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经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。下面百文网小编和你一起了解经营战略的分类和特点。
全局性
企业的经营战略是以企业的全局为对象,根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动,它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动,但是,这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。
长远性
企业的经营战略,既是企业谋取长远发展要求的反映,又是企业对未来较长时期(五年以上)内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点,并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用,但是,这一切也都是为了更长远的发展,是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案,都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化,解决局部问题的方法都是战术。
抗争性
企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案,同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难,迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时,才能构成经营战略的内容。应当明确,市场如战场,现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展,就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战,企业制定经营战略就是为了取得优势地位,战胜对手,保证自己的生存和发展。
纲领性
企业战略规定的是,企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路,以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤,这些都是原则性的、概括性的规定,具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程,才能变为具体的行动计划。
经营战略的上述特性,决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略的特性,我们又可以说,经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性和纲领性的经营方案的谋划。
战略目标是一种宏观目标。它是企业对企业发展的一种总体设想,它的着眼点是整体而不是局部。它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。那么战略目标有什么特点?
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来,但却没有抛弃当前;它虽着眼于全局,但又不排斥局部。科学的战略目标,总是对现实利益与长远利益,局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的,但它对人们行动的要求,却又总是全面的,甚至是相当具体的。
中国经济和中国市场营销,在过去的几年内有相当大的提高,尽管这样,我们还面临很艰巨的任务:如何通过营销使企业获得可持续发展?如何进行战略营销?如何对战略营销中的知识进行管理?那么战略营销有什么特点?
战略的本质是一个企业对未来的选择。要把有限的资源和能力,用到产出最大的地方。这是一个选择的过程,选择什么?如何选择?就是企业战略规划所要研究的课题。
战略首先意味着放弃。在中国目前的经济环境下,战略对于企业家的意义,更为重要的是“放弃”。中国的经济处在快速发展期,有太多的市场机会,可供选择。放弃是一件很痛苦的事情。
战略选择的核心是对客户群的选择。战略营销是从战略的高度思考和规划企业的营销过程,是聚焦最有价值客户群的营销模式。我们都知道80/20原理,20%的客户创造了企业80%的利润。战略营销要做的就是找到适合企业的目标客户群,并锁定他们进行精确打击,使企业的资源和能力发挥最大的效益,并实现企业能力的持续提升。
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广,此四者也就是闻名遐迩的营销组合要素——4PS。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程,考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求,是一种关于营销的思维和实践方式。战略营销强调竞争与环境的影响,它要求营销人员有效地进行企业总体战略规划,以实现企业的目标与任务。具体来说, 战略营销具有如下特征:
传统营销的对象是消费者,战略营销的对象还包括企业内外所有可能涉及的人员,如供应商、竞争者、公职职员、顾客等;战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来。
企业知识产权战略是指企业为获取与保持市场竞争优势, 运用知识产权制度进行确权、保护与运用从而谋取最佳经济效益的策略和手段。那么企业知识产权战略有什么特点?
这一特点是由知识产权的时间性、地域性特点所决定的。以时间性而论,与某一知识产权战略相应的知识产权期限届满或因故提前终止,相关的知识产权战略就应及时调整。就地域性而论,企业在制定、实施知识产权战略时应考虑到知识产权的权利产生地。这一点对于企业实施国际知识产权战略,开拓国际市场是极端重要的。
现在的企业战略规划是有什么特点的呢?企业战略规划特点有什么内容?小编为你带来了“企业战略规划特点”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
来源:创业邦
企业的管理者的主要职责不是制定战略,而是运营。正如亨利.明茨伯格在《管理者的工作:传说与事实》揭示的那样,大多数管理者并不是深思熟虑的、有条理的规划者,他们往往马不停蹄地工作,他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点,他们热衷于行动,而不喜欢思考。从时间分配上来说,管理者主要在处理运营问题,而不是战略问题。
如何把战略和运营有效地衔接起来呢?发表在《哈佛商业评论》上的《别再割裂战略与执行》一文认为,要解决战略失败问题,就应该把公司看成一条奔腾的河流,层层决策如瀑布一般逐级从高处落到低处。公司最高层针对长期的大额投资做出抽象的总体决策,而接近低层的员工则做出具体的日常决策,直接对客户服务和客户满意度产生影响。
要真正实现这种瀑布决策法,就要营造出一种民主的企业氛围,授权员工在自己的职责范围内做出决策,这种做法不仅能够产生更好的业绩,还会让客户更开心,员工更满意。决策瀑布模式具有一个内在的正强化环路,员工既是决策者,也是行动者。这样,CEO们就把权利下放,同时负责其决策和执行,由于员工得到了授权,整个组织因而受益。
“平衡计分卡”的创办人罗伯特.卡普兰则在《闭环式管理:从战略到运营》一文中提供了一整套完整的管理方法,能够有效地将战略落实到运营之中。将战略贯彻到运营中需要五个步骤:第一步,制定战略;第二步,转化战略;第三步,规划运营;第四步,监督和学习;第五步,检验和调整战略。这五个步骤构成一个周而复始、不断改进的闭环。
利用罗伯特.卡普兰的“五大步骤”,先对公司的使命、愿景和价值观达成共识,然后通过SWOT分析确定自己的竞争优势和竞争战略。确定好战略之后,就把战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施,并制定运营计划,列出为实现战略目标而将采取的一些行动。在这个过程中,公司要定期回顾外部环境和运营情况,确保战略能真正落地。
另外,战略和运营脱节,往往是战略不明和组织结构不合理造成的。在《层级制度破坏战略执行》一文中,作者通过调查发现,公司战略不明,而且无法有效地传达到基层,往往是造成各级员工执行力低下的主要原因。除此之外,管理流程、组织架构问题也是造成执行力低下的一大原因,过于官僚化的层级制度往往会破坏战略执行的积极性。
需要特别指出的是,战略和运营都不是固定不变的,战略是一个周而复始、不断改进的过程。管理者在制定明确的战略目标后,根据这些目标分配资源,明确运营措施的优先顺序,迅速确定这些决策对运营和战略的影响,以及在必要时更新他们的战略目标。
科技发展和科技创业的兴起使得新创科技企业得到了蓬勃的发展,对于处于初创阶段的新创科技企业而言,战略控制关系到企业的存活和发展。下面小编给大家介绍一下企业战略控制有哪些特点?
