互联网富豪励志创业史(推荐四篇)
在互联网高速发展的当今社会,互联网创业比比皆是,很多人都选择到网络上创业寻找致富的机遇。那么下面是百文网小编分享的互联网富豪励志创业史的内容,希望对您有所帮助。
>>>点击下页进入更多互联网富豪励志创业史相关内容
互联网富豪励志创业史2
三年前宣布辞去巨人网络CEO一职的史玉柱实际上一直没有闲着。前天是巨人网络的23岁生日,就在这一天,史玉柱宣布免去公司133名干部的消息引起了业内的关注。事实上,目前巨人网络正在计划借壳世纪游轮回归A股,此次再次曝出如此重大的人事调整,其改革决心可见十分坚定。
巨人网络133名干部被免
巨人网络董事长史玉柱前日披露,已经免掉133名干部,对“官僚管理层级”进行了“权力下放”改造,力图“唤回创业激情”。
史玉柱称:“今天是巨人网络23岁生日。23岁,网络公司已不算年轻。退休六年的我,最近砍向巨人网络三板斧:一免掉133名干部,干部总数从160名降为27名。六层的官僚管理层级削为三层,权力下放;二战略调整:手游为主、聚焦精品;三文化改造:向陋习开刀,唤回创业激情。巨人千名研发人员年轻优秀,一定会有所作为。”
不过,据内部获悉,史玉柱所谓的免掉133名干部并非裁员,而是部分管理序列人员转岗同级别的技术序列。史玉柱在内部强调,不会裁掉任何一位研发人员,因为他们是巨人最珍贵的财富。另据消息,上述变动实际上从今年8月就已经开始,是巨人网络战略转型和架构调整的一部分,该公司试图实现“以制作人为中心的、更有效的扁平管理机制”。
史玉柱当时在公司内部演讲中就谈到了对巨人的改造思路,暗示将实行扁平化治理。“在我看来,未来公司就是一个平台,公司组成一个大平台,然后让很多小的团队在上面跑,谁跑赢谁就成功了”,史玉柱称,这是和马云共同研究的成果。
尽管巨人网络只有23岁,但如今已老态尽显——《征途》(上线)和《征途 2》(上线)两款网游上线以来,累计给公司贡献了60亿元左右的营收,占比超过九成。“啃老”显然不是史玉柱想看到的,对人事进行调整,最终还是想要换回巨人网络曾经的创业激情和增长动力。
另外,有媒体此前报道,巨人网络回归A股后,原来的幕后“BOSS”史玉柱很可能重新操盘。对于史玉柱重新介入公司人事安排一事,是否意味着退休6年的他再已度回归?对于这一问题,有接近巨人网络的人士给予了否认:“他应该还是处于退休状态”。
担纲讲师分享创业干货
史玉柱隐退后都在干啥?史玉柱退休后的前两年担纲过国内某脱口秀节目首位讲师,分享创业干货。史玉柱表示:别人成功经验都不能信,失败经验更有价值。
“中国有句古话,失败是成功之母。因为失败了之后,总结了教训是真实的、有意义的,能够让人提高的。成功的时候做报告,其实就是忽悠人。成功时的总结,会过高估计自己,所以成功人的经验的报告少听。”
当天出场的史玉柱,一身外界熟悉的红上衣,白裤子,光头,脚蹬一双几十元的美邦白球鞋,他一直在履行给美邦董事长周成建“几年内穿美邦鞋子”的承诺。“我是史玉柱,我有话想说,今天跟大家分享几点创业干货。”开场有些破音,嗓子有点不太好,可能是常年抽烟的结果,也可能是上台前没来得及清一清嗓子。
接近史玉柱的人士表示,这是他如今随意状态的真实写照。退休后,他如闲云野鹤、云游四海,已没什么必须做、必须去准备的事情。他曾发过这样一条微博,“冯仑在大街上谆谆开导我:你想做啥,就能做,这不叫牛;你不想做啥,就不做,那才叫牛。比如,美国总统奥巴马想请你吃饭,你回答对不起,我明天要去钓鱼,没空!”
