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随着现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行,现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理,更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想,企业研究和制定财务战略对自身长远的、健康的发展至关重要。下面由百文网小编为你分享关于企业财务战略选择,希望对你有所帮助!
现就财务战略的几个基本问题进行探讨。
财务战略的含义与特征
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略,为加强企业财务竞争优势,在分析企业内、外环境因素影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见,财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,不仅体现了财务战略的"战略"共性,而且勾画出了财务战略的"财务"个性。
财务战略的"战略"共性体现在:①全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象,根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述,是企业未来活动的行动纲领和蓝图,对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用,并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,它是企业一切财务战术决策的指南,企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。
财务战略的"财务"个性体现在:①财务战略的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征,它不仅包括企业整体意义上的战略,而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一,其相对独立性表现在:在市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其特定的相对独立的内容;财务活动并非总是企业的"局部"活动,而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。②财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统,必须服从和反映企业战略的总体要求,应该与企业战略协调一致,并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。③财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等,这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
财务战略的类型
扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略,为了实施这种财务战略,企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张,也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出"高负债、高收益、少分配"的特征。
稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源,为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是"适度负债、中收益、适度分配".
防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。"低负债、低收益、高分配"是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
企业财务战略的选择
企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等,并及时地对企业财务战略进行调整,以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下几方面问题:
(1)财务战略的选择要与经济周期相适应。
从财务的观点看,经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段,通过制定和选择富有弹性的财务战略,以减少它对财务活动的影响,特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略:增加厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略:停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利的产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。
(2)企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应。
企业生命周期理论认为,企业发展具有一定的规律性,大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色,正确把握本企业的发展阶段,制定与之相适应的财务战略非常重要。在企业初创期,主要财务特征是资金短缺,尚未形成核心竞争力,财务管理的重点应是如何筹措资金,通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期,资金相对充裕,企业已拥有核心竞争力和相当的规模,可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期,销售额和利润额已明显下降,企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向,实现企业蜕变和重生,由此可见,在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略,在成熟期则一般采用稳健型财务战略,而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
(3)企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应。
企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变,为适应这种转变,企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面,调整企业财务投资战略,加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率,而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益,但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以,企业在财务投资的规模和方向上,要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。另一方面,加大财务制度创新力度,可以强化集约经营与技术创新的行为取向;可以通过明晰产权,从企业内部抑制掠夺性经营的冲动;可以通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置,限制高投入、低产出对资源的好用,是企业经营集约化、高效率得以实现。
初创企业时时刻刻处于变化的最前端,生死不过一线,时间与成本必须最大化,才能换得生存和成长的机会。这里小编给大家分享一些关于如何做好企业财务运营管理,方便大家学习了解。
1、 团队的管理,团队设立目标,指定执行方向及计划,给予团队学习及发展的空间。
2、 运营的监控,有效的数据监控,发现运营过程中的问题,及时的提出调整方案及正确的方法。
3、 有效的策略,面对困难,面对瓶颈,如何突破,如何发展。
4、 市场的拓展,网站的发展需要市场的磨合,需要资源的利用,如何有效的利用资源,开展网站市场拓展的工作,建立网站品牌及影响力。
企业财务战略是指为谋求企业资金均衡、有效地流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。下文是百文网小编为大家搜集整理的中小企业财务战略论文的内容,欢迎大家阅读参考!
论中小企业财务战略
摘要:财务战略的实施对企业竞争力的提高有着重大的作用,在日益激烈的市场竞争中,处于弱势地位的中小企业对财务战略的实施有些茫然,通过对中小企业财务的现状进行分析,给中小企业的财务管理战略提出建议。
关键词:财务管理;财务战略;金融风险
企业财务战略是指为谋求企业资金均衡、有效地流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。它是企业总体战略的一部分,对实现企业总体战略起着至关重要的作用。
1 中小企业引入财务战略管理的益处
1.1 有助于中小企业适应外部环境的变化
中小企业由于规模小,实力弱,所以外部环境加注其身上的影响远比大企业显著的多,若由中小企业在复杂多变的环境下随波逐流,而没有财务战略指导,后果是可想而知的。财务战略能为中小企业预测、分析企业的内外部环境,进而制定出适合企业类型的财务管理方法,为企业总的发展战略的制定打下坚实的基础。
1.2 有助于中小企业创造并保持竞争优势
中小企业财务的一个典型特征就是资金非常缺乏,所以对于中小企业来说,各种财务资源浪费带来的危害性远胜于大企业,这给中小企业财务管理对资金的有效利用提出了更高的要求。若有财务战略作指导,中小企业就可以高效的利用自身相对有限的资源,降低资源不足对企业发展的制约,从而形成并保持自己的竞争优势。
1.3 有助于中小企业改变财务系统的落后状况,提高财务素质
中小企业普遍存在财务管理水平低下的问题。不管处在企业发展的哪个阶段上,中小企业管理的重心一般都集中在主要经营业务上,企业财务只是被动的记账,财务管理并没有随着企业管理的需要而改观。如:流动资金管理不善造成不必要的浪费,难以改善企业的资金状况等,财务战略一方面可以全面提高企业的财务素质,全方位的发挥财务管理的作用;另一方面能够提升企业的财务管理意识,使企业的财务管理更多的关注企业的内外环境及其它职能领域的相互作用和影响,为企业发展壮大发挥更大的作用。
2 我国中小企业财务战略实施的现状及问题
随着我国财务战略理论研究的不断深入,研究成果大量出现,财务战略在实践运用中为企业发展带来了巨大成功,人们对财务战略重要性的认识程度逐步提高,对财务战略的关注程度也进步加强。“蒙牛集团”因成功实施扩张型财务战略而发展壮大就是个典型的例子。但像蒙牛集团样能高度重视财务战略的制定与实施的企业在我国还为数不多,中小企业更是如此。中小企业财务战略实施中存在许多问题,主要表现在:
2.1 缺乏科学、规范的财务战略
当前我国部分企业贪大求全、不注意资产结构配置、只顾及短期资金安排,缺乏财务战略,因此也就根本谈不上战略实施。还有部分企业,虽然也制定了财务战略,但不科学、不规范,影响了财务战略实施的效果。主要体现在:(l)财务战略目标背离企业整体战略目标,财务战略置于企业整体战略之外;(2)将财务战略等同于财务计划,忽视了财务战略的全局性和综合性特征;(3)没有从企业长期发展的目标出发制定财务战略,随意性大。
2.2 忽视战略环境分析,财务战略目标制定不合理
财务战略环境分析既是企业财务战略生成的前提,也是财务战略实施的保证。财务战略环境分析包括内部环境分析和外部环境分析两部分,其中内部环境是企业财务战略制定的内在依据和实施基础。目前,相当部分中小企业没有认识到战略环境企业对财务战略制定和实施所产生的重要影响,不注重对企业财务战略环境特别是内部战略环境进行分析,因此,所制定的财务战略目标往往脱离实际,这从根本上制约着财务战略的有效实施。
2.3 弱化了财务预算在财务战略实施中的作用
企业财务预算在财务战略实施中的作用主要体现在两方面:是通过预算把财务战略思想进步明确化、具体化,便于企业员工理解和实施财务战略。通过编制预算,将战略目标细分到企业的每个部门,使各部门员工明确自己的具体工作目标,使企业内各部门、员工在财务战略实施过程中行为更加协调。二是预算为控制企业日常经营活动提供了标准。由于预算以数量化的形式反映了企业的财务战略目标,在日常经营活动中,能通过对比实际执行结果与预算标准之间的差异体现财务目标与实际存在的差异,及时分析原因并采取有效措施。从目前我国中小企业的现状看,大部分企业没有建立包括销售预算、生产成本预算、间接费用预算、损益和资本支出预算及现金预算等在内的系统的、完整的预算体系。即使有,也存在着预算编制不够严密、预算执行不够严格等问题,严重削弱了财务预算的作用,影响了财务战略的实施。
2.4 企业财务管理本身存在问题
当前中小企业财务管理本身存在的问题,也制约着财务战略的制定与实施。首先,企业观念陈旧、职责不清、管理混乱。具体表现在:企业缺乏“企业管理以财务管理为核心,财务管理以资金管理为中心”的意识,企业家及财务管理人员末充分树立起时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学先进的财务观念,对财务管理的理论和方法缺乏应有的认识和研究,致使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱、财务监控不严、会计信息失真等问题出现。其次,财务核算粗放。如任意简化会计手续,滥用会计科目;账外设账,会计结算实行体外循环;对财产物资和库存现金不进行定期盘点,对银行存款和债权债务不经常核对,造成账簿记录与实物、款项不符;不顾效益好坏,盲目规定“保息分红”、“保底分红”,在税前支付红利,逃避所得税等等。第三,财务控制薄弱。对现金管理不严,造成资金闲置或不足。有些企业认为现金越多越好,造成现金闲置,不能充分发挥资金效益;有些企业缺乏资金使用计划,过量购置不动产,无法应对经营急需的资金,使财务陷入困境。二是应收账款周转缓慢,造成资金回收困难,甚至出现呆账。三是存货控制薄弱。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上,造成资金呆滞,周转失灵。四是重钱不重物,资产流失、浪费严重。不少中小企业的管理者,对原材料、“半成品、固定资产等资产管理不到位,出了问题无人追究,资产浪费严重。
3 中小企业财务战略实施的对策
3.1 确定正确的理财目标,确立牢固的战略意识
确定正确的理财目标,有助于企业整体战略目标的实现。企业首先应确立财务管理在企业管理中的核心地位,坚持以财务管理为核心,重视筹资管理、投资管理和收益分配管理,充分考虑企业的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力,通过控制资金、成本和利润等,引导企业生产和资本经营的各个方面。企业要充分认识战略管理对企业发展的重要性及财务战略的重要地位,确立牢固的战略意识。此外,企业还应树立风险观念、时间价值观念、现金流量观念、知识效益和人才价值观念等现代管理理念。
3.2 实行预算控制,保证财务战略的有效实施
预算控制是将企业财务战略目标落实为具体的行动方案,并使之实现的保障条件与关键。中小企业实行预算控制,首先应在财务战略指导下,在财务预测基础上,科学合理地编制各种财务预算。其次,应将预算指标进行分解,落实到各个基层单位、车间、班组及个人,并明确责权利,充分调动各责任单位、各责任人的积极性、创造性,增强其责任感。第三,在财务战略实施过程中应严格执行预算,强化预算刚性原则,不得随意突破预算。第四,根据企业战略环境的变化及企业发展战略的要求,及时调整预算。
3.3 努力营造良好的财务战略环境,并重视环境分析
中小企业财务战略环境的好坏,不仅影响到企业的理财,也影响到财务战略的制定与实施。因此,努力为企业营造出良好的财务战略环境并重视进行环境分析,是财务战略实施的重要保证。国家应建立支持中小企业发展的金融体系,健全建立有效的中小企业贷款担保体系,积极创造条件让优质中小企业发行股票和债券,大力拓宽直接融资渠道,从完善制度和加强组织建设两方面入手,加大金融机构对中小企业的扶持力度,成立中小企业基金,集中支持中小企业的发展。从企业自身看,要不断提高素质,增强信用观念,改善信用状况,创造良好的信用环境;要充分认识良好的环境对企业财务战略制定及实施的重要影响,并进一步加强环境分析,提高决策的水平,从而制定出科学合理、切实可行的财务战略目标,并保证目标的有效实施。
3.4 建立财务危机预警系统,有效控制财务风险
建立财务危机预警系统是有效地控制中小企业财务风险的一个重要手段,是保证企业财务战略目标实现的重要方面。通过收集与企业经营相关的产业政策、市场竞争状况等方面的信息,设置并观察一些敏感性财务指标,运用预警模型,及时地为企业提供有可能引起财务危机的信号,便于企业采取措施进行有效地防范和控制,以避免财务危机的发生。企业应根据自身实际,建立预警指标体系,并选择不同的系统模型建立方式。
参考文献
[1]黄济生.公司财务学[M].上海:立信会计出版社,2006.
