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集团公司的资金管理是有什么方法的呢?集团公司的资金管理一般是什么方法与内容?小编为你带来了“集团公司资金管理方法”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
世界经济增速放缓,国际市场需求减弱,我国企业面临着需求减少、价格下降、库存增加、销售不畅、资金回笼压力加大的困难。尤其近几年的并购重组浪潮升温,许多大型集团企业在资产总量上形成一定的规模,但在资金管理上却乱象纷呈。
资金管理对于集团企业经营管理水平的提高,尤其是对加强财务控制和防范财务风险两方面的重要性已经为理论和实践所证明,成为财务管理界的一个共识。由于我国集团企业创建的时间还不长,缺乏组建与管理经验,集团公司对子公司的财务状况不容乐观。因此,如何加强对集团企业的财务管理,如何实现有效的财务控制、达到集团财务管理的最佳目标,成为当前我国集团企业面临的一个十分重要的课题。
对集团企业而言,母公司只有控制了子公司的财务收支,控制了其资金的流动,才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动,即“谁掌握了资金,谁就掌握了规则”。资金的管理有多种实现方式,目的是为了加强集团企业的内部监控。企业集团实施财务管理后,通过资金结算中心对下属公司的监控就大大加强了。原因是:第一,资金结算中心掌握了集团企业的第一手财务信息。由于资金结算中心拥有结算的权力,集团企业所有的资金流动操作由其完成,并且通过其提供的数据,决策人员可以随时了解下属公司的财务状况,对其进行实时监控。第二,资金结算中心有调配资金的权力。
当结算中心通过财务信息了解到下属公司的财务收支状况发生异常或资金使用不符合集团发展战略时,可以暂停对其所有的结算,这样就做到了财务的事中控制。
比较常见的是在集团总部设立“资金结算中心”或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。
财务公司或资金结算中心一般都具有三项功能:一是结算功能,集团内部各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户,由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。此举改变了以往都通过银行完成内部结算的办法,节约了大量的银行手续费用,加快了成员企业之间资金往来的速度。二是内部控制职能,建立财务公司或资金结算中心后,母子公司所有的收入都进入了财务公司或资金结算中心在银行开立的账户,同时,也由其统一拨付各成员企业因业务所需的货币资金,做到了对资金收支状况及使用方向的监控。三是资金融通功能,财务公司或资金结算中心通过吸收存款的方式把集团内闲置和分散的资金集中起来,再以低息发放贷款的方式将资金分配给集团内需要资金的企业,从而减少了资金的沉淀、浪费,实现了集团内资金相互调剂余缺,提高资金的使用效率。通过成立财务公司或金融服务公司,对集团资金进行统一管理,是实现集团资金有效管理,提高集团资金使用效率的重要途径。
目前在我国金融自由化、经营混业化的大背景下,财务公司或金融服务公司作为混业式的非银行金融机构,既可以担当集团企业资金司库的角色,对集团及下属企业的资金进行统筹管理,又可以发挥商业信用管理的金融功能,通过对集团资金的灵活使用和多元化投资,盘活集团闲置资金,实现资金优化配置,促进集团业务领域不断扩展,规模不断扩大,为集团企业的发展战略提供全方位的金融服务。
西门子集团以财务部为基础,于1997年成立金融服务公司Siemens Financial Services(SFS),为工业、能源和医疗三大业务提供跨部门金融服务,目前在全球雇员数已超过1900人。过去5年,西门子金融服务公司运作的资产平均在100亿欧元,2008年达到113.3亿欧元,占西门子集团总资产的12%;5年中ROE平均为29.4%,税前收益保持在3亿欧元左右,2008年为2.9亿元,占西门子集团全部税前收益的10%。与西门子集团类似,中石化集团的财务公司同样立足内部服务,目前已经拥有上海、南京、广州、新疆、山东、郑州、成都、武汉、天津9家分公司,至2008年底,财务公司资产总额达到1200多亿元人民币,占到集团资产总额的11.6%,2008年实现利润总额15.5亿元人民币,达到集团利润总额的6%左右。韩国最大的集团企业—— —三星集团则在其金融板块起步之初就积极关注外部市场开拓,早在1952年就成立安国火灾,开始了其金融多元化的初步尝试,目前,三星金融作为三星集团重要的产业板块之一,主要包括火灾海上保险、信托公司、生命保险及证券四大支柱产业,金融板块收入已超过集团收入的20%。
结合各大型集团实践,笔者将集团企业在不同发展阶段中的通过财务公司或金融服务公司管理资金的模式及所参与的金融业务定位做了三个阶段总结:
第一阶段,在企业资源允许的情况下,企业出于集团内部资金管理、业务扩张的需求或增加效益、扩大规模等多元化战略需求,通过成立财务公司或金融股服务公司,参与金融业务。
第二阶段,在财务公司或金融服务公司,及金融板块初具规模的阶段,依据金融板块定位,各财务公司或金融服务公司在服务集团与开拓外部市场之间有所侧重,或专注于某一方面。以多元化为核心定位的财务公司或金融服务公司依托于服务集团,积极布局产业,提升自身能力,开拓外部市场,如华能、国网集团;而以服务为核心定位的财务公司和金融服务公司则以服务集团为动力,深入挖掘集团需求,专注开拓集团所需金融产业,不断提升业务能力,为集团提供优质服务,如中石化、西门子。
第三阶段,财务公司或金融服务公司业务竞争能力大幅提升后,对金融产业进行优化配置和布局,在产业板块及金融板块之间形成了完善的业务协同,如GE集团,金融板块与集团发展也形成了强大的战略协同,如三星集团,集团资金管理与产融之间互为动力,互相促进,共同发展。
总的来说,集团资金管理无论是何种动因,处于何种发展阶段,集团企业通过财务公司或金融服务公司实现资金有效管理,必然要服务于集团整体发展战略,实现战略协同。
来源:中国会计网
一家集团公司想要好好管理好旗下的子公司,他们应该怎么做呢?小编为你带来了管理子公司的有效方法,一起来看看吧!
完善企业集团财务管理的对策
(一)进一步完善财务管理制度
现代企业集团大多是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体,因此企业集团的财务管理在保证集团利益的基础上,既要发挥出集团的整体优势,还要充分尊重子公司的法人地位,以增强其积极性和主观能动性。企业集团财务管理制度的建立应以企业集团的利益目标为出发点和归宿点,要涵盖筹资,投资,使用、收入、分配等各方面的财务管理内容,同时还有建立起良好的财务报告制度。集团下属分(子)公司应定期向集团总部报送财务会计报表,并及时向总部说明一些期后事项,或有负债等,确保提供的财务数据的真实性、完整性以及合理性。
(二)加大财务监控力度
强有力的财务监控可以及时发现企业日常经营中存在的问题,提醒并督促企业进行改正。加大财务监控力度,企业集团应在集团内部设立独立的内部审计委员会,定期或不定期对下属公司进行财务审计,以及时发现并纠正下属公司财务活动中存在的问题,增强其内部控制意识,降低财务风险发生的概率。总部也可以采取向下属公司委派财务总监方式,实现对子公司的财务活动的直接监督。
(三)规范货币资金管理
货币资金是企业从事生产经营的血液,因此必须加强对其的管理。为避免资金使用散乱现象出现,提高资金的利用率,企业集团应对货币资金实行集权式管理,实行“结算中心制”,成立内部结算中心或内部银行,由集团公司财务部门集中进行集团内企业间的资金调拨,有利于资金使用效率的提高。为进一步规范货币资金管理,企业集团还应加强银行账户管理,经母公司审批后子公司才可在银行开户,同时,所开账户必须由母公司财务部门统一管理,加强了对集团资金使用的控制与监管,有利于货币资金使用的规范化。
(四)推行全面预算管理
全面预算管理的有效实施可以使企业集团财务管理水平提高到一个新的层次,企业集团只有在明确目标的前提下,比较分析预算和实际预算的执行情况,才能够总结出集团实际运行存在的问题,进而在下次预算编制时进行完善。企业集团在编制预算时应及时与下属部门进行沟通,积极征询和采纳下级的意见,争取将所有的工作都编制在预算制度里面,形成整个集团完整的预算体系,以提高子公司间的协调水平,进而获取规模效益。为使全面预算管理在集团中得到贯彻实施,企业集团还应建立以全面预算管理为基础的业绩考核机制,在全面预算中纳入财务方面业绩指标和非财务方面的考核指标,确保预算编制的全面性和重要性。
(五)建立健全财务信息系统
为保证企业财务目标的实现,必须对各子公司进行跟踪监控,并不断调整偏差。依托于日益发展的计算机技术和网络技术,企业集团可建立大型的计算机网络系统,采用统一的财务与业务一体化的软件,制定统一的信息化建设标准,实现财务系统与其他各种系统的信息集成和数据共享,在计算机网络上体现各子公司的资金流转和预算执行等情况。通过财务信息系统的建立与完善,母公司可随时了解子公司的财务状况,实现了对子公司的经营情况的实时监控,能够及时发现并解决存在的问题,提高了财务管理的效率与效果。
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想必大家都有听说过子公司了,一家总公司应该要怎么样才能管理好一家子公司?如何管理?小编把总公司管理子公司的方法整理好了,看完你就明白了!