在题为《一个处女座老板的创业干货》的90分钟演讲中,老史把20多年压箱底的创业经验与教训总结成七点干货,向学员、观众和盘托出。
创业干货一、聚焦聚焦再聚焦
“第一个体会,我就谈创业初期需要发扬一个精神:聚焦聚焦再聚焦。”
万事开头难。开始创业的时候一定要把每件事都准备充分,这样创业才有可能成功。我刚创业的时候,为了一个软件聚焦了一整年。一年后,我才聚焦到广告。
所以在创业初期的时候,一个人,一个时间点只能干一件事。
创业干货二、企业家最难的是认清自己,尤其是成功后
“一个企业家、一个团队,最难认清的是自己,尤其是取得一定成绩了之后,对自己是最认识不清楚的。”
第一阶段为什么会聚焦,是因为自己觉得自己不行,所以要加倍的努力。当第二个阶段自己取得一定成功的时候,就觉得自己什么都能做,以为自己比别人强了,这时候就开始要犯错误了,就认不清自己。
创业干货三、失败后总结的教训往往是最真实的
“人在成功的时候总结的经验往往是扭曲的,在失败的时候总结的教训往往是最真实的。失败的时候要认真总结,避免头脑发热。”
成功是一个包袱。所以古语有云,失败是成功之母。失败之后,你总结了教训往往是真实,有意义的,能够让你提高的。
成功的时候做报告,其实就是忽悠人,因为不扎实,不接地气,好高骛远。所以成功人的经验的报告少听。
创业干货四、创业初期一把手要亲力亲为
“创业初期,一把手要亲力亲为。”
做脑白金的时候,我又回到第一次创业的状态。因为我们失败得轰轰烈烈,网上能搜到两万多篇**。现在我出门老是戴墨镜,就是那个时候养成了习惯。
就是因为惨,所以我又把自己打回了创业初期的那种工作作风和工作状态。我在做脑白金之前,我们总结脑白金要成功,必须过产品关、体验关和销售关。这三关我亲自带着团队一关一关得过。所以公司就怕老板架子大。
创业干货五、如果创业结合点是自己兴趣,那么就成功了一半
“如果你所从事的创业内容是你的最爱,我觉得你就能成功快一半了。”
你把工作作为乐趣,这对创业会非常受用。《征途》刚研发出来的时候,我提出很多修改意见。那时我已经是一个地地道道的玩家了。
这个和我当初总结做脑白金一样,我们的工作做得扎实。网游这个产品要做好的一个重要前提,就是要了解你的消费者。
创业干货六、创业导师只有一个!就是消费者
“放眼全国、全世界,凡是研发团队真正重视消费者,走到消费者中间去搞研发,这种公司往往更容易成功。”
征途的故事大家都知道了。创业除了需要和自己的爱好相结合,还需要贴近消费者。放眼全国、全世界,重视消费者的公司往往容易成功。凡是把自己关起来,和消费者隔绝,往往不会成功。消费者才是自己的衣食父母,消费者是你未来成功的命脉。
创业干货七、投资感悟,控制风险是第一位
“我在投资上交过学费,也有成功的地方。一旦涉及到投资,控制风险往往是放第一位。”
凡是搞投资不能赌。从事投资类的企业负债率很关键,像巨人大厦倒掉前期,我们的负债率非常高。我们后来做脑白金的时候,负债率是0。但是搞投资多少会负债,一个企业负债率不能太高,太高真是要出事。
作为一个员工要投资,我觉得杠杆还是要少用。因为成功不是靠赌出来的,杠杆太高就是赌博。负债率低一点,可能赚钱会慢一点,但是会安全。所以搞投资,最大的教训就是要控制自己的负债率,控制自己的杠杆。