[2]张忠寿.中小企业财务战略实施的现状、成因及对策[J].研究与探索,2007,(1).
关于旅游企业经营战略管理
运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。今日百文网小编把整理好的旅游企业运营管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
旅游企业经营战略管理
旅游企业战略管理概述
战略是贯穿于一个企业或一定历史时期内,决策或经营活动中的指导思想及其指导下关系到全局发展的重大谋划,战略管理理论出现在20世纪50年代末和60年代初。
企业战略的产生及作用
一、企业管理形态的发展——五个阶段
1、现代工厂企业形成和建立阶段——经验管理形态
2、现代工厂企业实现大规模生产阶段——以生产为导向的生产型企业管理
3、现代企业重视商品推销阶段——以推销为导向的生产型管理
4、现代企业以市场经营为中心的阶段——生产型转变为经营管理型
5、现代企业以战略为中心的阶段——战略型管理的新时代
二、企业战略管理思想的历史发展
企业战略管理的四个发展阶段:在规范化、工作质量、领导层的参与、指导战略的决策以及有效实施等方面均有发展。
1、预算与控制
早期系统管理方法的表现,即基于企业所处环境大致稳定的假设,企业开始建立标准化的管理程序和操作方法,企业资源有限而稳定,所谓最具战略思想的管理就是拟订一个能覆盖企业各个方面收入、支出状况的预算,并将实际状况与之比较,以求控制和调整企业行为。
2、长期计划
明显标志是延长预算(计划)的时间跨度。结果是资源的更有效部署和对企业长期的竞争地位作出及时的决策。
3、战略计划
滚动计划的办法被广泛应用,年度计划起了关键性的作用。
4、战略管理
战略规划与战略管理统一,全面分析外部环境的各种复杂因素,分析内部的资源条件以求与外部环境的适应与平衡。强调拟订战略目标,筹划战略实施方案,并对其实施加以控制。企业不断地注重于信息收集,掌握环境动态,迅速反应。特点是普遍的战略思考,所有的管理层次都程度不同地包括在战略管理体系之中;其次是综合的规划过程,是综合的,又是灵活而富有创造性的。
三、服务产品的特点与服务生产系统
1988年,服务业占美国GNP的72%,吸纳劳动力75%。
(一)服务产品的特点
1、无形性
经历、感知。为管理者和员工创造一套服务价值观,为整个服务经历增加可感知性。
2、生产和消费的同时性
许多企业减少顾客参与所导致的不确定性和多样性。
3、服务的异质性
越是针对大众消费者的服务企业,对服务的标准化程度越是重视。
4、服务生产能力的易逝性
要求旅游企业采用更加灵活的定价策略
(二)服务业中的需求、供给与技术关系
服务生产系统(service-delivery system),是一个描述顾客进入生产过程和服务提供者如何相互作用的模式。这个模式反映了一系列事件,包括顾客开始考虑到哪里去购买服务,直至服务完成和顾客离去,以及顾客心中一定时间内保留服务经历。
服务产品组成:物质项目、心理经历、感官感受
服务产品特点:临时产品、无形产品、异质产品
服务过程的动态性:较短的分销渠道、消费与生产过程不可分、不精确的水准、波动的需求、可靠性和一致性、面对面的交流。
服务表现:初始接触、信息交换、真实的服务发送、修正和增加、呈递账单、告别
期望:价值系统、使用、时间场合、情绪、风险和费用
剩余产业:事后经历评价、意见的形成、行动与未来计划
四、我国旅游企业实施战略管理的必要性和意义
1、促使旅游企业管理阶层,不断检查与评价目前战略的价值与合理性,如原有战略的合理性基础遭到损害与改变,则新战略的构筑十分迫切与必要。
2、促使旅游企业将内部资源条件与外部环境因素结合起来,对未来充满了高度的警惕性。
3、促使旅游企业时刻关注未来,不断审视当前决策对未来运营产生的影响。
4、促使旅游企业努力寻求业务发展最具潜力的领域,不断通过多种方案的比较来作出最具价值的选择。
5、促使旅游企业注重资源的合理配置,通过资源结构的优化,使资源能得以最大限度地利用和发挥,必要时,可决定追加新的资源投入,以推进企业整体规模的扩大和效益的提高。
6、可以促使企业改进决策方法,优化组织结构,把日常管理建立在系统与有序的基础上,并增强企业的协调、沟通和控制职能,不断提高管理的效率与水平。
7、可以使企业增强凝聚力,通过让员工参与战略酝酿、决策与实施过程,减少实施改革方案的阻力,最大限度地激发员工感性和智慧,确保战略目标的实现。
旅游企业战略的概念、层次与网络
一、旅游企业战略的概念与特征
(一)西方企业经营战略的定义
1、(美)安德鲁斯:企业总体战略是一种决策模式,决定和揭示企业经营的目的和目标,提出实现目的的重大方针与计划,确定应该从事的业务,明确企业的经济类型与人文组织类型,以及决定企业应对员工、顾客和社会做出经济和非经济的贡献。
2、(美)魁因:战略是一种模式或计划,将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密地整体。
3、(美)安索夫将战略管理分为:企业总体战略和经营战略。认为企业应寻求环境、战略模式及组织三个要素的协调一致、相互适应,并把环境、战略模式及组织三个要素分为稳定型、反应型、先导性、探索型、创造型等五种类型。
4、(加拿大)茨伯格:企业战略由五个规范的定义阐明的,即计划(plan)、计策(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective),构成企业战略的5Ps。
(二)旅游企业经营战略
企业在外部环境和内部条件分析的基础上,以正确的指导思想,对主要目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤作出长远、系统、全局的谋划,具有以下几个特征:总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性,必须与企业管理模式相适应,必须与战术、策略、方法、手段相结合。
二、旅游企业战略的层次与种类
(一)按组织层次划分
战略事业单位(strategic business units),简称SBU。
1、公司战略
三个重点:企业使命的确定;战略事业单位的划分及战略事业的发展规划;关键的战略事业单位的战略目标
2、经营战略(business strategy)
事业部战略、SBU战略
3、职能战略(functional strategy)
是由一系列详细的方案和计划构成的,涉及到企业经营管理的所有领域,包括财务、生产、营销、采购、人事、研究和开发等部门。
侧重点在于:贯彻事业发展的总体目标;职能目标的论证及其细分化,如发展目标、主导产品与品种目标、质量目标、市场目标、员工素质目标、管理现代化目标、效益目标等;确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
旅游企业的职能战略包括:市场营销战略,即市场调研、市场开发和市场营销组合等活动的战略,包括市场细分化战略、市场定位、市场进入战略、产品战略、定价战略、营销战略、促销战略等。服务生产战略,即确定服务程序、质量水平、服务的计划与控制、生产能力平衡、企业原材料采购与存货控制等。财务战略,包括资本投资战略、资本结构战略、资金融通战略、财务预算与控制战略、资产管理战略等。人力资源战略,包括人力资源规划、员工选拔培训考核及发展、劳资关系等。
(二)按时间跨度划分
长期(10-20年)、中期(3-5年)
三、旅游企业战略网络
1、 企业战略:公司战略、经营战略、职能战略
2、 公司战略:成长战略、稳定战略、紧缩战略
成长战略包括:现有产品的市场渗透战略、产品开发和市场开发战略、一体化战略、多角化经营战略、购并战略、合资经营战略、企业联合战略
稳定战略:无变化战略、盈利战略、停顿战略、谨慎前进战略
紧缩战略:转变战略、撤退战略、清理战略
2、经营战略:经营事业组合战略、竞争战略
竞争战略包括:低成本战略、差异化战略和目标集聚战略
3、职能战略:市场营销战略、服务生产与管理战略、财务战略、人力资源战略
市场营销战略包括:产品战略、定价战略、分销战略、促销战略
服务生产与管理战略包括:服务品种战略、质量规划与管理战略、设备更新改造战略、采购与库存战略
财务战略包括:资本结构战略、资产管理战略、资金融通战略
人力资源战略包括:人力资源规划战略,人员培训战略,人员招聘、录用、考核战略
旅游企业战略管理
一、战略管理的概念与原则
企业战略管理,是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价与控制。是企业制定长期战略和贯彻这种战略的行动。是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。
广义的战略管理,是指运用战略对整个企业进行管理,代表是安索夫。狭义的战略管理,是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理,代表是斯坦纳。
几个须遵循的原则:适应环境原则、全过程管理原则、整体最优原则、全员参与原则、反馈修正原则。
二、旅游企业战略管理的过程
(一)环境审视
SWOT分析
PEST分析(Political,Economic,Social.Technological)
(二)制定公司使命(Misson)
应反映其经营哲学、公司形象,表明公司提供的主要产品和服务,它的目标市场。
(三)形成长期目标(Long-term Objectives)
公司使命必须转换为具体、详细的指标和目标。
(四)战略方案的评价与选择
旅游企业可供选择的战略方案有:扩张、维持、收缩等总体经营战略。
(五)战略实施
重点在于:行政组织机构的设计,有效的领导方式、企业文化、管理信息系统、资源分配、评估和控制等,从而确保组织目标的实施。
(六)年度目标和各职能战略
(七)战略评估和控制
与战略的三个层次相对应,组织内部战略也有三个层次:战略层、管理层和经营层。
三、战略管理与战略管理者、组织结构和企业文化
组织设计和行为因素包括:结构类型、组织文化、领导方式和角色、管理队伍以及人员的储备和技能水平。从根本上说,实施战略需要建立和维持一个与既定战略相一致的组织,同时要有控制和约束反馈机制,组织决定了企业中活动、责任和任务,角色间的相互关系。组织选择依赖于战略选择。
组织结构有直线式、直线-职能式、分权结构、事业部式、混合矩阵式等选择。
通常需要从权力的分配、交流方式和工作流程等方面来分析组织。
一般将战略管理者的行为方式划分为开拓者、征战者、谨慎者、重效率者、守成者五种类型。
企业员工共享的价值观、信仰、态度和传统,构成企业文化。
企业运营管理需要注意哪些方面
学习、激励、创新、策划应成为2018年企业管理、人力资源管理的核心。今日百文网小编把整理好的企业运营管理的几个方面分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业管理中不可或缺的几个方面
一、学习及学习的重要性
二十一世纪最具有竞争力的组织是善于学习的组织,而最具有竞争力的个人则是善于学习的人。谁要是认为自己的知识够用了,不用学习了,那他一定会落后最终将被淘汰。而这样的人所构成的团队也终将会灭亡。这就是组织和个人应不断学习的重要性。
在企业管理中树立危机意识倡导危机管理,没有危机是最大的危机。忧患意识也是一种危机管理。生于忧患,死于安乐。不能发现问题是最大的问题。发现问题是有水平的表现,正视问题是有勇气的表现,解决问题是有能力的表现。企业需要的是善于发现问题并有能力解决问题的员工。
有了危机意识并不断学习,在学习中增加自己发现问题并解决问题的能力。 人在企业中的三个收入:成长收入、薪酬收入和精神收入。其中最重要的是成收入。一个人素质低不是你的错,但是在你所领导的团队工作了半年素质还低,那就是你的问题了。因此一定要让员工通过学习有成长的收入。让学习成为成长之源,发展之基。倡导知识积淀、知识共享。
学习是一种碰撞,要建立学习俱乐部,并通过OA、内刊讲述身边的人和事。培训之前要制订培训的目标、总结、差距,还有什么好的建议,最终让受训的人创造价值、创造满意、创造惊喜、创造感动。