1、总公司概念
总公司管理分公司,对所属分公司在生产经营、资金调度、人事管理等方面行使指挥、管理、监督的权利,具有法人资格,可以独立承担民事责任。分公司是与总公司相对应的法律概念,是指在业务、资金、人事等方面受总公司管理,不具有法人资格的分支机构。分公司在法律、经济上没有独立性,属于总公司的附属机构。
2、子公司概念
子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司具有独立法人资格,拥有自己所有的财产,自己的公司名称、章程和董事会,以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动,独立承担公司行为所带来的一切后果和责任,但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排,仍要由母公司决定。
3、总公司和子公司的法律关系
最近,我经常会接到这样的咨询:总公司如何控制子公司?我觉得,应该从三个方面来加以理解,即对子公司要不要控制?控制什么?如何控制?
首先,对子公司要不要进行控制?
对于这个问题,我认为,子公司虽然是总公司的子公司,但是,这个子公司却是完全的、具有法人地位的、能够独立承担法律责任的公司。从法人地位上双方是平等的,因此,子公司应实现独立法人经营,也就是说,总公司是不能直接予以控制的。什么是“独立法人经营”?其内涵在于:独立经营、自主经营、自负盈亏、自我发展。形式上,子公司是集团或总公司的一个子公司,但实际上它是独立的法人实体。因此,原则上总公司不应、也无权对子公司进行控制。说到这里,有一个问题需要注意:子公司不同于分公司。分公司不是独立的法人,因此总公司可以对分公司予以控制。由于子公司是独立的法人实体,所以,总公司无权对其控制,就好像老张家不能控制老李家一样。子公司虽然是“儿子”,但已经分家另过、独立门户了。
其次、控制什么?
既然子公司是总公司的子公司,那么,总公司作为控股公司就必然有可控的内容和必要性。这个内容就是股权控制,这个必要性就是关注投资收益。既然如此,控制什么?其内涵就是:资本投入的风险控制;公司收益的分配控制;统一的品牌战略控制;管理模式的标准控制;高管人员的聘任、选聘、任用控制。这里需要说明和强调的是:总公司要想实现对子公司的控制,必须通过子公司的股东会和董事会来实现控制。这里所说的“通过”,是指在投资组建子公司时,就要按照股权的多少来行使控制权。
最后,如何控制。
说白了,就是要在总公司(集团)和子公司的四条“脐带”的连接上进行控制。一是资本连结。总公司对子公司具有控股权。同时具有追加投资的优势。二是品牌连结。在子公司的运营中允许利用总公司的品牌优势。三是市场连结。把总公司的市场优势提供给子公司。四是高管连接。有时,总公司的法人代表(董事长)还可是子公司的法人代表(董事长),有时,总公司派遣可以控制的高管人员来担任子公司的董事长或总经理或财务总监。这样就实现了间接式的控制。
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对于运行管理人员来说,他们不仅需要具备过硬的专业技能,而且需要具备高度的安全责任意识。这里小编给大家分享一些关于实现企业高效经营管理的方法,方便大家学习了解。
一、管理层培养问题
管理人员是企业前进的掌舵人,而管理人员的能力则是体现他们的价值的最直接方式,也是企业进步的主要动力之一。但是,国内的大多数企业对管理人员管理能力的定义含糊不清,不同层级管理人员应该具备的管理能力的重点也没有明确的区分,为不同层级的管理人员量身打造相应的培训课程体系更是无从谈起。
在现在企业培训体系仍然存在着一系列的不足,在对管理人员管理能力的培训方面尤为突出。具体表现在以下几个方面:
1.培训课程设计的层次不清晰,授训对象不明确。目前管理能力方面的培训课程并没有考虑到受训者的职级,岗位级别相差较大的管理人员常常会混听同一门课程,出现“高级管理人员吃不饱,中级管理人员吃不好,基层管理人员吃不了”的现象。
2.课程的系统性差。目前的管理培训课程具有临时性的特点,大都因需、因人而定,缺乏长期规划、结构完整的培训体系。
3.不同课程在内容上存在知识点的重复,造成了人员、时间、精力和成本的巨大浪费。
二、解决方案——雄鹰计划
面对日益激烈的市场竞争,为促进员工的成长与发展,我们推出了雄鹰计划。成立了雄鹰人才开发团队,负责组织对各层级员工的培训,从雏鹰-老鹰-雄鹰-鹰王。在员工培训方面投入了大量的人力和物力,也积累了丰富的培训经验,将自己十年来在培训过程中积累的讲义、课程大纲、试题等资料进行了归纳汇总,形成了自己的知识库、试题库和案例库等。具体规划如下:
1、雏鹰阶段:
雄鹰人才开发团队通过培训加实战操练,准确定位自身,掌握企业运作的基本规范与自我成长方法,快速适应企业运营,掌握核心技能标准,成为企业当中的优秀员工,基层干部。
2、老鹰阶段:
成就中层管理干部,着重管理、规控、销售的才能培养。才能展现,迅速得到公司认可、上司赏识,成为企业中的管理干部;
3、雄鹰阶段:
成为公司更高的决策层:该阶段侧重决策系统与财务系统的教学实践,培养会员果断的决策风格,合作联盟的策略,抢占市场的技能与统筹大局的能力,为成就一名优秀的领导者奠定坚实的基础。
4、鹰王--总裁阶段:
符合规律的企业管理观念指导,潜心进行总裁修炼,以积极、客观、可控制的思维组织为最强动力,用专业规范的管理技能来执行,每一位企业家都能减少失误,增加总裁决策的胜算概率。
三、管理人员通用管理能力
管理人员的能力主要体现在综合素质、心理素质和专业知识三方面,我们通常所提到的管理人员培训多是从专业知识的角度出发。管理人员的能力主要体现在其日常管理经营。
日常管理经营是指管理人员在平时经常使用的具有代表性的管理经营技巧,它包括管理经营的四大层面(即工作的改善、管理经营、培育、公关)、组织、计划、命令、控制、协调、高效会议原则七个部分。
1、管理经营的四大层面
管理经营就是把企业中一切资源做最灵活、最经济的运用,以达成企业经营的目标。管理经营的目的是为了要达成企业的经营目标,因为一切的管理经营方法,必须以企业的经营目标为归依。
(1)工作的改善(ISO9000)
企业是一个有机体,必须因着外在环境的改变而做调整,为了要达成经营目标,管理经营者应有突破现状的眼光与改革的'热情,常常思想是否有任何地方需要改造(亦即具有“问题意议”)。要改善工作,可以从四方面着手:改善工作的分配、改善工作的方法、订定各项工作的标准、发挥创造力(亦即以新的观点、新的方法来改善)。
(2)工作的管理经营(用人、运作系统)
在执行工作任务时,为了确保这些工作能达成企业的目标,主管必须拟订工作计划,计划拟定后就要以命令的方式交付部属去执行,又为了确保执行方法的正确与执行过程的顺利,主管必须要以控制、协调的方式来管理经营整个过程。因为工作的管理经营可说是一个“计划—命令—控制—协调”的过程。
(3)部属的培育(育人)
部属能力的好坏将直接影响到工作的成效,身为管理经营者不但需要培育部属能够执行某项工作的能力,并且要以企业发展的目标作为长期培育部属的规划标准。培育部属时应包括部属的个人能力与组织能力。同时必须提供一个具有挑战性、启发性的工作环境,一方面培育能力,一方面塑造人格。
(4)人际关系(运作系统)
各种任务的完成与部属之工作意愿以及彼此协调合作的意愿有绝对的关系。主管身为一个团体的领导者,必须建立一个能使部属有工作意愿并且彼此关系和谐的工作环境。要建立这样的工作环境,管理经营者必须要:了解部属的行为、启发部属的良好工作态度、处理解决人事问题、并且要能提高士气。
2、组织架构
为了要达到企业的目标,我们就必须把企业中的任务分门别类,然后把不同专长的人安排到这些工作岗位上,这种编制的方式就叫做组织。每个企业虽然依其性质的不同而有不同的组织方式,但是其组织的原则却是一样的,那就是:命令系统要统一,控制幅度要度要适当,上司与部属对工作的职责认同要一致,上司要授权。
3、计划(计划—进度—执行)
