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精神文化是一种更深层次的文化现象,它是企业物质文化、行为文化、制度文化的升华,在整个企业文化系统中处于核心地位,是企业的上层建筑。这里小编给大家分享一些关于企业文化的作用是什么,方便大家学习了解。
领导者定期注意、评估和控制什么
假设A公司的愿景是:“持续改善人们的工作与生活方式,成为行业的领导者,打造百年企业”。针对此愿景,领导者在决策、制定制度、处理日常工作、待人接物中,必须注意、评估和控制自己和员工的行为,看是否有利于达成愿景。
比如领导者的战略决策和日常决策是否有益于公司长期发展,而非只为了短期牟利;A公司的制度能否促使整个企业学习、进步和创新(打造百年企业,并不是说别的公司用一百年走出来的路,我们也要用一百年走出来,我们要善于学习和创新),保证公司能持续改善自己的产品和服务以及管理;领导者在处理日常工作时,是否总能从长远和全局考虑,避免短视行为,并善于授权,鼓励员工积极进取,承担责任;领导者在待人接物时,是否总能向员工传达我们的雄心、创新诉求和客户导向,而非安于现状和只求完成任务;领导者能否通过制度和非制度手段奖励符合愿景的行为,惩罚偏离或不利于达成愿景的行为。
领导者对关键事件和组织危机如何应对
关键事件涉及重大决策,如果考虑到A公司的愿景,领导者就必须有长远的眼光、敏锐的行业洞察力、超乎常人的勇气和抗压能力。既然是要打造百年企业,成为行业的领导者,领导者作出重大决策时,就必须着眼于长远,善于抓住有利机会,加快发展,同时还要能够抵御种种有害的诱惑,以免葬送公司前程,或使公司流于平庸。
如何应对组织危机,也是考验A公司是否能够坚持和实现愿景的机遇。华为公司总裁任正非常说“华为一直没有成功,我们一直在成长”,因为华为没有经历过九死一生和衰弱的市场环境,还没有练就顺境、逆境都能适应的健康体魄,并不敢说能够基业长青。组织危机不仅可以考验企业领导者做出正确战略决策的能力,同样也能验证企业文化对内部危机或市场变化的适应能力。在危机面前,你们的企业文化能否发挥凝聚人心,提高所有员工相互之间的认同感,促使大家积极应对内部危机或市场变化的作用,将关乎企业存亡。经历过重大危机考验的企业文化,具有极强的生命力。
领导者如何分配资源
许多高科技企业整天大喊客户导向、技术驱动、不断创新之类的口号,发展很多年了都不能算是高科技企业,仍然是生产型企业,是什么原因呢?因为你虽然大喊客户导向,公司的产品开发却与市场脱节,技术部门不懂市场,市场部门不懂技术,两者没有实现很好的配合或整合。你说自己是技术驱动,但技术部门的人才占比很小,素质很低,且研发费用占比也很低,这能叫技术驱动吗?你说要不断创新,但企业不为创新投入人力、物力和资金,却热火朝天地模仿别人的产品、服务和管理,这能实现不断创新吗?
有意地角色示范、教授和指导
毋庸置疑,领导者有意地角色示范、教授和指导对引导员工一起建设企业文化具有极其重要的作用。上文已经提到,中国企业文化建设出现问题,有一个很重要的原因:言行不一。沙因认为,在企业里,不仅是领导者所制定的制度会对企业文化的形成起着至关重要的作用,领导者的一言一行都对企业文化影响巨大。从另一个角度讲,领导者的言行甚至比制度更关键,因为领导者有时候会去破坏制度。他们破坏制度跟员工破坏制度的性质就大为不同了,这往往就是在践踏企业文化。
我们经常会看到,某些企业领导者说一套做一套,嘴里天天喊着我们企业的什么价值观、什么行为准则、什么经营理念,却往往做一些跟自己说的完全背道而驰的事情。许多企业其实有两种文化:一种是对内对外宣称的文化(显性文化或显文化),一种是实际践行的文化(隐性文化或潜文化)。前者是言,后者是行,两者是否一致,主要的责任在企业领导者。领导者应当自觉地用企业的价值观、行为准则等约束自己的言行,有意识地为员工做出表率,教授、指导员工塑造单一的企业文化。
当然,有的企业认为建立两种企业文化是他们的经营策略,他们就是想要做一套面子工程给大家看,做一套里子工程让全体员工暗暗地遵行。这就要另当别论了。我在这里不讨论在一个企业里建立两套企业文化的问题。
领导者如何分配奖励和职位
奖励和职位都是激励手段,把他们分配给积极践行我们的企业文化(价值观、行为准则、经营理念等)的人们,无疑会促使别人积极地向他们学习。沙因说:“如果创建者和领导者正试图确保他们的价值观和假设能够被员工习得,那么,他们就必须创建一种与这些假设相一致的奖励、晋升和职位体系。尽管信息起初是通过各领导者的日常行为来传递的,人们却会根据日后那些日常行为是否得到奖励来对传递的信息进行评判。”换言之,如果员工做出与企业文化所倡导的行为却得不到奖励的话,员工做出这些行为的热情就会消退。
管理学中将激励分为正激励和负激励。正激励特指对激励对象的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等具有正面意义的激励艺术;负激励特指对激励对象的否定、约束、冷落、批评、惩罚等具有负面意义的激励艺术。许多企业只会使用负激励来打击员工做出有违企业价值观、行为准则的行为,却吝于使用正激励去引导员工积极捍卫我们的企业文化。殊不知,负激励只能防止人们倒退(保证底线),正激励才是使人们前进(达到更高的要求)的动力。比如你不仅要狠狠打击浪费的人,还要美美地奖励节约的人。赏罚并用,才是管理的王道。
如何招聘、选拔、晋升和解雇员工
招聘、选拔、晋升和解雇员工,是常用的人力资源管理手段,也是企业文化建设的利器。现在,许多企业已经有意识地在招聘、选拔中注意考察应聘者或候选人是否契合他们企业文化的要求了。注重创新的企业自然要聘用和提拔具有创新精神和能力的人,追求行业领导地位的企业自然要选用积极进取的人才,一心守成的企业自然要任用稳重老成的人,在乎公众形象和信誉的企业自然要甄选诚实守信的人……
如果你让不符合企业价值观、行为准则的人进入或留在企业里,就会冲击你们现有的企业文化,所以,除了要聘请和选用符合要求的人,还要坚决剔除不适合企业的人。通用电气前CEO杰克·韦尔奇建议:对业绩很高却不认同我们企业的价值观的人,也要忍痛割爱,请他走人。
由企业各类物质设施和企业产品等等构成的物质文化。如厂区环境、生产生活建筑,生产技术装备,产品规格、质量、标识等等。这里小编给大家分享一些关于企业文化的作用以及意义,方便大家学习了解。
我们知道,企业文化与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。关于企业文化的概念,有许多不同的认识和表达。不论如何解读,企业文化归根到底是一种“组织文化”。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。
最近有一位同事因个人原因离开了公司,到附近的一家公司发展。一开始他很不适应那个新环境。他给我打电话说:“这里管得太严了,制度上明明是八点钟上班,实际上必须在七点四十分到达工作岗位。员工和职员之间泾渭分明,办公区和作业区有一条黄色警示线明显划分,员工不得跨入半步……”之后,他又说出了盛邦强点的各种好处,言语之间透露的是无限的留恋。
也有听到这样歪曲:“企业文化都是骗人的。骗得你有归属感、成就感,为企业干活,多奉献、少索取,你就被成功改造了。”我当时就问他,那你不为企业干活,少奉献,多索取,死活不被改造你又怎样?招聘的时候,我们往往会“以貌取人”,这种方式其实相当重要。比如有的人就表现得很不认真,坐在椅子上摇晃不停,回答提问嘻嘻哈哈;这样的人,就算他再有技术、再有能耐,也不能要。
在这里我想表明的是,几乎每一个公司的企业文化的共性都是:奉献、付出。付出与收获可能不完全相等,但一定成正比。有时候确实是存在一些不合理的情况,但那是工作中个别人的执行的问题。
中国著名企业联想集团的发展历史可谓喻意深刻。联想集团因某种原因遭遇了前所未有的困难时,高层领导果断地提出了“大幅裁员”的'决定。一时间让员工无法接受裁员的现实。有的员工说:“联想一直提倡大家要以‘公司为家’,突然手起刀落的裁员……亲情文化和人性化突然间被‘狼性文化’取代了……令人难以接受。”
我举这个例子是想告诉大家,一个公司的文化,确实是需要不断的提升,更需要我们用心正确地解读。只有正确地解读了,才会理解公司的企业文化。在公司处于困境或发展特殊时期,我们更需要坚信我们的企业文化。随着公司的不断成长,企业文化不断延续、渐进演变,但想通过一蹴而就的方式得到改造的想法或者说想要彻底改变企业文化那是明显不理智的。
有人认为,企业文化是指一个企业中各个部门、各个分部的各个职能部门所拥有的共同的文化现象。我基本认同这个观点,但事实上,企业文化甚至可以说是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。为什么这样讲?公司的执行力就是最好的证明!这好比一艘船,不能由你说算,得听船长的。做为一个水手,你只须做好本分的工作。
在这里我就斗胆这样认为好啦:所谓企业文化,首先是企业,然后才是文化。比如就这样讲吧,你可以说企业是我们共同的企业,但老板会告诉你说:“你们是我的企业的员工,你们应当共同遵守我的企业文化。”
我们所认同、遵守的东西、执行的规章制度是什么?我们的经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标是什么?这些问题是我们必须牢记在心的。因为,这就是我们的企业文化。万事万物都有一个因果关系;不劳则无获,Nopains,nogains。有好的服从,才有好的管理。有奉献,才有成就。这就是我对企业文化的一点小小的认知,殆笑大方。
关于企业文化的作用介绍都有哪些?2023年关于企业文化的作用都有哪些注意事项?下面就让小编给大家带来关于企业文化的作用介绍,希望大家喜欢!