学习型组织就是随时随地的学习,班前会是学习,开会也是学习,看电视是学习,上网也是学习,培训是学习,自学更是学习,读书是学习,看报也是学习,搞售后服务是学习,听用户反馈意见也是学习,要在公司中建立学习月,重点突出学习的重要性。
管理者首先应成为“首席培训师”。以训代培、以赛促训、以测推赛、以教提效。
开展五个一活动:一个传达、一个点评、一个问题、一个决议、一个故事。
每个岗位上的员工都是该岗位的专家。提出岗位老板理论,正如我们的工作理念:人人做岗位老板,个个为事业拼搏。
利用全员学习科学发展观的契机,把公司打造成学习型组织。班组长以上的员工着重在管理方法领导艺术上培训和学习,重点做好价值观的统一。基层员工着重做好操作技能的学习。开展大练兵、大比武、基层导师、技师考试、产品免检个人仍是基层员工提升的重要手段。
完善并继续推进“导师制”在企业员工中的应用。目前也有全国知名企业运用“导师制”使新入职的员工在一名固定的师傅带领下工作,徒弟有出息,师傅也光荣。
公司内部出讲师,讲管理、讲技术、讲案例、讲身边的事,是培训的主要方式。提升讲师、提升受训者是培训的主要目的。
二、激励产生激情,激情产生效果
激励就是在人的前面放一个“金砣子”,在人的身后放一只“老虎”,想要钱的就得往前猛跑,想活命的也得往前猛跑。一切问题都和激励有关。
三、创新是企业发展的灵魂
创新的目标就是创造有价值的定单;
创新的本质就是创造性的破坏,破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁; 创新的途径就是创造性的模仿和借鉴——即借力。
公司生存靠的是有价值的定单,如何围绕更好的引进定单这篇文章来开展工作,就需要我们在各个领域开展创新的工作。人人头上有指标不是把合同额分到每个人头上,也不是把产值、回款指标分到每个人身上,而是每个人在不同的岗位上如何围绕这些指标工作、服务。
人力资源部的工作不单单是把人招进来,而是要到一线研究这些人如何成长?如何培养?并且结合车间的具体实际,计算好车间的实际用人指标、用人质量,从而达到提高生产效率的目的。从薪酬设计到绩效考核,从激励机制到约束机制都要创新,创新就要借鉴别人的先进经验和方法,把别人的经验同我们的具体实践结合起来。
创新的源泉来自于一线员工、客户的需求,因此如何搭建好这个平台是创新能否成功的关键。
我们每个部门每个人都要创新。技术、研发、工艺的创新也不是呆在办公室里苦思冥想,而是在继承和模仿中探索出一条创新之路。业务、服务部门的创新就更是大有所为。不管哪个部门只要有了创新的理念所有的工作都围绕着公司总目标的完成就一定能走出一条创新之路。
海尔提出的用户永远是对的、跪式服务、二十四小时服务上门、免费送货上门、激励细节(总书记激励一线员工、为老太太送冰箱、和奥运冠军合个影、公司为员工举办同学聚会、请准岳父到公司来坐客、为入住海尔酒店的老夫妇过生日、给员工父母写封信等)、能洗地瓜的洗衣机、小神童洗衣机使用塑料外壳一万年不生锈、为农民设计的太阳能、为农村设计的洗衣机、适合不同人身高的能升降的厨柜、抽油烟机、隐型电冰箱、淋浴室开门系统、厨柜音像留言台等产品、服务、市场运作、激励等方面的创新思维使海尔成为电器制造行业的跨国大公司。
我们的产品和市场虽和海尔有所不同,他们的思路和做法值得我们学习和借鉴。
四、策划是实现目标的导航器
为了实现公司战略性的目标,每项工作都需要策划,策划就是设计也是包装。策划的目的是为了提高公司的形象和美誉,形象也是效益。
不少人都有这个错误的理念:我们是做工程的,产品面对的不是千家万户我们不需要宣传和策划。
其实不然,要想实现我们的愿景“做工程橡胶行业的创新者和领跑者,并逐步成为国内外重要的交通基础设施配套产品及服务的提供者”不宣传不策划是永远也实现不了的。
衡水有三张名片:衡水老白干、衡水中学、衡水湖。
衡水老白干如果不策划上市就不能成为全国各地都认可的名牌。衡水中学不策划也不能成为全国百强中学。衡水湖不策划更不能成为全国鸟类与湿地自然保护区,更不能把衡水打造成宜居、宜业、宜游的水市湖城。
衡水中学的文化传播中心成为校外学生和衡水中学的沟通平台,也给衡中以及衡水相关产业带来了不小的经济效益。
再看海尔,由于创造了独特的海尔文化(像员工话与画、斜坡球体理论、木桶短板理论)、很多管理理念(如OEC管理),每年只参观学习、培训交流、出售学习资料就能给海尔带来3000万元的收入。
海尔的成功就是典型的靠策划成功的案例。从84年张瑞敏上台伊始砸掉不合格冰箱开始,整个管理的策划便开始了,直至现在的每个细节都无不渗透着策划的痕迹。
通过学习、激励、创新、策划我们的梦想一定能变成现实。
如何做好运营管理工作
所谓运营,其实跟经营是一个意思,就是将一件事情从头到尾做好。在项目当中,可能这个人就是一个项目经理,在企业当中,可能这个人就是CEO。我就个人的意见谈谈如何做好企业运营。
企业运营是一件统筹管理的事情,是一种方向性与框架性的工作,当然细节的把握也是必须的,毕竟框架也是由细节构成的。在古时候,运营者就是军师,军师制定军事战略,布局战术和安排将帅。看过历史剧的人都熟悉这样一个类似的场面:诸葛亮拿着地图观察了一番,圈圈点点,然后坐在台上拿着羽毛扇挥一挥,从笔筒内取出几支令牌扔在台下并喝到“张飞听令,今夜三更时分,从左侧攻击曹营”“马谡听令,今夜二更时分,你率三军直取吕布扎营地,捣乱一番立即撤退,不可恋战,否则以违背军令处罚”“所有将士听令,兵马现行,粮草随后,不得有误……”。对了,这也是运营!战略、全局、方向、框架,这些字眼都可以用来描述运营的定位。了解了运营的含义之后,我们再来看看如何做好运营,企业运营需要考虑那几个方面的事情?
1、资金链
资金是运营中最首先要考虑的环节,启动一个项目需要多少资金,有多少资金可以用来使用,资金无法支撑运营规划时,是否考虑融资?如何将这些资金通过自己的运营变成雪球,并为投资者带来最大化的收益,是运营中最核心的职能所在。因此运营者得考虑包含项目投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支(固定资本和流动资本)
2、产品
即你要卖什么?这个产品的市场容量如何?
这是对产品线的规划和对市场的预测,研发或引入一个产品,运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量,然后会考虑为消费者提供什么样的产品。我举一个很简单的例子:一家企业是生产筷子的,我们通过调研得知,中国使用筷子的方式大概有2种:一种是重复使用,一种是一次性使用。重复使用的筷子平均单价为10元,一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。有12亿的人口都使用筷子,平均每人每年消费可重复使用的筷子2次,平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双,那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢?通过如上假设,我们可以大致有这么一个方向:产品线层面,我们可以生产两种类型筷子,即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子,如果市场更细分,我们可以考虑重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。在做市场预测时,我们可以这样计算:单价*预计使用人数*更换次数*年=年度产品市场容量的大小,根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根*12亿人*2次/年*1年+0.2元/根*12亿人口*5次/年*1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的市场容量。
3、目标消费者是谁?
目标消费者是产品的消费方,可能分为2种类型,一种为销售单位,一种为直接消费单位。销售单位是指产品的销售中转平台,一般意义上会是指渠道商。直接消费单位是指产品的最终消费者。产品的最终消费者又可以分为2中类型,一种为组织性购买,一种为个体消费。组织性购买可以视为团购,如政府单位、工程项目或自发组织的团购组织。分清楚目标消费者才能更好的做好营销。
4、产品包装、产品定价体系
产品包装包含2个部分,外形包装和内在包装,外形包装是指传统的实物外包装,属于产品VI体系范畴。内包装是只产品的优势卖点提炼、产品功能和价值描述、产品定位和广告语的包装。
产品定价体系根据目标消费者、竞争对手、成本和市场定位进行设置。目标消费者不同,设置的价格体系不一样,这表现在渠道商和终端客户之间的价格差。竞争对手和市场定位是价格竞争策略制定的参考标准,成本是利润的角度考虑。
一般说来,定位高端的产品通过品牌引导,会实行高价高促销方式获得最大利润,通过渠道销售,则会与渠道商分割销售利润,通过扁平化运作,则将价格优势发挥了出来。
5、渠道
有了产品以后,通过什么方式卖出去。这里的globrand.com渠道可指信息传播通道,也可指产品销售通道。有了这么一个产品之后,你通过什么方式让目标人群知道?是通过广告方式传播?还是通过铺货?是通过直销?(电子商务、电话推销、上门推销、电视直销)还是通过建立自营店,还是通过代理或经销模式进行?
从模型上说,一个产品要达到利润最大化,有这么几个关键的影响因素:
A、单品成本和市场价之间的利润空间;
B、单位时间内销售的数量,即销售规模;
C、渠道的数量。
因此,为提升整体利润,我们需要从这三个方面考虑选择渠道、刺激消费,管理渠道。
6、管理
管理是一种运营的支撑体系,即以人和结构为单位组成的流程体系。作为运营者,他需要考虑如下几个方面来支撑整体的运营目标。
A、结构管理,即确立组织结构,一个企业要运营,先得有个组织架构,这些架构下的成员各自行驶什么样的职能,这些成员都是齿轮,环环相扣,相辅相成。在谈论组织结构时,我建议大家先罗列出职责,然后根据职责去划分岗位,只有这样才能做到有效的利用人力资源,不至于机构臃肿和重复建设。
B、营销管理(产品/渠道/价格/促销/销售任务/竞争策略/客户数据/培训/绩效体系建立和管理);
C、关系管理(外部关系管理/内部关系管理)
7、售后
产品卖出去以后,提供什么样的服务,如产品使用说明书,退换货支持等。
基本上遵循这么一个流程:拿钱做了一个产品出来,然后以某种方式去卖好这个产品,并管理好这些环节,最后计算成本收回的时间。这句话浓缩了做实业的本质,是目前多数商业运营的基本模式。
因此,我个人认为,只要思考这些个方面的内容,并做好这几块的内容,那就基本上是做好了运营工作。
作为运营管理者,我认为还应该具备如下几点:
1、 学习能力,极强的学习能力,才能让自己管理的团队处于不断进步中。
2、 执行能力,执行力直接影响到网站发展,团队的工作效率。
3、 分析能力,竞争对手的分析,市场的分析,运营数据的分析等等都需要有极强的分析能力。
4、 管理能力,再好的团队,没有有效的管理,也发挥不出其真正的价值。
5、 决策能力,一个决策,可以改变一个网站的命运。
作为运营管理者,哪些东西我们必须重视呢?
1、 团队组建,不同的网站发展阶段,设立不同的岗位,充分发挥岗位的作用,能力强有效的团队协作能力。
2、 网站发展方向及规划,网站SWOT分析,竞争对手分析,网站发展方向,盈利模式,核心点,运营发展目标及规划,直接影响到网站的健康发展。
3、 运营过程监控,运营目标的设立,有效的推广计划,推广手段,运营数据的实时监控,及时的调整运营策略及推广手段。
4、 网站市场拓展及品牌建立,品牌的建立,资源合作及整合,有效的市场洞察力及分析能力,影响到网站的长期发展与壮大。
作为运营管理者,我们应该做些什么呢?
1、 团队的管理,团队设立目标,指定执行方向及计划,给予团队学习及发展的空间。
2、 运营的监控,有效的数据监控,发现运营过程中的问题,及时的提出调整方案及正确的方法。
3、 有效的策略,面对困难,面对瓶颈,如何突破,如何发展。
4、 市场的拓展,网站的发展需要市场的磨合,需要资源的利用,如何有效的利用资源,开展网站市场拓展的工作,建立网站品牌及影响力
以上就是今日百文网小编为大家提供的企业运营管理的几个方面,希望大家能够喜欢!
