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企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。这里小编给大家分享一些关于企业集团战略管控模式,方便大家学习了解。
明白了战略管理的概念之后,我们来分析战略管理的特征。尽管战略学者对战略管理的内涵有不同的认识,但是,对于战略管理的特征,却基本上理解相似。概括起来,战略管理具有如下特征:
1、总体性:战略管理是企业发展的蓝图,制约着企业经营管理的一切具体活动。
2、长远性:战略管理通常着眼于未来3至5年或更长远的目标,考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。
3、指导性:战略管理确定企业在一定时期内发展目标以及实现这一目标的基本途径。
4、现实性:战略管理一切从现有基础出发,建立在现有的主观因素和客观条件基础上。
5、竞争性:战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。
6、风险性:战略管理以对环境的估计为基础的,然而环境总是处于不确定的变化趋势中,任何战略管理都伴随有风险。
7、创新性:企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性,因循守旧的战略管理无法适应内外环境的发展变化。
8、稳定性:战略一经制定后,在较长时期内要保持稳定,以利于贯彻执行。
9、战略管理必须与企业管理模式相适应:战略管理不应脱离现实可行的管理模式;同时,管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。
10、战略管理与战术、策略、方法、手段相适合:一个好的战略管理如果缺乏实施的力量和技巧,也不会取得好的成绩。
一家集团公司想要好好管理好旗下的子公司,他们应该怎么做呢?小编为你带来了管理子公司的有效方法,一起来看看吧!
完善企业集团财务管理的对策
(一)进一步完善财务管理制度
现代企业集团大多是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体,因此企业集团的财务管理在保证集团利益的基础上,既要发挥出集团的整体优势,还要充分尊重子公司的法人地位,以增强其积极性和主观能动性。企业集团财务管理制度的建立应以企业集团的利益目标为出发点和归宿点,要涵盖筹资,投资,使用、收入、分配等各方面的财务管理内容,同时还有建立起良好的财务报告制度。集团下属分(子)公司应定期向集团总部报送财务会计报表,并及时向总部说明一些期后事项,或有负债等,确保提供的财务数据的真实性、完整性以及合理性。
(二)加大财务监控力度
强有力的财务监控可以及时发现企业日常经营中存在的问题,提醒并督促企业进行改正。加大财务监控力度,企业集团应在集团内部设立独立的内部审计委员会,定期或不定期对下属公司进行财务审计,以及时发现并纠正下属公司财务活动中存在的问题,增强其内部控制意识,降低财务风险发生的概率。总部也可以采取向下属公司委派财务总监方式,实现对子公司的财务活动的直接监督。
(三)规范货币资金管理
货币资金是企业从事生产经营的血液,因此必须加强对其的管理。为避免资金使用散乱现象出现,提高资金的利用率,企业集团应对货币资金实行集权式管理,实行“结算中心制”,成立内部结算中心或内部银行,由集团公司财务部门集中进行集团内企业间的资金调拨,有利于资金使用效率的提高。为进一步规范货币资金管理,企业集团还应加强银行账户管理,经母公司审批后子公司才可在银行开户,同时,所开账户必须由母公司财务部门统一管理,加强了对集团资金使用的控制与监管,有利于货币资金使用的规范化。
(四)推行全面预算管理
全面预算管理的有效实施可以使企业集团财务管理水平提高到一个新的层次,企业集团只有在明确目标的前提下,比较分析预算和实际预算的执行情况,才能够总结出集团实际运行存在的问题,进而在下次预算编制时进行完善。企业集团在编制预算时应及时与下属部门进行沟通,积极征询和采纳下级的意见,争取将所有的工作都编制在预算制度里面,形成整个集团完整的预算体系,以提高子公司间的协调水平,进而获取规模效益。为使全面预算管理在集团中得到贯彻实施,企业集团还应建立以全面预算管理为基础的业绩考核机制,在全面预算中纳入财务方面业绩指标和非财务方面的考核指标,确保预算编制的全面性和重要性。
(五)建立健全财务信息系统
为保证企业财务目标的实现,必须对各子公司进行跟踪监控,并不断调整偏差。依托于日益发展的计算机技术和网络技术,企业集团可建立大型的计算机网络系统,采用统一的财务与业务一体化的软件,制定统一的信息化建设标准,实现财务系统与其他各种系统的信息集成和数据共享,在计算机网络上体现各子公司的资金流转和预算执行等情况。通过财务信息系统的建立与完善,母公司可随时了解子公司的财务状况,实现了对子公司的经营情况的实时监控,能够及时发现并解决存在的问题,提高了财务管理的效率与效果。
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子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。分公司(branch company)是指在业务、资金、人事等方面受本公司管辖而不具有法人资格的分支机构。这里小编给大家分享一些关于分公司与子公司的区别,方便大家学习了解。
1、分公司要在总公司的统一领导下,严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展监理业务。
2、总公司给分公司刻制的印章须缴纳用印押金,以督促分公司对印章妥善保管。各分公司均不得自行刻制公司各类章,否则总公司处以5000-50000元的严厉处罚或撤消分公司的经营权。
3、分公司承担承包期间发生的全部经营成本,包括:开办费、交易席位费、工程项目监理费开支、所有税费、分公司日常开支和上缴总公司的管理费,以及分公司经营有关而发生的等所有费用。
4、分公司所承接项目监理费发票和税金统一在总公司所在地开具和交纳。
5、分公司在承揽监理项目时,必须自己组织监理队伍,总监应由总公司进行资格确认和授权,如临时需要借用总公司人员,必须征得总公司同意,并按公司规定向分公司收取一定的费用。分公司不能私自和公司内部人员自行协商,否则总公司可随时撤消分公司资格或给予严厉的.经济处罚。
6、总公司提供公司资质证书、人员上岗证件、执照以及其他的相关资信资料,以便分公司用以办理注册备案及投标过程中使用,借用期限为2个星期,最多1个月。借用公司人员上岗证件收取一定费用。
7、分公司在承揽监理业务时,招投标项目由分公司自行组织编制投标文件,并以总公司的名义参加投标,不得以分公司名义签订监理服务合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件,总公司将收取标书编制费。
8、总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故,用工经济纠纷赔偿,由分公司承担,如给总公司造成重大影响的,总公司将撤销分公司的经营权。分公司借用总公司人员组成的项目监理部,不论何种原因受到主管部门的通报批评或行政处罚,除按总公司相关规章制度对分公司及项目监理部进行处罚外,分公司还应对相关借用人员个人进行经济补偿。