关于企业文化的作用介绍
1、凝聚功能
共同的价值、信念及利益追求,是企业形成凝聚力的基石。对一个企业来说,共同的目标促使了企业产生极强的向心力;共同的价值追求,形成了企业员工坚强的精神支柱。
为了实现企业的目标,企业中的每个成员,会凝聚成一个同舟共济的团体,迸发出巨大的能量。
2、主动干预功能
成熟的企业文化能够有效干预企业解决外部生存和内部资源整合所需要的思维和行为、战略、目标、组织、制度、流程,而且这些干预规则是可以根据条件变化而修正的。
3、决策支持功能
企业文化引导企业的战略管理者选择符合企业长期利益的决策,并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的行为。
4、辐射功能
企业文化不仅在企业内部员工之间、各部门之间发挥辐射作用,而且还会对企业外部、对社区、对社会发生辐射作用。优秀的企业就是在自身文化的辐射过程中完成了与外界的有效沟通,树立了良好的企业形象。
企业文化的辐射途径一是理念辐射,二是产品辐射,三是人员辐射,四是媒体辐射。
5、激励功能
企业文化的激励功能来自企业文化本身的精神力量,这种精神力量也激发着职工的工作热情,使他们的积极性和潜能得到最大限度的发挥。一个企业有了优秀的企业文化就有了取之不尽的精神力量,企业文化所形成的文化氛围和价值导向就是一种精神激励。
企业宗旨
提升电子商务品质,以最佳价格为顾客提供高品质的服务。
企业愿景
创建中国最大的钢铁电子交易市场。
企业使命
产业报国,创造价值,服务社会,贡献人类。
价值观
在奉献中实现企业与员工的价值。
在提高经营效益,促进企业发展的同时,回报社会。
企业精神
创新,敬业,追求卓越,经营理念,顾客是上帝。
以人为本,精诚团结。
诚信合作,精益求精,多边共赢。
经营策略
公平,公正,公开,安全,便捷,高效,诚信,中立,规范,实施企业名牌战略,企业与员工共同成长,培育企业核心竞争力。
资源优化配置,发展规模经济,创建学习型组织,提高企业应变能力,与合作伙伴通力协作,创造新的价值和市场。
构筑与顾客的信赖关系,实现顾客利益最大化目标。
企业道德
永远保持对社会的责任心。
遵守国家法律法规和社会道德规范,为股东、员工、顾客和社会创造效益。
尊重人权和环境,努力实现企业与社会的协调发展,遵崇科学、爱岗敬业、恪尽职守、诚实守信、稳健经营。
企业作风
明天的事情今天做,保持企业的灵活机动性。
感谢社会和顾客,迅速解决顾客的问题,与顾客一道实现梦想。
员工格言
创造名牌,步步是台阶,天天是起点,优质服务,于细微处听惊雷。
有了顾客的成功,才有我们的成功,有了员工的成功,才有企业的成功。
人际关系和谐化、组织纪律军事化、学习工作制度化、电子商务现代化。
企业文化是企业组织在长期的经营活动中形成的并为企业全体成员自觉遵守和奉行的企业经营宗旨、价值观念和道德规范的总和,是企业贯彻落实长期战略目标和发展方向的重要推力。下文是百文网小编为大家搜集整理的关于企业文化建设的作用和意义论文的内容,欢迎大家阅读参考!
试谈施工企业加强企业文化建设的意义及措施
摘要:企业文化是施工企业有效开展工程建设及管理的重要保证,企业文化建设涉及到人与行为等各个方面,需要施工企业结合本行业的特色,提炼施工企业的企业精神,强化施工现场的文化建设,完善企业制度及企业文化体系,建立健全的企业文化,使企业具备核心竞争力,得到长足的发展。
关键词:企业文化建设;施工企业企业文化指的是企业在发展过程中不断形成的独具企业鲜明个性的文化观念、形式、行为准则、行为模式、道德标准及其相应的制度和组织机构。先进的企业文化能反映企业自身的管理风格,具有本企业的特色,将企业资源加以整合,可以弥补客观资源的不足,造就被企业员工广泛认同的价值观念及群体规范,并使企业员工自觉地去遵守,从而增强企业的凝聚力和竞争力,实现企业的可持续发展。
一、施工企业加强企业文化建设的重要意义
企业文化是企业活动的精神以及价值取向。施工企业的工程项目具有一次性、不可逆转性的特征,职工在工作过程中需要进行多工序及多工种上的协同合作,这就需要职工具有一定的责任心及自觉性,施工企业涉及到工程项目的建设及管理,随时面临着施工过程的变更、风险、成本、索赔等多种问题,需要一个核心的文化来统领全局,实现企业内部有效的沟通及管理。加强施工企业的企业文化建设,使企业内部保持统一的价值观念和管理思想,能有效引导企业员工的价值取向及思想行为,规范企业的经营行为。企业文化利用自身的文化内容,使员工产生心理上的共鸣,实现其自我约束、自我控制的目的。
优秀的企业文化,将价值观念和员工行为紧密联系起来,形成一套约定成俗、员工认同的共同价值体系,被员工广泛地认同,使员工充满归属感,使之自觉簇拥到企业文化的周围,能有效地将员工的工作热情、创造力乃至战斗力凝聚起来,激发员工的拼搏奉献精神,从而推动企业的发展。企业文化是一个企业形象的体现,能提升企业在社会上的品牌形象,在施工企业内部构建优秀的企业文化是提升企业管理水平的需要,是凝聚员工队伍、构建和谐企业、实现企业可持续发展的内在动力。
施工企业属于劳动力密集的行业,项目工期长短不一,拥有大量的一线施工人员,施工现场较为分散,工程施工流动性大,一线员工劳动条件比较艰苦,企业文化的建设难度较大,其作用也得不到有效发挥,因而施工企业要谋求自身的生产发展,提升企业管理水平,需要不断加强企业文化建设,以拓宽企业思想政治工作领域和渠道。
二、对加强企业文化建设的建议
(一)提炼施工企业的企业精神
作为企业的灵魂和支柱,企业精神集中反映了企业职工的心理状态及精神风貌。施工企业的企业精神需要反映施工企业的基本宗旨,且应当做到与时俱进,需要综合考虑企业的宗旨、目标方向,并进行归纳分析。市场经济条件下,随着施工企业体制改革的形势及要求,要求职工具有艰苦奋斗的精神、爱岗敬业的精神、实干兴企,实干增效的精神、旨在培养员工的效益观念、竞争观念、发展观念等。企业精神还需坚持以人文本,以调动人的主动性、积极性和创造性作为加强企业文化建设的主导,充分关注企业员工的诉求。可与职工构建一个双赢的平台,让职工感受到企业不仅是一个工作的地方,还是一个实现自我价值,寻求集体归属感的理想场所,企业的发展与自身的发展是紧密联系的。让职工从深层次增强认同感、归属感、激发全体员工内心对企业的亲和力,使员工与企业成为一个利益共享、风险同担、荣辱与共的命运共同体,激发职工积极向上的工作精神,以努力的工作来实现企业与自身的双赢发展。
(二)强化施工现场的文化建设
施工现场是施工企业基本的工作单元,同时也是开展企业文化建设的重要窗口。将施工现场文化作为施工企业文化建设的重点,塑造个性化的,与时俱进的现场文化,可以从整体上提升施工现场的管理水平,提高施工工作人员的素质,从根本上提升企业的形象。
首先,规范施工现场的临时设施,包括集团公司派住的一次性工程指挥办公室、员工宿舍、食堂、仓库等,布局合理、整齐有序的设施不仅能给员工积极向上的感觉,还体现了企业良好的文化。其次,做好安全工作,通过治理生产现场、施工作业现场、道路交通等环境,严格按要求安装安全防护网,确保员工有一个安全的工作环境,同时进行适度的文化宣传,可在施工现场入口处写上符合企业文化的标语,在醒目处挂出各岗位责任制度,让员工一目了然。在易出事故处标注“质 量 第 一、安 全第一”等字样,警醒员工时刻保持安全的意识。
加大法律法规、规章制度、潜在危险控制办法、标准化作业及知识、技能等相关知识的灌输,使员工掌握安全技能及安全知识,提高自身的标准作业能力。再次,关怀员工的生活。施工一线的员工处在较为封闭的环境下,生活难免枯燥,企业可根据自身特点,开展丰富多彩的群众性文体活动,例如举行安全知识抢答赛、歌唱比赛等等,还开辟专门的文娱室,放置电视机、影碟机等娱乐设施,供员工使用观看。努力构建和谐的施工现场环境,给员工以家的感觉,激发其劳动热情,增强施工企业的向心力和凝聚力。
(三)完善企业制度及企业文化体系
完善的企业制度是企业文化的重要内容之一,也保证了施工企业的安全生产、高效优质。企业应在遵循国家相关法律法规的基础上,结合行业的特点,制定相关的规章制度,涵盖施工生产、工程计划、质量安全等内容。将企业文化融入到企业的各项制度中来,为企业走向管理制度化、决策科学化奠定基础。企业制度出台后,组织员工参与学习,采取整体推进、面上指导、分类实施、典型示范、以点带面等方法,强化企业制度的执行,使之深入人心,实现用制度管人,用制度留人,奖惩分明,以调动员工的工作积极性及其主观能动性。此外,完善企业文化体系,进一步规范企业理念和发展战略,对员工的职业行为加以明确规范,健全安全、质量、执行力等文化系统,形成符合企业价值观,能展现企业自身特色的文化体系。加大企业文化所倡导的精神及理念宣传力度,可通过开展理论学习、形象宣传和视觉感知等方式,使之成为员工的共同认识,进而转化为其心理认同,从而指导其具体行为,形成企业共有的价值观念。
参考文献:
[1]石勇、石固欧、刘国颖,《企业文化及其建设浅析》,《承德石油高等专科学校学报》,2007年
[2]赵伟《企业文化的发展与创新》经济师,2005年
优秀的企业文化,可以强化企业的科学管理,增强企业实力,解除发展难题,体现差异化竞争优势。下面有百文网小编带你来了解一下关于如何发挥党组织在企业安全文化建设中的引领作用,希望对你有所帮助!