可行性是指公司一旦选定了战略,就必须认真考虑企业能否成功的实施。公司是否有足够的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优势,换言之,企业是否有有效实施战略的核心能力。如果在可行性上存在疑问,就需要将战略研究的范围扩大,并将能够提供所缺乏的资源或能力的其他公司或者金融机构合并等方式包括在内,通过联合发展达到可行的目的。特别是管理层必须确定实施战略要采取的初始的实际步骤。
商业战略是指一个公司指导其在自己所在行业如何竞争的战略总和,包括一系列财务政策、组织结构等活动。制定恰当的商业战略是一个公司在自己所处行业中获得可持续竞争优势的最佳方法。下面是小编带来的是苹果公司的商业战略。
苹果CEO乔布斯发现,如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房:科技产品应该参与到消费者的生活之中,与他们一起激动、幻想和创作;早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”,自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率,忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。2001年iPod发售时,苹果公司开设了一个iPod Lounge网站,iPod的用户可以建立自己的用户信息,制造自己的iPod附件,给改进iPod提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护,整理建议,并把最好的点子推荐给苹果公司。
21世纪伊始,苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活(中枢)”战略。2001年开始,苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略。2001年时,基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测,苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征:运行复杂的程序,高质量的用户界面,存储能力的经济性,与外接设备及互联网的易连性,为接入的设备提供有增加价值的应用。
作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司,苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。苹果公司的特有资源、能力与其数码中枢的定位相辅相成。相对于对数码中枢的需求,苹果公司将目标受众划分为学生,教育界,创意工作者,商务和个体消费者四个群体。
2007年1月,苹果电脑公司更名为苹果公司,融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点,“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”。2004年7月,经iTune音乐商店售出的音乐单曲数量过亿;而同年8月,苹果公司宣布iPod已占有美国数码音乐播放器58%的市场。
2007年,苹果公司进军手机市场,再次成就了一款明星级便携数码产品:iPhone。苹果不再局限于定位在一家电脑公司,苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务,还有iPod、iPhone、AppleTV等消费电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级,如今的iPhone 3GS已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性,使其成为数码生活的核心产品。
运营战略是运营管理中最重要的一部分,下面跟着百文网小编一起来探讨运营战略的特点和制定难点。
为了保持竞争力,不同国家的企业有不同的竞争优势要素。运营战略成功的关键是明确竞争的重点优势要素。了解每个竞争重点优势要素的选择后果,做出必要的权衡。竞争力是指企业在经营话动中超过其竞争对手的能力,是一个企业能够长期地以比其他企业(或竞争对手)更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大的重要因素,是企业取得竞争优势的保证条件。
斯金纳等人最初定义的“四种基本竞争优势要素”为:成本、质量、快速交货和柔性。现在又出现了第五种竞争优势要素——服务,这是20世纪90年代企业为获取差异化竞争优势而首选的竞争优势要素。
1、成本——低成本。价格是顾客必须对产品或服务支付的金额。显然,在质量、功能相同的条件下,顾客将选择价格较低的产品或服务。价格竞争的实质是成本竞争,生产运营成本越低,企业在价格上就越有竞争优势。
2、产品质量和可靠性——提供优质产品。质量分为两类:产品(服务)质量和过程质量。产品质量包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等,质量的好坏反映产品满足顾客需要的程度。
质量的竞争力表现在两个方面:一是保持产品的高质量水平;二是提供更好的产品或服务。过程质量的目标是生产没有缺陷的产品,可以预防性的解决产品的质量问题。
3、时间——快速交货、交货可靠性和新产品的开发速度。顾客对交付产品或提供服务在时间上的要求,包括快速或按时的交货能力。在同一质量水平下,企业间竞争优势的差异的重要表现就是时间性。据国外资料分析表明:高质量、高功能在国际竞争中的作用逐步下降,而代之以呈上升趋势的是准时或快速交货的竞争能力。
4、柔性。从战略的观点看待企业的竞争力,柔性是由与企业运营过程设计直接相关的两个方面构成的。
一是企业为客户提供多种产品和服务的能力,最大的柔性意味着提供顾客化的产品与服务的能力,以满足独特的需求,这常被称为“大规模定制”。
二是企业快速转换工艺生产新产品的能力或者快速转换服务流程提供服务的能力。
5、服务。在当今的企业环境中,为获取竞争优势,企业开始为客户提供“增值”服务。这不论是对提供产品还是提供服务的企业都是重要的。原因很简单,正如范德墨菲说:“市场力来源于服务,因为服务可以增加客户的价值。”
6、下一个竞争优势要素——环保。现在,又出现了两种可能为企业提供竞争优势的趋势:环保工艺和环保产品的运用。消费者对环境越来越敏感,更倾向于购买对环境无害的产品。越来越多的企业意识到绿色制造对提高自身利益的竞争机制的深远意义。
荷兰是世界上人口密度最高的国家之一、但由于采用了最新的科学技术、充分利用了现有资源,使荷兰成为世界上最大的农产品出口国之一。下面Sara小编给大家分享了荷兰玻璃温室蔬菜种植的特点,一起来了解一下吧!
荷兰玻璃温室蔬菜种植者与作物繁殖商和贸易商及其研究推广服务的单位共同实行一体化生产链的综合控制,以完善产品从生产者到消费者之间的流通渠道,他们相互达成有关生产方法、运输、检验和职责分工等方面的协议。
荷兰目前有11家蔬菜拍卖市场,拥有1.2万名成员,销售的蔬菜量占全国玻璃温室总量的86%。蔬菜销售采用电子出价系统通过专门的长期或短期合作进行交易,买主可远程由低向高出价购买蔬菜,市场销售产品必须符合质量标准,不达标准的产品不能销售。研究、推广服务和教育之间的密切合作是玻璃温室蔬菜生产的一大特点,从中专到大学的农业教育中,对于学习玻璃温室蔬菜栽培,有多种选择,有名目繁多的栽培和贸易专业课程。
玻璃温室蔬菜种植者十分重视推广工作,优化生产过程,提高销售效果,过去由政府控制的信息服务站现已变成一个独立机构,与园艺组织携手合作,提高专业推广和服务,他们还积极参加学习小组,在农业推广专家的指导下,种植者小组学习某种作物的种植或某种栽培法,以及相互之间交流知识和经验,学习小组在荷兰园艺学习小组同盟(NTS)下进行,从而推动整个蔬菜业的发展。
它是一个正式的过程和仪式,主流商管课程如MBA、必读12篇及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。小编给大家整理了关于创业计划书战略规划,希望你们喜欢!