9、分公司在每月15日前以书面形式向总公司汇报分公司上月的工作情况,包括所监理项目的工作进展情况和财务报表。外地可用传真、电子邮件和总公司网站等形式上报总公司。
10、分公司要遵纪守法,按章纳税,要按照总公司的规定,根据分公司监理费收入按比例及时向总公司上缴管理费,分公司年产值达不到承包目标的,总公司可随时取消分公司经营权。
11、分公司以总公司名义承接业务,所承接项目监理费必须进入总公司财务,凭总公司发票收取监理费。严禁私自收取监理费,如发现私自收款的,查实后按10倍罚款,罚款金额归总公司所有。
12、分公司已签订的监理合同,在合同规定付款日期或工程结束前总公司财务账上未有体现该工程监理费收取情况记载的,总公司有权按规定向分公司收取该工程的管理费。
分公司在承揽监理项目时,必须自己组织监理队伍,总监应由总公司进行资格确认和授权,如临时需要借用总公司人员,必须征得总公司同意,并按公司规定向分公司收取一定的费用。这里小编给大家分享一些关于工商注册中子公司和分公司的区别,方便大家学习了解。
(一)经营设立方面
1、分公司一般便于经营,财务会计制度的'要求也比较简单;
2、分公司承担成本费用可能要比子公司节省;
3、分公司的设立相对简单,费用较少;
4、因为总公司可以根据经营状况调整对分公司的资本的注入,所以经营风险相对比较小;
5、在投资限额上,总公司对分公司的投入原则上不受限制。
(二)税务方面
1、分公司不是独立法人,就流转税在所在地缴纳,利润由总公司合并纳税。在经营初期,分公司往往出现亏损,但其亏损因其与总公司“合并报表”正好可以冲抵总公司的利润,减速少应税所得,减轻税收负担;
2、分公司交付给总公司的利润通常不必缴纳预提税;
3、分公司与总公司之间的资本转移,因不涉及所有权变动,不必负担税收。
公司设立分公司,应当自公司决定作出之日起30日内向分公司所在地的公司登记机关申请登记,这里小编给大家分享一些关于子公司与分公司的区别,方便大家学习了解。
1、分公司是指业务、资金、人事等方面受本公司管辖而不具有法人资格的分支机构。分公司不具有法律上和经济上的独立地位,其设立程序简单。分公司有自己的法定名称、营业场所、负责人和一定的公司经营范围(经营范围不能超出总公司的经营范围);但分公司不独立享受权利和承担业务,其经营所得归于总公司,在总公司授权范围内以自己名义进行业务活动。
分公司不具有企业法人资格,其民事责任由总公司承担。总公司通常先于分公司而设立,在公司内部管辖系统中,处于领导、支配地位。
2、子公司是指其一定比例以上的股份被另一公司所撑握而受其实际控制的公司。子公司也可以通过控制其他公司一定比例以上的股份而成为控股公司,被控制的公司成为子公司。子公司具有法人地位,可以独立承担民事责任。
子公司具有企业法人资格,依法承担民事责任。母公司是指掌握其他公司的.股份,从而能够在实际上控制这些公司经营活动的公司。也称控股公司。
创业需要信心和勇气。企业发展壮大了,更要感恩社会、回报社会——邝远平
1981年邝远平应征入伍,两年后被推荐考军校,随后被调到某军区从事机关和军队企业管理工作。算起来,在部队的日子共有15个年头,这15年的军旅生活成为他人生当中最大的一笔财富。
华人集团董事局主席邝远平有着传奇的创业经历。从一个军人到成功的企业家,他经历了事业的起起伏伏,面临了一次又一次艰难的抉择。
近日在北京举行的第五届中国企业自主创新发展论坛暨中国优秀创新企业家颁奖典礼上,华人集团被授予“中国自主创新先进单位”,而邝远平本人也被 授予了“中国优秀创新企业家,中国自主创新特殊贡献人物”荣誉称号,这也是湖北省唯一获此殊荣的企业家。休息的间隙,他接受了记者的采访,谈起了他和华人 集团。
一个企业的良好发展,离不开人才的培养和储备。没有人才,所有的美好愿景都是空中楼阁。
华人集团有着勃勃生机的企业文化,员工在工作中秉承“朴实认真尽责真诚”的企业理念,发扬“勤勉专注造富持久”企业精神。
这些年,华人集团加大人才引进和培养力度,对骨干成员实行股权激励制和年薪制,大力挖掘人才潜力。良好的企业文化、完善的人才机制,为华人集团成为成长企业金融服务最佳提供商奠定了坚实的精神文化基础,取得了良好效果,大大促进了公司快速发展。
降低成本,一直是企业运营的重大战略之一,但大部分的企业在长时间努力后,不一定有什么显著的绩效。究其原因,发现一般企业所实施的降低成本方案,充满了错误的观念与做法。有些方案不但未能有效落实执行,还可能增加其他支出;有些方案虽然在某方面的数字上达到效果,但结果却造成另一方面数字的损失(例如质量与效率)。
例如,大宗购买一些实际用量少的产品,囤积占仓库还要人管理;派人花两个星期的时间到处询价,只为了找一台便宜几块钱人民币的东西;换个便宜的供货商,结果质量交货期出问题,或与新供货商的沟通成本惊人……这些“省小钱花大钱”的情况不胜枚举。
其实,成本管控并非做消极面的节流,而是要从积极面进行改善创新。
运用科技提高生产力
亚马逊网络书店(Amazon.com)设立了一套系统,可以自动将客户的电子邮件传送给适当的业务代表,因此节省时间与金钱。美国第一银行(Bank One)整合后台作业的软件系统,减少重复作业,因此能在十八个月内缩减了近八千个无价值的岗位。多利用视频会议,可大大减少差旅支出与交通风险。运用高科技减少重复性的工作、降低失误,就能提高生产力。
找对企业商务伙伴
企业必须找到对的内部员工、对的外部顾问、对的供货商……等不同角色的商务伙伴,一次把事做对才是最节省的。为节省人事成本,以较低薪资聘用不合格的人处理事务,结果不仅得花两倍的时间复核,更可能丢掉重要订单,往往得不偿失。
守法并规避风险
鉴于环保法令日渐加严,企业应随时注意法令的变更,调整生产流程,改善污水、废气物的处理,以免造成额外的损失。落实绿色议题,改善生产制造流程,以达成RoHS指令(电气、电子设备中限制使用某些有害物质指令)与WEEE指令(电子电气产品的废弃指令)所要求的绿色供应链需求,研发符合绿色组件的产品、采购有绿色认证的原物料等等。
强化品牌与研发能力
在物料高涨与资源不足的情况下,企业必须研发或寻求可供替换之原物料。如纺织业使用有机棉、五金业使用合成金属。惠普公司推出的绿色节能计算机、索尼公司的绿色伙伴(Green Partner)、建筑业的绿色建筑技术、宝马(BMW)的氢气能源(燃烧后仅剩水的特性)、日系的油电混合电动车以及欧系更省油、减少二氧化碳排放量的柴油车等等。这些创新的研发技术,除引领业界外,更可提升企业品牌知名度与商誉。
拟定日常作业规范
举凡节约用电、资源回收(纸箱、废纸、碳粉、电池、光盘)、垃圾分类等措施,企业应视为企业文化的一环,拟定日常作业规范,落实并融入日常营运中去,以塑造企业文化与优质风气,让员工视成本管控为一种自发习惯与美德,而非倡导口号。
企业进行成本管控时,若依循分割式的思考模式,往往会只见树木不见森林,节省成本的结果是愈管控愈高。因此,企业必须拉高视野、改变思考方式,全面性检视各管理层面的议题,才能有效降低成本。
权威的作业基础成本法(ABC成本法)在全球近二十年的实务经验告诉我们,不根本的从作业活动进行成本检讨与管控,所有最扎实的成本精简(Cost Down)效益,都会在三年内重新回到原点。中国企业在成本控管上,普遍缺乏的是做得精准(Work Smart),而不缺乏做得努力(Work Hard),让我们大家一同重新看看自己究竟在忙些什么吧!