所谓计划就是管理经营者在执行任务前,依据经营方针、工作目的、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。换句话说,一个好的计划应包括四要素:满足企业经营目标、标明现阶段的工作方法(亦即人、时间、金钱、方法的组合)、预测突发状况、以及对未来状况的应变措施。计划是一个带有任务与使命的特别工作,这个使命可能是为了解决目前所面临的困难,也可能是未来的某个新的企业目标,做铺路的工作。
4、命令(决策执行)
命令是主管透过各种沟通方式(如强制、征询、请托等),将工作计划中的各种任务,交给部属分头去执行以达成组织目标的一种管理经营方式。因此命令是一种使计划能付储行动的必要方式,而且是每一位主管责无旁贷的义务。
5、控制(规划控制)
控制不是一个行动(Action)而一个过程(Process),因此它是一种有观察性的管理经营方式。换言之,控制要经过三个阶段:掌握事实、分析、实施。控制的方法与工具有许多,通常只要是能用一为测定工作进度的东西,或是能用来分析工作现状以帮助我们决定是否需要执行控制的东西,我们都可以用来当做是控制的工具。最常用的有报告、报表、会议、统计数字。
6、协调沟通
一个好的协调对工作会有这些影响力
①避免工作、人力、物力的重复,相关人员可产生共识,维持团队精神
②突发事件产生时,对其原因能有共识,并做出正确、适当的处理方式
③分配任务者与接受任务者有期待与要求较能一致,避免错误。
④对组织、主管、同事产生信任感
协调并不是在发生问题或冲突时才做,而在任务一开始前就先和各相关人员取得事先的共识默契,以减少冲突发生。其次当执行的方法、人员或外在环境,任务目标有任务变更时,就应该及时协调。
7、高效会议
凡是三个人以上为同一个目的集合在一起,由其中一个人担任主席,大家面对面地沟通、讨论事情,我们就可称之为会议。会议的基本目的不外是希望藉着团体的力量,共同来解决组织中的各项事情,也就是我们俗话中说的:“三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮。”
四、雄鹰人才开发课程体系
为了解决管理人员管理能力培训方面的问题,提升其长期竞争力,促进可持续发展,雄鹰人才开发团队根据雄鹰计划,结合管理人员通过管理能力对其管理人员管理能力培训的现状设计了一套行之有效、可以广泛应用的培训课程体系。该体系按照二个基础综合素质、心理素质四个专业模块来制定(参见图1)。
1.岗位梳理
每个企业都可以根据管理人员所处的职级将其划分为几个层级,同一个层级中的管理人员具有类似的管理职能。为了明确不同层级管理人员在管理能力上的不同侧重,真正做到因需施教,雄鹰人才开发团队将所有管理岗位由高到低分为a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级,分别与雏鹰、老鹰、雄鹰、鹰王相对应,每个层级都包括数个岗位。例如,A级管理人员包括董事长、董事、总裁、总经理b级副总、总监、c级主任、副理、经理d级组长、主管
2.能力构建
雄鹰人才开发团队将管理人员的通用管理能力概括为行业基础知识、工作管理能力、在团队凝聚管理能力和综合素质管理能力四部分。同时,通过管理人员日常工作中的管理经营活动对各项能力进行验证,构建了通用管理能力模型。在具体能力上,不同层级的管理人员有不同的能力要求。通用管理能力模型如图2所示。
在通用管理能力模型的指导下,雄鹰人才开发团队结合本身丰富的项目经验和客户的实际情况,进一步为A~D级管理人员分别进行了有针对性的能力模型构建。
以A级管理人员为例,该级管理人员的通用管理能力模型共有各项能力,其中包括行业基础知识、工作管理能力、团队凝聚管理能力、综合素质管理能力、及3项领导力1战略企划能力2专案营运能力和团队组织管理能力。
在行业基础知识方面,A级管理人员既要了解国内行业情况,又需要关注国际行业发展情况(内行);
在工作管理方面,侧重全局管理能力,包括战略管理能力、风险管理能力和人力资本管理能力等。同时,A级管理人员在工作管理方面还需要具备一些独特的能力与高效运营同时对董事会沟通能力和政府与公共关系管理能力等。
在团队凝聚管理方面,A级管理人员更强调领导艺术和下属领导力开发的能力。
在综合素质个人管理方面,A级管理人员除了需要懂得口才、思维、文笔、执行力、还要国际商务礼仪,同时掌握健康和家庭管理能力。其能力模型如图3所示。
在完成构建每个层级的能力模型后,雄鹰人才开发将各级管理人员在基础知识、工作管理能力、团队凝聚管理能力、综合素质管理能力四个方面多项能力进行汇总,建立了管理人员的能力库。
3.专业知识点分解
基于能力库,雄鹰人才开发对多项能力逐一进行了知识点分解。同时也对各项能力分解得到的知识点进行了编码。编码方法沿用能力编码,并在之后加以数字区分。通过将知识点汇总至知识库,保证了知识点的唯一性。
4.培训课程体系构建
在通用管理培训课程体系构建模块中,雄鹰人才开发团队主要对知识点进行了组合,并设计了课程大纲。
▲ 对知识点进行组合(分解细化),形成课程。
根据不同级别管理人员在管理能力方面的不同侧重,雄鹰人才开发团队将已经得到的知识点进行组合,形成为该级别管理人员量身打造的课程。以风险管理能力为例:
对于A级管理人员,主要侧重于战略层面的风险管理和国内外风险管理的经验、教训与先进理念。
对于B级管理人员,需要更深入、更详细的了解各种商业风险的识别和日常管理。因此,课程进行组合,形成“风险控制和高效率经营”课程。
▲ 设计课程大纲。
对定制的各门课程,雄鹰人才开发针对其中包含的专业知识点进一步进行了开发,并据此分析每门课程的课时、形成完整的课程大纲。
五、管理人员能力评估
雄鹰人才开发根据岗位疏理后管理人员的所属层级(a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级),结合每个层级的能力模型,对应知识要点及所占的权重设计了一套行之有效的能力考核评估体系。通过其可以客观、系统的了解管理人员的素质状况、分需培训需求,为该管理人员量身打造课程。
六、总结
根据雄鹰人才开发的经验成系统,雄鹰人才开发重新梳理了管理类培训课程的开发思路。根据不同层级管理人员工作的侧重点,以层级为单位,重新量身打造了管理类培训课程。同时,建立了科学、完整的培训课程管理体系,按时进行培训体系的阶段性规划,进而消除重复、临时的培训,预计在五年的时间里,按管理能力培训体系统将能开发一系列的雄鹰人才。
建设团队的5个好方法如下:
1、目标管理。优秀的团队一定会有明确的方向,这个方向一定是能帮助公司发展的,一定是能被团队每个成员认可的,方向不能像目标一样,一定要定的大,定的远,不然中途很可能就拐弯了,走岔了。
2、执行力。优秀的团队一定是执行力迅速的团队。互联网时代提供了大量机会,但这些机会稍纵即逝,抓住了从此飞上枝头变凤凰,抓不住从此湮没在茫茫商海,被无数蜂拥而上的“新生儿”挤下万丈深渊,这种状况,创业公司尤甚。
3、流程管理。提高企业效率的关键是流程,实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。每一件工作都是流程的一部分,是流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一。
4、制度管理。从员工来看,制度管理就是一只无形的手,约束他们的行为,若有违反便会受到处罚。
5、培养系统思维习惯。作为一个领导和管理者,在带团队的时候,一定要讲究方法和策略才能够实现团队的整体目标,真正高明的领导喜欢用下面5招去带团队,才能够营造每个人干劲都很足的团队氛围。
运营管理对企业来说的重要程度。而现实也一而再,再而三地验证企业的成败往往就是运营管理的成败。这里小编给大家分享一些关于成为一个企业高效运营管理者的方法,方便大家学习了解。
1 执行力内涵
“执行力”一词一直以来都没有统一定义。它在每个人心目中的理解、认识存在着较大差异。执行力的概念最早由美国企业家保罗托马斯和企业管理学家大卫伯恩提出。一种说法是完成计划的能力。此时“执行力”是与“计划”、“目标”相对应。另一种说法是指如何完成任务的学问和策略。简而言之,企业执行力就是一个将企业既定任务及时、精准、有效按计划实施的过程。
2 当前企业执行力不强的原因
