如，根据需要，个体可以提出创意，组成一个项目组，这个项目结束后，可能大家又快速的加入到其它项目组，没有固定的中心。
这种组织就更像一个平台，组织的秩序和规则，不是靠非常明确的分工、具体的岗位职责、非常清晰的指令系统。而是靠“看不见的手”：一个是精神层面，靠价值观的牵引，以及员工的自我管理能力;另一个是物质层面，靠好的分享的利益机制的安排，比如内部交易机制。
另一种观点认为，未来的组织形态是“平台企业+个体创客”，大企业成为平台，小企业分解得越来越小，直至分解为个体创客，就像猪八戒这样的平台，上面有着无数的小企业、小企业又分为项目组。这是一个完全不同于传统的组织形式。有专家将这种无边界组织叫做“云组织”，比喻各种人力资源在云端聚合，根据需要随时调用的组织形态。这种组织形态没有组织自身规则，完全依靠外部市场交易规则进行约束。
科斯的交易费用理论能够从一定程度上证明这种组织形式的可能性。企业的存在的初衷，是将外部交易内部化，用行政命令来代替市场交易，进行资源分配，以降低交易成本。但企业也有管理成本的，当企业的规模发展到一定程度，企业的管理成本与市场交易成本持平的时候，企业的规模就到了极限，因为此时选择市场进行外部购买和选择内部提供相关产品或服务所需要指出的价格时相同的。按照这一理论去推导，如果企业的存在时为了降低交易成本，那如果社会交易成本降低到一定程度，任何组织都成为了一种浪费。随着全社会协同成本的普遍下降，“公司”这种组织方式的内部效率相比于外部市场的组织效率，已经显得越来越落后了。
除了这两种观点之外，陈春花老师认为，不是组织的无边界，而是管理的无边界。按照巴纳德对组织的定义：“当两个或两个以上的个人进行合作，即系统地协调彼此间的行为时，在我看来就形成了组织。”，组织的边界不是形式上的，而是实质上的，只要产生“系统协调彼此的行为”，即可认为这是组织的边界，不管采用什么样的组织形式，要协调彼此的行为，就需要各自承担各自的职责，各自完成各自的任务，每个人需要为组织目标做出贡献。
观点一与观点二的区别在于，未来的组织是否需要组织规则，观点一认为，这种边界在模糊、变化，但是还是会不断的出现组织，既然有组织，就需要规则去约束。而观点二则认为，既然组织是多变的，那倒不如直接转化成一个个的个体，通过市场机制将这些个体按需进行组合。陈春花老师的观点与第一种更为接近。
关于无边界组织，目前理论界还存在诸多的争议，因为从当下的情况来判断，企业还不可能实现完全的无规则、无秩序。后期在涉及传统企业如何进行组织变革的时候会做一些分析。
(二)去中心：也叫去权威，互联网时代的组织，要求各个触角都能敏锐感知客户需求，都能迅速调动资源快速响应客户的需求，组织每一个网络节点都可以成为一个相对的、动态的中心，即组织中的个体针对不同领域、不同项目，结合各自的特点、专长和意愿，去发起和组织各项活动，产生各种价值，从而形成一个个中心。这种去中心并不是无中心，而是变成了中心不在上面，在下面，由一个中心变成无数个中心，而且中心是变动的。这个时候，总部它不再是一个简单的指挥命令系统，它应该是一个资源配制平台。让听得见炮火声的一线人员来调动资源、响应客户的需求，授权给最贴近客户的底层组织，使一个班长拥有少将的资源，并获得少将的权利。这就需要打破自上而下的威权秩序，在组织内部去掉科层威权。传统威权消失了，更多增加流程威权和专家威权、知识威权。
(三)去中层：当前不少企业中层主要承担了承上启下、信息传递的作用，移动互联时代，信息能够快速准确传递至每一个角落，高层与基层之间也能随时互动，中层的衔接作用逐渐被替代;另一方面，由于大数据、互联网工具等的运用，在一定程度上增加了管理者处理复杂问题的能力，使得管理者的管理幅度增加，也会一定程度上降低管理层级;此外，柔性组织降低了对中心化的要求，中层在传统组织中的固定的次中心作用也将消失。
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作为一种组织形态，存在时间最长的是宗教。宗教都有四件法宝：一个无所不能让人敬畏的神，一本故事+启示的浅显易懂的经，一座集中学习的庙(或者教堂之类的东西)，一群以培训为事业的人(比如传教士)。拥有这些东西，宗教这种组织表现出很多优势：第一，扩张成本很低，各地盖庙不要总部花钱，各地自己整啊。第二，它没有品牌总监，没有一个宗教说有个品牌总 监，但品牌形象极其一致。第三，没有很明晰纪律的监督机构，宗教的监督机构是来世，没成本，不养人的，但效果极佳。最后，品牌的美誉度无限，投诉为零。你 求观音求子，最后生了个女儿，你去把观音砸了?没有，你又给观音捐笔钱，回家再生。
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我最近一直研究这些事，我专门去阿里巴巴，听阿里巴巴讲他们怎么创造阿里人，跟马云交流，我也全世界去看，包括去耶路撒冷看。我们决定从明年开始KPI考 核改变了，30%是财务指标，40%是价值观的指标，考核价值观，就是培训，还有30%是其它。这个月底(2009年8月)，我们的万通龙山学校就正式开学了，我们对从高管到普通员工都会进行持续的培训。培训的老师包括企业家的专家、学者、技能领域的专家以及公司内部的讲师。第一期课程是针对高管，培训的 主题是绿色领导力。
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来源：上海o新o纪o元o集团
作者：冯仑