形成统一的行为规范和制度规范,有助于实现统一的规范管理。万达集团不断完善工作流程和规章制度,并且制定并发放万达人修养手册,帮助不同的员工融入共同的万达管理体系。
创建学习型组织是万达集团的目标,引导员工学习是企业的责任。集团每年会推荐一些书籍,并统一采购后发给每一位员工,鼓励员工自己学习。同时来通过专家辅导、组织征文、研讨、演讲比赛等活动引导员工系统学习。每年还在内部收集个人或团队的先进事迹,汇编成万达故事集,发给每位员工,并组织员工一起讨论,学习身边真实的例子。企业用各种方法激发员工的学习热情,并帮助、指导员工通过知识积累不断成长。万达集团每年投入数百万元进行员工培训,聘请国内一流专家、学者、企业家授课,全面提升员工综合素质。对中高层管理人员,还提供MBA、工商管理培训。对高级人才,通过与清华大学、同济大学、北京林业大学等国内著名高校合作,签署长期合作委托培养硕士、博士研究生的协议,提供不断深造的机会。对女性员工,还根据她们感兴趣专题邀请全国知名的专家和培训师授课,如美容、营养、健康、权益等内容都很受女性员工欢迎。
在职业通道上,男女员工享有同样的机会,坚持男女平等,万达集团的多位高层领导都是女性。“举贤避亲”是公司的用人原则,不能通过职位便利为自己的亲朋好友谋求职位,目前没有一位高管亲属在公司内任职。
关心员工的企业,才能让员工关心工作。万达集团把对员工的关心放在了实处,通过具体的措施关心员工的安全和健康。在安全方面,定期派出安全检查专项小组到全国各地分公司进行安全检查,消除可能存在的安全隐患,创造安全的工作环境。对于一些特殊的工种,还专门提供安全保障装备,增加工作的安全性。在健康方面,定期请专家进行健康培训,指导员工健康工作、健康生活。每年医务室还会对员工的体检报告进行分析,有针对性地提出健康改善建议。女性员工在月经期间和怀孕期间,可以得到特殊照顾,如临时转岗、减少工时和带薪休假等措施。万达集团还通过举办各种活动增强企业的凝聚力。万达年会是万达的盛大节日,每年年底举办,颁发各种奖项,职工参加文艺演出,企业与员工共同庆贺一年来的收获。每年举办三次各种形式的户外娱乐活动,以放松员工身心、促进员工交流、增进员工感情为目的,并且以制度的形式规定下来。为了了解员工的真实想法,公司人力资源部每年组织专门小组到全国各地的公司,与员工充分沟通,专门对员工的满意度进行调查,收集相关意见,以便改进。
“共创财富、公益社会”是万达坚定的信念,并为之不懈努力,17年中万达集团投入公益事业的资金已累计超过8亿元。万达集团不但以实际行动回报社会,还号召全体员工参与公益事业。2006年10月21日,大连市慈善总会义工分会万达集团义工站宣告成立,万达是全国第一个成立义工站的企业。万达集团总部300多名员工宣誓成为义工,与此同时,分布在全国近30个城市的分公司也正式宣布成立义工站,5000多名万达员工一起加入义工行列。在“共创财富、公益社会”的倡导下,很多员工自愿参加公司的访贫问苦活动,每年都到周边困难的地区进行考察,并以实际行动给予帮助。在公司的影响下,三年中,员工自发捐助钱物累计达200多万元,员工自发资助失学儿童52人。有爱心的企业,才能凝聚有爱心的员工。
汇源集团创业历程—汇源老总朱新礼的发家史、创业史:担任过农村党支部书记、县外经委副主任等职的朱新礼,作为一名常年工作在基层的党员干部,对农村、对果农有着浓浓的眷恋之情,更为“三农”问题长期得不到解决而深感忧虑。
1992年6月朱新礼辞去公职创业。80年代后期,‘要致富,种果树’一度成为沂蒙山区的开发之路,但由于交通、信息、加工业的滞后,果农丰产不丰收,有果卖不出。有的只能眼睁睁地看着成熟的苹果烂掉,有的干脆砍掉山坡上的果树再去种粮。”
1992年春天,小平同志南巡讲话犹如一股春风吹遍祖国大地,机遇和责任激励了许多人,走进商品经济的大潮。于是,朱新礼毅然扔掉了令人羡慕的“铁饭碗”,决心为广大果农闯出一条致富之路。
“我当时接手的是一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂。工人吃饭的钱都没有,去银行贷款更是困难,因为人家看不起你,不信任你。我们就用补偿贸易的方法,用外国人的设备去挣外国人的钱。”朱新礼回忆着。
93年,第一批浓缩苹果汁生产出来了,朱新礼只身一人带着样品,背着煎饼去德国参加食品展。请不起翻译,就请朋友在国外读书的孩子客串帮忙;没钱吃饭,每天在宾馆用煎饼充饥。优质的产品连同朱新礼的真诚,终于打动了外国公司。第一批价值500万美元的订单拿回来时,许多人仍不敢相信这是事实。
初尝胜果,朱新礼并没有就此而止。94年,朱新礼带领不到30人的队伍来到北京顺义安营扎寨。亲人和员工十分不理解:刚过了几天安稳舒服的日子,又到人生地不熟的北京创业,岂不是冒险!但朱新礼有他的想法:要想为广大果农带来更多实惠,就要把事业做大;要想把事业做大,就要走出大山。
北京独特的地理、交通、信息、人才、市场优势,是一展身手的最好选择。朱新礼讲述了他当年的想法:“风险肯定有,但怕风险,一辈子也成不了大事。在北京创业的日子里,我们30多个人,夜间是车间工人,白天是营销人员。几辆老掉牙的破旧面包车,跑遍了北京的大街小巷。虽然困难重重,我却信心百倍。因为我坚信我的选择,坚信我的产品。”
经过坚持不懈的努力,“汇源果汁”终于叩开了北京市场的大门。从此,汇源的名字叫响了京城,叫响了全国,叫响了世界。随着企业名声变大,随之汇源面临着进一步的合作。
1998年以来,各地政府、企业、甚至国外企业来找汇源投资、合作的络绎不绝。对此,集团内部曾有两种截然不同的意见:一种是审慎行事,稳扎稳打;一种是快速出击,加快发展。
正在艰难抉择的时候,朱新礼看到了长白山区那漫山的苹果梨,看到了山西右玉那殷红的沙棘果,看到了河北保定那一望无际的草莓,看到了重庆那几十万亩柑桔林。朱新礼产生了一种难以名状的冲动和激情。朱新礼了解果农,知道那种丰产不丰收的滋味,了解他们渴望脱贫致富的心情。
朱新礼觉得自己作为一名共产党员,有责任、有义务尽自己所能,去解除果农们的忧愁。这些年来,朱新礼带领着汇源集团,先后在经济欠发达的河北保定、山西右玉、吉林延边、湖北黄冈、陕西咸阳、重庆万州等地投资建厂。尽管有风险,尽管有的厂确实见效比较慢,但真正能为“三农”做点贡献,朱新礼认为 “冒风险也值!”