(一)组织缺乏良好的执行文化
企业文化是一定条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的动力。高效的执行最终目的是在组织内部建立一种执行文化,这种执行文化所体现的价值观就是组织文化的核心。在中国几千年历史的发展过程中,受儒家思想的影响,由于“刑不上大夫”,因此当领导做出了有悖于执行力的事情后,往往会免于追责。长此以往势必造成企业执行力文化缺失,客观上制约了企业的发展。
(二)缺乏系统的执行体系
忽视体系、结构、整体,是目前我国企业普遍存在的一个问题。在大部分的企业中,常常重视个人的执行效率却忽视组织的执行力,以为只要将个体的执行力提升,就可以完全掌控整个组织的执行效果。实际上企业是一个完整的组织体系,缺乏系统的执行指导方案,缺乏整体的执行布局,仅仅依赖于单个个体的执行力加总,只会分散组织的执行合力,降低协作效率,导致企业内部各自为政,各行其是。从长远角度看,必然影响到整个企业的执行效率,进而威胁到企业的成长发展。
(三)制度本身存在问题
企业完善的制度是执行的前提,对于组织执行力的完善,严谨制度的创立是不可或缺的重要方面。如果制度出了问题,执行力也就会变得南辕北辙。很多企业经常出现“朝令夕改”的现象:上午发布的一项政策或制度,下午就收回或者又反复调整。如此常常令员工无所适从,以至于当上层真正有效的制度、规定出台时也会遭受下级质疑,不敢轻易执行,加之某些制度缺乏一定的针对性和可行性,最终导致执行效率降低,成果不佳,甚至带来组织人心涣散,凝聚力下降。
(四)运营流程设计不科学
科学的运营流程是企业战略决策得到有效执行及战略目标得以实现的关键。运营流程的主要内容体现在运营计划中,目前在很多企业仍然存在着运营流程不畅的现象,致使企业战略层布置的工作很难顺利地推进下去。
有资料显示,处理一个文件只需7分钟,但是在中途耽搁的时间却可能达4天。常常一件普通的任务需要多个部门层层审批,导致具体执行人员疲于奔波,失去耐心进而影响到最终的执行效果。
3 提高企业执行力的现实举措
(一)建立高效的执行文化
建立高效的执行文化,就是要把执行力作为企业发展的严格准则和最高目标,并将其内化为员工的一种日常行为习惯,贯穿于企业运营的方方面面。一切不利于执行的潜在隐患都应立即消除,并创建一种积极进取的执行氛围。一是用统一的价值观引领行动,让员工在企业价值观的指引下迸发出强大的执行力;二是营造“求真务实”的文化,打造高绩效的执行力文化,必须形成求真务实的文化氛围,杜绝“掩耳盗铃,自欺欺人”的现象发生。
(二)规范内部运营流程
规范的内部运营流程是企业执行任务的战略保障。战略任务的执行是一个复杂和长期的过程,依赖企业各个部门之间的紧密配合和相互协作。如果一个环节发生错误,就可能导致整个战略任务被搁浅。
因此,规范企业的内部运营流程,就是要从各项步骤、程序上保证执行过程的及时性、有序性和完整性,尽量减少一些不必要的执行环节,确保重要的战略任务可以优先执行,让组织成员可以在各项任务执行中分清轻重缓解,确保整个执行过程顺畅进行,从而提高整个组织的执行效率。
(三)打造高绩效的团队
面对日益精细化的社会分工,个人力量和智慧常常显得苍白无力,即便是能力特别突出的人,也依赖他人的帮助。企业执行力的阻力很大程度上源自于员工之间的隔阂和信息不对称。
在企业运营过程中要刻意强化员工的合作意识,并对员工的协作任务进行明确规定,创造更多团队合作、共担任务的条件和平台。企业的人力资源管理部门也应在绩效考评中将团队业绩作为重要的考核内容,促进企业成员能将各自的“分力”集结成整个组织积极向前的“合力”,在提升个人执行力的同时更加强化企业的整体执行力。
(四)建立能上能下的动态激励机制
企业要建立能上能下的动态激励机制,以业绩确认人才、确认干部、确认员工。在政策的执行过程中,全体员工都应处在公开、公正、公平的竞争环境中。员工通过努力都应拥有升职、加薪和获奖的机会,同时也应建立严格的竞争淘汰制度,给予员工降职、减薪、解聘的紧迫感和压力感。要给想干事、能干事、不出事的员工更大的舞台,让他们在更大的空间施展自己的才华。同时也要将不干事、干不成事的人进行岗位调整。让整个企业形成你追我赶、齐头并进的良好氛围。
人力资源岗位需要负责社会养老保险的出纳工作并交纳公司职工公积金的工作,按照规定管理资金。这里小编给大家分享一些关于人力资源管理的转型方法是什么,方便大家学习了解。
1、获取。
它主要包括人力资源规划、招聘与录用。为了实现组织的战略目标。人力资源管理部门要根据组织结构确定职务说明书与员工素质要求,制定与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划,并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。显然,只有首先获取了所需的人力资源,才能对之进行管理。
2、整合。
这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程,是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程,是人际协调职能与组织同化职能。现代人力资源管理强调个人在组织中的发展,个人的发展势必会引发个人与个人、个人与组织之间冲突,产生一系列问题,其主要内容有:
①组织同化,即个人价值观趋同于组织理念、个人行为服从于组织规范,使员工与组织认同并产生归属感;
②群体中人际关系之和谐,组织中,人与组织的沟通;
③矛盾冲突的调解与化解。
3、奖酬。
它是指为员工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程,是人力资源管理的激励与凝聚职能,也是人力资源管理的核心。其主要内容为:根据对员工工作绩效进行考评的结果,公平地向员工提供合理的,与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利。设置这项基本功能的根本目的在于增强员工的满意感,提高其劳动积极性和劳动生产率,增加组织的绩效。
4、调控。
这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程,是人力资源管理中的控制与调整职能。它包括:
①科学、合理的员工绩效考评与素质评估;
②以考绩与评估结果为依据,对员工使用动态管理,如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。
5、开发。
这是人力资源开发与管理的重要职能。广义上的人力资源开发包括人力资源数量与质量的开发。人力资源的数量开发,从宏观上看主要方法有:人口政策的调整、人口的迁移等;而对于组织而言,其人力资源数量的开发方法有:招聘、保持等。人力资源开发是指对组织内员工素质与技能的培养与提高,及使他们的潜能得以充分发挥,最大地实现其个人价值。
它主要包括组织与个人开发计划的制定、组织与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工职业生涯开发及员工的有效使用。以往我们在开展人力资源开发工作时,往往只注重员工的培训与继续教育,而忽略了员工的有效使用。事实上。对员工的有效使用是一种投资最少、见效最快的人力资源开发方法,因为它只需将员工的工作积极性和潜能充分发挥出来即可转换为劳动生产率。当员工得到有效使用时,对员工而言,其满意感增强,劳动积极性提高;对组织而言,则表现为员工得到合理配置、组织高效运作、劳动生产率提高。
以上五项基本职能是相辅相成,彼此互动的。它们包含功能性管理作业与支援性管理作业。功能性管理作业直接用以完成人力资源管理任务,而支援性管理作业则是支持和保证功能性管理作业的顺利进行,它们是职务分析与员工评估。
值得注意的是,职务分析为各项人力资源管理作业提供基本依据,所以起着核心作用;员工评估为各项人力资源管理作业提供方法与手段,也起着支持作用。
创造适当的公司文化对于企业成功至关重要,它将反映在员工满意度和企业绩效上。这里小编为大家整理了关于公司如何做好企业管理的方法,方便大家学习了解,希望对您有帮助!