这次的重大调整,巨人网络的战略重心已经全面转向手游业务。史玉柱对公司架构的调整主要集中在手游研发布局上,具体分成三步实施:第一步,完成内部核心研发团队的重组工作,把此前的“中心部门制”重组为“工作室制”,每个工作室由核心制作人直接率领;第二步,组建创新开发团队,从全公司抽调人手,拓宽产品线,培养挖掘新一代制作人,此工作已在内部试运行,已经产生了数款创新手游项目;搭建一个公司级手游协同开发平台,提高单位作战效率,降低年轻制作人的创新门槛。
“从常识上讲,一个人超过23岁,就不具备创新能力了”,史玉柱认为,“只有大胆启用年轻人,才能保持它更强大的生命力。不要怕年轻,不要怕他犯错误,犯错误才能成长。”
互联网富豪励志创业史3
“一名真正的创业者可能要经历三个阶段:别人看不起——看不懂——跟不上。”猪八戒网如何从最初的“看不起”上升到而今的“看不懂”,随后即将迎来属于它的“跟不上”时代?猪八戒网创始人朱明跃在创业的这个“坑”里挣扎煎熬了近9年,“二师兄”有很多心里话要一吐为快。
原来,这是一副烂牌
很多人都在质疑猪八戒网的生意,甚至在我们获得26亿融资后,仍有很多人看不起。其实不要说别人,连我自己都看不起。
,我在报社工作,顶着首席记者的头衔,捧着别人眼中的铁饭碗,拿着20万年薪。我创业的契机缘于一个再简单不过的想法——既然实体商品交易有了“淘宝”,那么服务商品交易为什么不能有一个“猪八戒”呢?
基于这么一个想法,我去买了本教编程的书,打算自己做个网站出来。好不容易做出了网站的第一版,实在看不下去,就在网上发了个帖子求助高手,结果一名程序员回帖说:“500块钱帮你搞定。”从这件事情,我发现做服务交易平台有戏:第一,有商业价值——收取佣金,交易规模越大佣金就越多;第二,有社会价值——人们的专业技能可以买卖,设计师们能凭一技之长在这里生存。
就这样,作为一名新闻记者怀着对商业世界的无知无畏,我毅然投身创业征程。开始的发展还算顺利,但等到真正做大规模,要支付员工工资,要吸引投资人的时候,我才发现这一切并没有那么好玩。我小心翼翼地打开手中的这一副牌,发现这完全是一副烂牌。
之所以烂,原因可以概括为五个词:高单价、低频次、非标准化、非专业买家的复杂购买以及决策理性。
淘宝网创办之初,人们对网络购买这个环境尚处在懵懂状态,在淘宝上买卖标准化的服装就很有挑战,而我们卖的商品却是非标准化的服务。再说大部分企业对商标设计的需求只此一次,你好不容易搞定客户,结果他一辈子只消费你一次。更何况,猪八戒网上提供的服务,从标志设计、程序开发、网络营销到写作策划,无一例外都具有高单价、需要非专业买家做复杂购买且其决策却又非常理性这些特点。要知道,在猪八戒网上寻求服务的大多是中小微企业,这些企业好不容易开始创业征程,哪有那么多钱愿意花在非核心业务上啊?即便是在互联网如日中天的今天,这些特点齐聚一身的项目都是人们唯恐避之不及的,真要创业,恐怕连投资人和团队都忽悠不到。
创业者就是将烂牌打成好牌
当年的我,手握这副牌,面临三种选择:选择一,去报社跟总编认错干回老本行;选择二,忽悠投资人高价收购这网站;选择三,和竞争对手握手言和,放弃创业,开个淘宝女装店。
也许,我天生就是个创业者。创业者与设计师不同——设计师心中有蓝图,蓝图够清晰才会投入;创业者是飞蛾,只要看到星点亮光和希望,就会勇往直前。当时支撑着我的信念是:既然实体商品成功建立了交易平台且能发展壮大,作为蓬勃发展的服务业,必定也会需要一个合适的平台,虽然我并不确定这个平台的春天什么时候会来,但我愿意为此付出全部。作为创业者,我一根筋、不回头、不悔改,一路撑到了今天。