学习和工作是他最大的爱好
据汇源集团的工作人员介绍,朱新礼书记经常把鲁迅先生的一句话挂在嘴边:“我们自古以来,就有埋头苦干的人,有舍身求法的人……,这就是中国的脊梁。” 这些年来,朱新礼书记对自己所从事的事业已到了痴迷的程度。汇源集团的工作人员向记者讲述了一个小故事:“有一次为了赶时间,朱新礼书记竟然从办公室的玻璃门穿破而过,玻璃碎了,幸好人没事;大白天走路竟也掉进了一米多深的下水道,因为心中想的装太多了。”
当被问道朱书记为什么会这样时,他不好意思的说:“我的两大爱好就是学习和工作。”由于对事业的痴迷,朱新礼书记几乎放弃了所有的业余爱好,不能抚琴对弈,不能唱歌跳舞,不喜行觞宴飨,远离纸牌、麻将……。
朱书记也不免感慨的说:“其实在学校,我是个活跃分子。毕业后,我当过团委书记、宣传队长。我爱文艺,爱交友,爱音乐。可现在,我的爱好只有两个:除了工作,就是学习。我们所处的是一个信息时代,社会飞速发展,如不努力学习,如不时时求新,日日求进,就会被时代无情地淘汰。”
尽管工作非常繁忙,可朱新礼仍然发扬“钉子精神”挤时间学习,经常学习到深夜。周六周日朱新礼还在进行深造,记者的采访就是安排在周六的午休时间。朱新礼除了认真学习邓小平理论和“三个代表”重要思想以外,还系统地学习社会主义市场经济、经济管理、中外企业的先进管理经验等等。
通过长期的认真的学习,使自身的政治、经济理论水平有了显著提高,在制定公司发展战略、设计企业文化等全局性的决策上,都给了朱新礼很大的帮助。从创业到现在,12年以来,汇源没有出现过大的决策失误,这给集团的发展节省了很多人力物力,使企业少走很多弯路。
朱新礼自己尝到了刻苦学习的甜头,就开始致力于把企业办成学习型组织,通过创建自己的培训中心,通过走出去、请进来等多种方法,通过考核、激励等手段“逼”着员工去学,“因为你不学,就跟不上这个时代,跟不上这个行业的发展。”
有人说朱新礼活得累,但是朱新礼觉得累得有价值,累得有成就。朱新礼动情的说:“像不像一个大老板的样子无所谓,作为一个社会的人,作为党的人,没有什么比得到党和社会的认可更有意义的事了。”
92年创业时,朱新礼提出了“勤奋、务实、高效、创新”的企业精神。勤奋是一切成功的前提。12年艰苦创业,4380个日日夜夜,朱新礼几乎没有休息过一个节假日、星期天,每年除夕夜都是在车间和员工们一起度过。
据汇源集团的员工介绍,每到水果盛产季节,前来送果加工的车队排起了长龙,大清早朱新礼就和员工一起去卸车;每到发货高峰时,深更半夜朱新礼也和大家一起去装货;出国参加食品展时,朱新礼与同事们一起布展,忙得一头汗水。这使外国公司深感疑惑:这难道就是汇源的总裁?
朱新礼告诉记者:“一个人再勤奋,他的能力也是有限的。我庆幸的是我们有一个好的团队。他们都和我一样,爱事业、爱岗位、说到做到、雷厉风行。”外国人预言要4个月才能安装投产的设备,朱新礼带领着员工仅用40多天就完成了。在陕西咸阳建一个投资过亿的工厂,从签字到建成投产,才半年多一点,被中外同行誉为神奇的 “汇源速度”。
在民营企业中率先成立党委
三年前,汇源集团在企业建党委,在民营企业中实属罕见。很多人表示不理解:“民营企业建什么党委啊?”