第一章:总则
第一条为了加强劳动纪律和工作秩序,特制定本制度。
第二章:公司作息制度
第二条公司上班时间为8:30—12:00,13:00—17:30(可分为夏季、冬季作息时间)。
第三章:工作制
第三条公司一般实行每天8小时标准工作日制度。实行每周6天工作周制度。
第四条由于公司工作性质为连续作业和受季节影响的岗位。按标准工作日换算为以周、月、季、年等周期计算工作时间。
第五条遵照国家法定节假日制度。
第四章:考勤范围
第六条公司除高级职员(总经理、副总经理)外,均需在考勤之列。
第七条特殊员工不考勤须经总经理批准。
第五章:考勤办法
第八条公司实行视频考勤制度,员工每天上下班必须视频登记。
第九条员工忘记视频打卡时,须说明情况,并留存说明记录。
第十条考勤设置种类:
1、迟到,比预定上班时间晚到。
2、早退,比预定下班时间早走。
3、旷工,无故缺勤。
4、请假(销假)
①请假
A、集团公司机关及所属企业规定的假期包括病假、事假。
B、请假程序:请假员工要填写(到公司行政部领取统一假条),注明原因、请假天数,各部门经理签字后方可休息,假条存放在考勤员处,作为日后发放工资的依据。
C、批准权限:一般管理人员请假3天以内由直接上级批准,3天以上报本部门经理批准;部门经理请假需总经理批准方可休息。
D、病假:持县、市级医院证明,员工可请病假;员工因受伤或遵医嘱休息,方可休病假。
E、事假:因私事须请事假的,须本人先填写请假单,经批准后可享受事假。
②销假程序:
A、在假期内返回工作岗位的,需及时到考勤员处销假,如不能及时销假的,在假期内的按缺勤处理;假期已满的按旷工处理;
B、如在假期结束后不能及时返岗的应及时和考勤员及主管领导联系申请续假,带返岗后及时补办续假证明并报于考勤员。
5、出差,因公司派遣出差的要出差前报备。
6、外勤,全天在外办事。
7、调休,调休要提交调休申请。
第六章:考勤统计与绩效
第十一条公司考勤工作由部门负责人全权负责。
第十二条每月__日—__日,为一个考勤周期。
第十三条各部门需于每月__号之前上报考勤。包括考勤统计表,电子考勤记录单。
第十四条考勤与绩效工资挂钩:
1、不按规定时间上、下班的均按迟到、早退处理;
2、迟到、早退每次扣除日工资的50元;
3、因公外出、请假经部门经理书面证明除外。
4、旷工:
①未经请假、假满未续假、迟到、早退超过30分钟未到岗位者按旷工处理;
②员工旷工除不发薪资、津贴外,按每旷工一天按照_____处罚。
③当月旷工5天,全年旷工累计7天,予以劝退。
第七章:附则
第十五条公司总经理办公室会同人力资源部执行本制度,经公司总经理批准颁行。
企业也可以成为企业用工管理的证据,是公司内部的法律,但是并非制定的任何规章制度都具有法律效力,只有依法制定的规章制度才具有法律效力。
劳动争议纠纷案件中,工资支付凭证、社保记录、招工招聘登记表、报名表、考勤记录、开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬以及计算劳动者工作年限等都由企业举证,所以企业制定和完善相关规章制度的时候,应该注意收集和保留履行民主程序和公示程序的证据,以免在仲裁和诉讼时候出现举证不能的后果。
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1、第一时间里解决问题
管理者一定是一个反应速度很快的人,自己的工作及自己的上司和下属出现了问题,须及时发现并查明原因,立即处理,给别人的答复永远都是“行”或“不行”,反应速度快我们才能走在别人前面。作为企业中的管理者,尤其是销售型企业,市场销售上的事是大事,哪怕一个看似很小的问题,处理不当都会造成大祸,比如送货问题,产品出现问题及时答复,配方需要调整急用。
2、矛盾处理有缓急
当发生矛盾时,作为管理者,一定要先处理好外部矛盾,即首先保证客户满意,然后在处理内部矛盾,分出轻重缓急,一定要减轻自己下属的思想负担和心理压力,让他们轻装上阵。
3、引导下拿方案
自己的下属提出问题时,首先让其先拿出至少3种方案,并反复论证哪一个更合适,最后管理者加以引导并提出自己的建议,这样下属才能提高更快。
4、从更大的层面去把握事情
我们为什么能做一个经理?是因为我们比下属懂得多,理解力强,思考问题比较全面,更能从公司的角度出发考虑问题,更能把握方向,比如,区域经理,首先,你必须熟练掌握公司的方针政策,销售制度和业绩计算方法,你自己都不懂如何教会自己的下属?懂得如何分析市场,做好产品定位,懂得如何制定本区域的销售思路和销售方案,如果你每天去和下属共同开发客户,那公司给你的报酬岂不浪费,别忘了你是一个领头人,做一个好的销售方案比开发10个客户要强得多。(当然新市场区域经理必须要事必躬亲不然无法了解市场无法制定销售方案)
5、果断作出决策,妥善处理问题
以市场为主导,以客户为中心,以员工为主体,处理事情即快又稳,公司、员工、客户都满意;一步实际行动比一大堆没用的企划更重要。
6、员工也是公司的顾客
每一位员工都是公司宝贵的财富,让员工满意,让我们的顾客满意是一个优秀管理者最基本的工作,前提条件是不损害公司的利益,不能违反国家的法律。
7、懂得授权,放权不是放纵
给下属一定的操作空间和决定事情的权利,这样当市场上出现问题时能第一时间处理好,在客户面前也能体现我们工作的效率和服务的水平,授权还能激发下属工作的积极性,当然授权还要看下属的能力大小决定授权多少,授权之后还要进行时时监督和控制,防止权力滥用,要充分信任自己的下属但是不能放任不管,有些权不能放。
8、善于倾听下属的心声
要会聆听,优秀的管理者其实是一个好的聆听者,谈话是一门艺术,听人谈话则是一门学问,管理者一定要善于倾听下属的心声,管理者自然比下属高明这是不言而喻的,因此没有必要刻意去强调这一点,如果总是在员工面前显示自己的高明,反而是一种不智之举。当你为自己的全方位才能和优秀表现沾沾自喜时,你可知道,你已经超越了管理者的限度,不要轻易打断别人的说话,通过听别人说话你能了解一些事情的真相。
9、多参考一线员工的意见
一线的销售人员是最了解市场和客户的,管理者要多参考他们的意见和建议,然后自己分析总结,确定更合适的方案,同时管理者还要有前瞻性,及时尽早发现未来可能发生的事件并提前做好准备,防患于未然,比如,我们产品有何变化,天气突变如何让客户做好准备工作。
10、懂得激励,让员工始终都能有充沛的活力和旺盛的热情
让下属充满希望,尽最大能力为公司的发展充分发挥自己的智慧和才干,激励的重要性?如何激励?加薪不是唯一的办法,加薪并不是让员工的满意度提升,而是使他们的不满意度下降了而已,所以高薪不见得能留住人,可能还有出的比你更高的,员工受到精神奖励,如提职,榜样,被尊重,被信任,经常赞赏,改善工作环境,减少员工抱怨。
11、要有很强的团队意识,把所有的力量凝聚起来
每个成员都要以公司的整体利益为最高利益,不能为了个人利益而损害公司的利益,这不是一个好的管理者,比如,公司价格优惠,公司促销政策等,在做每件事之前首先要考虑公司整个团队的利益;精诚合作,利益共享,科学分工,团队制胜;用长勺子吃饭的故事。
12、能知人善任,了解每个人的优缺点
依据个人的特质安排在合适的位置上,给其充分展示自己的空间,让其自由自主的做事情,你会发现他们做出的成绩常常好的让你吃惊,不要追求全才的人,世上没有,只有团队才能战胜全才的人,也不要苛求每一个人都像你一样那么优秀,如果是这样,那么你就有可能在他的领导之下。在一个优秀的管理者眼里,每个人都能用,只是摆放的位置不同,避其缺点,发挥其优点,如何用好一个人是优秀管理者一生为之努力的目标,“授人以鱼不如授人以渔”。
13、善于沟通,成为下属与公司高层之间一个联系的纽带
使之上下通畅,使信息交流更加真实,使公司更能制定出合适的战略方案,使员工更能真实的理解公司的做法并贯彻执行。
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1高职工商企业管理专业学生职业能力构成
通过对用人单位招聘信息样本的分析归纳,结合向企业等相关用人单位征询的意见建议,将高职工商企业管理专业学生应具备的职业能力划分为专业能力、通用能力和职业素养三个维度。专业能力包括专业知识以及专业技能。专业知识是学生在专业学习过程中形成的专业知识结构、专业学习能力。此处,专业技能专指从事某一具体岗位工作所必需具备的操作技能。通用能力包括沟通与人际交往能力、信息收集与分析判断力、团队协作能力、语言和书面表达能力、办公软件操作能力、学习能力、应变能力、工作适应能力、组织协调能力、抗压能力等。职业素养主要包括品行、服务意识、责任心、工作态度、工作是否细致认真、是否具备吃苦耐劳的精神等。以上三个维度的职业能力中,用人单位更加看重的是毕业生的通用能力以及职业素养。