第二个阶段是别人看不懂,猪八戒网现在正好处在这个阶段。为什么能进化到这个阶段?我又如何能将一手烂牌打成今天勉强够格的好牌?确实有一些方法和心路值得分享。
猪八戒网最初确定的商业模式就是收佣金,雁过拔毛。我那时候完全看不起报社的商业模式——记者天天辛辛苦苦获得的有价值的内容被刊登出来,五毛钱一张发出去(实际上每张报纸还要倒贴三毛五分钱的纸张费)。报社的模式是把内容做好,发行量增长后靠广告赚钱。我当时觉得广告+流量的这种模式一点都不性感,它受报纸版面、位置和客户要求等诸多限制。其实,现在看来,这不正是今天在互联网行业大行其道的“羊毛出在猪身上”的典型方式吗?网站靠提升PV和UV吸引来广告投放,从而赚到钱。所谓用免费甚至倒贴的方式获得用户,然后靠其他方式来赚钱,放在今天我们把它称作“互联网思维”、“免费增值”,实际上这种模式,当年的报社早就采用了。但那个时候,我并不这样认为,我认为佣金模式很好,这比报社的模式要高级、“性感”得多。
然而,佣金模式一启动,我就发现了问题。佣金模式需要满足两个前提:1、交易规模要海量;2、交易平台所连接起来的买卖双方要达到心理平衡。而事实是,买卖双方很难达到心理平衡。对卖方来说,好不容易得到的蛋糕凭什么要被平台方分去一块?站在买方的角度,他也愿意把完整的蛋糕给设计师,让他拼全力为自己干活。于是,买卖双方刚刚通过我这个平台取得了联系,就忙不迭地“私奔”了。这时我终于明白,佣金模式真的不好,这是一种虎口夺食的行为。而在当时,佣金收入又几乎是我全部的收入,我好不容易把这个市场培养起来,一年有三五千万收益,我有团队要养活,我不能放弃佣金模式。
所以就这么犹犹豫豫、拉拉扯扯挣扎了好几年。我一会儿降10%的佣金,一会儿又佣金全免,实际上把玩的都是我兜里的佣金。而同时,我深刻地认识到,猪八戒网的商业模式需要革命。
“猪八戒”也能“腾云雾驾”
颠覆式创新这个词,说说很容易,做起来真的不容易。一方面要“忽悠”投资人,一方面要稳定员工,最关键的是要使企业生存下来。面对这样一个惨淡经营的现状,面对这样一个创业的大坑,我们苦苦挣扎,先后掀起了7次“腾云行动”。
什么叫腾云行动?腾云驾雾是我大师兄的本事,猪八戒飞不起来但也要折腾。7次腾云行动,我们把猪八戒网的产品、平台、商业模式和组织架构几乎全部推翻重塑。6次腾云后,核心团队走了1/3,大家都不再相信我的豪言壮语。而就在这时候,我发起了第七次腾云行动。
彼时正是,我已经在中欧上了一年的EMBA课程,听了陈威如教授的平台战略,懂了一点商业模式。我意识到,收取佣金的模式必须被彻底颠覆,不颠覆便不能从根本上解决问题。在第七次腾云行动之前,我盘点了一下我的家底。
作为一个交易平台,猪八戒网创办多年来,积累了海量的数据:超过300万中小微企业且每天新增500家、接近1000万拥有专业技能的机构或个人且日增5000家/人,这两方通过猪八戒网连接了起来,发生了交易关系。除了这两个家底,我们还有几十个T的原创作品数据,每一次交易还会产生大量用户行为数据。这些数据对于佣金模式阶段的猪八戒网或许只是垃圾,但对于想要“腾起云来的猪八戒”来说,却是一片油海,我们要做的就是尝试着钻几口井,看看井下有没有油冒出来。
去年(),我正式开始了第七次“腾云行动”——我在公司内部组建了一支“敢死队”,任务是在海量的数据里去钻井赚钱。很快,敢死队就有了第一个发现:中小微企业来猪八戒网设计了标志后还需要商标注册和版权登记,在知识产权服务这方面,我们能不能打出第一口井?