(1)方向和目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处,因而最后确定的目标总是这些东西的折衷,这往往是主观的,一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。
(2)约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合,使它们能最好的发挥组织的长处,并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是还未出现的机会,所考虑的资源是正在寻找的资源。
(3)计划与指标
计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况,或者说是不久的将来的情况。由于是短期,有时可以做出最优的计划,以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡,但这还是主观的,实际情况难以完全相符。
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扩大您的业务网络,建立行业联系人,参加会议和活动,是推动企业增长的这里小编为大家整理了关于公司进行企业管理时的特点,方便大家学习了解,希望对您有帮助!绝佳方法。
一、有效管理沟通的内涵
沟通就是我们通常所说的信息交流。对于企业而言,沟通就是企业信息交流与传递的过程。管理沟通不仅包括沟通的基本特征——信息的传递、接收、反馈;更体现了企业管理的目的性。某种意义上讲,现代企业管理就是沟通,而有效沟通就是追求完美、追求卓越的过程。
有效沟通具有以下三个特征:第一,清晰准确。沟通是信息互通的过程,在这个过程中,信息的清晰度和准确度直接影响沟通的效果。第二,目标明确。这是沟通最重要的前提,没有目标的沟通如同闲暇时的聊天,并非是有效的沟通行为,沟通时要明确表达所要达到的目的。第三,达成共同的协议。沟通是一个双向过程,沟通不只是信息传递到接收者,还需要接收者及时做出正确的反馈,双方达成共识。
二、有效管理沟通的重要性
(一)有效管理沟通有利于建设良好的组织氛围
企业成员之间的互相交流是组织运营中必不可少的过程,不管是团队之间还是各个部门之间,好的共处关系离不开有效沟通,有效的沟通把组织中诸多的管理职能联合在一起,进而达到企业的共同目标。如果没有沟通,也就没有信息交流,也就意味着不能进行协调与合作,组织无法高效运行,公司综合管控能力也得不到提升。
(二)有效管理沟通有利于提高员工动力和活力
员工是企业的一分子,也是企业发展的重要资源,员工在工作与生活中有人格尊重、精神追求等需要。而这种需要的实现,是以企业中有效管理沟通的存在为前提的。有效管理沟通可以提高员工的工作积极性,充分发挥员工的主观能动性,深度挖掘员工潜在的创造性。提高了员工的动力和活力,进而才能提高团队绩效和工作效率,确保工作效果。
(三)有效管理沟通有利于培养企业精神和企业文化
企业经营管理中塑造一种企业独有的企业精神和企业文化价值认同体系,使企业外在需求转化为企业组织健康、文化健康,员工行为健康,认同企业核心的价值观念。员工在团结协作、文明礼貌的和谐企业氛围中逐渐形成企业文化。企业文化的形成发展,既是沟通的手段、目标和结果,又是沟通的环境和背景。我们所运用的有效的沟通方式和工具,都是企业文化重要组成部分。
(四)有效管理沟通有利于营造良好的外部环境
在当今复杂多变的外部环境中,企业想要继续生存、发展下去,有效管理沟通则是不容忽视的。任何一个企业都需要通过信息的沟通解放思想,使思想观念冲破习惯势力的禁锢和束缚。通过有效管理沟通,组织能够了解市场情况、顾客需要、政府政策等,进而做出有效的应对措施,为企业的长远、健康的发展营造良好的外部环境。
三、管理沟通中存在的问题
(一)管理人员不具备充分的沟通意识
有效的沟通方式是企业对于管理层的要求,现在大部分的管理人员都不是为了企业的生存和发展而努力工作,该管的事情不去管理,不该做的事情固执己见,并不重视上下级之间企业内部的交流沟通,认为自己的决策就是唯一的真理,由于沟通意识的缺失导致整个企业之间难以形成和谐的沟通意识,难以建设良好的沟通氛围。
(二)沟通形式的老旧
随着网络时代的发展和进步,信息的传达形式在企业中呈现出多种势态,但是不能够紧跟时代的企业也是存在的,这些企业之间的内外沟通还停留在传统的形式,不但浪费了双方的时间也会产生不满,难以建设和谐的企业氛围,旧式的沟通方式也不利于社会的发展,落后的沟通也一定不会带来优质的企业实力。
(三)沟通的渠道不完善
企业的沟通渠道不够完善,不采取统一的方式,企业中随时都需要存在沟通,不同的层级和部门以及不同目标的沟通采取的沟通方式不尽相同,导致企业的沟通没有规章规范。导致企业部门之间的关系不融洽,缺乏团队精神,缺乏凝聚力。
(四)矛盾影响沟通的实现
当代企业的人才多元化,但是并不是人人都懂得沟通的法则,企业中的员工经常会因为工作原因而互相冲突,妨碍了企业的正常交流和发展。
四、有效管理沟通的原则
(一)认识沟通的重要性
有效的管理沟通能使管理人员工作富有成效,激发员工的工作热情。管理人员必须充分认识到沟通的重要性,深刻体会管理沟通对管理活动的作用,不应该只注重管理人员其他的职能而忽视沟通这一重要工作任务。这样才能有利于管理人员在遇到问题时能够找到多方案决策的方法,把工作做得更好。
(二)明确沟通的目的
有效的管理沟通必须有的放矢,沟通前最好先征求员工的意见,使沟通的双方都清楚知道沟通的内容。在整个沟通的过程中一定要保持思路清晰,不向员工提供模棱两可的问题与信息,恰当地运用沟通方式、沟通语言和沟通语气,力求措辞清晰、明确。
(三)沟通双方相互尊重
管理沟通的效果不仅取决于沟通的内容和方法,还受沟通双方的人际关系影响。尊重员工的管理人员能够得到员工的信任,能够让员工大胆说出自己的想法及对企业的诉求,一旦管理人员得不到员工的信任,那么双方的沟通效果就会大打折扣。
(四)学会耐心的倾听
当员工对企业有不满情绪时,恰恰说明了员工开始关心企业的管理与发展,同时也说明了企业内部确实已经存在着诸多需改善与解决的问题。作为合格的管理人员,这个时候一定要认真对待并处理员工的不满。通过积极的倾听可以了解员工的真正意图,可以获取员工想要传递的信息。耐心的倾听能够激发员工的倾诉欲,有利于从与员工的谈话中找出企业亟待解决的问题并找出说服员工的关键,增加沟通的有效性。
五、提高有效管理沟通的策略
(一)增强沟通意识
目前企业员工普遍沟通意愿较差,通常是开会讨论闭口不言,会后大发议论,这对企业的管理是很不利。针对这些问题,管理人员应该从员工的意识抓起,培养良好的沟通氛围与环境。从上至下重视沟通,管理层要积极倡导沟通;要鼓励员工发言,尊重敢于发表个人意见的员工;管理层与员工沟通时态度一定要端正,注意措词,不能把员工的意见扼杀在摇篮中。
(二)提升沟通效率
很多时候通过书面或逐层开会传递的信息根本不能准确传达到最终执行员工处。因此,现阶段企业在组织机构上减少管理层级,尽量扁平化企业组织机构。这样企业管理人员在管理沟通的过程中,就可以通过灵活多变的模式来实现有效的沟通。如果组织机构层次无法减少,企业管理人员可以默认员工适当的越级沟通,突破沟通的人为界限,使沟通的层次变少,或者尽量让任务执行者直接参与会议,使信息的交流和沟通更有效。
(三)强化沟通机制
目前企业管理沟通多是单向为主,是一种垂直管理的模式,管理人员要逐步适应并建立双向沟通机制,实现更理想的沟通效果;建立规范的管理沟通平台,提升目标管理流程效率,让所有的员工都有接受信息、发表意见的渠道与平台,做到真正的上下同欲;建立规范的企业管理全流程沟通模式,使有效的管理沟通贯穿企业管理的全流程,从目标的制定、任务的方案,到具体的执行,再到最后的结果和对结果的评估等全流程都要做好沟通,真正地发挥出全体企业员工的力量,人尽其才,才尽其用。
(四)培养沟通文化
企业管理沟通文化本身也是企业文化的重要组成部分,管理人员可以通过企业内部良好的沟通使企业的管理模式更透明,让员工与员工之间、员工和管理层之间相互理解、尊重。让员工主动、积极地与管理层进行沟通,并形成意识、习惯,这是塑造企业文化的一个可取点。
六、结语
企业管理沟通其实就是员工与管理人员双方达成共识,化冲突与矛盾为融合,最终给企业带来利益。在当前企业管理中,为提高管理沟通有效性,管理人员应当对当前企业管理沟通中存在的问题进行总结分析,不断提升沟通技能,通过优化管理沟通环境、疏通管理沟通渠道、调整管理沟通风格等方式,实现有效管理沟通。一个良好的有效管理沟通氛围与环境,会为企业带来无限的生机和活力,能最大程度地提高企业员工的动力和活力,最终实现企业高速、稳定、持久的发展。