企业文化不是简单的“企业”+“文化”,更不是附庸风雅借以装饰企业的文化,而是企业的精神主宰,包含着非常丰富的内容,是企业的灵魂和精神支柱。
一个企业要想实现基业长青,就必须从战略的高度推进和抓好企业文化建设。企业文化是企业独有的意识形态,不同的企业拥有各具特色的企业文化。而企业文化又是企业发展内在驱动力,要使企业精神在企业中得到贯彻落实,必须有一定的组织,通过推动、宣传、培训等途径,形成具有优秀的企业文化精神动力,构成企业的无形资源。
一、党组织是企业文化建设的内部纽带
(一)党组织是企业文化建设的把关定向者。中国共产党是中国的执政党,党的路线、方针和政策决定了企业文化建设的发展方向。企业根本目标是谋求利润的最大化,这与党全心全意为人民服务的宗旨并非总能重合,所以企业党组织就有责任对企业发展方向、发展战略、企业文化进行把关和修正。党组织有责任在企业中倡导先进文化,抵制庸俗、腐朽的文化。对于存在的不良倾向的企业文化,党组织有责任坚决予以抵制。
(二)党组织是企业文化建设的组织实施者。企业文化建设是一个全员参与的长期性工程,要做到全员发动,就要依靠一个高效的组织作为支柱,才能发挥每个员工的积极性和创造性,形成良好的企业发展氛围,进而实现企业的目标。通过对党的理论、路线、方针和政策的深入学习,可以使全体员工正确理解企业所面临的形势和所应承担的社会责任,从而做到顺应历史潮流,与时俱进,使企业文化建设沿着正确的方向前进,向更高品位发展。
我们的企业是国有企业,在这里班组长是企业文化建设的“兵头将尾”,基层党组织是企业的政治核心,党支部发挥着战斗堡垒作用,党员发挥着先锋模范作用等。基层党组织代表着国有企业独特文化氛围,也是先进的企业文化代表,担负着直接联系群众、宣传群众、组织群众,充分利用基层党组织的群众力量这一优势,把党的方针,政策落实到企业的重要任务,把党的路线方针政策,贯彻落实到到企业的日常工作中,用正确的舆论引导和培育党员、职工的价值观,用优秀的文化整合员工行为规范,提高广大党员干部和职工的素质,并把员工的意志、智慧和力量凝聚起来,转化为企业发展的巨大推动力量。引领职工的政治思想融入企业文化中,思想引领、理念先行的方法,将企业刚性制度管理与柔性的企业文化完美结合,着力去培育员工核心价值观、凝聚员工力量、激发团队活力,引导员工树立正确的工作、行为、价值理念,促进思想上达成广泛的统一,形成强大的凝聚力和向心力,引领企业文化建设走上更广泛、更适用、更有凝聚力和向心力的层次。基层党组织在企业文化建设中充分发挥了积极推动作用,把企业愿景、企业精神、核心价值观融入到基层党组织的争先创优活动中,融入到员工的期望中,通过党员先锋模范作用带动,促进全体员工养成自然的思维和行为模式。
二、基层党支部发挥能动性引领企业文化建设
(一)健全党内关爱机制。广泛开展党组织走访慰问、结对帮扶、交流谈心等机制,在员工思想出现困惑时开导疏通,在员工工作生活遇到困难时认真帮助解决,在员工合法权益受到侵犯时,依法进行维护,使广大员工感受到组织的关怀和温暖,增强基层党组织的凝聚力。广泛开展“一帮一”活动,设立党员责任区,通过党员模范作用,带动群众更好的发挥作用,树好企业和党组织的形象,扩大自身影响,实现企业发展和党建工作的共进双赢。
(二)引导企业回报社会。积极引导党员、员工树立良好的社会责任感,充分发挥自身优势,履行社会公民的义务,投身经济社会建设和公益事业,积极参与希望工程,光彩事业及其他社会慈善事业。展示员工美好的精神世界,为构建和谐社会做出自己应有的贡献。
(三)发挥党员、干部践行企业文化的率先垂范作用。企业党员干部在塑造企业文化过程中起到决定性作用,党员干部的模范行为是一种无声号召和导向,对广大职工产生强大的示范效应。如果没有党员干部的以身作则,要想培育和巩固优秀的企业文化是非常困难的。这要求企业党员、干部观念新、作风正、率先垂范,真正肩负起共建优秀企业文化的重担。充分发挥党员践行企业文化的教育和引导作用,让广大职工群众充分认识、理解和认同先进党员精神示范区文化,把践行先进党员文化作为每一个党员干部的自觉行为。充分发挥党员干部在企业文化建设中的监督检查作用,确保企业文化建设各项活动收到实效。定期召开创先争优表彰大会,对工作中表现优异的党员进行表彰,使广大党员成为员工心目中一面高扬的旗帜。
(四)发挥党组织以优秀企业文化培育人才的作用。人才是企业发展的宝贵资源,在新形势下,企业在不断发展过程中需要一大批不同层次、不同专业、不同岗位的实用性人才。这就需要树立“人人都是人才,人人都可成材”的观念,基础党组织要坚持“党管人才”原则,不仅要管好企业党员干部,还应管好企业经营管理、工程技术、操作实用型人才。把管与构建人才竞争的良好机制和搭建员工自我成才平台相结合。大力倡导工作学习化、学习工作化氛围,学以致用,把所学的知识转化为专业应用、操作实践能力。努力发挥党组织在推进管理人才、专业技术人才和技能操作人才以及高素质职工队伍建设的积极作用。
什么是企业文化?有人对企业文化定义做过统计,共有180种之多,几乎每一个管理学家和企业文化家都有自己的定义,中国科学院研究生院教材《企业文化》中对企业文化的解释为:企业文化有广义和狭义之分,广义的企业文化是指企业物质文化、制度文化、行为文化和精神文化的总和;狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。笔者认为,如果单纯从功能的角度上看,企业文化其实就是一种柔性的管理手段,是通过建立一种共同的价值观,从而形成企业统一思维方式和行为方式;进而达成建立企业发展原动力,加强企业凝聚力,提升员工对于企业目标、政策、制度等的贯彻执行力。
企业文化到底有什么作用?仔细探究企业文化的定义,我们发现企业文化至少具备以下三种功能:
文化对制度或组织的维护力,这一点其实是主导文化的一个基本功能,儒家文化作为封建统治的辅助工具;天主教作为英、美、等国家政权统治的辅助工具;佛教是印度国家政权统治的辅助工具;伊斯兰教是阿拉伯政权统治的辅助工具。
文化形成的道德准则成为制度制约的有效补充,而文化对于被管理者思想的影响力又保证了对制度从内心上的根本顺从,秦始皇完全采用法家的法制统治,建立健全法制管理,结果统治只维持了15年,道理很简单,因为秦始皇忽略文化统治的作用。制度是刚性的,文化是柔性的,“刚不可久,柔不可守”两者其实是相辅相成的。文化是水,组织是舟,水承载着舟、推动着舟向前进,一个组织如果没有水的承载,那就只能搁浅或者灭亡。水是持久的甚至是永恒的,组织是可以改变是过客:佛教文化持续了几千年,儒家文化持续了几千年,基督文化持续了几千年,伊斯兰教也持续了几千年,各个国家的王朝统治(组织)只有搭载这些“长青树”才能使自己的组织生存得更久。
企业和企业文化也是这样,企业文化是企业生存和发展中形成的,而企业文化又承载和推动企业向前发展,企业的组织构架是可以改变的,企业主体文化却基本不变,并且一直延续到未来。企业文化形成了企业的道德准则补充了企业制度制约的盲点,而企业文化对于思想的统一又有效地消除了人对于制度控制的抗性!企业文化就是企业管理的辅助工具。很多民营企业因为没有建立起健全的企业文化而导致内部矛盾重重而迅速分解消亡,没有水的承载,没有常青树的维持,3-5年的寿命其实就很正常了。
企业文化中的理念和习惯可以在各处生根发芽,它可以产生于一个有影响力的个人,工作集体,部门或分支机构;它可以产生于组织等级的低层或高层。那么企业文化对于员工有什么作用?
误区一:企业文化政治化
在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色,措词铿锵的标语口号,如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实地反映该企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格;更遑论在全体员工中产生共鸣了。
误区二:企业文化口号化
把企业文化等同于空洞的口号,缺乏企业的个性特色,连企业的决策者本身都说不清楚其所代表的具象表现,对员工自然无法起到强烈的凝聚力和向心力的作用。
误区三:企业文化文体化
有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅、成立音乐队、球队,并规定每月活动的次数,作为企业文化建设的硬性指标来完成,这是对企业文化的浅化。
误区四:企业文化表象化
有人认为,企业文化就是创造优美的企业环境,注重企业外观色彩的统一协调,花草树木的整齐茂盛,衣冠服饰的整洁大方,设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。
误区五:企业文化僵化
有些企业片面强调井然有序的工作纪律,下级对上级的绝对服从,把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设,造成组织内部气氛紧张、沉闷,缺乏创造力、活力和凝聚力,这就把企业文化带到了僵化的误区。
误区六:企业文化营销化
企业在树立自身企业文化时最容易犯的错误是一种对外的文化。这种文化更多的被当成营销的一种手段,企业文化实际上是目标、价值、信念和行为规范的综合,企业行为的基本核心和指导思想,仅仅流于企业文化外表上的概念而忽略其核心价值,那么企业文化对企业没有丝毫的协助。
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同心文化是大唐文化体系的主题,是中国大唐集团公司对企业文化的形象总结。“心气足、人气旺、风气正”是同心文化的基本特征。下面有百文网小编带你来了解一下关于大唐集团同心企业文化的性质与特征,希望对你有所帮助!