关于壹基金的运营管理分析
壹基金”是由李连杰先生于2007年发起成立的公益组织,是国内第一家民间公募基金会。2010年12月3日,深圳壹基金公益基金会在深圳市民政局的大力支持下正式注册成立,拥有独立从事公募活动的法律资格。下面小编给大家介绍一下壹基金的运营管理分析。
李弘是壹基金本次雅安地震救灾行动小组长、现场总协调。当他第一时间看到地震级数确定为7级的时候,就知道,壹基金肯定会参与救灾,他也知道,从这以后,至少两年内,雅安将要成为自己的工作项目。身为壹基金七个工作部门之一的灾害管理部总监,灾害救助方面的工作,主要就是由李弘来协调。
震后2小时内,他基本上已经把他今后要做的主要运营工作安排完毕。一方面迅速联络其他部门总监都到办公室开会,并给壹基金成都办公室打电话发短信,让工作人员曾敏赶快出发去灾区;另一方面赶紧给人在北京的壹基金救援联盟的总干事蒋怡李打电话,紧急启动救援联盟的搜索队,同时还给人在贵阳的壹基金联合救灾联盟总指挥长严培文电话,调拨备灾仓库救灾物资,运往灾区。
按照基金会的运营分工,但凡救灾就属于灾害管理部的运营项目,必须由他来统筹管理。其他六个部门则抽调人员参与进来,配合他的工作,听从他的调度。他则直接就项目的运作向基金会秘书长杨鹏汇报。
杨鹏是联系理事会、执行委员会的重要环节,理事会是壹基金最高权力机关,执委会是最高执行机构。他同时也是壹基金的11个理事之一。其他十位理事分别是:周其仁、王石、李连杰、冯仑、柳传志、马化腾、马蔚华、马云、牛根生、周惟彦。经济学家周其仁为理事长,万科董事长王石为执行理事长。
此次雅安救灾项目的启动,根据地震等级,杨鹏第一时间和壹基金创始人李连杰以及执行理事长王石取得联系,决定启动紧急救灾,而不需要请求他本身所在的十一人理事会的同意。这是《壹基金项目管理制度》中早已确定的:紧急救灾项目立项流程可以按照简化流程进行,即由紧急救灾项目人员负责准备《项目建议书》和《项目立项审批表》,经灾害管理部负责人审核后,直接报秘书长审批。之后由秘书长报执行理事长并抄报创始人,由执行理事长批准后执行。
4月21日凌晨4点,一个涉及两年行动规划的救援应急预案出台:第一阶段紧急搜救,主要挽救生命、抢救物资;第二阶段为自灾害发生起4至8周以内的灾后安置,保障灾民基本生活需求;第三阶段为自灾害发生起至1至2年内的灾后重建期,为灾后儿童提供心理康复设施和服务。整个援助方案目前预计实施期为不超过2年。
在李弘看来,壹基金的救灾工作之所以能够如此快速反应,就是因为救灾项目运营层面已经积累了相当丰富的经验,机制非常清晰,各项工作都能找到有着各自清晰工作机制的队伍,而且专业化程度高,只要打电话联系各自对接的联系人,对接的仓库,对接的物资,救灾的人员、物资就可马上调动。
项目化的操作,正是把运营管理专业化人才囊括进来的有效方式,专业化是公益基金会能够更专业并得以长存的机制。事实上,关于本次灾后重建的工作项目,杨鹏也在反复强调专业:“专业性的东西还是要依赖专业知识,我们会有很多专业思考,请更多的专家。”
从壹基金内部架构上也不难看出其专业化追求:理事会以成功企业家为主;运营工作人员中拥有跨国工作经验以及500强公司工作经验的资深管理人;国内公益领域的数十名知名专家学者组成了顾问委员会;全球四大会计师事务所之一的德?勤华永会计师事务所有限公司(Deloitte)和毕马威国际会计师公司(KPMG)对财务收支进行审计;凯誉管理咨询有限公司(KCS)提供善款的财务报告;国际著名咨询机构贝恩公司(中?国)指导长期战略发展;奥美、BBDO、麦肯光明等多家?全?球领先的广告公关公司提供国际专业水准的传播规划服?务。
壹基金专业化操作的一个重要举措是“向NGO组织提供资金,支持专业的团队做专业的事情”。事实上,壹基金每一个公益项目的实施,都发动了有能力的公益伙伴一起参与其中。这次雅安救灾行动,救援联盟、民间联合救灾联盟就和壹基金工作人员发起“壹起努力壹起行动”。
事实上,与各种庞大的公募基金会动辄数十亿的救灾投入相比,壹基金在支持公益组织发展方面,反而显得更加突出。
一般来说,NGO的资金,40%来源于政府,40%来源于募捐,20%来自收费,这样的结构是比较合理的。但是,在中国内地,NGO的生存却举步维艰,绝大多数都缺乏资金。李连杰在参与救灾的时候发现去资助这些专业的组织,会让钱花得恰到好处。于是从2008年开始,每年壹基金都会遵循“公信、专业、执行、持续”的四个标准,组织由研究者、会计师、律师、媒体人等各方组成专业的评委会,遴选10家本土公益组织,作为“壹基金公益典范”,各给予100万资助。
在杨鹏看来,“实际上壹基金是一个开放的公益平台,是很多NGO的财政部,它支持很多组织去做项目”。正是因为壹基金有这种支持伙伴专业发展的模式,才会使壹基金几乎每一个公益项目都能够和民间伙伴们“壹起努力壹起行动”,达到一种快速、高效的全国范围联动的效果。
和壹基金“壹起努力壹起行动”的,除了前线的专业的志愿者,还有后方踊跃捐款捐物的个人和企业。
截止4月25日,还有超过125万人次的个人和企业通过捐款捐物支持本次雅安救灾,数额达到1.689亿元。事实上,仅仅三天,向壹基金的捐款数额就已经超过1亿元。
霍庆川对捐款数额的变动和组成是再清楚不过的。作为专门负责募捐的合作发展部总监,几乎是在地震发生后的半个小时内,6条主要捐款通道就已经开通:腾讯乐捐平台、支付宝E公益平台、天猫官方公益店、银行汇款、新浪微公益平台、电话语音捐款。
大的企业捐款,他们都会有一对一的联系,征询他们的使用意见。小的企业捐款,也会尽量征询他们的意见,向他们公告捐款使用。比如阿里巴巴的支付宝,壹基金会给出一个使用的不同选项,然后请捐款的阿里巴巴会员们投票决定其未来使用方向。捐款者还可以作为公众志愿者参与善款使用的监督工作,最后壹基金会向捐款企业或组织提供专项使用报告。
德勤的专业人士目前已经进驻,帮助审计募捐的数额和使用情况。霍庆川认为,在募捐方面,壹基金正是公开透明操作,严格的第三方监管和及时的信息披露争取到了公众的信任。
事实上,合作发展部本次募捐的流程和平时并无太多区别,因为在壹基金的“宪法”—《深圳壹基金公益基金会章程》中,对于这项工作早有明确规定:壹基金坚持公开透明、阳光管理的原则,按时向捐赠人和公众公开项目及财务运行情况。
打开壹基金官网的信息披露页面,2012年上半年财务管理简报被更新置顶。继续向下浏览,可以看到之前详细到每半年度、年度的财务管理报告,每个季度工作报告以及审计报告。
杨鹏很清楚,怎么把玻璃口袋里的善款在阳光下用出去用好,是非常严肃的事情,“善款后面是超过100万人的信任,这是一个巨大的情感负担,必须要慎重,决不能出现腐败”。
因此,壹基金每出一笔钱,要经过项目官员、项目总监、财务总监、秘书长的批准,再加上审计长对财务的全方位监督权,壹基金的治理结构的设计使贪腐的成本很高。
这样还不够,在壹基金自身的组织架构体系中,都有专门的监事岗位,负责对各部门的工作进行核查、监督。壹基金的监事长由深圳市民间组织管理局局长马宏来担任,对此杨鹏说:“我们觉得一个公募基金会,必须有独立的、严格的监督,请政府派出监事长,这是壹基金理事会的请求。
什么事闭环企业战略管理
战略是正确判断企业内外部环境和自身的资源条件寻求未来发展的方法体系,是提高企业对外部环境的适应性、使企业获得可持续发展的系统设计。下面由百文网小编为你分享关于漫谈“闭环”战略管理,希望对你有所帮助!
对处于新一轮世界经济一体化格局中日渐壮大的中国企业而言,战略管理受到了许多企业的重视,并在实践中进行了不懈探索和有益尝试,这提高了国内企业的战略管理的基础水平。战略管理有三个基本环节:战略制定、战略实施、效果评估和改善,这三个环节从逻辑上形成了完整循环。以下分别对上述三个环节的重点和难点做简要阐述:
1.战略制定(1)重点:①作为战略目标体系的基础数据的收集和分析,这可通过对内部相关管理人员的针对性访谈及对外部环境的观察获得;
②目标体系的构建和不同目标之间的关系,这需要一系列的方法和工具的使用,目前常用的有“五力”模型、波斯顿矩阵、GE矩阵、MCK法以及遴选数据的回归模型;
③中长期结合的战略体系的形成,这包括长期战略和中期滚动规划,长期方向的追求、中短期业务战略和不同职能战略,这些战略如何围绕目标体系发挥作用及它们之间的主次、从属关系。
(2)难点:①如何在庞杂的内外部数据中发现有利于辨识真实情况和正确的战略目标形成的数据,从相关人员访谈得来的信息是否反映了企业的本来面貌和其真实看法;②战略制定工具和方法是否得到正确使用,所形成的目标是否符合企业的现有资源条件和发展结果,以及这些目标之间的侧重是否符合不同领域的资源分布;③是否能够确定正确长期战略方向,中期战略重点和近期的战略主题,以及如何处理总规划、中期滚动规划和近期业务发展规划之间的关系,从而促使企业长足发展。
2.战略实施(1)重点:①战略执行过程中可能因新机会的出现、新威胁的存在或自有资源的丰廉变化而产生目标偏离行为,如何在结合上述因素和适度调整的基础上瞄定既定的战略目标是战略执行的第一重点;
②为实现目标和目标体系,需要为不同的战术和部门之间进行合理的资源分配,并能够使这种分配结构有利于单个目标的达成和总目标的实现;
③战略执行过程中不可避免碰到各种意料和非预料性风险,企业应设立相应的风险规避机制和化解机制,以免企业因与这些风险正面冲突而遭到战略性失败。
(2)难点:①在战略执行过程中如何确认哪些行为是符合战略利益的,能够自主地排斥某些突发性诱惑而盲目配置资源,以及为实现较高目标如何获得足够的支持性资源如资金、技术、人才;②如何避免对目标重要性的误判而不当分配资源,以及在分配资源时使用适当的约束条件,并能够根据企业发展的实际阶段而把一些资源视为战略性资源;③如何有效识别风险和风险形成的原因,以及所设定的风险防控机制能否真正起作用,又能够避免因防范风险而丧失机会。
3.效果评估和改善(1)重点:①根据战略规划的总体要求和目标实现要求而拟定相应的实现标准,使相关的目标实现能够有明确的要求和准备,这些标准应建立在流程管理和绩效评估的基础上;
②在目标体系下确立战略执行的责任人和责任部门,并根据对战略实现的预期确定相应的责任边界和权限,在共同目标和整体利益约束下确定不同的责任主体的利益边界;
③确定对战略执行过程监督反馈和执行效果的评价机制,在这种机制安排下,战略执行主体能够自动地调整执行措施甚至战略目标,并能根据结果进行公正的奖惩和持续改进。
(2)难点:①是否有必要设定替代性标准,不同行业由于经济周期不同而大相径庭,这些标准是否真正能够反映不同战术结果和具备可操作性,以便战略评估和改善时起到参照作用;②处理长期利益与当前利益及部门之间的利益关系使权责的分配变得困难,还有棘手的是一线业务部门需要更大权限而承担较少的战略性责任,如投资和扩张带来的可能是消极后果;③如何避免在战略管理过程中只有战略制定和战略实施,如何坚持按照完整的逻辑循环进行战略评审,以及根据长期规划制定中期滚动规划,从而真正发挥战略管理的功能。
离开薪酬体系支持的战略还能实现么
英国《金融时报》报道,专业招聘机构万宝盛华(Manpower)在26个国家进行的一项调查显示,全球许多地区正出现专业人才短缺问题,迫使雇主们支付更高的工资。下面由百文网小编为你分享关于离开薪酬体系支持的战略还能实现么的讨论,希望对你有所帮助!