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一、知识经济的特征
知识经济与传统经济形态相比较,它具有如下特征:
首先,知识经济是一种可持续性经济,它以网络和信息技术为依托,以知识、信息的生产、存储、使用和消费为投入的主要资源,与其他稀缺资源不同,知识和信息可以被人们共享,并且在使用中不会被消耗反而能增加。
第二,知识产品呈爆炸性增长。据统计,目前世界上每小时就有20项发明诞生,每年增加的信息量达800亿条,而且基础研究向应用转化的周期日趋缩短。信息尤其是知识,正日益广泛和深刻地影响现代企业的管理模式。
第三,知识经济是全球一体化的经济,地域对其影响逐渐减小,资源、产品、服务乃至市场日趋全球化。知识经济时代的生产方式是以通过计算机网络,采取小批量、多品种、高效率的分散性生产为主。
第四,知识创造的价值大小依赖其使用环境,同样一则信息给不同人在不同时间带来不同的价值。
因此,知识经济更强调人力资源的作用。在企业间商业竞争越来越激烈的今天,如何实现企业员工最大限度的经验交流和知识共享,如何将隐性知识挖掘出来为决策服务,已成为企业研究的一个重要课题。
二、传统信息管理存在的问题
传统的信息管理是通过资源的配置来有效满足信息需求,它侧重对编码信息的管理,而忽视对非编码信息载体――人的管理。信息(如实践经验)的很大一部分都存储在员工的头脑中,而这些能够提供决策支持的有用信息,即知识对现代企业的发展尤为重要。
同时,传统信息管理偏重于对信息进行收集、存储、管理和传递等机械管理,忽视对信息的深层次加工以提供决策支持。知识经济时代是信息急剧膨胀的时代,如何从海量信息中获取知识才是现代企业信息管理的目标。
另外,传统信息管理重视信息的提供而忽视信息的流动与共享,导致企业中大量信息都分散保存在员工头脑中,形成一个个分散的“信息孤岛”。总之,传统信息管理模式的不足之处已日趋显露,现代网络和信息技术对企业信息管理提出新挑战。
三、企业现代管理新模式
企业知识管理作为信息管理的延伸和发展,是20世纪90年代末兴起的。企业知识管理是以计算机、网络和信息技术为依托,运用集体的智慧提高应变和创新能力,使企业最大程度实现显性知识和隐性知识共享,为企业的决策支持提供新途径。知识管理的目标就是力图将最恰当的信息,在最恰当的时间传递给最恰当的人,以便他们作出最恰当的决策。现代企业知识管理的基本职能可以概括为以下三个方面:
1、知识发现
随着网络和信息技术的发展,大规模数据库不断增加,人们对数据库的应用已不满足于对数据库的检索,因为海量的信息势必超过人们的处理能力,反而使人们感到知识匮乏。而充分挖掘数据库中带有结论性的有用信息,才是现代企业在瞬息万变的信息时代立于不败之地的有力保障。知识发现过程一般可分为三个步骤:数据选取、知识提取和解释评价。首先按照一定的目标在数据库或数据仓库中选取目标数据,并考虑样本数据的充分性和自由度,然后对所选取的目标数据进行进一步整理和预处理,消除“噪声”或去掉无用的数据,再对数据进行一定的降维和转换。
所谓降维指在考虑了数据的不变表示或发现了数据的不变表示的情况下,减少变量的实际数目,并设法将数据转换到一个更易找到解的空间上。转换的方法包括以期望的方式组织数据,把一种类型的数据转换为另一种类型,或者是对数据的属性用数学算式或逻辑算式进行转换。然后,选择合适的数据挖掘算法,抽取感兴趣的信息,并以特定的形式挖掘期望的模型或与模型相匹配的数据集合。最后,通过可视化技术帮助用户或完全依赖用户评价数据挖掘的结果,并进行反馈较正,如重选目标数据,采用其他数据挖掘算法等。
2、知识共享。
知识经济时代正在跨越文化界限,改变人们陈旧的心态,即拥有信息比共享信息更有价值的老观念。企业每时每刻都产生大量信息,既有存在于物质载体上的'信息,又有存储于人脑中的信息。根据国外企业大量竞争情报工作实践所作的统计分析表明,高达80%的信息蕴藏在企业内部,因此以物质为本的管理应转化为以人为本的管理。传统的信息管理中信息工作是由各职能部门,即生产、计划、供销、财务和人事等部门监管,各部门依自己的需要自行收集、处理信息,为各自的目标服务,难以形成综合性战略信息,而知识管理强调的是信息共享和企业内部的通信协作。由于产品和服务极大丰富,卖方市场向买方市场转变,产品的开发周期缩短,个性化服务日趋重要,这就要求产品的研究、开发和生产需要市场部门、开发部门和生产部门的相互协作,共同寻找存在的问题和解决方案。因此,企业应该创造一个公平、透明、互信、宽松的文化氛围,激发员工的积极性、创造性、合作性和协调性。另外,通过知识的共享企业还能使取得的经验尽可能得到共享,减少重复性工作,缩短员工培训学习的时间。
3、知识的传递和利用。
企业内部网、国际互联网和企业外部网为企业知识的传递与利用提供了通信基础,使企业的经营运作方式将发生重大变革。企业通过internet可以方便快捷地访问internet上的资源,也可以将自己的信息发布在网页上,使企业能更加紧密地跟踪环境变化和市场态势,及时获取和利用最新知识;企业通过内部网和内部的电子邮件系统实现内部的通信和协作,进行信息、文件以及图文资料的传递,把原本分布在各部门独立的计算机上的信息进行重新整理和发布,使企业内部信息高速流动,提高生产效率以及知识传递速率与利用程度,促进企业内部的交流和协作,从而增强企业处理信息的能力。另外,庞杂的外部信息和信息的快速变化使供应商、分销商与制造商的协同运作越来越紧密,现代企业必须从注重内部的业务集成转向企业间的业务协同,而外部网作为企业间合作的纽带,使企业和外部客户联系更加紧密,使企业间知识共享、优势互补,使企业更好地开拓国际市场。
创业,是一个发现和捕获机会并由此创造出新颖的产品、服务或实现其潜在价值的过程。下面是小编收集的一些关于创业的主要特点是什么,希望对大家有所帮助。
1、强烈的创业意识。强烈的创业意识有助于创业者克服创业道路上的各种艰难险阻;
2、良好的创业心理品质。创业之路,是充满艰险与曲折的,需要创业者具有非常强的心理调控能力,能够持续保持一种积极、沉稳的心态,即有良好的创业心理品质;
3、竞争意识 。竞争是市场经济最重要的特征之一,是企业赖以生存和发展的基础,也是一个立足社会不可缺乏的一种精神;
4、全面的创业能力素质 。创业能力是一种特殊的能力,这种特殊能力往往影响创业活动的效率和创业的成功。创业能力包括决策能力、经营管理能力、专业技术能力、交往协调能力等。
关于旅游企业经营战略管理
运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。今日百文网小编把整理好的旅游企业运营管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
旅游企业经营战略管理
旅游企业战略管理概述
战略是贯穿于一个企业或一定历史时期内,决策或经营活动中的指导思想及其指导下关系到全局发展的重大谋划,战略管理理论出现在20世纪50年代末和60年代初。
企业战略的产生及作用
一、企业管理形态的发展——五个阶段
1、现代工厂企业形成和建立阶段——经验管理形态
2、现代工厂企业实现大规模生产阶段——以生产为导向的生产型企业管理
3、现代企业重视商品推销阶段——以推销为导向的生产型管理
4、现代企业以市场经营为中心的阶段——生产型转变为经营管理型
5、现代企业以战略为中心的阶段——战略型管理的新时代
二、企业战略管理思想的历史发展
企业战略管理的四个发展阶段:在规范化、工作质量、领导层的参与、指导战略的决策以及有效实施等方面均有发展。
1、预算与控制
早期系统管理方法的表现,即基于企业所处环境大致稳定的假设,企业开始建立标准化的管理程序和操作方法,企业资源有限而稳定,所谓最具战略思想的管理就是拟订一个能覆盖企业各个方面收入、支出状况的预算,并将实际状况与之比较,以求控制和调整企业行为。
2、长期计划
明显标志是延长预算(计划)的时间跨度。结果是资源的更有效部署和对企业长期的竞争地位作出及时的决策。
3、战略计划
滚动计划的办法被广泛应用,年度计划起了关键性的作用。
4、战略管理
战略规划与战略管理统一,全面分析外部环境的各种复杂因素,分析内部的资源条件以求与外部环境的适应与平衡。强调拟订战略目标,筹划战略实施方案,并对其实施加以控制。企业不断地注重于信息收集,掌握环境动态,迅速反应。特点是普遍的战略思考,所有的管理层次都程度不同地包括在战略管理体系之中;其次是综合的规划过程,是综合的,又是灵活而富有创造性的。
三、服务产品的特点与服务生产系统
1988年,服务业占美国GNP的72%,吸纳劳动力75%。