什么是同心
同心是指大唐集团公司与国家同心,以电力报国为己任,执行国家能源战略,与时代共同进步。同心是指大唐集团公司系统上下同心,全体员工目标一致、思想统一,务实行动、追求卓越。
同心文化的定义
——同心文化是共同奋斗的文化,强调集团公司内部紧密团结、互帮互助,全体员工同心同德、携手共进,建设和谐的大唐。
——同心文化是以人为本的文化,强调尊重员工的价值,充分调动员工的积极性、主动性、创造性,建设活力的大唐。
——同心文化是追求卓越的文化,企业有报国心,员工有上进心,上下一心,争创一流,建设发展的大唐。
同心文化的性质
1、同心文化是集团文化。
同心文化是大唐集团公司在对系统各单位的文化进行适度整合的基础上形成的企业文化体系。系统各单位和全体员工必须自觉遵循、融入同心文化,弘扬、发展同心文化。
2、同心文化是一个完整的有不同层次的有机系统。
同心文化既包括整个大唐集团公司系统的母文化,也包含系统各单位在母文化的指导下产生的子文化。子文化是同心文化的有机组成,大唐集团公司允许并鼓励系统各单位在母文化的指导下,结合实际作进一步地挖掘和延伸,积极培育个性化的子文化。子文化的丰富与成熟,是同心文化向纵深发展的坚实基础。
3、同心文化是一个充满生机与活力的开放性体系。
企业文化建设是一个长期的过程。大唐集团公司需要随着外部环境和内部需求的变化,不断创新、发展、丰富同心文化,以适应新形势、新变化的要求,追求“企业小文化”与“社会大文化”的和谐统一,保持同心文化的生命力与活力。
同心文化的特征
心气足、人气旺、风气正是同心文化的三大特征。
1、“心气足”表现为企业志向远大、追求卓越,员工目标明确、信心十足。
企业起点高,员工心气高。大唐集团公司志在电力报国、进军“世界500强”并成为国际一流的能源企业,目标高远但不遥远。员工在大唐找到了归属感,系统各单位在大唐强化了使命感,员工的个人理想与企业的理想高度统一,对实现目标信心十足。
2、“人气旺”表现为工作作风求真务实、执行迅速,系统上下整体团结、共同奋斗。
大唐集团公司工作作风求真务实,系统内政令畅通、执行迅速;全体员工团结一心、努力奋斗,勇于接受任何挑战,敢于战胜任何困难,全力以赴达成使命。
3、“风气正”表现为内部规范运作、纪律严明,外部形象优良、受到尊敬。
在大唐集团公司系统内,制度严密、运作规范,领导有正气、以身作则,员工守纪律、心情舒畅。对外,大唐集团公司态度友好、诚信守约,赢得了广泛的信任与好评,树立起了成熟的、负责任的大型企业集团的形象。
同心文化的来源
同心文化的三大来源是:传统文化精髓、现代管理思想和大唐集团公司的实践经验。
1、同心文化是中国传统文化在大唐集团公司的继承、创新和发展。
中国传统文化特别强调团结和谐、同心同德。《周易》云:“二人同心,其利断金。”《孟子· 公孙丑下》开宗明义:“天时不如地利,地利不如人和。”《孙子兵法》道:“上下同欲者胜。”《淮南子·兵略训》指出:“千人同心,则得千人力;万人异心,则无一人之用。”另一方面,中国的历史无数次地实证了“赢在人和”的道理。大唐集团公司与中国古唐朝同名。成就唐朝盛世的根本原因是政治开明,励精图治,上下同心,四海归心。
大唐集团公司组建于中国和平崛起的年代,建设同心文化就是要在继承优秀传统文化的基础上进行创新,通过文化的力量打造大唐宽广的舞台,让每个员工的智慧得到充分发挥,才能得到充分施展。让大唐的事业成为大唐员工共同的事业,大唐的未来成就大唐员工的未来。
2、同心文化是对现代企业管理思想的借鉴和个性化运用。
现代组织行为学指出,一个有高度凝聚力的团队,必须具备以下几个条件:
(1) 对组织目标的赞同;
(2) 合理的经济报酬;
(3) 对工作的满足感;
(4) 优秀的领导者和恰当的管理方式;
(5) 成员间的和睦关系;
(6) 良好的信息交流;
(7) 成员身心的健康等。
大唐集团公司所倡导的同心文化正是使一个普通团队转化为具有高度凝聚力的团队的催化剂。它能够有效地激发团队活力,提升团队工作效率,增加组织的向心力、凝聚力、信任力,减少组织的离心力、破坏力。
3、同心文化是大唐集团公司三年创业历程的经验总结和哲学思考。
大唐集团公司成立伊始,面对的是电力体制改革不断深入、市场竞争日趋激烈的外部环境,面临着国内、国际市场的诸多风险与考验,亟需建设一种强势文化,构筑共同愿景,形成高效团队,提升并确立良好的品牌形象,为实现战略目标提供有效的精神动力和智力支撑。
大唐集团公司始终坚持以人为本的理念,把员工当成企业最宝贵的资源。在具体的管理行为中,一是用科学的发展战略统一方向,用务实高远的目标鼓舞人心;二是清晰地划分管理界面,赋予三级责任主体充分的权利和相应的职责,调动各个管理层次的工作热情;三是营造一种公平、宽松的整体氛围,构建关心人、爱护人、发展人的和谐的内部环境,调动了多点积极性,形成了“万马奔腾”的良好局面;四是诚信处世,追求共进共赢,争取有利于企业发展的外部条件,为相关利益者和社会创造价值。
创业三年,大唐集团公司系统上下营造的文化氛围是企业快速发展的有力支撑。即全面承担国有特大型企业集团的特殊使命,与国家同心;全面发挥最广大员工的积极性、主动性、创造性,上下同心。从文化的角度来看,大唐的成功,是同心文化的成功。
中石化集团企业文化体系建设围绕将中国石化建设世界一流能源化工公司的目标,着眼于规范员工行为,实现步调一致,形成团结有为奋进的工作团队,提升中国石化企业形象。下面有百文网小编带你来了解一下关于中石化集团企业文化建设综述,希望对你有所帮助!
根据集团公司的总体发展战略,结合多年来形成的“爱我中华、振兴石化”的企业精神和“三老四严”、爱岗敬业、艰苦奋斗、无私奉献等优良传统和作风,着眼于继承、培育和发展具有自身特色的企业文化,初步研究提出中国石化三年滚动计划有关企业文化建设内容;
为了更好的开展企业文化建设工作,集团公司召开部分单位参加的企业文化研讨会并向有关专家咨询,征求对加强企业文化建设的意见和建议;参加全国企业文化考察研修班,学习吸收有益的做法和经验;利用党校班出国考察培训的机会,学习和借鉴世界新文化、新思想、新观念中的先进内容,博采众长,为我所用。经过深入研讨,形成中国石化加强企业文化建设的总体工作方案。
中石化集团企业文化体系建设围绕将中国石化建设世界一流能源化工公司的目标,着眼于规范员工行为,实现步调一致,形成团结有为奋进的工作团队,提升中国石化企业形象,制定了中国石化《员工守则》。
2007年底,《员工守则》下发到每个员工手中。经过一年的试行,增强了广大员工的荣誉感、忠诚度和执行力,促进了企业文化建设和内控制度建设。同时,就国际化和外籍员工管理方面进行补充完善,出版了中英文对照的《员工守则》(2009版)。目前,践行《员工守则》已成为广大员工的自觉行为,必将进一步促进中国石化企业文化建设,提升企业核心竞争力。
由不同的形成方式形成的企业集团,在集团文化理念体系提炼上会表现出很大的不同。下面有百文网小编带你来了解一下关于集团文化理念体系的形成方式,希望对你有所帮助!