2高职工商企业管理专业学生职业能力的培养
高职工商企业管理专业学生职业能力的培养和提升仅靠高校一方努力是远远不够的,需要政府、企业、高校和学生各方共同努力。
2.1政府与企业方面
政府主管部门作为政策的主要制定者与推进者,一方面应当致力于教育体制改革的深入推进,使高校能真正根据市场的需要来办学和培养人才;另一方面应当建立健全相关政策法规,对校企合作培养机制、实践教学基地管理、校企合作双方的权利义务进行约束和规范管理。参加企业的实习实践是提高学生职业能力水平的关键。但是,由于企业的目标与高校的育人目标之间缺乏有效的利益协调机制,企业方参与校企合作积极性不高。企业与高校合作开展“订单式”人才培养,这是目前比较成功的合作形式。但是,这样能够双赢的合作毕竟只是少数企业参与,目前很多高职院校的工商企业管理专业都建立了校企合作实践基地,但真正能够为学生提供实习机会的企业少之又少。要调动企业方参与校企合作的积极性,需要政府出台相关政策,例如,对接收大学生实习的企业予以一定的政策支持和补贴等等。
2.2高校方面
高校是提升大学生职业能力的主战场,高职院校工商企业管理专业应该不断跟进企业用人需求,培养具备市场所需的职业能力,可以从以下几方面着力完善学生职业能力培养体系:第一,加强学生职业素养教育。通过调研我们得知,企业非常看重大学生的品行、责任心等在企业中很难通过短期培训形成的'基本素养。高校可以邀请行业人士到课堂现身说法,让学生了解企业对吃苦耐劳、勇于承担、敬业爱岗和百折不挠等精神的注重;通过德育课程强化大学生的理想教育、道德教育、法纪教育;通过校园文化、班级文化和集体活动的形式,培养学生的职业素养。
第二,突出以能力为核心的课程设计模式,推行以职业能力为导向的教学效果评价体系。由于工商企业管理专业的自身特点,容易造成理论讲授上的空洞化。高职工商企业管理专业应根据用人单位需求,从职业能力分析人手,有针对性地设置相应课程,课程设计及授课的内容必须紧紧围绕学生职业能力的形成过程来展开。要大胆改革传统的考试考核方法和教学质量评价方式,把职业能力中所涉及的相关内容和技能分解为具体考核项目,以此促进学生职业技能的培养和形成。
第三,加强校内外实践基地和“双师型”教师队伍建设。高校在学生培养过程中,应积极建设校内外实践教学基地,积极与企业进行合作,通过与用人单位形成长久的校企合作机制,为学生提供实践机会,培养学生职业能力。此外,还可支持学生自行开办模拟企业或创业,鼓励他们参加社会实践活动,直接参与企业的经营管理,锻炼学生的职业能力。师资上,高校一方面可多渠道积极引进有实践经验的企业人士担任兼职教师承担一定的授课任务,加深大学生对实践工作的认识;另一方面,要注重教师专业技术培训,派送青年教师到企业进行实践锻炼,不断促使教师改进教学方法和手段,在课堂教学中不断加强核心职业能力的培养。第四,实行创业教育。以就业为导向的高职教育应注重学生的创业教育,高职院校可以通过开设创业指导系列课程,通过组织学生参观、考察或短期服务于各类企业并开展社会调查等形式让学生积累创业所需的知识和实践经验。对高职学生在校期间进行系统的创业教育及创业训练能更新学生的择业观念,改变学生的择业方向,培养学生的终身发展能力。
2.3学生方面
职业能力的培养是一个动态过程,要提高高职工商企业管理专业学生的职业能力,就必须充分发挥学生这一就业主体的主动性,让学生始终处于一个不断发展的过程中。首先,做好职业生涯规划。大学生从入校之初就应该结合自身情况积极做好职业生涯准备,可参与人才素质测评,根据测评结果与用人单位的需求情况,从高职工商企业管理专业、职业岗位要求等方面进行职业生涯规划设计,并以此为中心来学习和培养自己的能力。其次,养成积极健康的心态,培养吃苦耐劳的精神。关注自身能力和素质的培养,要警惕浮躁心态,正确看待工作,积极应对,要养成吃苦耐劳的精神,能够脚踏实地从基层开始。再次,大学生应积极参加各类社团,丰富第二、第三课堂活动,提升自己的通用能力。在参与或组织社团活动的过程中,会遇到各种具体问题,须及时有效消除障碍,保证活动顺利进行。这一过程可锻炼沟通能力、团队合作能力、组织管理能力、解决问题的能力等。最后,积极参与社会实践,积累必要的社会经验。学生应该积极参加社会实践,了解企业的工作环境、工作流程和运行机制等。通过社会实践,进一步明确自身的职业目标,提高自身职业能力。
种母猪的管理好坏直接关系着母猪的淘汰率和产仔数。所以抓好种母猪的饲养管理应该是每个猪场应该多下功夫的地方。下面百文网小编就带大家一起来详细了解下母猪的管理技术吧。
俗话说家中有粮心中不慌,养猪也一样,只有手中握有一支产能优良的母猪队伍,才能进可攻退可守,稳坐钓鱼台。
养母猪是一项及其复杂,然后需要不断探索,不断总结经验的工作。想要养好母猪首先要把自己的犟脾气养好,犟不得!用平和温顺的心态去对待母猪,猪是有记忆的有情绪的,倘若她见了你就跟见了敌人似得,她怀着焦虑紧张的情绪对其本身是及其不利的。这一点很重要。
然后要从环境,营养,防疫,入手。
环境方面尽量做到冬暖夏凉,室内无明显氨气味,最主要是一定要干燥,某某名人说过干燥等于温暖,尤其是这个季节。
营养是保证母猪健康的前提,尤其是二元母,不要计划从母猪的口粮中去节约利润,那无异于克扣军饷,没事还好,有事就是大事。提供足够均衡的营养能提高产子数量,确保按时发情,不要相信妊娠母猪每天只需要4斤的采食就够用这种缪论,600斤的和300斤的它需要的食物量怎么可能相同。一定要区别对待。
防疫这块太深奥,需要学习的还很多。简单讲一下,基础苗一定要做好,其次保健不可少,在这个抗生素泛滥病毒变异的年代,不要相信你的母猪有多健康,肝脏的解毒功能都在那超负荷运行呢,定期用扶正解毒之类的中药保健能起到保肝护肾排毒解毒功效的。
药物是治病的,疫苗是防病的,饲养管理是让她不得病的,重中之重是饲养管理,可似乎有的人是弄反了,结果是按下葫芦浮起瓢。
今天表达不是实际操作,是养好母猪的一些观念,希望能传播正能量……
看过母猪的饲养管理方法
无论是在职场中还是官场中,雪中送炭的人总是让别人感激,这是获得好人缘最直接的方法,同时,比起得到特定对象的好感,小编觉得赢得公司全体员工的欢心更重要,如果每个人都喜欢你,那么这种好感就是一种独特的财富。下面是小编收集的一些关于职场中如何管理情绪,希望对你有所帮助。
1、多培养兴趣爱好。你的兴趣爱好愈多越广,那你与别人之间的话题也就越多,无论别人与你谈论什么话题,你都有节后送那个话的可能,那么你就已经成功了一半了,即使是与领导或者是有权威的人相处,他们也会有自己感兴趣的事情,因此你在培养自己的兴趣爱好的时候也要学会观察别人的兴趣爱好。
2、卸下伪装的面具。其实很多人都在带着面具在生活,有时候表面上光鲜亮丽,但是其实背后也是非常的累,通常也会与人保持很远的距离,在于他人之间的交谈之中会运用很多的技巧,当感觉自己有所失误的时候,变回语塞,其实这样的生活是最累的,卸下自己的免于,活的真实一点,即使是暴露自己的缺点,但是你的那些小缺点反而会让人觉得你非常的和蔼可亲。
3、关心胜过一切。如果说你想要和别人快速的打成一片,那么关心他人就是你必不可少要做的,对于别人的脾气,尤其是对方最近发生了些什么事情,有什么样的需要,说出别人的需要,自然也就会有人来响应你,那么你们之间也就有了可以展开的话题。
4、学会身体的语言。有时候你可能会觉得自己在某些场合无法顺畅的表达自己而感到焦虑,就感觉非要说些什么才是正常的。但是就是这样的“非要”怎么样的本身就是一种语言交流的障碍,职场中获得好人缘的技巧,其实在很多的场合更需要的是理解性的倾听者,即使你不说话,但是你的姿态和神情,眼神等等这样无声的行为其实比说话更能够达到交流的目的。
在农村各项管理机制中,会计电算化实施机制是一个非常重要的内容,其中包括人员配备、人员职责、微机管理以及录入审核和软件维护制度等。下面跟着百文网小编一起来看看农村财务管理会计电算化应用。
(一)正确引导,加大宣传力度
农村财务管理中的会计电算化应用,说到底就是要从根本上提高人们对会计电算化的认识水平,尤其是财务管理人员一定要有会计电算化的应用意识和能力。为此,建议相关部门正确引导,全面推进我国农村会计电算化的快速发展。农村地区的领导人员,应当自觉认识、接受和重视会计电算化,并给予大力支持,从而使会计电算化工作能够顺利实施。具体而言,各级管理部门可以借助电视、广播以及网络和手机短信等平台和手段,利用多种新闻媒介来宣传农村财务管理工作中的会计电算化应用价值,尤其是会计电算化在会计核算规范化、会计人员业务素质提高以及财务公开质量提高和会计信息及时准确等方面的作用,应当进行广泛宣传。