来看看这口井打得怎么样:中国最大的商标公司在国家商标总局一天最多注册50单,而猪八戒网一天可以做到1000单,整整20倍,收入达两三个亿。且不仅仅是注册代理服务,商标的注册过程还可能存在争议,有时需要诉诸法律,我们还能做二次服务,这又是两三个亿的市场。
钻完这第一口井,我在今年6月召开了一个新闻发布会,非常大方地宣布免去猪八戒网的所有佣金。现在,我的公司内部已经有了6支敢死队,他们分别从不同的地方入手,对海量数据库进行全方位的勘探。6个小组的考核指标是,如果你在勘探的过程中发现这口井能钻出100万元来,你就来告诉我,100万归你。我内心的盘算是,只要那口井有100万收入,说明那地方有石油,可以做大规模,将来会为我带来成倍的利润。我们现在已经找到5口过百万的井了。所以我们最近比较忙,忙于钻井。
近来,我们钻井的方式也有了些变化。根据平台战略的整合多边理论,猪八戒网从“单干”转变成了“合作”,我们现在与很多传统企业合作。最近与杭州的一家包装公司一起成立了一个公司,从包装设计到生产一站式搞定;我们在拉萨也成立了一个公司,做成职业装的生产平台。类似这样的产业还有很多。
我现在最大的愿望就是跟小伙伴们一起“找海”。“服务交易的品种和类型”我称之为“边界”,“服务的垂直业务”我称之为“水位线”,我的目的就是进一步拓宽边界、做深水位线。我并不是那么急功近利地赚钱,我在这个坑里熬了9年,定力是够的。
海量的“他们”需要我
在这里,分享一个故事。我在北京见到了设计界的一位大佬,受到他的当面指责。他说我扰乱了设计市场,是价格屠夫,把设计价格整个儿拉低了。其实,我过去也这么认为,但9年后的今天,我不这么看了。
我当时问了他两个问题:第一,作为中国最大的设计机构之一,你们一年为多少家企业做形象标志设计?他回答不到100家。我说,中国有几千万的中小微企业、个体商户,它们请不起你,你们动不动一个VI要价100万,这几乎是它们创业的全部资本,它们不需要你,它们需要我。
第二个,你的公司养活了多少设计师?他说700个,是中国最大的设计机构,而且这些设计师最低月薪5000元,高的5万甚至几十万元。我说,这一点很了不起,我承认。但是中国有以千万计的设计师、工程师、写作策划者,这些有专业技能的人被拒之门外,你们专业精英的标准壁垒让他们碰得头破血流。但是今天,因为有了猪八戒网,这些人拥有了一个平台,可以成立公司,月收入几千几万甚至更多。我说,我跟你处在不一样的市场里,我们几乎是两个世界的人——塔尖上的企业需要你们,而海量的中小微企业和专业技能者需要我们。
到今天我可以总结,一个平台需要具备四重价值:第一重是连接价值,我们建立起一个双边或多边的连接;第二重是基础设施价值,就像一座城市提供医疗、教育、就业等基础服务设施一样,一个平台也有店铺、交易系统、担保机构、卖家工具和各种第三方服务机构,它们构成了一个平台的基础服务;第三重是数据价值,也是猪八戒网现在正在钻的这片油海;第四重是社会价值,我们让几百万中小微企业有了自己的品牌,让上千万拥有专业技能的人在这里笑,在这里哭,在这里创业,在这里成长,让他们在这里实现一个小我的大平台梦想,实现平台化的生存。