集团文化理念体系是建设集团文化建设的纲领,规定了集团文化建设的内容,明晰地表达了企业集团在核心价值方面的追求,为集团文化提供了执行的基础文本。它的形成受企业集团的形成方式和企业集团领导对于集团文化的认识及思维的影响。
企业文化是随着企业的出现而出现的,一个企业一旦存在,该企业同时也形成了企业文化。也就是说,企业文化是有根的,不是从天而降突然出现的,企业文化理念体系的提炼,也必须从企业文化的根上去寻找答案。
对于那些通过一家企业收购兼并而形成的企业集团,集团文化理念体系很可能是该企业原有文化理念体系的扩展,主要的是被收购兼并企业在企业内部对并购方企业文化理念体系的引入和推广,而自身原有的企业文化被清除,企业文化理念体系被抛弃,这种方式,可以称为侵略式。海尔在收购企业后,往往是企业文化先行,由企业文化官对被并购方的企业文化进行梳理,同时,将海尔的企业文化在并购的企业中进行宣传和推广,保证企业文化与海尔的企业文化是统一的。
除了企业集团形成的方式外,企业集团领导人的领导风格、对集团文化的认识和思维是影响集团文化理念体系形成的重要因素。有的领导人的领导风格比较强势,认为没有必要参考企业集团所属各成员机构的文化,只需要集团公司(总部)形成集团文化理念体系,然后在企业集团所属各成员机构中推行就行;有的领导人认为,集团所属各成员机构都有自己的企业文化,集团文化不应该是粗暴地替代这些企业文化,而是对这些文化的一种扬弃,是在发扬其中的优秀文化因子的基础上,引入适合企业集团发展的文化因子,然后形成集团文化理念体系,这样的集团文化才能够在企业集团中得到最广泛的认同,也才能够真正深入企业集团成员的心中,并发挥出凝聚人心的作用,促进大家共同为企业集团的发展壮大贡献力量。在集团文化建设的过程中,把握住影响理念体系形成的因素是最关键最重要的一步。
从理论上讲,形成集团文化理念并不是什么困难的事情,基本上有三种方式:自上而下、自下而上,以及两者结合。
自上而下的方式是指,企业集团发动和推行集团文化建设的部门,基本上是集团公司(总部)的相关部门,根据企业集团的相关情况,综合考虑企业集团的历史、战略、行业文化、领导目标等因素,提炼出集团文化理念体系,并在全集团加以推行。
自下而上的方式是指,企业集团发动和推行集团文化建设的部门,到企业集团所属各成员机构进行认真细致的调研,听取各成员机构的意见,总结各成员机构的特点,发掘其中的优质文化因子,吸取好的理念,并与企业集团的战略、领导目标等结合,提炼出集团文化理念体系,并在全集团加以推行。
两者结合的方式是指,企业集团发动和推行集团文化建设的部门,一方面通过自上而下的方式,获得关于集团文化理念体系的基本认识,一方面又通过自下而上的方式形成关于集团文化理念体系的基本认识,然后将通过两种方式获得的关于集团文化理念体系的认识与企业集团的战略等结合,提炼出最终的集团文化理念体系,并在全集团加以推行。
一般说来,三种方式中,最好是采取自上而下与自下而上相结合的方式,这样,集团文化理念体系才能够反映企业集团最真实的情况,得到最多的认同,同时也才可能最适合企业集团的发展要求。
关于集团文化理念体系的形成方式
由不同的形成方式形成的企业集团,在集团文化理念体系提炼上会表现出很大的不同。下面有百文网小编带你来了解一下关于集团文化理念体系的形成方式,希望对你有所帮助!
集团文化理念体系是建设集团文化建设的纲领,规定了集团文化建设的内容,明晰地表达了企业集团在核心价值方面的追求,为集团文化提供了执行的基础文本。它的形成受企业集团的形成方式和企业集团领导对于集团文化的认识及思维的影响。
企业文化是随着企业的出现而出现的,一个企业一旦存在,该企业同时也形成了企业文化。也就是说,企业文化是有根的,不是从天而降突然出现的,企业文化理念体系的提炼,也必须从企业文化的根上去寻找答案。
对于那些通过一家企业收购兼并而形成的企业集团,集团文化理念体系很可能是该企业原有文化理念体系的扩展,主要的是被收购兼并企业在企业内部对并购方企业文化理念体系的引入和推广,而自身原有的企业文化被清除,企业文化理念体系被抛弃,这种方式,可以称为侵略式。海尔在收购企业后,往往是企业文化先行,由企业文化官对被并购方的企业文化进行梳理,同时,将海尔的企业文化在并购的企业中进行宣传和推广,保证企业文化与海尔的企业文化是统一的。
除了企业集团形成的方式外,企业集团领导人的领导风格、对集团文化的认识和思维是影响集团文化理念体系形成的重要因素。有的领导人的领导风格比较强势,认为没有必要参考企业集团所属各成员机构的文化,只需要集团公司(总部)形成集团文化理念体系,然后在企业集团所属各成员机构中推行就行;有的领导人认为,集团所属各成员机构都有自己的企业文化,集团文化不应该是粗暴地替代这些企业文化,而是对这些文化的一种扬弃,是在发扬其中的优秀文化因子的基础上,引入适合企业集团发展的文化因子,然后形成集团文化理念体系,这样的集团文化才能够在企业集团中得到最广泛的认同,也才能够真正深入企业集团成员的心中,并发挥出凝聚人心的作用,促进大家共同为企业集团的发展壮大贡献力量。在集团文化建设的过程中,把握住影响理念体系形成的因素是最关键最重要的一步。
从理论上讲,形成集团文化理念并不是什么困难的事情,基本上有三种方式:自上而下、自下而上,以及两者结合。
自上而下的方式是指,企业集团发动和推行集团文化建设的部门,基本上是集团公司(总部)的相关部门,根据企业集团的相关情况,综合考虑企业集团的历史、战略、行业文化、领导目标等因素,提炼出集团文化理念体系,并在全集团加以推行。
自下而上的方式是指,企业集团发动和推行集团文化建设的部门,到企业集团所属各成员机构进行认真细致的调研,听取各成员机构的意见,总结各成员机构的特点,发掘其中的优质文化因子,吸取好的理念,并与企业集团的战略、领导目标等结合,提炼出集团文化理念体系,并在全集团加以推行。
两者结合的方式是指,企业集团发动和推行集团文化建设的部门,一方面通过自上而下的方式,获得关于集团文化理念体系的基本认识,一方面又通过自下而上的方式形成关于集团文化理念体系的基本认识,然后将通过两种方式获得的关于集团文化理念体系的认识与企业集团的战略等结合,提炼出最终的集团文化理念体系,并在全集团加以推行。
一般说来,三种方式中,最好是采取自上而下与自下而上相结合的方式,这样,集团文化理念体系才能够反映企业集团最真实的情况,得到最多的认同,同时也才可能最适合企业集团的发展要求。
京煤集团高度重视企业文化建设,增强发展软实力。下面有百文网小编带你来了解一下关于京煤集团有限责任公司企业文文化理念体系,希望对你有所帮助!
认真贯彻京煤集团文化体系,在整合、开放形势下,加强跨文化管理,传播京煤文化,吸收各方面的优秀文化,推进文化融合和文化创新。
企业目标:打造国内一流、具有国际竞争力的卓越企业
企业使命:创造财富 回报社会 成就员工
企业愿景:强大京煤 活力京煤 和谐京煤
企业核心价值观:人本人和 创新超越 兴企富民 开放共赢
企业精神:挑战自我 创意无限
企业作风:务实担当 简洁高效
企业哲学:业成于和 业强于新 业胜于搏
企业道德:至诚至信 共生共赢
经营理念:集团化运作 专业化经营 联动化发展 资本化扩张
发展理念:绿色 安全 转型 转移
开放理念:心无界 行无疆
竞争理念:抢抓机遇 关联竞合
危机理念:无视危机是最大的危机
质量理念:尽心尽力 尽善尽美
安全理念:安全可控 事在人为
执行理念:令出必行 行必有成
学习理念:学习工作化 工作学习化
人才理念:让每一块金子发光
廉洁理念:干净做事 正气做人
环境理念:珍惜资源 绿色发展
作为特大型国有企业集团,不断创造更大的经济、社会、人文价值是中国华电的光荣使命,是企业置身于党和国家工作大局、顺应时代发展潮流的必然要求。下面有百文网小编带你来了解一下关于华电集团公司企业文化理念体系,希望对你有所帮助!