这些问题在亚太地区和美洲的部分地区最为严重。万宝盛华称,专业人才的短缺正开始对经济增长机会形成威胁。专业人才一般指中层管理会计师、工程师、信息技术人员、销售与市场营销人员,以及其他通常需要学位资格的岗位。
这项覆盖3.2万家公司的调查显示,约1/3在中国内地及香港的中外企业称,它们正支付比一年前更高的工资来吸引人才。在美国以及澳大利亚,这一比例已升至38%,而在新西兰和新加坡,这一比例则分别升至40%和55%。
一些公司表示,过去6个月中,如果能找到合适的候选人,它们会雇佣更多专业员工,这表明目前存在人才短缺问题。目前,人才短缺程度最严重的地区包括墨西哥(41%)、美国和日本(45%)以及秘鲁(46%)。“人才短缺的问题已经显现,同时工资上涨速度正在加快,”万宝盛华董事长杰弗里.约雷斯(Jeffrey Joerres)表示。他补充称,企业需要找出创新的方式,以便吸引并留住新的人才。
在公布这份全球调查前,今年早些时候万宝盛华曾发布一份更为详尽的有关中国的报告,作出了中国人才“严重”短缺的判断。万宝盛华称,尽管中国高校的毕业生人数急剧增加,但内资企业和外商投资企业都难以找到关键管理和行政岗位的人选。
该报告称,中国的人才市场仍供不应求。不过,万宝盛华表示:“从现在起的6至8年,目前在校的学生将具备一定的工作经验。届时,(中国地区的)企业对中层管理人员的争夺或许会有所缓和。”
从联想、科龙、海信等多家国内知名企业的实践来看,企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败,离开了薪酬体系正向支持的战略,往往是镜花水月,空中楼阁,最终落空。
离开薪酬,战略落空
顾雏军入主科龙后,经营亏损,在财务上弄虚作假被警方拘捕,路人皆知。然而,鲜为人知的是, “经营县城”的战略效果欠佳,是导致顾雏军时代科龙亏损的重要原因之一。而“经营县城”的战略与营销人员的薪酬体系不一致,是导致该战略效果差的关键因素。
在顾雏军入主科龙前,科龙各地分公司有业务人员大约400多人,一个省就3~4个人,业务员月收入在7000~8000元左右。顾雏军入主后,根据冰箱、空调等家电产品在一二级大城市饱和、市场增长趋缓的情况,开始推出“康拜恩”等底端品牌,重点经营县城以下的中小城镇和农村市场。与这个战略相配合,顾雏军把营销人员安排到县城一级,在全国范围内的240个营销中心的营销队伍迅速扩大,由原来400多人,急速扩大到5000多人。人员扩大的结果是,营销人员收入迅速拉低到1000~2000元。这种变化导致有能力的业务员迅速流失,暂时没换工作的业务员都在宿舍睡大觉。“待遇太低,出一次差可能还会赔钱,那业务员谁还会去做业务?”科龙一位前大区经理说。老业务员流失,有经验的业务员又招不来,顾氏主政的科龙只好招些刚出大学校门的学生。而这些大学生连怎么跟客户打交道都不懂,众多的新手也得不到很好的培训。“这种薪酬政策对科龙的营销体系的打击非常大,人员不断流失的科龙几乎成了别的公司的人才基地。” 这位前大区经理说。
科龙的薪酬战略因不具外部市场竞争性、激励效果差而导致“经营县城”战略失败,这种离开合适的薪酬战略去谈“空中楼阁式战略”,在中国是司空见惯的。据统计,50~70%的企业变革计划没有达到原来的目标,其中一个重要原因就是变革后的流程、战略与企业的薪酬体系缺乏一致性。
3种薪酬战略型
一个企业要确定其薪酬战略,必须以更广更高的视野来看薪酬问题,先确定其企业的战略导向,战略所覆盖的地区,战略需要什么样的核心人才,然后再依据企业战略确定薪酬战略。
通常而言,企业竞争战略与薪酬战略分为3种:
第一种是产品领先型战略,或说是创新型战略。这种战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向,其经营的重要目标在于充当市场的领袖。因此,这种企业的薪酬体系往往会给产品创新、新的生产方法和技术创新以足够的报酬或奖励。
第二种是成本领袖战略,实际上就是低成本战略,他们的目标是用较低的成本去做较多的事情。这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况,本企业的薪酬水平既不低于对手,最好也不高于竞争对手。目前中国以大打价格战出名的家电企业,以及没有核心技术的制造型企业,往往都属于这一类型。
第三种是客户中心型战略,或者说是客户关系亲密型战略。这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种战略的企业,要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求,而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求,能创造性地为客户量身定制个性化的产品。客户满意度是这类企业最关心的绩效指标,会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬。
海信的薪酬战略
企业实行不同的竞争战略,其关键人才不同,就应考虑不同的薪酬体系。如产品领先型企业通常需要很强的研发力量,因此在人才结构上,需要较多的高层次研发人员,研发人员是企业的关键人才,其基本薪酬会以劳动力市场上的通行水平为基准并且高于市场水平。
在成本领袖型企业,生产控制、质量控制、采购环节、渠道管理等关系成本的关键岗位的人员比较吃香,为了控制成本,提高效率,薪酬结构中的浮动薪酬或奖金比重比较大。
海信董事长周厚健认为,“在海信的产品领域中,现在不是渠道的问题,主要是产品问题,当量增长到一定的程度,将对企业有很大的影响。所以,海信现在是技术战略,商品输出后面是技术战略,商品和技术同时输出。”技术战略的背后是薪酬战略。实行产品领先型战略的海信,2005年研发出了中国首个电视芯片。海信执行的是创新型薪酬战略。周厚健说,“中国很多技术人员工资确实很低,最近我们购并的一个企业,技术人员的工资,每年只有10万,再往上必须脱离技术人员行列。在海信不是这样,海信技术人员是单独通道,可以上升到比其他管理人员高得多的数额,最高可以达到副总裁的收入水平。”为了使海信的芯片产业化,海信新成立海信信芯科技有限公司,其负责人、海信芯片研发核心战嘉瑾说:“公司成立之初,我们就在机制、体制上,包括薪酬水平和国内芯片设计公司接轨。因为公司要发展,要吸引新的员工进来,这些不接轨是不行的。”
以薪酬推动战略转型
某民营大型仪器集团希望进军一个新的业务领域,老板从市场上招聘了一位子公司总经理。当时,老板期望该总经理与其他子公司老总一样,拿30万年薪,但这个职业经理人提出要100万,老板进军新领域心切,一口答应了。结果新总经理就任后,没到3个月就被炒掉了,原因是此人在集团里工资大大高于同级别经理人,而3个月过去了,他所负责的新业务进展不大,引起其他人的心理不平衡。
据联想相关人士透露,2005年在PC市场上对阵戴尔扳回一局的联想,是典型的借助合理的薪酬战略体系打赢了战争。2002~2003年间,当时面对戴尔直销的来势汹汹,联想要调整业务战略,战略转型,大力发展面对大客户的直销业务。然而,当时联想的薪酬体系只适应渠道销售业务,其人才结构上,也是以管理开拓渠道客户的人才见长,拥有大客户谈判沟通经验、开拓能力、适合做直销的人才不足。联想一方面从原有人才中挑选总监、经理,让他们急速提升,另一方面,需要从外部市场吸引人才。但从外部吸引的人薪酬远远高于原有内部的人,吸引外部人才就打破了原来的薪酬平衡,可能引起内部冲突。
怎么办?联想于是开始按行业、客户、渠道等类别,重新梳理内部岗位,评估岗位价值。招聘人才从哪来?同时到外部市场挑选15~20家可能是人才来源的目标公司进行参照。通过具体数据分析,联想改变了原来的点状薪酬体系,引入“带宽式”薪酬解决方案,使同一级别的人,有一个薪酬带宽和变化幅度,即根据相关绩效、经验、胜任能力等多种指标,把岗位分为多个级别,每个级别又有多个层次,如第7级可有7+、7、7-等。这种更具包容性的“带宽、带级”式薪酬设计,使外部竞争性和内部公平性保持一致。当时确定了2年左右的过渡期,2年过去了,从业绩来看,联想已经顺利地推进了它发展大客户的直销业务战略。
1999~2001年,屈云波在为科龙做营销咨询及后来进入克隆担任营销副总期间,也成功地利用薪酬战略调整,使科龙由生产导向型企业,向营销导向型企业转变。1999年以前,科龙的营销、营销支持系统、研发、行政4个系统,不分职务系列,所有人员只要职位级别一样,薪酬就一样,以致大家都不愿到一线去做营销。屈云波进驻后,薪酬向营销系统倾斜,岗位价值序列中,营销排第一,营销支持系统排第二,研发排第三,行政排第四。薪酬政策调整后,科龙内部人员纷纷希望到营销系统去,很快把科龙由生产导向转变到营销导向。
薪酬策略的周期性变化
企业在不同的发展阶段,应该有不同的薪酬战略。
在创业阶段,企业需要高素质人才,但又往往现金不足。此时,创业型企业的薪酬策略往往是选择授予期权、股权或影子股权的方式,来降低薪酬的现金支付水平。
2005年底刚刚赴美国纳斯达克上市的百度公司,就是采用这种薪酬战略的成功者。从创业吸引第一个员工起,李彦宏就靠他讲故事的能力,把创业骨干以相对的低薪吸引到百度来。百度的一位高层当初在某公司任副总裁,年薪60万,到了百度之后,薪酬比原来还低,但获得了期权。目前,这位高层的股票价值已达2亿元,最高时则达到过4亿元。创业型企业的这种薪酬战略,不仅使百度度过了现金短缺的过渡期,得到了高素质人才,同时也使放弃一时高薪的创业伙伴获得了很好的长期回报。
相比之下,由创业走向成熟的企业,其薪酬战略也会随企业生命周期变化而改变。以自主创新打败跨国巨头著称的华为公司,早年靠高薪吸引英雄式的技术和营销人才,同时让这些骨干把获得的分红拿来购买公司内部股票,此举不仅能保留人才,构建公司的研发、营销等体系,而且公司不必支付巨额的现金薪酬。经过十几年的发展,华为公司已经构建了较好的研发平台,其目前在研发领域的用人策略,已经不是过去那种高薪招聘英雄式人才的模式,而是在薪酬总额相对不变的情况下,以不太高的薪酬招聘数量众多的各种研发人员。在这众多研发新兵中,只要有一部分能冒尖,变成研发创新骨干,华为的薪酬策略就算达到预定目标了。
在有些行业,随着行业由暴利时代向平均利润时代转变,企业薪酬策略、激励办法也会不断调整。有家民营汽车设计公司,CEO能力很强,在前些年汽车业暴利时代,他决心大干一场,高薪聘请了很多技术人员,劳动力成本很高。高利润期过去后,后期吸引的人才,只好支付正常薪酬,就造成了薪酬体系不平衡。为了谋求平衡,于是,他采取降低短期高薪激励的办法,降低核心高层和技术骨干现金工资,但允许他们购买公司内部股,薪酬策略也随之由短期现金激励为主,转向长期股权激励为主。
构建跨国企业的薪酬体系
在全球经济一体化环境下,越来越多跨国公司进入中国,也有越来越多的中国企业走向海外。与此相适应,企业员工也越来越多元化,仅中国本土,就有内地人、港台人、新加坡人、马来西亚人、美国人、欧洲人,等等。
事实上,在各地员工薪酬差异的背后,是跨国公司的薪酬架构。跨国公司在其全球薪酬架构下,某个具体职位整体薪酬水平一般会根据每个国家的竞争情况制定,但总体上,其实施的策略是全球薪酬的一体化。这种策略一体化体现在3个方面:一是基本激励导向一致,即在有限的成本范围内,吸引到合适员工。二是外部竞争性和内部公平性以哪个为主要导向,全球是一致的。三是全球的薪酬组合是一样的,工资等级也一样,如总部15级,全球也是15级。
总部员工在派遣人员到发达、次发达、不发达国家时,工资落在哪个级别,不论该员工在哪个国家,均是一样的。所不同的是,各国福利的差异不同。差异遵循的原则是:
首先是合规性,即遵守所在国的法律法规。其次是依据权威中介机构提供的地区生活差异指数,在福利上给予生活补贴,目的是保证其生活水平不低于原来的生活水平。如派驻员工到非洲,生活水平可能低一些,工资定在某一个级上时,工资不变,但会给他艰苦津贴。又如,从中国派遣员工到发达国,以本国比较在国外生活指数差异有多少,补差即是多少,补贴主要在日常生活的住房、交通等方面,如公司负责住房、提供车,还有海外的紧急救助等,而法定的基本福利保障跟着所在国走。
直营店和加盟店的运营区别是什么
直营店,是指由总公司直接经营的连锁店,即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售门店的经营形态。总部采取纵深式的管理方式,直接下令掌管所有的零售门店,零售门店也必须完全接受总部指挥。直营店和加盟店都是如何经营的?直营店和加盟店的经营又有什么区别?接下来请看小编整理的关于直营店和加盟店的小知识,欢迎阅读!