到底如何建党委,并没有明确的说法,但朱新礼却坚定不移地坚持建。92年公司一成立,汇源就在山东建起了党支部。朱新礼认为,企业所有制不同,但性质却一样,都是建设中国特色社会主义的组成部分,都是在党的路线、方针、政策指引和国家法律法规规范下。在北京建立党委时,汇源实行无候选人,无差额,无记名的投票方式,就是要看看哪些党员是群众最信任的。
朱新礼常说:“一生中,我最恨那种偷奸耍滑、牢骚满腹、怨天尤人的人。一个泱泱大国,一个几千万人的执政大党,我们不缺理论家、不缺评论家、不缺干部,缺的是实实在在干事业的人。尽管我们走过弯路,国家还不算富裕,经济还不算发达,但毕竟那是历史原因造成的。没有党的改革开放政策就没有今天。”
12年来,朱新礼作为一名共产党员,作为一个企业家,带领大家去真抓实干,开拓进取,用自己的思想、行为和榜样的力量去感召人、团结人、影响人,同心同德去实现既定的目标。朱新礼要求企业的党员干部“人人都是一杆旗,一盏灯”,做到“四带头”:带头讲奉献,带头讲廉洁,带头讲诚信,带头讲团结。
在朱新礼和党员干部们的带领下,很多员工常年累月奔波在生产、营销第一线。越是节假日,越是最忙的时候,许多个春节朱新礼和员工们也都是在车间里、市场上度过,连除夕夜与家人吃顿团圆饭的时间都没有。
汇源人一直坚持义利并重观,既讲物质,也讲道德,二者相得益彰,相辅相成。朱新礼在汇源提出,要优化本企业的内部小环境,绝不允许一些歪风邪气在这里有市场。朱新礼把名利、钱财看得很淡,提倡生活俭朴,对奢侈浪费深恶痛绝。
据有关人员介绍,出差在外,朱新礼经常与工作人员一起住在工厂;吃饭更是简单:一碗面条,一个煎饼是常有的事。朱新礼常对员工们说:不该花的钱一分也不能浪费,该花的钱再多也要花。
在朱新礼的带动下,员工们都自觉地从节省一度电、节约一张纸等小事做起,杜绝大手大脚、挥霍浪费的现象。而对社会公益事业的奉献上,却是慷慨解囊,倾力捐助。从1993年慰问我国赴柬埔寨维和部队,到去年抗击非典,累计赞助支持各种社会公益活动,投入达4000多万元。
这些年,朱新礼得到了许多奖励和荣誉,但奖金他一分不要,全部上缴了工会,用于员工福利,平均一年有几万元。在朱新礼的带领下,汇源已形成一种风气。从领导到员工,凡是在各种活动中得到的礼金、回扣、实物都主动上缴工会,目前累计价值已超百万元。
12年来,汇源从没有偷税漏税、以次充好等现象发生,保持了企业的良好形象,依法经营,照章办事,不靠钻政策的空子、投机取巧、短期行为来为个人、为企业谋取私利。
汇源有一大忌讳,在公司绝不允许“打工”这样的字眼出现。因为朱新礼认为,是共同的事业把大家连在了一起,人人平等。要同甘共苦,你就要真正把员工当亲人,要设身处地为他们着想。
汇源在资金并不是很富裕的情况下,拿出数千万元建起了培训中心、文化中心、体育中心、职工公寓,用以满足员工们成才的愿望、生活的需要。真正让员工们感到,在这样的公司有学头、有干头、有奔头。
我欠亲人的实在太多太多
“认准的事就要做到底,共产党员要有永恒的追求”是朱新礼的又一大信念。朱新礼认为,作为一名共产党员,要用自己的实际行动去做实践“三个代表”的典范。
包括公司领导在内的许多人问朱新礼:“汇源做得这么大,这么好,即使不发展,也会令同行赶一阵子。你还这么拼命,图什么啊?”
朱新礼恳切的告诉千龙网记者:“说实话,创业时仅凭着那一种热情,我也没想到会做到今天这么大。但干到这个份上,我已离不开这个事业,离不开我的员工。图就图个为社会、为国家多做事,为果农多做事,更好地体现我的人生价值。”
重庆万州是三峡库区移民最多、淹没土地最多的地方。汇源是北京市第一个在库区投资建厂的企业。一方面是因为国务院三建委和地方政府的邀请,更重要的是,看到库区移民期待的目光,朱新礼认为任何一个有责任心的人都会按捺不住。
目前,投资1.9亿的首期30万吨柑桔加工项目已竣工。计划20万亩的柑桔种植基地已实施5万亩。这个项目投资大、见效慢,但它真正利国利民。全部项目建成后,可以解决20万库区农民的出路问题。
同时,实行柑桔加工国产化,还可以结束橙浓缩汁长期依赖进口的局面。这个项目深得党和国家重视,吴邦国、温家宝、曾培炎等党和国家领导人都先后亲临视察,给予了很高的评价和具体指导。
1999年9月28日,一场突如其来的变故使铁一般的朱新礼痛苦万分:“当时,我的父亲突然去世,是心肌梗塞,特别突然。我没能在父亲临终的时候见上他一面。我回家的时候都不能相信这是真的。”
当时朱新礼情绪一落千丈,这个打击使他猛然醒悟:“我欠父母的实在太多太多了。”这么多年,朱新礼走到哪里,哪里就是办公室,难得与父母呆上几天,没有让他们过上个幸福的晚年。
99年的10月1日正好是建国50年大庆。为了参加祖国的庆祝活动,朱新礼仅仅在家待了一天,就风尘仆仆的登上了回京的车。朱新礼对千龙网记者说:“当我站在观礼台上的时候,我的脑子里还是一片空白!”
但每当朱新礼看到满山遍野的果树,看到送水果的车队排着长龙,看到上万名员工对自己期盼的目光,心中一切苦、累、愁,都烟消云散了,剩下的只有责任、压力和动力。朱新礼经常提醒员工,“我们要永不言成功。”
朱新礼和我的同事们有个约定:在自己退休之前,在未来的十几年或者更长的一点时间里,我们要力争累计实现销售收入过千亿,上缴国家税金过百亿的宏伟目标。
朱新礼知道前面的路还很长,还有很多艰难险阻,但朱新礼坚定的表示:“我无悔我的选择,无怨我的奋斗。既然认准了这条道,就要义无反顾地、勇往直前地走下去!我的人生信条就是:扎扎实实做事,坦坦荡荡做人。”
朱新礼个人简历:
朱新礼董事长、总裁,出生于1952年5月,中共党员,高级经济师。曾先后毕业于山东省经济管理干部学院、中共山东省委党校,大学本科学历。
1974年到1988年曾先后担任过团委书记,山东沂源县东里工业集团总经理,山东永新实业公司总经理。1988年至1991年脱产学习。 1992年至2001年6月,担任北京汇源集团总公司党委书记、董事长兼总裁 2001年6月至今,担任北京汇源饮料食品集团有限公司党委书记、董事长兼总裁。
从1984年开始,朱新礼同志多次被选为山东省沂源县人大党委会委员、淄博市人大代表、山东省人大代表、北京市顺义区政协委员,北京市人大代表,同时,他还担任中国饮料工业协会常务副理事长,北京市企业家协会副会长、中国饮料协会果汁分会副理事长、北京市饮料食品行业商会副会长等职务。