中国华电以科学发展观为指导,以“创造可持续价值”的理念为引领,勇担促进国家经济发展、社会和谐、人文繁荣之重任,坚持走安全发展、集约发展、绿色发展、和谐发展之路,努力做到规模速度与质量效益相统一、企业发展与经济社会资源环境相适应、物质文明与精神文明相支撑、企业发展与员工发展相协调。
公司愿景:打造价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电,建设具有国际竞争力的世界一流能源集团
中国华电紧跟时代发展进程,以价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电为追求,着力建设发电、煤炭、金融、工程与高新技术四大产业板块协调发展的综合能源集团。打造价值华电,就是以“创造可持续价值”的理念为引领,增强价值创造和可持续发展能力,努力实现基业长青、永续经营;打造绿色华电,就是保护生态环境,推进节能减排,积极建设资源节约型、环境友好型企业;打造创新华电,就是创新体制机制,优化技术指标,夯实管理基础,持续增强发展活力;打造幸福华电,就是坚持以人为本、成果共享,积极营造物质丰富、精神愉悦、阳光和谐的人文环境,努力提高员工“幸福指数”。
中国华电胸怀中华振兴之志,勇做民族工业典范,加快转变发展方式,加速推进转型升级,着力完善体制机制、加强科技创新、严格防控风险、培育优秀队伍,持续提升资源配置能力和国际化经营水平,自强不息,奋力超越,努力达到国际能源行业的前列,成为实力雄厚、业绩优良、基础牢固、管理先进、科学发展、质形俱佳,具有国际竞争力的世界一流能源集团。
公司精神:自强求变 厚德求进
自强求变是中国华电全体员工的共同追求。中国华电以产业报国为己任,坚持高效运营、谋求更好发展。中国华电员工始终以奋发向上的精神状态、矢志不渝的理想追求、改革创新的坚强勇气,努力为国家富强、民族振兴、社会和谐贡献力量。
厚德求进是中国华电全体员工的共同品格。中国华电真诚面对社会公众,勇担企业公民责任,努力为国家社会公众创造更大价值。中国华电员工崇尚道德品行、坚持职业操守,奋力开拓、创造业绩,在投身社会进步与企业发展的宏伟进程中锤炼品格。
核心价值:诚信 求真 和谐 创新
“诚信”是中国华电处世做事的根本法则。中国华电始终以诚信面对客户及社会公众,言必行,诺必践。
“求真”是中国华电科学发展的基本要求。中国华电坚持实事求是,一切从实际出发,不断探求事物发展规律,提高按照客观规律办事的自觉性和坚定性。
“和谐”是中国华电不懈追求的共同理想。中国华电坚持以人为本、着力科学发展、诚挚服务社会,努力营造企业与员工、社会、自然友好共融的和谐环境。
“创新”是中国华电永不停步的不竭动力。中国华电倡导创新意识,健全创新机制,鼓励创新行为,使创新成为员工的自觉行为和企业蓬勃发展的持久动力。
中国华电全体员工坚守核心价值观,一心干事业、齐心谋发展、同心促和谐。
经营理念:管理最优化 价值最大化
中国华电把实现国有资产保值增值作为首要责任,把创造可持续价值作为决策依据和考核标准,把管理创新作为提升经营绩效的关键,坚定不移地提高国家授权经营的国有资产的经济效益。
中国华电坚持持续改进、精益求精,创新管理理念、完善管理体制、优化管理流程、规范管理行为,构建简明有效、协调有力、运转有序的管控体系。中国华电深入把握经济运行规律、分析经营关键要素,不断实现指标更优、效益更佳,努力创造更大价值。
在知识化的经济时代中,企业想要越变越强,甚至走向国际市场,那么企业文化建设就变得必不可少。以下是小编为大家整理的关于企业文化在现代企业管理中的作用,欢迎大家前来参阅。
了解一下企业文化具有哪几大的功能:
1、导向功能:简单而言,企业的运营需要一种共同的价值尺度、信仰信念出发――企业文化。企业文化的导向功能包括价值导向与行为导向,更是一种企业精神。它作为一种感召力,对广大职工共同的价值观具有引导作用,为企业在市场发展战略和政策的制定提供依据。通过把企业职工引导到企业目标上来,以实现企业的目标的实现。
2 、约束 (规范) 功能:我们都知道企业文化是一种无形的意识产品。具有非正式的、非强制性。它对职工规范性和约束性体现在企业员工的言行、产品的形象上。当人们处于一个特定的文化氛围中,会干到心里平衡或者满足,因为自身合乎准则的行为受到承认和赞扬。同样,当被否定和不认同时,则会产生失落感和挫折感。因此,企业文化作为一种精神动力,常常在不知不觉中对员工的主观能动性、积极创造性和自我约束能力产生影响,使员工在工作中拥有强烈的责任意识和使命感。
3、鼓励功能:优秀的企业文化在企业运转中,通过潜移默化的作用激励和鼓舞员工。这样的文化氛围下,使员工更努力的发挥个人能力,朝企业目标不断进步。而这种激励作用也正是使企业员工的自我约束能力不断增强和加强企业部门凝聚力的不二选择。
4、潜移默化功能:潜移默化功能又称为辐射功能,作为企业文化的最后一个功能,也是最能体现企业发展好坏的一个标杆。我们都知道一个出色的企业,要通过自己的方方面面展示自己的优势,包括企业产品质量、和经营管理的模式理念及会产生什么样的成果等多种方式展示自己的优越性并树立良好的企业印象。然而这些方面不是一朝一夕就被认可和肯定的,它是企业文化在潜移默化中不断被熟知和了解,进而扩大自己的影响。这不仅是企业巨大的无形资产,更是企业走向社会、走向世界的旗帜。
其次,我们了解一下什么是企业管理?顾名思义,管理就是指人们通过组织、策划和实践等多种方式达成某种目标的整个过程。而企业管理则是对企业的生产经营活动进行组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。企业管理在企业的经营与发展中涉及到方方面面,从项目产品、资金、技术、设备、工艺、作业流程,乃至文化制度、人力资源都包含在内。那一个企业如何把所有的对象都糅合在一起运作。那么,就需要企业管理!那在一个企业中企业文化究竟是如何作用于企业发展的?企业管理人通过经营企业的理念、方式等达成的共识用于教育新成员的一种方式,当这种方式获得员工认可和肯定之后,再将员工的所有价值观念、行为方式进行整合,从而形成一套完整、具有人文色彩的管理理念,促进企业的健康发展,这也是所谓的企业文化。
1. 企业文化的熏陶是留住企业人才的根本。在当今时代,企业的竞争越来越变成人才的竞争。西方哲学家苏格拉底曾说过: “人是万物的尺度”。而对企业管理来说,大量优秀的人才是非常重要甚至必不可少的。那么,如何才能留住人才能? 当然高额的薪资对人的诱惑是巨大的,但是如果单纯以金钱报酬作为留住人才的尺码,对员工来说,只会没有归属感,如果遇到更高薪资的单位,更会出现 “跳槽”的现象。如果对于公司而言,不能留住人才,那么所谓的人才培训计划、出国学习机会等一系列投资都成了空谈。如此一来,企业员工的能力与技能得不到发展,企业也必将无法创新与突破。
2. 企业的战略布局离不开企业文化。一个企业想要在社会中获得立足之地,那么就需要完整的经营思路、严格的制度规范、积极向上的价值观念等。面对经济全球化的紧张局势,越来越多的国家政府都在寻求一种新的合作方式和方法调整战略发展模式,使自己在经济全球化中生存和发展。而企业文化的目的就是在这种全球化的浪潮中,创造出一个稳定、和谐的文化氛围,是企业在这种激烈竞争中寻求到更加可靠的合作伙伴。让企业在机遇与挑战同在中强大。正如迈克尔?波特说,企业文化没有好坏之分,它只是获得竞争优势的一种方法。
3. 优秀的企业文化促进企业营销模式的完善。任何企业的发展都离不开营销。在企业营销中,优秀的企业文化通过使员工和顾客达成一种和谐融洽的关系,并且帮助员工在公司形象中拥有重大的使命感和责任感,使员工在与他人的沟通中,给客人一种信任感与依赖感,从而促进企业产品的销售。而在这个过程中,顾客也会通过他的关系人群让更多的人了解这个企业的相关信息,最终为企业建立一种口碑。这样在买卖双方之间就会形成一种良好的反馈和沟通信息的渠道,和一种良性循环的发展模式增进企业的影响力。这也体现了企业文化对企业营销的一种沟通上的技巧作用。
在新的知识经济到来之际,如何在现代企业管理中发挥出最有效的价值,都将是一个长期的过程。企业文化作为一种当代企业管理理论也被赋予新的?群?,企业文化所赋予企业的价值观更需要通过企业的平台去参与到企业经营管理,使企业的管理水平和经济效益得到提高、迈得更远。
企业文化是企业在长期的生产经营活动中,经过了企业管理者的倡导,全体员工共同时间而形成的管理思想、管理作风、价值标准、道德规范、规章制度、传统习惯等的综合反映,是一种以人为中心而建立起来的上下一致、共同遵守的价值体系。那么建设企业精神文化有什么作用?
企业精神文化是支撑企业文化体系的灵魂。企业文化作为整体是动态的,被 企业外部环境所制约,时代的变化,消费模式的变化,都会影响企业文化的发展变化。在当今社会,诸如以什么样的态度和方法对待市场和顾客、以什么样的态度和方法对待效率和效益、以什么样的态度和方法对待员工和社会,已经成了塑造企业精神文化的新课题。以人为本的企业价值观。以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业的最重要资源。
股东有投资增值的需要,管理者有权力、地位、成就感和与取得其贡献相适应的经济报酬的需要;顾客有获得质量高、价格低、方便快捷的产品和服务的需要。企业如果不能满足这些需要,股东就要抛售股票,管理者就要跳槽,顾客就不会买企业的产品。企业只有持续地以人为本、不断创造解决人的需要的新途径,才能不断创造更高的效率和效益。在企业内部,以人为本的核心是解决员工和企业的关系问题,也就是如何看待企业员工的权利和需要的问题。
在信息时代,员工多元化的价值追求,不仅仅是满足的需求,而且是创造力的源泉。在重新构建的企业文化中,人的自我实现的价值在于创造而不在于权利,在于工作而不在于等级。企业创造的文化,正在潜移默化地改变着世界。信息时代的企业组织形式也要适应以人为本的价值观,这种组织形式和组织制度不仅要考虑到人员的职业,还要考虑到人员的兴趣、爱好、脾气、秉性以及他们可能的发展方向。
参与、协作、奉献的企业精神。企业精神是全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。在当今社会,参与、协作、奉献已经成为现代企业员工值得倡导的一种意 志状况和思想境界。参与首先指的是参与管理,参与管理是企业兼顾满足员工各种需求和效率、效益要求的基本方法。在实施员工参与管理的过程中,要特别注意引导,要反复把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工,使员工的参与具有明确的方向性。
实施参与管理要根据员工知识化程度和参与管理的经验采取不同方式。第一阶段为控制型参与管理,第二阶段为授权型参与管理,第三阶段为全方位参与管理。协作是现代企业精神必须强调的重要内容,促进协作精神的方法又是多种多样的。奉献精神是与企业的社会责任相联系的一种企业精神,是指在组织企业经济运营过程中关心整个社会的进步与发展,为社会多做贡献的境界,企业通过参加社会公益事业,在公众中树立企业注重社会责任的形象,提高企业的美誉度,强化企业的道德责任感。以市场为导向的经营哲学。
市场是企业经营管理的出发点和归宿,是企业一切管理活动的依据,也是企业经营哲学的核心。企业领导在确立以市场为导向的企业经营哲学的过程中,为适应信息化的社会,必须强化对全体员工的教育和培训。这种教育和培训是复合式的,是多向的,是多线互动的。所有成功的企业,它所确立的经营哲学都是从外到内、依据市场情况决定的。以市场为中心进行管理定位,不是一种简单的、线形的、因果式的关系,而是一种交互式的关系。