直营店和加盟店
加盟店,是指企业组织将其服务标章授权给加盟店主,让加盟店主可以用加盟总部的形象、品牌、声誉等在商业消费市场上招揽消费者。加盟店主在创业之前,加盟总部会先将本身的经验教授给加盟店主并协助其创业与经营,双方须签订加盟合约,加盟总部可因不同的加盟性质向加盟店主收取加盟金、保证金以及权利金等。
直营店的主要特点是,所有权和经营权集中统一于总部。所有成员企业必须是单一所有者,归一个公司、一个联合组织或单一个人所有,由总部集中领导、统一管理,如人事、采购、计划、广告、会计和经营方针都集中统一。实行统一核算制度,各直营店实行标准化经营管理。该模式的优点在于,可以统一调动资金,统一经营战略,统一开发和运用整体性事业;在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化等方面,易于发挥整体优势。该模式的缺点在于,各成员店自主权小,积极性、创造性和主动性受到限制。
加盟店的主要特点是,加盟总部仅提供必要的形象、品牌、培训和管理等支持,各加盟店独立运营、独立承担法律责任。其优点在于,各加盟店的灵活性、主动性和自主性较强。其缺点在于,各加盟店容易各自为阵,缺乏团队合作精神,不便于统一管理、统一运营。
直营店的经营方式
重要性
直营专卖店是公司建立企业形象、品牌形象的有利场所,是直接的利润与信息来源,是与消费者沟通的平台,是全国专卖店的样板,也是员工培训的基地。
目标和策略
通过先进的商店管理技术和技巧使直营店店达到一流店内形象,创造最大销售,并与消费者建立长期的良好的合作关系。
运作系统
明确直营店管理责任及考核标准,制定有关约束措施。
队伍建设
直营店销售人员素质相对要求较高,因此要选择最稳定的导购人员组成直营店队伍。
作为直营店人员,除了一般要求外,以下三点要特别注意:
1.要有积极进取、百折不挠的工作热情和精神:由于直营店店内形象、库存等问题都比较突出,而且需要不断跟进,加之促销活动日益增多,很易使导购人员在压力下厌倦和懈怠。因此,始终保持积极进取的工作态度是非常重要的。
2.要有创新精神:不管是销售观念还是销售技巧,都不会是一成不变的。作为工作在第一线的导购人员,能否出色地完成公司促销计划和日常的销售目标,很大程度上取决于他如何将公司的基本方法和要求创造性地适用于终端,这需要导购人员对客户不断研究,深入讨论,才会有针对性地销售,就象时装设计师一样,同一种理念能设计出适合不同客户的不同式样时装,而不是生产线上的产品,千篇一律。
3.要有较强的沟通能力和客户渗透能力:做到既要达到生意目标,又要让客户满意我们的服务水平。
运作分析
货品进销存分析:关注直营的销售情况,公司的库存情况(按类别、按款式)。分析出各类别货品的销存结构合理性,从类别上进行分析,分析出每类服饰占整个销售的比例,从而洞察当前的市场动态;分析出畅销款、滞销款、重点推广款,为公司下一期间的销售情况进行数量和金额上的预测,并结合下一期间所要影响销售的各种因素(市场前景、新老客户带来的成长/萎缩、天气因素、促销活动、产品结构变化、销售历史数据),在现有货品库存的基础上协助进行货品推广以及从总部配货建议。
加盟店的经营模式
“特许经营”一词译自英文franchising,用以表示一种特殊形式经营的商业。“特许”(franchise)原本为译文,意为“关于奴隶、苦役的身份”(free from servitude),以后英文词意一直被作为“特许”来解释。最早在中世纪的英国,“特许权”指英国国王的特权或指国王授予某些人的特权。到了19世纪中后期,“特许权”一词被运用到商业上,指制造商或商业公司授予批发商或零售商使用其商号、商标以及经营管理制度来批发、销售其产品以及服务项目的权利;同时,批发商或零售商在享受这种权利的同时要尽一定的义务,受到一定的约束,双方对取得这种特权的商业共同具有合法的经济利益。
目前,“特许经营”在不同国家、不同组织有不同的定义。1997年,我国国内贸易部颁发的《商业特许经营管理办法(试行)》曾对商业“特许经营”作出如下定义: 特许经营指特许经营人将自己所拥有的商标(包括服务商标)、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许合同的形式授予被特许人使用,被特许人按合同规定,在特许人统一的模式下从事经营活动,并向特许人支付相应的费用的一种新的商业形态。
特许经营被称为商业形态的第三次革命。第一次是农业时代的杂货店;第二次是工业时代的百货超市;第三次是后工业时代的连锁——特许经营。有资料表明,国际上著名的跨国公司,70%-80%的连锁店是通过特许经营方式建立的。国际上运用特许经营模式比较成功的有“可口可乐”、“麦当劳”、“肯德基”、“家乐福”等。 特许经营是一种新的现代商业运营组织方式。它适应市场经济的发展,能够更好地为客户服务。它利用知识产权的转让,充分调动了一切有利的资本并将其实现了最优化的组合。
特许经营的定义为:
特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用,被特许者按合同规定,在特许者统一的业务模式下从事经营活动,并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征,因此也称之为特许连锁。
合作、动力和团队精神是特许经营成功的重要构件。这些东西主要不是来自法律协议,而是来自伦理道德的交往、强有力的领导和一方对另一方目标的尊重。
事实上,特许者与受许者之间的关系常常象婚姻,这是由于双方这种合作关系的长期特性和双方相互依存的缘故。特许者与受许者关系达到最佳状态,也是双方共同努力的目标。要达到这一目标,受许者必须成熟、客观、执著,另一方面,特许者在与其受许者打交道中必须有耐心、公正和始终如一。
连锁经营的三S原则: 1.简单化(Simplification) 2.专业化(Specialization) 3.标准化(Standardization)。 连锁经营包含:直营连锁(Regular Chain 简称RC)、自愿连锁(Voluntary Chain简称VC)、连锁加盟(Franchise Chain简称FC)三种类型。
“连锁加盟”是指加盟总公司和加盟者缔结契约,加盟总公司将商标、商品、经营技术授权于加盟者。而加盟者在得到上述权利之时,相对必须支付一定金额给加盟总公司,并根据加盟总公司的指导、培训及协助,使用相同商标,全部或部份使用相同商品、服务和经营技术,行使专业分工、集中管理的经营团队。同时,加盟店设立,所需资金大部份(或全部)由加盟者负责,加盟店所需人员原则上由加盟者负责。他具备“十个统一”的特征:即统一领导、统一商号、统一进货、统一价格、统一服饰装饰、统一广告宣传、统一经营形式、统一仓储运输、统一售后服务、统一管理体系。
“连锁加盟”的魅力
1、对加盟店而言:总部提供一整套经营模式、人员培训、商标和商誉、广告及商品供应,降低时间与资金成本并迅速提高和扩大了知名度。消费趋势的掌握和新产品的研发都由总部负责,快捷地掌握行业信息和销售信息,降低了风险,从而大幅度地提高了创业成功率。
2、对总部而言:帮助年轻的创业家实践事业理想,在减少资金和人力开拓市场的同时,有更多更快的机会扩展其业务。
3、对消费者而言:提供品质标准化、价格大众化的商品及服务。 加盟连锁经营是指授权者将自己所拥有的商标(包括服务商标)、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以经营合同的形式授予加盟者使用,加盟者按照合同规定在授权者统一的业务模式下从事经营活动,并向授权者支付费用。 授权者是指提供商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式者。加盟者也称为受许者,是指获得授权者商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式使用权者。
加盟连锁经营和单一独自经营相比有很多优势:
1、高成功率 连锁经营已经在世界范围内被证明行之有效,超过90%以上的客户在加入连锁体系后获得了不同程度的成功。由于连锁经营在降低采购成本、销售成本、管理成本的同时,提高了企业的品牌形象和信誉,降低了竞争风险,因此也取得了较高的成功率。
2、较短的学习曲线 成功的经营模式。加盟者可以用很短的时间,很少的代价学习到成功的经营管理经验与知识,可以让自己少走很多弯路。
3、品牌优势 加盟者可以用较小的代价分享授权者经过长期经营努力形成的著名品牌和信誉从而有力地促进销售,并极大地扩展自己的业务范围。
4、规模采购优势 统一采购可以使连锁经营企业享受大批量购买的优惠,增强与供应商合作的力度,扩大采购规模,提高支付和销售的速度,降低采购成本,可以大大节约采购费用。
5、共同的广告、促销 连锁经营企业可以集中资源用于广告促销,降低广告促销平均成本,有利于连锁企业树立品牌形象。
6、专业的管理改进 授权者通过输出自己成功的行业经营经验和管理模式,可以帮助加盟者改进管理。
7、培训 加盟者将经常得到来自授权者的有针对性的培训和指导,不断提高自己的经营和管理能力。
8、服务支持 加盟者可以用很小的成本享受授权者提供的综合服务,如物流配送和售后服务,而连锁经营体系则通过规模效应使服务更加专业化。
为什么说人才战略是企业面临的关键问题
我国已经加入世界贸易组织,现在已经不是再说“WTO对我们的威胁有多大、挑战有多大、冲击有多大”的时候了,越来越多的企业和企业家都认识到,必须积极采取措施,立即行动起来,才能取得主动权。下面由百文网小编为你分享关于人才战略是企业面临的关键问题,希望对你有所帮助!