朱新礼同志由于卓越的工作业绩,曾多次荣获党和各级政府的表彰并授予荣誉称号;1986年被山东省政府授予“劳动模范”称号;1988年获山东省“优秀企业家”称号;1992年被评为山东省“优秀共产党员”;2001年被国务院评为“对口支援三峡库区移民先进个人”荣誉称号;2002年,被评为 “第四届全国优秀乡镇企业家”;2002年“五一”同时荣获“顺义劳动奖章”、“首都建设奖章”、“全五一劳动奖章”荣誉称号;被中国企业联合会、中国企业家协会、中国企业管理科学基金会联合评为首届全国优秀“创业企业家”。
经过十一年的努力奋斗,朱新礼同志创建了中国最大的果汁生产企业——汇源集团,在北京顺义、上海、重庆、成都、山东、河南、湖北、江西、山西、河北、吉林、齐齐哈尔、内蒙、广西等15个省市自治区立了21座现代化工厂,在全国各地拥有160余家销售公司。十一年累计销售收入70多亿元,上缴国家各种税金过7亿元,累计加工消化掉各种水果蔬菜380多万吨,近百万果农从中获利20亿元,7万多吨浓缩果汁和果汁饮料出口到10多个国家,创汇7500 多万美元。实现了企业“生产规模化、营销网络化、管理现代化、产品多元化”的发展战略目标,为发展我国绿色高效环保型生态农业和农产品深加工厂工业做出了突出贡献。
采购,是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源, 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。今天百文网小编要与大家分享:集团公司采购主管个人英文求职简历范本。具体内容如下:
集团公司采购主管(英文)简历
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联想现在正踏在告别乳臭未干而逐渐成熟的关口,联想集团的企业战略是怎样的呢?小编为你带来了“联想集团企业战略”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
一、企业财务战略
企业财务管理是通过价值形态对企业生产经营所需资金的筹集和形成、投放和分配、运用和周转、收益和成本以及贯穿于全过程的计划安排、预算控制、分析考核等进行的综合性管理。战略管理则是一系列决定企业长期绩效的管理决策和措施,企业财务战略目标的制定强调从企业优势和劣势出发,来检测、评估影响企业发展的存在于企业外部的机会和威胁,找到适宜企业健康发展的新战略方向,达到提高企业绩效的目的。因此,一个企业财务战略对强化该企业的财务运营管理具有重要的现实意义。
企业财务战略目标实质是实现企业资本收益的最大化,通过强化企业财务运营管理,在完善各个企业内部财务管理基础工作的前提下,抵消内部交易对个别会计报表的影响,编制企业合并会计报表,以全面、真实反映企业整体财务状况和经营成果。这样做的优点是:一方面,为企业高层管理人员及时了解企业整体经营状况,适时调整经营策略提供准确依据;另一方面,有利于社会各方面准确认定企业经营成果,为企业与各有关方面进行有益合作奠定坚实的基础。企业财务战略的选择,往往决定了该企业资源配置的取向和模式,决定着企业的商业版图和未来发展,对于实现该企业经营战略,不断提高管理效率具有深远的影响。
二、绩效管理
任何企业的发展都离不开绩效管理。运转协调的优良的绩效管理机制有利于提升企业经营绩效,增强企业活力,最终实现企业资产保值增值的目标,直接促进企业的健康发展。理查德·威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出:绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。可见,绩效管理本质上是一种体系。综合后来对绩效管理的延伸和发展的认识,绩效管理可以定义为:通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。企业的绩效管理是一种适应新时代需要的管理模式,是一项长期的系统的工程,完成这项工程需要有效的运行机制、合理的经营模式和科学的管理手段。
三、企业财务战略与绩效管理的关系
企业财务战略与绩效管理的关系是相辅相成,不可分割的。企业财务战略是实现绩效管理的基础,绩效管理是企业财务战略的重要保障。
从企业财务战略角度审视企业绩效管理,一个必须认真探讨与研究的问题就是如何在绩效管理中发挥企业财务战略的基础作用,实现企业财务战略视角的绩效管理目标。构筑企业财务战略的绩效管理是建立在公司目标基础上的整体绩效评估和财务平衡管理。把绩效管理与企业财务战略相联系是其显著的特征。IBM业务咨询服务事务部的合伙人兼全球/美国商业智能业务领导人迈克尔·施洛克认为,企业首席财务官的职责正在迅速扩张,已经超越了传统的集中于外部报告、监管报告以及实施财务政策与流程工作的角色,形势不断要求企业首席财务官担当企业合作伙伴,带领与帮助企业提高经济业绩的角色,逐步将其资源及工作重点脱离交易活动,从高效地“经营企业”转变为有效地“管理与优化企业”。这一转折非常重要。虽然在管理财务数据,采用适当的控制方法为企业验证数据的准确性方面,企业首席财务官与财务部门已经取得了重大进步,但是,改善绩效管理状况同样是企业首席财务官与财务部门所面临的巨大挑战与机会,企业首席财务官与财务部门必须改善信息的获得状况,从而有效改善绩效管理的方式,推动企业更好、更快的发展。只有这样,企业首席财务官及其财务部门才能够在新形势下对复杂多变的内部、外部环境应对自如,利用企业绩效管理等解决方案开发路线规划,帮助企业进一步提高透明度和竞争力。
四、绩效管理企业财务战略的博弈分
企业财务绩效涉及4个层次的内容,研究分析财务绩效管理中各个方面力量的博弈,会对企业的财务战略和绩效管理带来积极的影响。企业现存的绩效管理的各项准则、制度都是在财务绩效4个层次方面进行多次的博弈之后逐步形成,博弈的次数越多,完善的程度就越高,系统各方之间的关系就越接近“纳什均衡状态”。对于财务绩效管理的研究,主要是根据企业的状况,对企业进行财务管理绩效评估,从财务管理的过程和结果两个方面评价企业财务管理水平、财务状况和资金使用效益,以实现企业加强和改善财务管理的目的,同时为企业提高财务管理水平和资金使用效益提供依据。在绩效管理的研究过程中,詹姆斯L.吉布森认为,影响绩效的层面有3个;个体效率、群体效率、组织效率;影响效率的层面是3个:个体效率、组织效率、社会效率。笔者认为,企业的财务绩效不仅涉及到企业的个体员工,还涉及到企业的职能部门、企业的组织绩效,一直涉及到企业所处的绩效。从系统学的观点来看,将企业的个体员工、职能部门、企业组织、社会看作是一个互相制约、互相影响的大系统,从经济学的角度分析,组成企业财务绩效博弈中又有4个小系统的博弈,在博弈的过程中形成最优的财务管理绩效制度。