企业必须通过市场调查和分析来确定各种需求的内容和边界,来优化企业生产要素,调动企业力量,调整企业管理方式。市场的潜在需求则需要企业在市场调查和分析的基础上发挥创造力和想像力,把握技术的发展动向,预测市场潜力,进行风险决策。无论是满足需求还是创造需求,企业必须建立与市场间强有力的联系渠道,建立快速、准确的市场信息系统。
企业文化建设,是新世纪企业生存和发展的内在需要。
1、建设企业文化,充分发挥人的作用,是当今世界企业发展的一种趋势,是经 营企业的新思想、新观念。调动和科学组织广大职工的积性、智慧和创造力,是现代化管理的高层次选择。
2、建设企业文化,增强企业的凝聚力和在市场上的竞争力,使企业生存和发展的根本战略。通过建设企业文化,增强企业活力,保证市场经济健康发展,促进经济上新台阶的迫切需要。
3、树立企业文化的战略意识,增强企业文化的战略观念,强调企业文化的战略决策,进行企业文化的战略实施,是当前转换经营机制和进行科学管理以赢得市场经济竞争优势的迫切需要和必然趋势。
4、通过企业文化建设,培育企业价值观把企业全体员工拧成一股绳,为实现企业目标而奋斗。 企业文化建设对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成和提高具有重要意义:
(1)凝聚力--是一个企业的核心力,如能将员工比作一根线,那企业就是由线拧成的一股绳,绳的结实程度就是凝聚力。优秀的企业文化就是一双编绳的巧手。
(2)吸引力--是一个企业的向心力,让员工贴得更近,让外界人员靠得更近,这就是企业文化的魅力
(3)战斗力--是员工的作战能力,优秀的企业文化能让员工思想统一,而思想统一才能步调一致,步调一致的团队才有战斗力。
(4)公信力--健康的企业文化,不但是企业员工的精神支柱,也能提高企业的公众信誉,给企业带来难以估计的社会效益。
1、以人为中心进行管理 文化管理认为,在人、财、物诸因素中,人 是首要因素,人应该成为企业管理的出发点和归宿点。 对内,尊重员工,关心员工,千方百计调动员工的内在积极性、创造性。虽然信息、财务、人力资源、安全、服务、技术等工作非常重要,但要靠人去驾驭、靠人去创造。所以,人应该成为企业家关注的中心,工作的重点。树立起一切为了职工、一切依靠职工、全心全意为职工服务的宗旨。只有充分激发员工的主人翁精神,才能齐心协力度过难关,企业才能得到更大的发展。企业与员工之间不仅仅是雇佣与被雇佣的劳动和金钱关系,而且也是共同的创造者。所以要充分考虑员工的多层次需要,尽量创造员工自尊和自我实现需要的得到满意的良好环境。促使员工创造出远远超越他们报酬的价值。文化管理处在一个知识经济时代,而创新的主体是人,人才的竞争将成为未来竞争焦点,所以实行以人为本的管理其意义极为深远。 对外,要以用户(乘客)为中心,关心用户,时时处处为用户着想,树立“乘客就是上帝,乘客就是衣食父母”的观点和企业宗旨。企业全体员工要真正认识到,乘客是企业生存的前提,了解乘客的需求,满足乘客的愿望是企业永远追求的目标。
2、下功夫培育企业员工的共同价值观
人的行为无不受观念和感情的驱使,只有员工群体协调一致的努力,企业才会赢得成功。协调一致的群体行为依赖于共同信守的价值观的培育。因此,培育企业的共同价值观,是登上文化管理台阶的基本标志。北京运通客运有限公司是一家自主经营,自负盈亏、不享受政府财政补贴为社会提供了大量就业岗位的公益性城市公交企业,自1999年成立至今二年时间,企业总资产从当初的400万元发展到现在的8500万元,在这个创造过程中,靠的不是资金、设备、厂房,而是企业的发展战略目标和 “爱岗敬业、任劳任怨、创造业绩、体现价值”的共同价值观念。由于全体员工有了共同的奋斗目标和价值观,创造积极性被极大的调动起来,仅用了二年多的时间,使企业从无到有,从小到大,可见,培育共同的价值观是凝聚人心、创造奇迹的关键所在。
3、企业制度与共同价值观协调一致
企业的内部管理制度,对员工来讲是外加的行为规范,它与内在的行为和道德规范—群体价值观是否一致,是衡量一个企业是否真正确立和文化管理的观念。存在决定意识,不同的制度强化了不同的价值观。平均主义的分配制度强化“平庸”和“懒汉”的价值观。按劳报酬的分配制度强化了“进取”和“劳动”的价值观,真是泾渭分明。运通公司的目标责任制体现了创造业绩、追求卓越、多劳多得、少劳少得、不劳不得的价值观。
4、管理重点由行为层转到观念层
无数客观事实证明,单纯对人的行为的管理和控制并不能换来高效率和创造性。人是有思想、有感情的,人们的工作兴趣、工作热情、敬业等思想感情方面的因素对工作的效果起着十分重要的作用。尤其在知识经济的时代,新知识、新技术要靠人类的脑力劳动来制造,而脑力劳动看不见,摸不着。科学管理依赖的对人的行为的严格控制,但无法适用于脑力劳动为主的企业,因此,管理重点由行为层转到观念层是企业进入文化管理阶段的显著标志之一。管理重点的转移,要求企业管理人员要注重满足员工自尊和自我实现需要,鼓励员工的敬业精神和创新精神,注重培养共同的价值观。
5、实行“育才型”领导
我们可以把领导方式分为三类,即师傅型、指挥型、育才型。前两类可统称为.英雄型,其特点是权利和责任高度集中,任何重要决策只由一人做出,不尊重下级的创造性和智慧,只关心工作任务的完成,不关心下级的冷暖和成长。育才型的领导则实行分权管理,上下级共担责任,共同控制;尊重下级的创造性智慧,既关心工作任务的完成,又关心下级积极性的发挥和思想能力的培养;干一切工作都依靠配合默契的团队,培养团队精神应成为领导者注意的焦点。运通公司的领导方式属于育才型,有严格的组织分工和目标责任制,横向到边,纵向到底。 6、软管理与硬管理的巧妙结合
所谓硬管理是指执行规章制度,进行直接的外部监督以及外部命令等刚性管理。所谓软管理是指开展思想工作,培育共同价值观,建立良好的企业风气,形成和谐的人际关系等柔性管理。科学管理主要靠硬管理,而文化管理则要求刚柔相济,软硬结合,共同价值观和规章制度都是企业文化的组成部分,制度和纪律是强制性的、硬的,但它们要靠企业精神和共同价值观来自觉的执行和遵守;企业精神、企业道德、企业风气是非强制性的、软的,但其形成的群体压力和心理环境对员工的推动力是不可抗拒的、是硬的。特别是这种软环境的建立和维持,一点也离不开通过执行制度、进行奖惩等措施来强化。软环境保证硬管理,硬环境强化软管理,这就是软硬文化管理的辩证法。
企业拥有一个好的标志,在企业发展过程中占有非常重要的一部分,为企业在广告传播中树立了一面鲜明的旗帜,每一个有长远规划企业都非常重视标志的建立。企业的标志,犹如人之眼睛,能折射出企业的做事、做人。
在标志设计方面有我们独特的设计理念,不人云亦云,坚持走原创的路线,为信任我们的客户提供高品质的设计方案,为创造经典的标志,我们从不在乎您的挑战。
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企业运营即企业管理部门的日常作业流程。是一个企业进行生产运营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情,在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。下面小编给大家介绍企业文化对企业运营的作用。
导向功能
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。
1.经营哲学和价值观念的指导
经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则,这些方式和法则指导经营者进行正确的决策,指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向,使员工对事物的评判形成共识,有着共同的价值目标,企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么,并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上,一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确,我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”
2.企业目标的指引
企业目标代表着企业发展的方向,没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发,以科学的态度去制立企业的发展目标,这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
约束功能
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
1.有效规章制度的约束
企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规,企业的领导者和企业职工必须遵守和执行,从而形成约束力。
2.道德规范的约束
道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求,就会受到舆论的谴责,心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作,严格质量管理,严格执行纪律。
凝聚功能
企业文化以人为本,尊重人的感情,从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛,强化了团体意识,使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想,职工把企业看成是一个命运共同体,把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分,整个企业步调一致,形成统一的整体。这时,“厂兴我荣,厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情,“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。
激励功能
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值,自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足,这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中,领导与职工、职工与职工之间互相关心,互相支持。特别是领导对职工的关心,职工会感到受人尊重,自然会振奋精神,努力工作。另外,企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用,特别是企业文化建设取得成功,在社会上产生影响时,企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感,他们会加倍努力,用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
调适功能