加入WTO以后,除了企业产业结构、经营理念和管理体制要有重大变革之外,企业人才匮乏的矛盾将更加突出,并会成为企业生存与发展的重大制约因素。人才将是“入世”以后 外企争夺的重点。
纵观一些外企实施跨国经营的战略,“人才本地化”都是其战略的基础和核心。不少企业通过回顾改革与发展走过的每一步路,普遍认识到,在企业面临的许多困难中,最大的困难是人才的匮乏。“入世”以后,国企现有的科技人才、管理人才、营销人才、公关人才、外语人才等等,都将是外企争夺的重点目标。人才争夺战已经在我国的各地打响,并且这场“战争”来势凶猛,外企吸纳人才的手段也具有相当的力度,除了给予具有挑战性、能够让各类人才施展才华的一份工作之外,那份极具诱惑力的薪水和福利也让人怦然心动。面对这种形势,我们应该立即行动起来,确立科学的企业人才战略,并积极有效地加以正确实施。否则,建立和完善现代企业制度、在激烈的市场竞争中立于不败之地、促进和实现企业的可持续发展都将无从谈起。
一、人才战略应该成为企业发展战略的核心战略
在市场统一又开放的条件下,企业的战略资源不仅是设备、资金等物质要素,更重要的是人才。一方面,企业的主体是人,企业生产、经营的一切过程无一不是劳动者价值实现的过程,如果只见物不见人,那么企业的各项改革、管理、发展和技术创新工作将无法实施。另一方面,企业面对的是市场和消费者,研究市场就是研究人的物质和精神需求,开辟市场就是开辟人的需求领域。所以,企业成功不仅仅指利润的获取,还包含对员工本身的塑造。现代企业既要出产品,更要出人才,要实现出产品、出技术、出效益、出人才并重。一些成功的、著名的现代企业,没有一个不是十分注重人才战略的。摩托罗拉、海尔、西门子、TCL、联想等等企业的发展和实践证明,他们最为关注和重视的首先是人才,其次才是市场,他们最大的战略不是产品结构调整或市场营销战略而是人才发展战略。因此,他们取得了巨大的成功。从1993年以来,APEC召开了的领导人非正式会议,几乎每次都将人才与人力资源开发问题列入重要的议题,并在APEC内部常设了“工业与科技人力资源开发小组”。可见,人才问题已经成为国际间经济与技术合作与交流的一个十分重要的方面。因此,应把人才战略作为企业战略的核心,积极有效地加以实施。
二、人才问题应该成为企业一切工作的出发点和落脚点
现代企业的人才战略就是要研究人的需求,尊重人的劳动,提高人的价值.挖掘人的潜能,培养人的后劲,塑造人的精神,改善人的素质。这也应作为企业一切工作的出发点和落脚点。改革重在激发人的工作热情,改组重在理顺人的劳动关系,改造重在提高人的劳动效率,管理重在规范人的劳动行为。经验表明,每当处于改革和发展的关键时期,只有始终把实施人才战略作为带动企业发展的动力,并使之贯穿于整个企业发展战略实施的全过程,才能顺利地闯过一道又一道关口。
三、企业应树立科学的人才观
什么是企业的优秀人才?企业需要什么样的人才?对这一问题的不同回答就形成了企业各自不同的“人才观”。有的企业以“人有长短、不分大小、德才兼顾、内外兼收”和“有才必用、唯才是用、量才适用、聚才生财、予财育才”作为基本的人才观。具有150年历史的西门子公司认为,他们取得成功的三个因素之一就是“更为敏锐地发现有才能的人才以及普及到员工中间去的更具体、科学和现代化的归属意识”。支撑这个强大跨国公司的真正力量是公司拥有一群“富有经验、能够掌握高超技术和熟练技巧的、善于研究、开发、创新和销售的领导者和员工队伍”。在企业员工中,只要能在决策领导岗位上多谋善断、荐贤任能、智高技全、德才兼备、敢创善管的,都是企业发展的关键人才。在各个专业技术、管理岗位上精于专业、长于技巧、勤于实践、忠于职守、敢于创新、勇于奉献的员工,同样是不可多得的人才。企业的人才存在于生产、经营、管理、技术等各个方面,任何一个人都不能完全决定企业的全部和未来。科学的人才观不是否定关键人才在企业发展中的特殊作用,强调能人治厂、突出经营者的决策作用,也不能忽略企业人才队伍的整体功效。但是,在开放的社会条件下,发现和使用人才的眼界就不能局限在内部。有才人常怀“天生我才必有用”之豪情,企业领导人则应有“求天下人才为我用”之气概。处在变革与调整之际的国有企业,人才流动已打破了地域、身份、隶属关系之限,众多人才需要在重组中寻求自己的用武之地,企业放眼寻才选贤的机遇极多。尤其是近年来国有企业在重组改制中盘活存量人才资源,这是对企业、对社会、对人才“三赢”的好事。
四、人才管理需要有效的机制
在企业生产要素中,人是最活跃的要素。但一个企业能否发现、激活人才,关键在于机制。市场机制即是竞争机制。竞争中产生人才,人才在竞争中得到检验。在企业的人才队伍中,“同岗最优、同行最好”应成为“拔尖人才”评选中的不变定律;“无功便是过”,“末位淘汰制”应成为人才考评和结构调整的主要标准。在普通员工中,“没有功劳也有苦劳”的观念也要大大弱化。奖励与惩戒都是激活人才的手段。人才,首先是人,他们要有自己的物质与精神需求。更需要有比一般人更优越的工作、生活环境。发现人才难,持久发挥人才作用、提高人才水平更难。任何一家企业在吸引人才、留住人才、激励人才方面都应考虑“予财育才”。要发挥好薪酬的激励作用,对企业拔尖人才分档次可给予相当于国家级补贴的奖励、补助;对关键人才实行特殊年薪,最高幅度可以是员工平均工资的几倍或十几倍;在住房、医疗、休假、家属子女照顾等方面对特殊人才作出特殊规定;在人才的进修深造、考察、交流和学习等方面,要提供和创造各种机会。
总之,我们实施的人才战略不仅体现在高薪吸引上,更主要的是创造良好的条件,使企业所需人才有一个优厚的待遇、舒畅的心情、合适的岗位、宽松的环境、诱人的前程。得人才者得天下!
关于企业财务有哪些战略选择
随着现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行,现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理,更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想,企业研究和制定财务战略对自身长远的、健康的发展至关重要。下面由百文网小编为你分享关于企业财务战略选择,希望对你有所帮助!
现就财务战略的几个基本问题进行探讨。
财务战略的含义与特征
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略,为加强企业财务竞争优势,在分析企业内、外环境因素影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见,财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,不仅体现了财务战略的"战略"共性,而且勾画出了财务战略的"财务"个性。
财务战略的"战略"共性体现在:①全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象,根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述,是企业未来活动的行动纲领和蓝图,对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用,并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,它是企业一切财务战术决策的指南,企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。
财务战略的"财务"个性体现在:①财务战略的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征,它不仅包括企业整体意义上的战略,而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一,其相对独立性表现在:在市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其特定的相对独立的内容;财务活动并非总是企业的"局部"活动,而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。②财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统,必须服从和反映企业战略的总体要求,应该与企业战略协调一致,并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。③财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等,这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
财务战略的类型
扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略,为了实施这种财务战略,企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张,也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出"高负债、高收益、少分配"的特征。
稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源,为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是"适度负债、中收益、适度分配".
防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。"低负债、低收益、高分配"是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
企业财务战略的选择
企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等,并及时地对企业财务战略进行调整,以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下几方面问题:
(1)财务战略的选择要与经济周期相适应。
从财务的观点看,经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段,通过制定和选择富有弹性的财务战略,以减少它对财务活动的影响,特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略:增加厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略:停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利的产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。
(2)企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应。
企业生命周期理论认为,企业发展具有一定的规律性,大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色,正确把握本企业的发展阶段,制定与之相适应的财务战略非常重要。在企业初创期,主要财务特征是资金短缺,尚未形成核心竞争力,财务管理的重点应是如何筹措资金,通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期,资金相对充裕,企业已拥有核心竞争力和相当的规模,可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期,销售额和利润额已明显下降,企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向,实现企业蜕变和重生,由此可见,在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略,在成熟期则一般采用稳健型财务战略,而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
(3)企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应。
企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变,为适应这种转变,企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面,调整企业财务投资战略,加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率,而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益,但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以,企业在财务投资的规模和方向上,要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。另一方面,加大财务制度创新力度,可以强化集约经营与技术创新的行为取向;可以通过明晰产权,从企业内部抑制掠夺性经营的冲动;可以通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置,限制高投入、低产出对资源的好用,是企业经营集约化、高效率得以实现。
在学校工作中,加强锻炼处世能力,学习管理知识,吸收管理经验。下面就是小编给大家带来的应聘财务助理求职信范文,希望能帮助到大家!
尊敬的领导:
您好!
感谢你在百忙之中审阅我的求职信: 我今年7月毕业于xx审计学院,专业是会计。 三年的大学生活,培养了我精湛的专业技能。掌握会计学原理、财务会计、成本会计、用友财务软件在公司财务管理中的运用等重要的会计理论知识的同时,通过学校组织的会计模拟实验,利用寒暑假到企事业单位了解学习,进一步丰富了自己的实践经验。
为了更好适应社会和迎接挑战,我尽力完善各方面能力,计算机达国家二级水平Visual Foxpro,在业余时间里,通过兼职会计、发传单,搞促销,做青年志愿者锻炼自己胆识和处事能力,增强自信和丰富阅历。
今日看见贵公司在招聘上发布招聘信息,本人欲申请财务助理一职。现慎重将我个人有关资料呈上,恳切得到贵公司的亲睐,成为贵公司的荣幸一员,为贵公司进一步繁荣尽自己绵薄之力。
最后,祝愿贵公司事业蒸蒸日上.再创辉煌!