还记得黄奇帆市长视察猪八戒网时,有两个着名论断,这两个论断也一路支撑着我们走到今天。他说:“猪八戒网不仅仅是个交易平台,也是孵化器,能使这些有专业技能的人才在这个平台上孵化成长,你们就是一个超级孵化器。”这一句话我当时没有太懂,但是后来我懂了。他的第二句话是:“在目前中国人均GDP只有三五千美元的时候,猪八戒网可能没有多大意思,没有多少交易额,因为此时人们在网络上更多地会购买实体商品,所以淘宝和京东今天很牛。但你一定要相信中国的发展,当人均GDP超过9000美元时,猪八戒就迎来了春天。”
最近我就发现,有很多业内新贵挣扎在“个人生活服务领域”的红海中。我很幸运,我和我的团队在面向中小微企业服务的蓝海里走到了今天,迎来了“大众创业,万众创新”的春天。
互联网富豪励志创业史4
1月18日,美团网CEO王兴表示,美团已经完成7亿美元融资,美团估值达到70亿美元。10月8日,大众点评与美团网宣布合并,美团CEO王兴和大众点评CEO张涛将会同时担任联席CEO和联席董事长。从团购行业格局来看,整个市场经过这几年的铺垫,已经出现分化,局面更加清楚。王兴到底经历什么才能将整个美团发展到如今这般成熟的呢?
光有企业家精神是不够的
当年校内网因为王兴未完成融资而资金链断裂,被迫出售。
校内网融资的时候,红杉投资人问王兴他们,校内网怎么赚钱?他们没有想清楚,回答含糊:网站跟地理位置有关,可以做广告投放。当时,谁能想得到SNS网站靠游戏赚钱呢?王兴他们没有想到,所以他们的回答,别说投资人,连他们自己都不满意。
对于这个问题,校内网联合创始人、美团副总裁王慧文心中第一反应是不屑,快速增长拥有大量用户,将来赚钱的办法一定会有,没必要讨论这个问题。投资人问到你们打算怎么推广?他们的答案是学生快放假了,准备做点活动吧。投资人回答,好吧,那你们回去做吧。谈到价钱的时候,他们开出了数百万美元的价格。投资人说,你这价钱开得不低啊。他们回答,再等段时间,我们就更高了。
王兴后来反思自己的错误:“企业家精神最精到的描写是,企业家本质是对机会的追求,暂时无视自己现在控制多少资源。但光有企业家精神是不够的,你还得要沟通,容忍力很重要。”
只玩情怀是误入歧途
互联网时代是产品为王的时代,是完美主义者有着系统性优势的时代,只有非常强的完美主义的人,才能把产品打磨得那么出色,产品出色,整个公司就赢了。
王兴是中国顶尖的产品经理之一。不过,达到这种水准的产品经理不是把用户体验做得好不好的问题,不是把某些东西是否做到极致的问题。对产品经理,王兴的观点是:
“觉得产品是要满足用户需求的,你要明白到底得满足什么样的人什么样的需求,这是核心的事情。就像在微信的发展过程中,这个团队很有文艺气息,对吧?比较有文艺情怀,当然是锦上添花,但我认为不是关键。如果一个产品没有把基本功打扎实,没有分清楚什么是核心需求,没有明白要满足用户的哪些需求,学那些文艺情怀,完全是误入歧途了。”
美团的“秘密武器”
在王兴眼里,美团网是要不断通过IT系统的改进,培训员工,争取做到更高效率、更低成本,给消费者更低的价格。通俗地讲,就是给消费者更多,更好,更便宜的吃喝玩乐。这不容易做到。天天低价,说着都理解,做到很难。这考验着公司的IT能力、供应链管理能力。供应链的管理,是要靠优秀的IT技术来做支撑的。