(一)服务产品的特点
1、无形性
经历、感知。为管理者和员工创造一套服务价值观,为整个服务经历增加可感知性。
2、生产和消费的同时性
许多企业减少顾客参与所导致的不确定性和多样性。
3、服务的异质性
越是针对大众消费者的服务企业,对服务的标准化程度越是重视。
4、服务生产能力的易逝性
要求旅游企业采用更加灵活的定价策略
(二)服务业中的需求、供给与技术关系
服务生产系统(service-delivery system),是一个描述顾客进入生产过程和服务提供者如何相互作用的模式。这个模式反映了一系列事件,包括顾客开始考虑到哪里去购买服务,直至服务完成和顾客离去,以及顾客心中一定时间内保留服务经历。
服务产品组成:物质项目、心理经历、感官感受
服务产品特点:临时产品、无形产品、异质产品
服务过程的动态性:较短的分销渠道、消费与生产过程不可分、不精确的水准、波动的需求、可靠性和一致性、面对面的交流。
服务表现:初始接触、信息交换、真实的服务发送、修正和增加、呈递账单、告别
期望:价值系统、使用、时间场合、情绪、风险和费用
剩余产业:事后经历评价、意见的形成、行动与未来计划
四、我国旅游企业实施战略管理的必要性和意义
1、促使旅游企业管理阶层,不断检查与评价目前战略的价值与合理性,如原有战略的合理性基础遭到损害与改变,则新战略的构筑十分迫切与必要。
2、促使旅游企业将内部资源条件与外部环境因素结合起来,对未来充满了高度的警惕性。
3、促使旅游企业时刻关注未来,不断审视当前决策对未来运营产生的影响。
4、促使旅游企业努力寻求业务发展最具潜力的领域,不断通过多种方案的比较来作出最具价值的选择。
5、促使旅游企业注重资源的合理配置,通过资源结构的优化,使资源能得以最大限度地利用和发挥,必要时,可决定追加新的资源投入,以推进企业整体规模的扩大和效益的提高。
6、可以促使企业改进决策方法,优化组织结构,把日常管理建立在系统与有序的基础上,并增强企业的协调、沟通和控制职能,不断提高管理的效率与水平。
7、可以使企业增强凝聚力,通过让员工参与战略酝酿、决策与实施过程,减少实施改革方案的阻力,最大限度地激发员工感性和智慧,确保战略目标的实现。
旅游企业战略的概念、层次与网络
一、旅游企业战略的概念与特征
(一)西方企业经营战略的定义
1、(美)安德鲁斯:企业总体战略是一种决策模式,决定和揭示企业经营的目的和目标,提出实现目的的重大方针与计划,确定应该从事的业务,明确企业的经济类型与人文组织类型,以及决定企业应对员工、顾客和社会做出经济和非经济的贡献。
2、(美)魁因:战略是一种模式或计划,将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密地整体。
3、(美)安索夫将战略管理分为:企业总体战略和经营战略。认为企业应寻求环境、战略模式及组织三个要素的协调一致、相互适应,并把环境、战略模式及组织三个要素分为稳定型、反应型、先导性、探索型、创造型等五种类型。
4、(加拿大)茨伯格:企业战略由五个规范的定义阐明的,即计划(plan)、计策(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective),构成企业战略的5Ps。
(二)旅游企业经营战略
企业在外部环境和内部条件分析的基础上,以正确的指导思想,对主要目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤作出长远、系统、全局的谋划,具有以下几个特征:总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性,必须与企业管理模式相适应,必须与战术、策略、方法、手段相结合。
二、旅游企业战略的层次与种类
(一)按组织层次划分
战略事业单位(strategic business units),简称SBU。
1、公司战略
三个重点:企业使命的确定;战略事业单位的划分及战略事业的发展规划;关键的战略事业单位的战略目标
2、经营战略(business strategy)
事业部战略、SBU战略
3、职能战略(functional strategy)
是由一系列详细的方案和计划构成的,涉及到企业经营管理的所有领域,包括财务、生产、营销、采购、人事、研究和开发等部门。
侧重点在于:贯彻事业发展的总体目标;职能目标的论证及其细分化,如发展目标、主导产品与品种目标、质量目标、市场目标、员工素质目标、管理现代化目标、效益目标等;确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
旅游企业的职能战略包括:市场营销战略,即市场调研、市场开发和市场营销组合等活动的战略,包括市场细分化战略、市场定位、市场进入战略、产品战略、定价战略、营销战略、促销战略等。服务生产战略,即确定服务程序、质量水平、服务的计划与控制、生产能力平衡、企业原材料采购与存货控制等。财务战略,包括资本投资战略、资本结构战略、资金融通战略、财务预算与控制战略、资产管理战略等。人力资源战略,包括人力资源规划、员工选拔培训考核及发展、劳资关系等。
(二)按时间跨度划分
长期(10-20年)、中期(3-5年)
三、旅游企业战略网络
1、 企业战略:公司战略、经营战略、职能战略
2、 公司战略:成长战略、稳定战略、紧缩战略
成长战略包括:现有产品的市场渗透战略、产品开发和市场开发战略、一体化战略、多角化经营战略、购并战略、合资经营战略、企业联合战略
稳定战略:无变化战略、盈利战略、停顿战略、谨慎前进战略
紧缩战略:转变战略、撤退战略、清理战略
2、经营战略:经营事业组合战略、竞争战略
竞争战略包括:低成本战略、差异化战略和目标集聚战略
3、职能战略:市场营销战略、服务生产与管理战略、财务战略、人力资源战略
市场营销战略包括:产品战略、定价战略、分销战略、促销战略
服务生产与管理战略包括:服务品种战略、质量规划与管理战略、设备更新改造战略、采购与库存战略
财务战略包括:资本结构战略、资产管理战略、资金融通战略
人力资源战略包括:人力资源规划战略,人员培训战略,人员招聘、录用、考核战略
旅游企业战略管理
一、战略管理的概念与原则
企业战略管理,是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价与控制。是企业制定长期战略和贯彻这种战略的行动。是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。
广义的战略管理,是指运用战略对整个企业进行管理,代表是安索夫。狭义的战略管理,是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理,代表是斯坦纳。
几个须遵循的原则:适应环境原则、全过程管理原则、整体最优原则、全员参与原则、反馈修正原则。
二、旅游企业战略管理的过程
(一)环境审视
SWOT分析
PEST分析(Political,Economic,Social.Technological)
(二)制定公司使命(Misson)
应反映其经营哲学、公司形象,表明公司提供的主要产品和服务,它的目标市场。
(三)形成长期目标(Long-term Objectives)
公司使命必须转换为具体、详细的指标和目标。
(四)战略方案的评价与选择
旅游企业可供选择的战略方案有:扩张、维持、收缩等总体经营战略。
(五)战略实施
重点在于:行政组织机构的设计,有效的领导方式、企业文化、管理信息系统、资源分配、评估和控制等,从而确保组织目标的实施。
(六)年度目标和各职能战略
(七)战略评估和控制
与战略的三个层次相对应,组织内部战略也有三个层次:战略层、管理层和经营层。
三、战略管理与战略管理者、组织结构和企业文化
组织设计和行为因素包括:结构类型、组织文化、领导方式和角色、管理队伍以及人员的储备和技能水平。从根本上说,实施战略需要建立和维持一个与既定战略相一致的组织,同时要有控制和约束反馈机制,组织决定了企业中活动、责任和任务,角色间的相互关系。组织选择依赖于战略选择。
组织结构有直线式、直线-职能式、分权结构、事业部式、混合矩阵式等选择。
通常需要从权力的分配、交流方式和工作流程等方面来分析组织。
一般将战略管理者的行为方式划分为开拓者、征战者、谨慎者、重效率者、守成者五种类型。
企业员工共享的价值观、信仰、态度和传统,构成企业文化。
什么事闭环企业战略管理
战略是正确判断企业内外部环境和自身的资源条件寻求未来发展的方法体系,是提高企业对外部环境的适应性、使企业获得可持续发展的系统设计。下面由百文网小编为你分享关于漫谈“闭环”战略管理,希望对你有所帮助!