调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间,由于各种原因难免会产生一些矛盾,解决这些矛盾需要各自进行自我调节;企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处,这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾,自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。
辐射功能
企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用,对企业员工产生影响,它也能通过传播媒体,公共关系活动等各种渠道对社会产生影响,向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助,优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。
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企业质量文化分为物质、行为、制度及道德四个层面的内容,质量文化就是企业在长期生产经营实践中,由企业管理层特别是主要领导倡导、职工普遍认同的逐步形成并相对固化的群体质量意识、质量价值观、质量方针、质量目标、采标原则、检测手段、检验方法、质量奖惩制度的总和。以下是百文网小编为你精心整理的企业质量文化的作用介绍,希望你喜欢。
企业质量文化建设是现代 质量管理理论和实践的发展,是高层次的质量经营策略和战略,更是企业开展内部整合,创造双赢的有效途径,所以必须把培育和建设独具特色的企业质量文化,作为深入贯彻国家《 质量振兴纲要》的有利措施,以促进企业整体素质和质量管理水平的不断提高。从中可以看出,虽然质量文化建设是个新概念,但其实质并不深奥,它是企业政工部门与质量部门战略性的结合,是思想政治工作进入质量领域的一种创新。在企业内是可行的,并且一旦形成风气,将为企业带来巨大的经济效益和社会效益。
质量文化应用案例海尔质量文化的营造分五个步骤:
第一步:树立质量理念,制定严格的 质量管理规范。
海尔的第一个质量理念是“有缺陷的产品就是废品”;第二个质量理念是“谁生产不合格的产品,谁就是不合格的员工”;第三个质量理念是“质量改进是个没有终点的连续性活动,停止就意味着开始倒退”。
海尔初期,在质量管理方面主要采取泰勒的 科学管理方式,制定了符合实际情况的规章制度,做到有章可依,并严格执行,强化管理,强制提高。经过几年的努力,海尔冰箱于1988年获得了中国冰箱史上的第一块金牌。
第二步:用行动传播质量意识,通过 管理工具创新确立质量意识,靠组织机构贯彻质量意识。
观念的确立不是口头上说说,在纸上画画就大功告成了。有了质量意识,还要通过实际行动去传播、通过管理工具去加强、通过规章制度去固化、通过质量管理机构去贯彻,使之深入人心,流到员工的血液中去,让员工把遵守质量管理规范变成自觉行动。
海尔传播质量意识的第一个行动就是曾轰动全国、而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件。此外还有“现场质量代价”行动、供应商评比行动等。
3E卡是“3E日清工作记录卡”的简称。“3E”是每天、每人、每个方面三个英文单词的第一个字母。此卡由检查人员每两小时填一次,将每个员工每天工作的7个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值,每天下班时将结果与标准相对照,对完成情况进行落实记录。工人先自我审核,然后报给上一级领导复核。上一级领导按其工作进度、工作质量与标准进行对比,给予A、B、C不同等级的考评结果,每人的日工资按照各自的考评等级确定。工人的工资每天都写在3E卡上,月末凭3E卡发放工资。
质量责任价值券的使用方法是,员工每人一本质量价值券手册,手册中详细列举了以前生产过程中出现的各种问题,然后针对每一问题,明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及处罚金额。质检员发现产品缺陷后,当场撕价值券,由责任人签收;工人互检发现的缺陷经质检员确认后,当场给发现人以奖励,同时对漏检的工人和质检员进行罚款。质量券分红、黄两种,红券用于奖励,黄券用于处罚。
为了实现质量管理这一企业的核心职能,海尔建立了全面质量审核体系,各个事业部都设立了具有国际先进水平的质量审核机构——质量分析室,质量管理保障工作不仅是质管处、质检处等职能部门的工作,而且贯穿于整个业务流程中,由各相关部门通力合作。
第三步:通过国际上通行的标准认证强化质量意识。
海尔在加强质量管理的过程中,除了内部积累外,还主动借助外力来推动内部的质量管理,以此为契机全面提高自己的质量管理水平。海尔先后获得的 国际认证有:
海尔为了取得国际市场上的通行证,创出世界一流的国际品牌,严格执行 ISO9001认证标准,把它贯彻到从生产到销售的各个环节中去。在取得了国际上权威的认证以后,也没有自我陶醉,自我满足,而是“挑战满足感”,主动提高自己的质量标杆,实施6个希格玛计划,不断根据顾客的要求进行质量改进,使产品真正符合市场要求,达到客户满意。
第四步:形成自己特有的质量管理哲学和 质量文化。
海尔质量文化有三个部分组成:
● 大质量理论。在海尔的质量文化体系中,“质量”不仅指实物产品的质量,也指无形产品——服务产品的质量,海尔重视产品的质量,更重视服务的质量,提出了“零距离服务”的理念;不仅包括狭义的质量——达到检验标准,还包括广义的质量——达到用户的满意,海尔人称之为“大质量”。
● OEC管理模式。O代表Overall(全方位),E代表Everyone(每人)、Everything(每事)、Everyday(每天),C代表 Control(控制)、Clear(清理)。OEC的汉语意思是每天的工作每天完成、清理,并且每天都要有提高。海尔人将其提炼为“日事日毕,日清日高”八个字,可谓简洁的语言,深刻的内涵。
海尔的OEC管理模式是对全面质量管理的发展和提升,标志着海尔的质量管理已走在世界前列,也标志着海尔质量文化体系的形成。
● 6S现场管理办法和6个希格玛质量管理办法
海尔虽然做得很出色,但从不自满,就像张瑞敏先生所说,永远战战兢兢、永远如履薄冰。抱着这种心态,海尔人很善于向外界学习,将科学的管理方法和成功经验纳入到自己的管理体系中去,为我所用,充实丰富了自己质量文化的内涵。海尔从日本借鉴了6S现场管理法,从摩托罗拉公司借鉴了6个希格玛质量管理办法。
6S管理法的内容包括六项:SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养)、SAFETY(安全)。
6个希格玛 质量管理办法是运用统计数据测量产品的质量情况,看其接近质量目标的程度,通过减少和消除缺陷来降低成本,提高顾客满意度。希格玛代表标准差,它前面的数字表示达到的等级。具体来说,
1个希格玛代表68%的产品达到了要求;
2个希格玛代表99.7%的产品达到了要求;
6个希格玛代表99.999997%的产品达到了要求,可以说是一种完美状态,它意味着每100万件产品中只有3.4件次品。
第五步:质量文化的应用性扩散。
经过十多年的卓绝努力和苦心经营,如今,海尔文化,尤其是其核心—— 质量文化已成为海尔珍贵的无形资产。海尔实现了这一无形资产的应用性扩散。海尔兼并企业时首先派去的是文化官员。
海尔利用企业文化激活休克鱼的第一个兼并案例是1995年兼并青岛红星电器厂。当时该厂有3500多人,年产洗衣机70万台,是中国三大洗衣机生产厂家之一,但因管理不善,负债已达1亿多元,资不抵债。海尔集团经考察认为,红星电器是一条硬件好,管理和观念差的“休克鱼”,于是决定对其兼并。兼并后遂将海尔的经营理念、管理模式和企业文化注入其中,在没有投入一分钱的情况下,3个月就扭亏为盈,第五个月 盈利150万元,两年后成为中国洗衣机的第一品牌。此后,海尔利用企业文化这个有力武器已经成功地兼并了几十家企业。
结构化特征
质量文化作为一种与现代工业文明密切相关的文化现象,有其自身独特的结构化特征。通过对质量文化的结构化特征进行细致的分析和研究,可以为质量文化的定性评价与定量度量建立一个基本的框架或机制。
从时间的横断面上看,质量文化的结构化特征由其物质层面、行为层面、制度层面和道德层面构成,这四个层面按照从低到高的顺序共同组成了质量文化金字塔,与文化变革的抗性特征相一致,质量文化变革的抗性特征从物质层面到道德层面逐渐增强,如图2所示。其中,物质层面和行为层面具有较高的易觉察性,属于质量文化中的较浅层面,而制度层面和道德层面具有较低的易觉察性,属于质量文化中的较深层面。
物质层面
物质层面是质量文化的基础性层面,构成质量文化金字塔的基座。质量文化的物质层面由国家或地区经济中的现有物质性因素构成,包括财富的数量与结构、财富的质量、科学与技术水平、 人力资源的状况等。一般来说,某一国家或地区经济中物质性因素水平决定着该国或该地区质量文化的基本力量,在一个物质层面相对薄弱的国家,其质量文化的强度也相对较弱。
但是,就影响力的大小而言,与其它层面相比,物质层面对质量文化强度的影响力相对较小。日本经济的发展进程清楚地表明,通过强化其它层面的作用,质量文化的强度能够得到显著地加强,而强大的质量文化又能够促进经济的持续、快速、健康的发展,从而推动经济进入一个更高的物质层面——这就使得质量文化得以建立在不断提高的物质层面之上。
行为层面
质量文化的行为层面建立在其物质层面之上,物质层面是行为层面的载体。行为层面体现为群体使用物质层面的因素创造财富的行为模式。在同样的物质层面之上,不同的行为模式将导致不同的质量文化强度。然而,与物质层面相比,行为层面对质量文化的影响更大。从地区经济的角度看,在物质层面水平基本相同的城市之间存在的质量文化强度的差异,通常归因于群体的行为模式差异。可以用来测度行为模式与质量文化强度之间相关性的例子大多来自服务业,这是因为在服务业,组织的服务行为对顾客而言基本上是透明的,并与顾客的消费行为同时发生。
制度层面
质量文化的制度层面是塑造行为层面的主要机制。制度层面涉及以下3个方面,即标准化与规范体系、奖励制度和法律体系。其中,标准化与规范体系提供了对行为及行为结果的指导与评价体系,揭示了质量实践 活动的基本目标:满足既定的需要或期望。奖励制度体现出对行为模式的激励与导向作用,并传达出国家或地区管理当局的政治倾向。例如,80年代中期,美国政府由于意识到美国经济竞争力正在减弱,通过立法程序设立了马可姆·鲍德里奇国家质量奖(MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD),希望借此重振美国经济。而法律体系是行为层面的强制性塑造机制。法律体系对质量文化的影响力依赖于3个方面,即执法的公正性、执法的及时性和质量法律体系的健全性。
道德层面
质量文化的道德层面位于质量文化金字塔的顶层,既是质量文化的核心内容和最高境界,也是质量文化建设的最终目标。它表现为群体积极主动地尊重与维护顾客主权的价值取向和精神追求。道德层面涉及以下4个群体价值取向,即尊重顾客主权;积极主动地维护社会质量文化的权威;追求行为结果的社会效益与完美主义;以及以连续与持久的眼光看待经济资源,倡导社会的可持续发展理念。
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