(二)对农村财会管理人员进行会计电算化强化培训
农村财务管理中的会计电算化实施,需要既懂得会计方面的知识,又能够熟练掌握计算机方面知识和技能的综合型人才,同时这也是会计电算化实施的必要条件。在当前的形势下,不断加大财会人员的教育和培训力度,提高财会人员的综合素质和技能,成为当务之急。在此过程中,主管部门应当加强调研,立足实际,积极开展多种形式的教育和培训活动。培训方式多样化,既可以离岗培训,也可以在岗培训,同时要不断加深培训和教育内容的深度,从而使受培训者对会计电算化有更加深入和全面的了解;此外,借助多媒体技术手段进行操作培训也非常重要,这是低财务管理过程中的会计电算化应用故障率的有效手段和途径。
(三)制定和执行严格的会计电算化管理制度
明确的会计电算化实施管理制度,是农村财务管理工作的保障。在农村各项管理机制中,会计电算化实施机制是一个非常重要的内容,其中包括人员配备、人员职责、微机管理以及录入审核和软件维护制度等。针对如此繁琐的工作内容,建议专门设一名管理人员,由村主任、书记兼任,主要负责财务管理过程中的会计电算化管理工作,并且协调软、硬件系统的运行与管理。同时,还要根据实际需要和具体情况,设置一名操作人员,建议由村里的现任会计来担任该专职,并由其负责本村的会计电算化操作、账目记载等工作。需要说明的是:会计电算化操作人员自身应当熟悉现代农村发展过程中的各项财会业务,而且还必须具计算机方面的专业知识和软件应用能力。设置一名审核人员,专门负责输入、输出数据信息的审核工作。审核人员应当熟悉现代农村经管业务、国家政策法规,而且还要求具备计算机方面的知识和操作技能。农村财务管理过程中,实施会计电算化,必须有制度保障;从当前农村的实际发展现状出发,建立可行的会计电算化管理制度,从而使农村财务管理工作中的会计电算化更加的规范化。
财务分析是现代企业从事一切生产经营活动和经济活动所必须进行的一项重要工作,下面百文网小编就来分析基于价值管理的财务分析体系与应用。
(一)应用条件升级
虽然基于价值管理的财务分析体系能够有效提升企业在各个方面的管理质量,但是想要切实推行这一分析体系,使之达到最佳效果就需要加强应用条件的改善与升级。首先就要加强管理队伍的素质提升,要加强具备现代企业财务管理意识及实践技能以及熟练掌握新型财务分析体系理论的新型财务管理人才引进力度。此外还要加强企业管理者、决策者、领导者对现代财务管理工作的重视以及具体管理制度制定,最后还要加强企业在推行现代化财务管理方面的信息化手段升级,不仅要最大限度普及办公自动化设备,还要加强有效收集各项数据、会计信息及部门运作信息的企业网络与信息交流平台建设工作,从而为新型财务分析体系有效运作营造一个良好的内部环境。
(二)加强具体工作
首先,加强对企业内部业务完成情况、增长比例以及企业所属行业平均增幅的有效分析,同时还要有效确定标杆企业,并对标杆企业的各项增长速度进行有效分析,进而发现差距、找出问题并解决问题。
其次,加强对企业自身产品结构的有效分析,现代企业在产品经营方面都呈现出多元化发展趋势,单一化的产品经营已经逐渐被现代企业所淘汰,面对种类繁多的产品,要从生产经营的持续性以及产品盈利的有效性方面进行准确分析,从而确定拳头产品与副产品,同时还要根据不同时期市场需求的变化情况进行产品结构的及时调整,确保企业产品结构始终适应市场实际需要。
再次,加强对企业客户群或客源地的有效分析,并根据不同客户群体的需求进行产品销售、服务输出的适当调整,再根据具体工作需要对企业现有各项资源进行有效合理配置,加强对客户群体与客源地的有效巩固与维持。
最后,加强各项成本的有效分析,现代企业的成本管控已经逐渐从只关注生产销售具体环节的成本支出转为关注企业全面成本支出及规划的模式,因此财务分析工作也要加强对各种成本支出的全面分析,如直接材料的购置成本、生产燃料的采购成本、人员成本、设备维护、维修成本以及大型机械、固定资产的折旧成本等,再根据这些成本所占成本支出总数的比例来确定决定性成本,并由此给出成本控制具体措施,实现企业成本管理有效升级。
随着经济形势的变化,在未来企业的经营管理中,呼唤着企业财务会计与管理会计的统一,下面百文网小编就来探讨企业财务会计与管理会计的结合优势。
企业财务会计与管理会计的结合对于企业的经营发展有着多种优势,这种结合的可行性也很高,为了促使两者更好的结合,组要注重以下几个方面:
1.以正确的会计观念为基础
目前,我国很多企业对于会计的作用往往还停留在原始阶段,即会计工作就是对企业的经营管理活动涉及的资金进行核算和记录,企业的管理人员大多忽视了会计工作的管理作用,这种传统的观念不仅不利于企业内部财务会计与管理会计的结合,甚至会对企业的经营发展起到一定的反作用,因此,在企业未来的经营管理活动中,管理人员必须要将会计的管理职能重视起来,将管理职能与会计传统的核算职能进行有机结合。
2.发挥好会计人才的主观能动性
在我国的企业经营中,往往存在这样的观念,即会计“越来越吃香”,因此,在企业的会计从业人员中,有一部分从业者年龄偏大,这部分从业者往往将主要的精力放置于其他的地方,并不注重自身会计知识的更新,因此,企业要注重对这部分会计从业者的培训,采取相应的讲座和考试来提高会计从业者的整体素质,此外,企业可以根据实际经营管理情况引进新型会计管理人才,不断提高企业内部的会计管理质量,为财务会计与管理会计的融合提供人才保证。同时,由于会计涉及到大额的金钱,如果会计从业者的职业道德失控,那么很可能会发生违纪的情况,使企业蒙受不必要的损失,为此,企业管理人员必须要制定完善的管理制度,将违法乱纪现象扼杀在萌芽中。
3.采取适当的结合策略
企业内部财务会计与管理会计的结合是一个循序渐进的过程,在结合的过程中,企业必须要对整个结合工作的人才、数据等方面做好统筹的安排工作,保证每个工作都可以做到位,此外,为了促使两者更好的融合,还需要将企业会计的决算以及管理职能分离开来,保证每个工作环节都能够井井有条的进行。
CMA管理会计与传统的财务会计相比能够创造价值,它是为适应企业经营需求和战略而产生的。CMA所代表的管理会计始终与企业的发展和前途休戚相关。下面是百文网小编为你解答财务管理会计师有用没,希望对你有所帮助!
问:财务管理会计师有用没?就业前景如何?
答:来介绍管理会计的就业前景之前,先说下与财务会计的区别:
CMA学习资料大礼包,有冲刺题库和经验分享对你会有帮助
管理会计与财务会计区别的主要表现:
1。核算目的。财务会计是通过定期编制财务基本报表,提供一定的财务状况,以及一定时期的经营成果和资金流动情况的财务信息,它主要为企业外界有经济利益联系的团体和个人服务如政府部门、财政税务、银行等;管理会计是通过灵活多样的专门策略和技术,不定期的编制各种管理报表,提供有效经营和*3管理决策的有用信息,主要为企业内各级管理人员服务。
2。核算重点。财务会计着重反映过去,单纯地提供信息;管理会计着重于能动地利用已发生的财务会计信息及其有关资料,预测前景、参与决策、规划未来、制约现在。
3。核算依据。财务会计必须遵守国家制定的《会计法》和统一的会计制度;而管理会计主要服从管理人员需要,相关的经济决策理论和数学公式,以及有效制约性的公认会计原则或统一的会计制度。
4。核算对象。财务会计主要以整个企业为核算对象,提供集中概括的财务成本信息,用以对全企业的财务状况和经营成果作出综合性的评价和考核;管理会计主要以企业内部的责任中心为核算对象,对其日常生产的实绩和成果进行制约和考核,同时也从企业的全局出发,认真考虑各项决策与计划之间的协调配合和综合平衡。
5。核算程序。财务会计核算程序比较固定,凭证帐簿报表均有规定的格式;管理会计的核算程序不固定,可自由选择,一般不涉及到填制凭证和复式记账不足,报表也没有一定的格式,通常按管理的需要自行设计。
6。核算策略。财务会计在一定时期内,统一以货币为计量单位,采用同一种核算策略反映企业的经营活动,核算时使用简单的核算策略;管理会计在一定时期内可采用多种核算策略,提出不同的选择方案,核算时大量地应用运筹学和电子计算机技术来确定*3方案。7。核算要求。财务会计对核算准确无误,而管理会计不要求绝对精确,一般只要求近似值,但强调及时陛。
8。编制时间。财务会计需要定期编制财务报表;管理会计可根据管理需要不定期地编制会计报表。
财务管理会计的就业前景如何?