对处于新一轮世界经济一体化格局中日渐壮大的中国企业而言,战略管理受到了许多企业的重视,并在实践中进行了不懈探索和有益尝试,这提高了国内企业的战略管理的基础水平。战略管理有三个基本环节:战略制定、战略实施、效果评估和改善,这三个环节从逻辑上形成了完整循环。以下分别对上述三个环节的重点和难点做简要阐述:
1.战略制定(1)重点:①作为战略目标体系的基础数据的收集和分析,这可通过对内部相关管理人员的针对性访谈及对外部环境的观察获得;
②目标体系的构建和不同目标之间的关系,这需要一系列的方法和工具的使用,目前常用的有“五力”模型、波斯顿矩阵、GE矩阵、MCK法以及遴选数据的回归模型;
③中长期结合的战略体系的形成,这包括长期战略和中期滚动规划,长期方向的追求、中短期业务战略和不同职能战略,这些战略如何围绕目标体系发挥作用及它们之间的主次、从属关系。
(2)难点:①如何在庞杂的内外部数据中发现有利于辨识真实情况和正确的战略目标形成的数据,从相关人员访谈得来的信息是否反映了企业的本来面貌和其真实看法;②战略制定工具和方法是否得到正确使用,所形成的目标是否符合企业的现有资源条件和发展结果,以及这些目标之间的侧重是否符合不同领域的资源分布;③是否能够确定正确长期战略方向,中期战略重点和近期的战略主题,以及如何处理总规划、中期滚动规划和近期业务发展规划之间的关系,从而促使企业长足发展。
2.战略实施(1)重点:①战略执行过程中可能因新机会的出现、新威胁的存在或自有资源的丰廉变化而产生目标偏离行为,如何在结合上述因素和适度调整的基础上瞄定既定的战略目标是战略执行的第一重点;
②为实现目标和目标体系,需要为不同的战术和部门之间进行合理的资源分配,并能够使这种分配结构有利于单个目标的达成和总目标的实现;
③战略执行过程中不可避免碰到各种意料和非预料性风险,企业应设立相应的风险规避机制和化解机制,以免企业因与这些风险正面冲突而遭到战略性失败。
(2)难点:①在战略执行过程中如何确认哪些行为是符合战略利益的,能够自主地排斥某些突发性诱惑而盲目配置资源,以及为实现较高目标如何获得足够的支持性资源如资金、技术、人才;②如何避免对目标重要性的误判而不当分配资源,以及在分配资源时使用适当的约束条件,并能够根据企业发展的实际阶段而把一些资源视为战略性资源;③如何有效识别风险和风险形成的原因,以及所设定的风险防控机制能否真正起作用,又能够避免因防范风险而丧失机会。
3.效果评估和改善(1)重点:①根据战略规划的总体要求和目标实现要求而拟定相应的实现标准,使相关的目标实现能够有明确的要求和准备,这些标准应建立在流程管理和绩效评估的基础上;
②在目标体系下确立战略执行的责任人和责任部门,并根据对战略实现的预期确定相应的责任边界和权限,在共同目标和整体利益约束下确定不同的责任主体的利益边界;
③确定对战略执行过程监督反馈和执行效果的评价机制,在这种机制安排下,战略执行主体能够自动地调整执行措施甚至战略目标,并能根据结果进行公正的奖惩和持续改进。
(2)难点:①是否有必要设定替代性标准,不同行业由于经济周期不同而大相径庭,这些标准是否真正能够反映不同战术结果和具备可操作性,以便战略评估和改善时起到参照作用;②处理长期利益与当前利益及部门之间的利益关系使权责的分配变得困难,还有棘手的是一线业务部门需要更大权限而承担较少的战略性责任,如投资和扩张带来的可能是消极后果;③如何避免在战略管理过程中只有战略制定和战略实施,如何坚持按照完整的逻辑循环进行战略评审,以及根据长期规划制定中期滚动规划,从而真正发挥战略管理的功能。
离开薪酬体系支持的战略还能实现么
英国《金融时报》报道,专业招聘机构万宝盛华(Manpower)在26个国家进行的一项调查显示,全球许多地区正出现专业人才短缺问题,迫使雇主们支付更高的工资。下面由百文网小编为你分享关于离开薪酬体系支持的战略还能实现么的讨论,希望对你有所帮助!