(一)财务绩效管理博弈的原因是信息不对称
由于买卖双方各自掌握的信息是不同的,在效用最大化的驱使下,有信息优势的一方便会利用有利的信息使自己获利,而处于劣势的一方则会采取各种手段去获取更多的信息,以便作出更为科学、合理的决策。在企业的财务绩效管理过程中,信息的使用者是非常广泛的,对财务管理绩效的4个层面来讲,各个层面所掌握的信息是不对称的:个体员工的信息不对称会影响职能部门的绩效;职能部门的信息不对称会影响企业组织的绩效;企业组织的信息不对称会影响社会的整体绩效。财务绩效管理信息的使用者需求各不相同,而财务绩效管理信息本身又是不完全透明的、不对称的,这必然会引起财务绩效管理信息的使用者与提供者之间的冲突与对抗,从而产生了博弈。
(二)企业内部财务绩效博弈过程
企业内部财务绩效的博弈包括:个体员工和职能部门的博弈,职能部门和企业组织的博弈,这两种类型的博弈也称委托――代理博弈。个人与职能部门、职能部门与企业都是靠契约关系连接起来的,也称代理合约。代理理论就是研究在这些合约下,各方参与者如何做出相应的对策。对于员工个人而言,由于其并不完全负担部门财务绩效下降所带来的成本,因而,员工个人的行为有时会背离职能部门的利益,造成不必要的耗费,产生“道德风险”问题。在将问题简单化的情况下,作为代理人的员工个人会面对两种选择:一种是努力工作,提高本部门的绩效;另一种是消极怠工,降低本部门的绩效。为保证自身利益的最大化,需要职能部门作出相应的对策,以减少这种“道德风险”的存在。
(三)企业外部财务绩效博弈过程
企业组织和社会的博弈,包括政府和企业的博弈、投资者与企业经营者之间的博弈、会计事务所与企业的博弈等,此类博弈也构成代理合约。作为效用最大化的追求者,代理人并非总是以委托人的利益最大化作为其行为的最高准则,因而为避免目标偏离过大,委托人便须对代理人设置恰当合理的激励与约束机制,这将产生一定的代理成本,具体包括:委托人发生的监察费用,代理人发生的约束费用,剩余损失等。正如代理关系必然带来代理成本一样,代理成本也会带来相应收益,当代理收益超过代理成本时,代理关系才能得以维持和发展。从系统学的观点来看,企业是存在于社会的一个小系统,必然要和政府、投资者、会计事务所等其他系统进行博弈,在博弈的过程中形成最优的资源配置,达到最优的财务管理绩效。而由于投资者和政府在专业知识、经济成本、时间成本方面的限制,不可能真正实现对企业的有效监管,从而更大的责任落到了会计事务所的身上,所以会计事务所和企业的博弈构成了最重要的一环。企业和会计事务所在许多情况下并不完全了解对方的选择,他们决策的目标就变为给定自己的类型和别人的类型依从战略的情况下,给自己的期望效用最大化。
(四)财务绩效管理博弈的进一步运用
企业的财务绩效涉及到企业的个体员工、职能部门、企业的组织绩效、企业所处的社会绩效4个层面,必须系统地分析企业的财务绩效管理,在博弈的过程中形成最优的资源配置,达到最优的财务管理绩效。现实企业财务绩效管理的各种准则、制度,也是各方在绩效4个层次多次博弈之后形成的。博弈的次数越多,完善的程度越高,系统各方之间的关系越接近“纳什均衡状态”。在纳什均衡状态下,各种财务绩效管理的准则、制度成为系统各方普遍接受的“市场规则”。任何人若为暂时获得收益而违反规则,必然会从别的方面受到更大的惩罚。为了提高企业的财务绩效管理水平,就必须让企业内部和企业外部通过多次博弈,使各自的利益得到更好的兼顾,从而达到一个理想的纳什均衡状态。
四、结论
只要认真分析基于企业财务战略的绩效管理面临的机遇和挑战,准确地把握世界经济的发展趋势,善于捕捉稍纵即逝的商业机会,克服不利因素,创造有利条件,就能促进我国企业的健康发展。机遇和挑战共存,机遇大于挑战。只要我们抢抓机遇,避免消极因素带来的不利影响,中国一定会走上富强之路。
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达飞公司里面的人物有很多,你知道有关达飞公司吗?下面百文网小编为你整理了一些达飞公司的相关简介,我们一起来了解一下吧。
__宪 1962年出生于陕西省永寿县,安全工程博士、教授。
现任国际职业卫生委员会(ICOH)委员、中国职业安全健康协会常务理事、北京科技大学研究生导师、达飞集团总裁。曾任劳动部矿山安全监察局副处长、劳动部事故调查技术中心处长、中国安全科学研究院副总工程师。
主要著作有:《现代企业安全管理全书》、《厂长经理和管理人员安全知识必读》、《煤矿矿长和管理人员安全知识问答》、《非煤矿山矿长和管理人员安全培训教材》、《特大安全事故防范与责任追究指南》、《安全生产法培训教育读本》、《建设工程安全生产管理条例》培训教育读本、《工伤保险条例》实施指南、《中学生安全指南》、《小学生安全指南》等。公开发表各种论文30多篇。
__宪博士曾赴日本、瑞典、马来西亚等20多个国家讲学或进行学术交流,长期从事安全管理、安全技术研究和安全教学工作。
历经23年的发展,赛维洗衣服务集团业已成长为我国大型民族洗衣加盟品牌。下面是百文网小编为你介绍赛维洗衣服务集团业,希望对你加盟有所帮助!
集洗涤设备研发生产、干洗连锁加盟、装备技术服务、品牌运作管理、洗涤技术培训、特许经营研究等为一体,在全国拥有拥有10多家分公司、20多个分公司、近万家加盟店/直营店,赛维发展的奇迹与成就业已多次为中央电视台、《人民日报》等多家官方权威媒体所正面客观报道,成为中国干洗店加盟行业的一面重要的标杆旗帜。
赛维洗衣自23年前成立起,赛维的创建领袖便立志要把赛维打造成为百年知名民族洗衣加盟品牌,树立了打造中国洗衣行业的崭新品质,走出国门、走向世界巅峰的崇高梦想。23年来,全体赛维人一直不忘初心、砥砺前行,重合同、守信用、依法经营,大胆创新,越过一道又一道事业发展的坎坷,在业已支持万名创业者成功创业,并间接带动了几万人的就业的同时,成就了赛维洗衣集团今天发展规模的巨大成就和奇迹。
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赛维洗衣集团,更是中国商业联合会洗染专业委员会副主任单位、国家发改委投资促进中心会员单位。赛维集团已经连续三年与央视达成战略合作,在央视发现之旅频道持续报道优秀创业者的成功经验。
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同心文化是大唐文化体系的主题,是中国大唐集团公司对企业文化的形象总结。“心气足、人气旺、风气正”是同心文化的基本特征。下面有百文网小编带你来了解一下关于大唐集团同心企业文化的性质与特征,希望对你有所帮助!