王兴说:“IT系统尽量用在公司的所有方方面面,各个部门、岗位、环节。通常在这个行业里面科技的价值短期体现不出来,但长期来看,多数人低估了这个行业里科技的价值。美团网在行业里领先,跑得更快一点跟信息有直接关联,最简单的例子,6月,我们才知道美团网到底有多少人,我们做了一年半之后才时刻清楚自己有多少人,这些人是不是真的在工作。城市扩张到100个的时候,每天都有人入职,也每天都有人离职,还有吃空饷的。我们的对手很多是比我们更晚都算不清公司有多少人。”
地推“三板斧”如何炼就
7月,美团完成第二轮融资,其中有阿里巴巴。当时王兴受困于BD(商业拓展)部门如何管理,竞争对手的挖角让他不胜其烦。投资人建议他去请教干嘉伟。他比王兴大23岁,是阿里巴巴67号员工、负责B2B销售的副总裁。
谈了5个月,王兴说服干嘉伟担任美团COO,负责美团网的供应链管理,销售部、品控部、编辑部、销售支持部、客服部、商品团购部均归他管理。他跟各个部门的人聊,感觉“美团能撑到今天挺不容易的,甚至不是犯错误,是压根儿不知道什么是错误。”
干嘉伟的三板斧奠定了的业绩增长:在硬件上,改变组织结构,推出大区制;在软件上,确立销售管理制度;执行“狂拜访、狂上单”的业务策略。
以前,销售的管理主线不清晰,到底是营销导向,还是管理和效率为导向。在干嘉伟明确增加有效供给就能带动业绩之后,就是成本领先、效率领先。美团网销售的方向明确了,“狂拜访、狂上单”,增加有效供给。
美团网在线的SKU爆发性增长,交易额也爆发性增长,3月份就开始狂飙猛进。品控、技术底子比别人好,方向明确了,增加供给,销售团队管理落实下去,效率抓上来,这就拉开了差距。到8月,美团网市场份额占比超过58%。
创业什么错误不能犯
上半年没有盲目地打线下广告,是美团网做得最正确的事之一。创业有时候比拼的是谁犯的错误更少,用更少的钱活得更久。在校内身上,王兴吸取了教训,一定要留下充足的资金,对现金流有足够重视。依靠资本力量催肥催大的团购网站,在资本骤然遇冷的时刻,暴露虚胖的底子。
,有团购公司的员工数量,一度攀升至5000多人,这是一笔庞大的开支。7月,资本市场降温,融不到钱了,手里的资金支撑不起扩张的规模,就赶紧踩刹车、裁员,从5000多人裁到2000多人。忙着裁员的公司,人心惶惶,人人无心工作。而美团,因为谨慎控制运营成本,迅速出击,到年底,成为市场占有率第一的团购网站。
创业需要专注 专注 再专注
王兴认为,互联网思维是可以运用到创业当中。互联网思维一个很重要的特点就是:专注专注再专注。创业的人不要一下子把面铺得太开,需要专注,应用到别的行业创业亦是如此。选择一个痛点,是用户真实的痛点,把痛点做透,把痛点解决,就能创造很大的价值,很自然的拓展。
美团网的发展定位就是连接人和商户,做服务业的电子商户,帮助本地商户上网。王兴跟大家分享了一组数据:美团网覆盖了全国2800个县、市、区、旗,全国1200个城市建立了上午联络服务处,合作商户数超过160万,年交易额达460亿元。而今年上半年,美团网的交易额已达470亿元,超过去年全年的交易额。
谈及互联网创业,王兴认为,传统行业的创业如同登山一般,山永远在那里,你什么时候都可以去攀登去挑战。互联网行业的创业则更像冲浪,你要抓住时机踏上浪头,如果这个浪头过去了不要去追逐它,而是应该勇敢迎接挑战,敏锐捕捉下一个浪潮。机遇一波波过去,也会一波波到来,新的机遇会不断产生,不要去留恋。