这些问题在亚太地区和美洲的部分地区最为严重。万宝盛华称,专业人才的短缺正开始对经济增长机会形成威胁。专业人才一般指中层管理会计师、工程师、信息技术人员、销售与市场营销人员,以及其他通常需要学位资格的岗位。
这项覆盖3.2万家公司的调查显示,约1/3在中国内地及香港的中外企业称,它们正支付比一年前更高的工资来吸引人才。在美国以及澳大利亚,这一比例已升至38%,而在新西兰和新加坡,这一比例则分别升至40%和55%。
一些公司表示,过去6个月中,如果能找到合适的候选人,它们会雇佣更多专业员工,这表明目前存在人才短缺问题。目前,人才短缺程度最严重的地区包括墨西哥(41%)、美国和日本(45%)以及秘鲁(46%)。“人才短缺的问题已经显现,同时工资上涨速度正在加快,”万宝盛华董事长杰弗里.约雷斯(Jeffrey Joerres)表示。他补充称,企业需要找出创新的方式,以便吸引并留住新的人才。
在公布这份全球调查前,今年早些时候万宝盛华曾发布一份更为详尽的有关中国的报告,作出了中国人才“严重”短缺的判断。万宝盛华称,尽管中国高校的毕业生人数急剧增加,但内资企业和外商投资企业都难以找到关键管理和行政岗位的人选。
该报告称,中国的人才市场仍供不应求。不过,万宝盛华表示:“从现在起的6至8年,目前在校的学生将具备一定的工作经验。届时,(中国地区的)企业对中层管理人员的争夺或许会有所缓和。”
从联想、科龙、海信等多家国内知名企业的实践来看,企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败,离开了薪酬体系正向支持的战略,往往是镜花水月,空中楼阁,最终落空。
离开薪酬,战略落空
顾雏军入主科龙后,经营亏损,在财务上弄虚作假被警方拘捕,路人皆知。然而,鲜为人知的是, “经营县城”的战略效果欠佳,是导致顾雏军时代科龙亏损的重要原因之一。而“经营县城”的战略与营销人员的薪酬体系不一致,是导致该战略效果差的关键因素。
在顾雏军入主科龙前,科龙各地分公司有业务人员大约400多人,一个省就3~4个人,业务员月收入在7000~8000元左右。顾雏军入主后,根据冰箱、空调等家电产品在一二级大城市饱和、市场增长趋缓的情况,开始推出“康拜恩”等底端品牌,重点经营县城以下的中小城镇和农村市场。与这个战略相配合,顾雏军把营销人员安排到县城一级,在全国范围内的240个营销中心的营销队伍迅速扩大,由原来400多人,急速扩大到5000多人。人员扩大的结果是,营销人员收入迅速拉低到1000~2000元。这种变化导致有能力的业务员迅速流失,暂时没换工作的业务员都在宿舍睡大觉。“待遇太低,出一次差可能还会赔钱,那业务员谁还会去做业务?”科龙一位前大区经理说。老业务员流失,有经验的业务员又招不来,顾氏主政的科龙只好招些刚出大学校门的学生。而这些大学生连怎么跟客户打交道都不懂,众多的新手也得不到很好的培训。“这种薪酬政策对科龙的营销体系的打击非常大,人员不断流失的科龙几乎成了别的公司的人才基地。” 这位前大区经理说。
科龙的薪酬战略因不具外部市场竞争性、激励效果差而导致“经营县城”战略失败,这种离开合适的薪酬战略去谈“空中楼阁式战略”,在中国是司空见惯的。据统计,50~70%的企业变革计划没有达到原来的目标,其中一个重要原因就是变革后的流程、战略与企业的薪酬体系缺乏一致性。
3种薪酬战略型
一个企业要确定其薪酬战略,必须以更广更高的视野来看薪酬问题,先确定其企业的战略导向,战略所覆盖的地区,战略需要什么样的核心人才,然后再依据企业战略确定薪酬战略。
通常而言,企业竞争战略与薪酬战略分为3种:
第一种是产品领先型战略,或说是创新型战略。这种战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向,其经营的重要目标在于充当市场的领袖。因此,这种企业的薪酬体系往往会给产品创新、新的生产方法和技术创新以足够的报酬或奖励。
第二种是成本领袖战略,实际上就是低成本战略,他们的目标是用较低的成本去做较多的事情。这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况,本企业的薪酬水平既不低于对手,最好也不高于竞争对手。目前中国以大打价格战出名的家电企业,以及没有核心技术的制造型企业,往往都属于这一类型。
第三种是客户中心型战略,或者说是客户关系亲密型战略。这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种战略的企业,要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求,而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求,能创造性地为客户量身定制个性化的产品。客户满意度是这类企业最关心的绩效指标,会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬。
海信的薪酬战略
企业实行不同的竞争战略,其关键人才不同,就应考虑不同的薪酬体系。如产品领先型企业通常需要很强的研发力量,因此在人才结构上,需要较多的高层次研发人员,研发人员是企业的关键人才,其基本薪酬会以劳动力市场上的通行水平为基准并且高于市场水平。
在成本领袖型企业,生产控制、质量控制、采购环节、渠道管理等关系成本的关键岗位的人员比较吃香,为了控制成本,提高效率,薪酬结构中的浮动薪酬或奖金比重比较大。
海信董事长周厚健认为,“在海信的产品领域中,现在不是渠道的问题,主要是产品问题,当量增长到一定的程度,将对企业有很大的影响。所以,海信现在是技术战略,商品输出后面是技术战略,商品和技术同时输出。”技术战略的背后是薪酬战略。实行产品领先型战略的海信,2005年研发出了中国首个电视芯片。海信执行的是创新型薪酬战略。周厚健说,“中国很多技术人员工资确实很低,最近我们购并的一个企业,技术人员的工资,每年只有10万,再往上必须脱离技术人员行列。在海信不是这样,海信技术人员是单独通道,可以上升到比其他管理人员高得多的数额,最高可以达到副总裁的收入水平。”为了使海信的芯片产业化,海信新成立海信信芯科技有限公司,其负责人、海信芯片研发核心战嘉瑾说:“公司成立之初,我们就在机制、体制上,包括薪酬水平和国内芯片设计公司接轨。因为公司要发展,要吸引新的员工进来,这些不接轨是不行的。”
以薪酬推动战略转型
某民营大型仪器集团希望进军一个新的业务领域,老板从市场上招聘了一位子公司总经理。当时,老板期望该总经理与其他子公司老总一样,拿30万年薪,但这个职业经理人提出要100万,老板进军新领域心切,一口答应了。结果新总经理就任后,没到3个月就被炒掉了,原因是此人在集团里工资大大高于同级别经理人,而3个月过去了,他所负责的新业务进展不大,引起其他人的心理不平衡。
据联想相关人士透露,2005年在PC市场上对阵戴尔扳回一局的联想,是典型的借助合理的薪酬战略体系打赢了战争。2002~2003年间,当时面对戴尔直销的来势汹汹,联想要调整业务战略,战略转型,大力发展面对大客户的直销业务。然而,当时联想的薪酬体系只适应渠道销售业务,其人才结构上,也是以管理开拓渠道客户的人才见长,拥有大客户谈判沟通经验、开拓能力、适合做直销的人才不足。联想一方面从原有人才中挑选总监、经理,让他们急速提升,另一方面,需要从外部市场吸引人才。但从外部吸引的人薪酬远远高于原有内部的人,吸引外部人才就打破了原来的薪酬平衡,可能引起内部冲突。