求职人:xxx
20xx年x月xx日
在农村各项管理机制中,会计电算化实施机制是一个非常重要的内容,其中包括人员配备、人员职责、微机管理以及录入审核和软件维护制度等。下面跟着百文网小编一起来看看农村财务管理会计电算化应用。
(一)正确引导,加大宣传力度
农村财务管理中的会计电算化应用,说到底就是要从根本上提高人们对会计电算化的认识水平,尤其是财务管理人员一定要有会计电算化的应用意识和能力。为此,建议相关部门正确引导,全面推进我国农村会计电算化的快速发展。农村地区的领导人员,应当自觉认识、接受和重视会计电算化,并给予大力支持,从而使会计电算化工作能够顺利实施。具体而言,各级管理部门可以借助电视、广播以及网络和手机短信等平台和手段,利用多种新闻媒介来宣传农村财务管理工作中的会计电算化应用价值,尤其是会计电算化在会计核算规范化、会计人员业务素质提高以及财务公开质量提高和会计信息及时准确等方面的作用,应当进行广泛宣传。
(二)对农村财会管理人员进行会计电算化强化培训
农村财务管理中的会计电算化实施,需要既懂得会计方面的知识,又能够熟练掌握计算机方面知识和技能的综合型人才,同时这也是会计电算化实施的必要条件。在当前的形势下,不断加大财会人员的教育和培训力度,提高财会人员的综合素质和技能,成为当务之急。在此过程中,主管部门应当加强调研,立足实际,积极开展多种形式的教育和培训活动。培训方式多样化,既可以离岗培训,也可以在岗培训,同时要不断加深培训和教育内容的深度,从而使受培训者对会计电算化有更加深入和全面的了解;此外,借助多媒体技术手段进行操作培训也非常重要,这是低财务管理过程中的会计电算化应用故障率的有效手段和途径。
(三)制定和执行严格的会计电算化管理制度
明确的会计电算化实施管理制度,是农村财务管理工作的保障。在农村各项管理机制中,会计电算化实施机制是一个非常重要的内容,其中包括人员配备、人员职责、微机管理以及录入审核和软件维护制度等。针对如此繁琐的工作内容,建议专门设一名管理人员,由村主任、书记兼任,主要负责财务管理过程中的会计电算化管理工作,并且协调软、硬件系统的运行与管理。同时,还要根据实际需要和具体情况,设置一名操作人员,建议由村里的现任会计来担任该专职,并由其负责本村的会计电算化操作、账目记载等工作。需要说明的是:会计电算化操作人员自身应当熟悉现代农村发展过程中的各项财会业务,而且还必须具计算机方面的专业知识和软件应用能力。设置一名审核人员,专门负责输入、输出数据信息的审核工作。审核人员应当熟悉现代农村经管业务、国家政策法规,而且还要求具备计算机方面的知识和操作技能。农村财务管理过程中,实施会计电算化,必须有制度保障;从当前农村的实际发展现状出发,建立可行的会计电算化管理制度,从而使农村财务管理工作中的会计电算化更加的规范化。
财务分析是现代企业从事一切生产经营活动和经济活动所必须进行的一项重要工作,下面百文网小编就来分析基于价值管理的财务分析体系与应用。
(一)应用条件升级
虽然基于价值管理的财务分析体系能够有效提升企业在各个方面的管理质量,但是想要切实推行这一分析体系,使之达到最佳效果就需要加强应用条件的改善与升级。首先就要加强管理队伍的素质提升,要加强具备现代企业财务管理意识及实践技能以及熟练掌握新型财务分析体系理论的新型财务管理人才引进力度。此外还要加强企业管理者、决策者、领导者对现代财务管理工作的重视以及具体管理制度制定,最后还要加强企业在推行现代化财务管理方面的信息化手段升级,不仅要最大限度普及办公自动化设备,还要加强有效收集各项数据、会计信息及部门运作信息的企业网络与信息交流平台建设工作,从而为新型财务分析体系有效运作营造一个良好的内部环境。
(二)加强具体工作
首先,加强对企业内部业务完成情况、增长比例以及企业所属行业平均增幅的有效分析,同时还要有效确定标杆企业,并对标杆企业的各项增长速度进行有效分析,进而发现差距、找出问题并解决问题。
其次,加强对企业自身产品结构的有效分析,现代企业在产品经营方面都呈现出多元化发展趋势,单一化的产品经营已经逐渐被现代企业所淘汰,面对种类繁多的产品,要从生产经营的持续性以及产品盈利的有效性方面进行准确分析,从而确定拳头产品与副产品,同时还要根据不同时期市场需求的变化情况进行产品结构的及时调整,确保企业产品结构始终适应市场实际需要。
再次,加强对企业客户群或客源地的有效分析,并根据不同客户群体的需求进行产品销售、服务输出的适当调整,再根据具体工作需要对企业现有各项资源进行有效合理配置,加强对客户群体与客源地的有效巩固与维持。
最后,加强各项成本的有效分析,现代企业的成本管控已经逐渐从只关注生产销售具体环节的成本支出转为关注企业全面成本支出及规划的模式,因此财务分析工作也要加强对各种成本支出的全面分析,如直接材料的购置成本、生产燃料的采购成本、人员成本、设备维护、维修成本以及大型机械、固定资产的折旧成本等,再根据这些成本所占成本支出总数的比例来确定决定性成本,并由此给出成本控制具体措施,实现企业成本管理有效升级。
随着经济形势的变化,在未来企业的经营管理中,呼唤着企业财务会计与管理会计的统一,下面百文网小编就来探讨企业财务会计与管理会计的结合优势。
企业财务会计与管理会计的结合对于企业的经营发展有着多种优势,这种结合的可行性也很高,为了促使两者更好的结合,组要注重以下几个方面:
1.以正确的会计观念为基础
目前,我国很多企业对于会计的作用往往还停留在原始阶段,即会计工作就是对企业的经营管理活动涉及的资金进行核算和记录,企业的管理人员大多忽视了会计工作的管理作用,这种传统的观念不仅不利于企业内部财务会计与管理会计的结合,甚至会对企业的经营发展起到一定的反作用,因此,在企业未来的经营管理活动中,管理人员必须要将会计的管理职能重视起来,将管理职能与会计传统的核算职能进行有机结合。
2.发挥好会计人才的主观能动性
在我国的企业经营中,往往存在这样的观念,即会计“越来越吃香”,因此,在企业的会计从业人员中,有一部分从业者年龄偏大,这部分从业者往往将主要的精力放置于其他的地方,并不注重自身会计知识的更新,因此,企业要注重对这部分会计从业者的培训,采取相应的讲座和考试来提高会计从业者的整体素质,此外,企业可以根据实际经营管理情况引进新型会计管理人才,不断提高企业内部的会计管理质量,为财务会计与管理会计的融合提供人才保证。同时,由于会计涉及到大额的金钱,如果会计从业者的职业道德失控,那么很可能会发生违纪的情况,使企业蒙受不必要的损失,为此,企业管理人员必须要制定完善的管理制度,将违法乱纪现象扼杀在萌芽中。
3.采取适当的结合策略
企业内部财务会计与管理会计的结合是一个循序渐进的过程,在结合的过程中,企业必须要对整个结合工作的人才、数据等方面做好统筹的安排工作,保证每个工作都可以做到位,此外,为了促使两者更好的融合,还需要将企业会计的决算以及管理职能分离开来,保证每个工作环节都能够井井有条的进行。
CMA管理会计与传统的财务会计相比能够创造价值,它是为适应企业经营需求和战略而产生的。CMA所代表的管理会计始终与企业的发展和前途休戚相关。下面是百文网小编为你解答财务管理会计师有用没,希望对你有所帮助!
问:财务管理会计师有用没?就业前景如何?
答:来介绍管理会计的就业前景之前,先说下与财务会计的区别:
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管理会计与财务会计区别的主要表现:
1。核算目的。财务会计是通过定期编制财务基本报表,提供一定的财务状况,以及一定时期的经营成果和资金流动情况的财务信息,它主要为企业外界有经济利益联系的团体和个人服务如政府部门、财政税务、银行等;管理会计是通过灵活多样的专门策略和技术,不定期的编制各种管理报表,提供有效经营和*3管理决策的有用信息,主要为企业内各级管理人员服务。
2。核算重点。财务会计着重反映过去,单纯地提供信息;管理会计着重于能动地利用已发生的财务会计信息及其有关资料,预测前景、参与决策、规划未来、制约现在。
3。核算依据。财务会计必须遵守国家制定的《会计法》和统一的会计制度;而管理会计主要服从管理人员需要,相关的经济决策理论和数学公式,以及有效制约性的公认会计原则或统一的会计制度。
4。核算对象。财务会计主要以整个企业为核算对象,提供集中概括的财务成本信息,用以对全企业的财务状况和经营成果作出综合性的评价和考核;管理会计主要以企业内部的责任中心为核算对象,对其日常生产的实绩和成果进行制约和考核,同时也从企业的全局出发,认真考虑各项决策与计划之间的协调配合和综合平衡。
5。核算程序。财务会计核算程序比较固定,凭证帐簿报表均有规定的格式;管理会计的核算程序不固定,可自由选择,一般不涉及到填制凭证和复式记账不足,报表也没有一定的格式,通常按管理的需要自行设计。
6。核算策略。财务会计在一定时期内,统一以货币为计量单位,采用同一种核算策略反映企业的经营活动,核算时使用简单的核算策略;管理会计在一定时期内可采用多种核算策略,提出不同的选择方案,核算时大量地应用运筹学和电子计算机技术来确定*3方案。7。核算要求。财务会计对核算准确无误,而管理会计不要求绝对精确,一般只要求近似值,但强调及时陛。
8。编制时间。财务会计需要定期编制财务报表;管理会计可根据管理需要不定期地编制会计报表。
财务管理会计的就业前景如何?
CMA管理会计与传统的财务会计相比能够创造价值,它是为适应企业经营需求和战略而产生的。CMA所代表的管理会计始终与企业的发展和前途休戚相关。
学习了管理会计可以胜任诸如成本会计师、管理会计师、高级会计师、财务分析师、预算分析师、财务经理、财务总监、司库/集团财长、首席财务官(CFO)、首席执行官(CEO)等岗位。
抢眼——CMA薪资:
在全球,CMA管理会计认证在年轻从业者中的优势最为明显,持有CMA管理会计认证的年轻从业者的平均年薪为87200美元,平均总收入为131236美元,比非持证者分别高96%和91%。
在亚洲,CMA持证者的平均年薪为33464美元,平均总收入为45912美元,比非持证者分别高出32%和28%。从受访者的反馈看,CMA认证的优势不仅体现在薪酬方面,他们还认为CMA认证为自己创造了更多的职业发展机会,强化了自己对整个业务领域的驾驭能力,并且提升了自己在薪资谈判中的地位。
cma管理会计国内就业前景与薪资让人惊讶,在中国,财会人员薪资调查报告显示:持有CMA认证的会员的平均工资为216127元,比非持证者高38%,平均总收入为278310元,比非持证者高34%。在外企招聘市场上,CMA是招聘财务经理、财务总监岗位的优先录用条件,是CEO、CFO职位的强有力“敲门砖”。
去企业,考美国注册管理会计师(CMA)更适合财务人员
美国注册管理会计师(CMA)是美国管理会计师协会(IMA)旗下资格认证,全世界130多个国家承认,国际国内认可,就业升职的敲门砖,事业发展的引擎!CMA在我国信息、建筑、金融等行业得到了广泛推广和认可,它作为国际财会领域三大黄金证书之一,也被列入央企国际化人才培训计划。目前500强企业例如:中石化、中国电信、IBM、海尔集团在招聘财务高管时也优先考虑持有CMA认证者,众多猎头也相应争抢CMA管理会计毕业学员。
融资 拼音(rongzi) 英文(Financing)。指为支付超过现金的购货款而采取的货币交易手段,或为取得资产而集资所采取的货币手段。下面是百文网小编为你解答融资是什么意思,希望对你有所帮助!
融资是什么意思:
融资通常是指货币资金的持有者和需求者之间,直接或间接地进行资金融通的活动。广义的融资是指资金在持有者之间流动以余补缺的一种经济行为这是资金双向互动的过程包括资金的融入(资金的来源)和融出(资金的运用)。狭义的融资只指资金的融入。
融资的概念:
从狭义上讲,融资即是一个企业的资金筹集的行为与过程。也就是公司根据自身的生产经营状况、资金拥有的状况,以及公司未来经营发展的需要,通过科学的预测和决策,采用一定的方式,从一定的渠道向公司的投资者和债权人去筹集资金,组织资金的供应,以保证公司正常生产需要,经营管理活动需要的理财行为。公司筹集资金的动机应该遵循一定的原则,通过一定的渠道和一定的方式去进行。我们通常讲,企业筹集资金无非有三大目的:企业要扩张、企业要还债以及混合动机(扩张与还债混合在一起的动机)。
从广义上讲,融资也叫金融,就是货币资金的融通,当事人通过各种方式到金融市场上筹措或贷放资金的行为。从现代经济发展的状况看,作为企业需要比以往任何时候都更加深刻,全面地了解金融知识、了解金融机构、了解金融市场,因为企业的发展离不开金融的支持,企业必须与之打交道。1991年邓小平同志视察上海时指出:“金融很重要,是现代经济的核心,金融搞好了,一着棋活,全盘皆活。”中国人民银行行长戴相龙主编了一本《领导干部金融知识读本》,江泽民同志当时做了批语:“我希望各级党政领导干部和广大企业领导干部,都要学一些金融基本知识。”,“如何运用金融这个经济杠杆,是一门很大的学问。”这就昭示我们,如果不了解金融知识,不学习金融知识,作为搞经济的领导干部是不称职的,作为企业的领导人也是不称职的。为此,我想简要地介绍一些金融的基本知识,与大家一起学习。金融知识的主要内容包括:金融机构、金融业务、金融市场、金融调控、金融监管。
2009.1—2009.5×××学校中级会计职称
2004.12—2005.3×××学校初级会计职称
2003.5—2003.10×××学校会计上岗证