CMA管理会计与传统的财务会计相比能够创造价值,它是为适应企业经营需求和战略而产生的。CMA所代表的管理会计始终与企业的发展和前途休戚相关。
学习了管理会计可以胜任诸如成本会计师、管理会计师、高级会计师、财务分析师、预算分析师、财务经理、财务总监、司库/集团财长、首席财务官(CFO)、首席执行官(CEO)等岗位。
抢眼——CMA薪资:
在全球,CMA管理会计认证在年轻从业者中的优势最为明显,持有CMA管理会计认证的年轻从业者的平均年薪为87200美元,平均总收入为131236美元,比非持证者分别高96%和91%。
在亚洲,CMA持证者的平均年薪为33464美元,平均总收入为45912美元,比非持证者分别高出32%和28%。从受访者的反馈看,CMA认证的优势不仅体现在薪酬方面,他们还认为CMA认证为自己创造了更多的职业发展机会,强化了自己对整个业务领域的驾驭能力,并且提升了自己在薪资谈判中的地位。
cma管理会计国内就业前景与薪资让人惊讶,在中国,财会人员薪资调查报告显示:持有CMA认证的会员的平均工资为216127元,比非持证者高38%,平均总收入为278310元,比非持证者高34%。在外企招聘市场上,CMA是招聘财务经理、财务总监岗位的优先录用条件,是CEO、CFO职位的强有力“敲门砖”。
去企业,考美国注册管理会计师(CMA)更适合财务人员
美国注册管理会计师(CMA)是美国管理会计师协会(IMA)旗下资格认证,全世界130多个国家承认,国际国内认可,就业升职的敲门砖,事业发展的引擎!CMA在我国信息、建筑、金融等行业得到了广泛推广和认可,它作为国际财会领域三大黄金证书之一,也被列入央企国际化人才培训计划。目前500强企业例如:中石化、中国电信、IBM、海尔集团在招聘财务高管时也优先考虑持有CMA认证者,众多猎头也相应争抢CMA管理会计毕业学员。
在现代企业经营管理下,企业的规模日益扩大,其机构和业务日益繁杂,所面临的风险也不断增加。下面是百文网小编为你分享风险管理审计在内审的应用,希望对你有所帮助!
内部审计作为一种独立、客观的保证与咨询活动,是企业自我约束和自我监督机制的重要组成部分。在风险管理中所起的作用越来越被人所重视。企业管理层也迫切需要内部审计机构协助其更有效地履行其职责,提高企业的运作效率和经济活动的附加值。
一、内部审计在风险管理中的应用
(一)内部审计的含义 内部审计是指由本部门和本单位内部专职的审计机构或人员所实施的审计。这种专职的审计机构或人员,独立于财会部门之外,直接接受本部门、本单位主要负责人的领导,依法对本部门、本单位及其下属单位的财务收支、经营管理活动及其经济效益进行内部审计监督。内部审计的目的是防弊,促使企业改善其经营管理,提高经济效益。
(二)风险管理的含义 企业风险管理是从整体企业的宏观角度来辨识及分析风险的过程。其方法不只是将企业所有风险整合,而是将企业面临的所有不确定性转化为可通过策略及运作优势达到营运目标的一种方法。
(三)内部审计在风险管理中的应用
确认风险识别的充分性 在企业进行风险识别的过程中,内部审计人员应该对风险管理流程进行审查与评价,确定企业在风险识别的过程中风险归类的正确性以及分析方法的适当性。内部审计可以采用多种风险分析方法对企业内部和外部的风险要素进行识别分析,判断企业管理层是否对主要风险均已识别和分析,并充分考虑风险可能造成的影响,为进行风险评价奠定基础。
确定风险评估的恰当性 在企业进行风险评估的过程中,企业要对已识别的风险事件进行定量和定性的分析,分析风险产生的重要性及可能性。内部审计应首先对风险性质及程度的衡量与界定进行评价,这关系到进行风险处理的依据是否可靠。其次,应对管理层的风险评估过程的适当性、执行的有效性进行评价,找出需要修改完善的地方,为各级管理层提供专业审计意见。
评估风险对策的有效性 内部审计在企业风险对策活动中发挥的作用,直接反映在审计成果中,是审计价值的重要体现。企业根据对风险的评估和判断,应采取相应的措施和方法来进行风险处理,以降低和抑制风险损失,获取风险收益。在风险对策活动中,内部审计应分析风险回报的合理性、评价风险措施的有效性。面的限制,则可以设置非正式的风险管理委员会开展评价活动。
评价风险监控的合理性 对企业风险管理的监控是指评估风险管理要素的内容和运行以及执行质量的一个过程。在这个过程中,内部审计首先应当从评价企业各部门的内部控制制度入手,审查企业经营活动中重要环节相关控制制度设置的合理性以及执行的有效性,识别并防范风险。其次,应当密切关注可能引致风险的重要事项,了解企业的风险偏好,与相关管理层讨论部门的目标、存在的风险,并评价管理层采取的风险监控活动的有效性。第三,应当以企业总体风险组合的观点看待风险,协调各部门共同管理企业,从全局角度识别并评价风险,提出改进建议来协助企业管理层履行其职责,以保证企业目标的实现。
二、内部审计在风险管理中的不足及成因
内部审计人员对风险和风险管理缺乏认识 我们的内部审计人员,大多数由财会部门抽调,所以他们的知识结构比较单一,对于风险管理等管理领域的知识比较欠缺,这就造成了他们尽管对于内部审计等审计业务比较熟悉,但是对于风险管理和先进的风险管理理论不甚了解。很多企业的领导,大多数重视经营效益而轻视企业内部深层次的管理,对企业的风险管理不够重视。
风险管理审计开展较少,审计方法落后 由于内部审计人员对风险和风险管理认识上的不足,再加上受到成本、企业政策、人事安排等诸多方面因素的影响,很少有企业经常对风险管理进行专项审计,甚至有不少单位从未进行过风险管理审计。而即便企业进行风险管理审计,他们往往也没有采用先进的审计方法,只有极少的企业中,内部审计人员采用风险基础内部审计,而不少的企业采用的是相对落后的控制基础内部审计甚至账项基础内部审计。
三、相应的对策建议
提高内部审计人员的专业素质和综合胜任能力 在内部审计人员的选聘上要选择专业素质过硬,综合能力较强,职业素质较高的人员。不仅如此,对于在岗人员,也要加强后续的教育,增强他们内部审计的专业能力和综合素质,使他们逐步熟悉内部审计业务,提高他们对内审工作的综合驾驭能力;要特别加强风险管理等方面的培训,使内部审计人员能全面了解风险和风险管理,从而使内部审计在风险管理中更好地发挥作用,更好地为企业实现经济目标服务。
企业决策层应提高对内部审计工作的重视 企业的管理者要端正对内部审计的态度,要全面认识到其在风险管理中和企业目标实现上的重要作用。企业内部应广泛宣传风险管理内部审计的重要性,使整个企业达成加强风险管理内部审计的共识。除了在思想上,在行动上,要提高内部审计机构和内部审计人员的地位,使内部审计机构成为企业管理机构中必不可少的一个部门,并且为内部审计创造良好的环境,使内部审计人员在稳定的环境中工作。
提高审计人员独立性。内审机构和人员的独立性是内部审计实现其职能的前提条件。中国企业要想真正发挥内部审计在风险管理中的作用,应该设置专门的审计机构,并提高内审机构的直属领导层次,因为内部机构隶属关系的层次越高,其独立性越强;权威性越高,审计工作越容易展开。例如在董事会下设立内部审计机构,直接对董事会负责。改进审计方法,将风险基础内部审计纳入企业经营管理之中。
企业内部审计人员必须认真学习并贯彻实行风险基础内部审计,与此同时要及时关注内部审计理论和审计方法的更新,在工作的过程中不断学习,力求做到与时俱进。而企业其他各层级的人员特别是高层管理者和决策层,应该转变观念,注重风险,抛弃以往重效益轻风险的观念,重视风险,做到风险与效益并重,做到企业短期利益与长期发展的统一。
应收账款是伴随企业的销售行为发生而形成的一项债权。下面是百文网小编为你解答应收账款的内部控制方法是什么,希望对你有所帮助!
第一,应收账款的内部控制是否健全有效。
有效的内部控制应包括以下几个方面:
(1)业务部门根据订货单,经过审核后,编制销货通知单。
(2)信用部门根据销货通知单进行资信调查并批准赊销。
(3)仓库根据运输部门持有的经信用部门批准的销货单核发货物。
(4)会计部门根据销货单开具销货发票,并根据销货发票及经批准的有关凭证,编制记账凭证,登记应收账款明细账,并进行总分类核算。
(5)出纳人员在收到货款后,登记银行存款日记账。
(6)对于长期不能收回的应收账款,会计部门应催收、清理货款并及时处理坏账。
第二,应收账款增减变动的合理性和合法性以及坏账确认标准、账务处理是否正确。
包括有无虚列应收账款、虚列企业利润的现象,对已作坏账处理的应收账款应审查是否利用坏账损失进行舞弊活动。发现应收账款有贷方余额的应查明原因,必要时,做出分类调整。
第三,外币应收账款的折算是否正确。
包括所选折算汇率是否前后各期一致;期末外币应收账款余额是否按期末市场汇率折算成记账本位币金额;折算差额的会计处理是否正确。
第四,应收账款项目在会计报表上披露的恰当性。
会计报表中应收账款项目是否根据“应收账款”和“预收账款”账户的所属各明细账期末借方余额的合计数填列。