什么是同心
同心是指大唐集团公司与国家同心,以电力报国为己任,执行国家能源战略,与时代共同进步。同心是指大唐集团公司系统上下同心,全体员工目标一致、思想统一,务实行动、追求卓越。
同心文化的定义
——同心文化是共同奋斗的文化,强调集团公司内部紧密团结、互帮互助,全体员工同心同德、携手共进,建设和谐的大唐。
——同心文化是以人为本的文化,强调尊重员工的价值,充分调动员工的积极性、主动性、创造性,建设活力的大唐。
——同心文化是追求卓越的文化,企业有报国心,员工有上进心,上下一心,争创一流,建设发展的大唐。
同心文化的性质
1、同心文化是集团文化。
同心文化是大唐集团公司在对系统各单位的文化进行适度整合的基础上形成的企业文化体系。系统各单位和全体员工必须自觉遵循、融入同心文化,弘扬、发展同心文化。
2、同心文化是一个完整的有不同层次的有机系统。
同心文化既包括整个大唐集团公司系统的母文化,也包含系统各单位在母文化的指导下产生的子文化。子文化是同心文化的有机组成,大唐集团公司允许并鼓励系统各单位在母文化的指导下,结合实际作进一步地挖掘和延伸,积极培育个性化的子文化。子文化的丰富与成熟,是同心文化向纵深发展的坚实基础。
3、同心文化是一个充满生机与活力的开放性体系。
企业文化建设是一个长期的过程。大唐集团公司需要随着外部环境和内部需求的变化,不断创新、发展、丰富同心文化,以适应新形势、新变化的要求,追求“企业小文化”与“社会大文化”的和谐统一,保持同心文化的生命力与活力。
同心文化的特征
心气足、人气旺、风气正是同心文化的三大特征。
1、“心气足”表现为企业志向远大、追求卓越,员工目标明确、信心十足。
企业起点高,员工心气高。大唐集团公司志在电力报国、进军“世界500强”并成为国际一流的能源企业,目标高远但不遥远。员工在大唐找到了归属感,系统各单位在大唐强化了使命感,员工的个人理想与企业的理想高度统一,对实现目标信心十足。
2、“人气旺”表现为工作作风求真务实、执行迅速,系统上下整体团结、共同奋斗。
大唐集团公司工作作风求真务实,系统内政令畅通、执行迅速;全体员工团结一心、努力奋斗,勇于接受任何挑战,敢于战胜任何困难,全力以赴达成使命。
3、“风气正”表现为内部规范运作、纪律严明,外部形象优良、受到尊敬。
在大唐集团公司系统内,制度严密、运作规范,领导有正气、以身作则,员工守纪律、心情舒畅。对外,大唐集团公司态度友好、诚信守约,赢得了广泛的信任与好评,树立起了成熟的、负责任的大型企业集团的形象。
同心文化的来源
同心文化的三大来源是:传统文化精髓、现代管理思想和大唐集团公司的实践经验。
1、同心文化是中国传统文化在大唐集团公司的继承、创新和发展。
中国传统文化特别强调团结和谐、同心同德。《周易》云:“二人同心,其利断金。”《孟子· 公孙丑下》开宗明义:“天时不如地利,地利不如人和。”《孙子兵法》道:“上下同欲者胜。”《淮南子·兵略训》指出:“千人同心,则得千人力;万人异心,则无一人之用。”另一方面,中国的历史无数次地实证了“赢在人和”的道理。大唐集团公司与中国古唐朝同名。成就唐朝盛世的根本原因是政治开明,励精图治,上下同心,四海归心。
大唐集团公司组建于中国和平崛起的年代,建设同心文化就是要在继承优秀传统文化的基础上进行创新,通过文化的力量打造大唐宽广的舞台,让每个员工的智慧得到充分发挥,才能得到充分施展。让大唐的事业成为大唐员工共同的事业,大唐的未来成就大唐员工的未来。
2、同心文化是对现代企业管理思想的借鉴和个性化运用。
现代组织行为学指出,一个有高度凝聚力的团队,必须具备以下几个条件:
(1) 对组织目标的赞同;
(2) 合理的经济报酬;
(3) 对工作的满足感;
(4) 优秀的领导者和恰当的管理方式;
(5) 成员间的和睦关系;
(6) 良好的信息交流;
(7) 成员身心的健康等。
大唐集团公司所倡导的同心文化正是使一个普通团队转化为具有高度凝聚力的团队的催化剂。它能够有效地激发团队活力,提升团队工作效率,增加组织的向心力、凝聚力、信任力,减少组织的离心力、破坏力。
3、同心文化是大唐集团公司三年创业历程的经验总结和哲学思考。
大唐集团公司成立伊始,面对的是电力体制改革不断深入、市场竞争日趋激烈的外部环境,面临着国内、国际市场的诸多风险与考验,亟需建设一种强势文化,构筑共同愿景,形成高效团队,提升并确立良好的品牌形象,为实现战略目标提供有效的精神动力和智力支撑。
大唐集团公司始终坚持以人为本的理念,把员工当成企业最宝贵的资源。在具体的管理行为中,一是用科学的发展战略统一方向,用务实高远的目标鼓舞人心;二是清晰地划分管理界面,赋予三级责任主体充分的权利和相应的职责,调动各个管理层次的工作热情;三是营造一种公平、宽松的整体氛围,构建关心人、爱护人、发展人的和谐的内部环境,调动了多点积极性,形成了“万马奔腾”的良好局面;四是诚信处世,追求共进共赢,争取有利于企业发展的外部条件,为相关利益者和社会创造价值。
创业三年,大唐集团公司系统上下营造的文化氛围是企业快速发展的有力支撑。即全面承担国有特大型企业集团的特殊使命,与国家同心;全面发挥最广大员工的积极性、主动性、创造性,上下同心。从文化的角度来看,大唐的成功,是同心文化的成功。
中石化集团企业文化体系建设围绕将中国石化建设世界一流能源化工公司的目标,着眼于规范员工行为,实现步调一致,形成团结有为奋进的工作团队,提升中国石化企业形象。下面有百文网小编带你来了解一下关于中石化集团企业文化建设综述,希望对你有所帮助!
根据集团公司的总体发展战略,结合多年来形成的“爱我中华、振兴石化”的企业精神和“三老四严”、爱岗敬业、艰苦奋斗、无私奉献等优良传统和作风,着眼于继承、培育和发展具有自身特色的企业文化,初步研究提出中国石化三年滚动计划有关企业文化建设内容;
为了更好的开展企业文化建设工作,集团公司召开部分单位参加的企业文化研讨会并向有关专家咨询,征求对加强企业文化建设的意见和建议;参加全国企业文化考察研修班,学习吸收有益的做法和经验;利用党校班出国考察培训的机会,学习和借鉴世界新文化、新思想、新观念中的先进内容,博采众长,为我所用。经过深入研讨,形成中国石化加强企业文化建设的总体工作方案。
中石化集团企业文化体系建设围绕将中国石化建设世界一流能源化工公司的目标,着眼于规范员工行为,实现步调一致,形成团结有为奋进的工作团队,提升中国石化企业形象,制定了中国石化《员工守则》。
2007年底,《员工守则》下发到每个员工手中。经过一年的试行,增强了广大员工的荣誉感、忠诚度和执行力,促进了企业文化建设和内控制度建设。同时,就国际化和外籍员工管理方面进行补充完善,出版了中英文对照的《员工守则》(2009版)。目前,践行《员工守则》已成为广大员工的自觉行为,必将进一步促进中国石化企业文化建设,提升企业核心竞争力。