怎么办?联想于是开始按行业、客户、渠道等类别,重新梳理内部岗位,评估岗位价值。招聘人才从哪来?同时到外部市场挑选15~20家可能是人才来源的目标公司进行参照。通过具体数据分析,联想改变了原来的点状薪酬体系,引入“带宽式”薪酬解决方案,使同一级别的人,有一个薪酬带宽和变化幅度,即根据相关绩效、经验、胜任能力等多种指标,把岗位分为多个级别,每个级别又有多个层次,如第7级可有7+、7、7-等。这种更具包容性的“带宽、带级”式薪酬设计,使外部竞争性和内部公平性保持一致。当时确定了2年左右的过渡期,2年过去了,从业绩来看,联想已经顺利地推进了它发展大客户的直销业务战略。
1999~2001年,屈云波在为科龙做营销咨询及后来进入克隆担任营销副总期间,也成功地利用薪酬战略调整,使科龙由生产导向型企业,向营销导向型企业转变。1999年以前,科龙的营销、营销支持系统、研发、行政4个系统,不分职务系列,所有人员只要职位级别一样,薪酬就一样,以致大家都不愿到一线去做营销。屈云波进驻后,薪酬向营销系统倾斜,岗位价值序列中,营销排第一,营销支持系统排第二,研发排第三,行政排第四。薪酬政策调整后,科龙内部人员纷纷希望到营销系统去,很快把科龙由生产导向转变到营销导向。
薪酬策略的周期性变化
企业在不同的发展阶段,应该有不同的薪酬战略。
在创业阶段,企业需要高素质人才,但又往往现金不足。此时,创业型企业的薪酬策略往往是选择授予期权、股权或影子股权的方式,来降低薪酬的现金支付水平。
2005年底刚刚赴美国纳斯达克上市的百度公司,就是采用这种薪酬战略的成功者。从创业吸引第一个员工起,李彦宏就靠他讲故事的能力,把创业骨干以相对的低薪吸引到百度来。百度的一位高层当初在某公司任副总裁,年薪60万,到了百度之后,薪酬比原来还低,但获得了期权。目前,这位高层的股票价值已达2亿元,最高时则达到过4亿元。创业型企业的这种薪酬战略,不仅使百度度过了现金短缺的过渡期,得到了高素质人才,同时也使放弃一时高薪的创业伙伴获得了很好的长期回报。
相比之下,由创业走向成熟的企业,其薪酬战略也会随企业生命周期变化而改变。以自主创新打败跨国巨头著称的华为公司,早年靠高薪吸引英雄式的技术和营销人才,同时让这些骨干把获得的分红拿来购买公司内部股票,此举不仅能保留人才,构建公司的研发、营销等体系,而且公司不必支付巨额的现金薪酬。经过十几年的发展,华为公司已经构建了较好的研发平台,其目前在研发领域的用人策略,已经不是过去那种高薪招聘英雄式人才的模式,而是在薪酬总额相对不变的情况下,以不太高的薪酬招聘数量众多的各种研发人员。在这众多研发新兵中,只要有一部分能冒尖,变成研发创新骨干,华为的薪酬策略就算达到预定目标了。
在有些行业,随着行业由暴利时代向平均利润时代转变,企业薪酬策略、激励办法也会不断调整。有家民营汽车设计公司,CEO能力很强,在前些年汽车业暴利时代,他决心大干一场,高薪聘请了很多技术人员,劳动力成本很高。高利润期过去后,后期吸引的人才,只好支付正常薪酬,就造成了薪酬体系不平衡。为了谋求平衡,于是,他采取降低短期高薪激励的办法,降低核心高层和技术骨干现金工资,但允许他们购买公司内部股,薪酬策略也随之由短期现金激励为主,转向长期股权激励为主。
构建跨国企业的薪酬体系
在全球经济一体化环境下,越来越多跨国公司进入中国,也有越来越多的中国企业走向海外。与此相适应,企业员工也越来越多元化,仅中国本土,就有内地人、港台人、新加坡人、马来西亚人、美国人、欧洲人,等等。
事实上,在各地员工薪酬差异的背后,是跨国公司的薪酬架构。跨国公司在其全球薪酬架构下,某个具体职位整体薪酬水平一般会根据每个国家的竞争情况制定,但总体上,其实施的策略是全球薪酬的一体化。这种策略一体化体现在3个方面:一是基本激励导向一致,即在有限的成本范围内,吸引到合适员工。二是外部竞争性和内部公平性以哪个为主要导向,全球是一致的。三是全球的薪酬组合是一样的,工资等级也一样,如总部15级,全球也是15级。
总部员工在派遣人员到发达、次发达、不发达国家时,工资落在哪个级别,不论该员工在哪个国家,均是一样的。所不同的是,各国福利的差异不同。差异遵循的原则是:
首先是合规性,即遵守所在国的法律法规。其次是依据权威中介机构提供的地区生活差异指数,在福利上给予生活补贴,目的是保证其生活水平不低于原来的生活水平。如派驻员工到非洲,生活水平可能低一些,工资定在某一个级上时,工资不变,但会给他艰苦津贴。又如,从中国派遣员工到发达国,以本国比较在国外生活指数差异有多少,补差即是多少,补贴主要在日常生活的住房、交通等方面,如公司负责住房、提供车,还有海外的紧急救助等,而法定的基本福利保障跟着所在国走。
为什么说人才战略是企业面临的关键问题
我国已经加入世界贸易组织,现在已经不是再说“WTO对我们的威胁有多大、挑战有多大、冲击有多大”的时候了,越来越多的企业和企业家都认识到,必须积极采取措施,立即行动起来,才能取得主动权。下面由百文网小编为你分享关于人才战略是企业面临的关键问题,希望对你有所帮助!
加入WTO以后,除了企业产业结构、经营理念和管理体制要有重大变革之外,企业人才匮乏的矛盾将更加突出,并会成为企业生存与发展的重大制约因素。人才将是“入世”以后 外企争夺的重点。
纵观一些外企实施跨国经营的战略,“人才本地化”都是其战略的基础和核心。不少企业通过回顾改革与发展走过的每一步路,普遍认识到,在企业面临的许多困难中,最大的困难是人才的匮乏。“入世”以后,国企现有的科技人才、管理人才、营销人才、公关人才、外语人才等等,都将是外企争夺的重点目标。人才争夺战已经在我国的各地打响,并且这场“战争”来势凶猛,外企吸纳人才的手段也具有相当的力度,除了给予具有挑战性、能够让各类人才施展才华的一份工作之外,那份极具诱惑力的薪水和福利也让人怦然心动。面对这种形势,我们应该立即行动起来,确立科学的企业人才战略,并积极有效地加以正确实施。否则,建立和完善现代企业制度、在激烈的市场竞争中立于不败之地、促进和实现企业的可持续发展都将无从谈起。
一、人才战略应该成为企业发展战略的核心战略
在市场统一又开放的条件下,企业的战略资源不仅是设备、资金等物质要素,更重要的是人才。一方面,企业的主体是人,企业生产、经营的一切过程无一不是劳动者价值实现的过程,如果只见物不见人,那么企业的各项改革、管理、发展和技术创新工作将无法实施。另一方面,企业面对的是市场和消费者,研究市场就是研究人的物质和精神需求,开辟市场就是开辟人的需求领域。所以,企业成功不仅仅指利润的获取,还包含对员工本身的塑造。现代企业既要出产品,更要出人才,要实现出产品、出技术、出效益、出人才并重。一些成功的、著名的现代企业,没有一个不是十分注重人才战略的。摩托罗拉、海尔、西门子、TCL、联想等等企业的发展和实践证明,他们最为关注和重视的首先是人才,其次才是市场,他们最大的战略不是产品结构调整或市场营销战略而是人才发展战略。因此,他们取得了巨大的成功。从1993年以来,APEC召开了的领导人非正式会议,几乎每次都将人才与人力资源开发问题列入重要的议题,并在APEC内部常设了“工业与科技人力资源开发小组”。可见,人才问题已经成为国际间经济与技术合作与交流的一个十分重要的方面。因此,应把人才战略作为企业战略的核心,积极有效地加以实施。
二、人才问题应该成为企业一切工作的出发点和落脚点
现代企业的人才战略就是要研究人的需求,尊重人的劳动,提高人的价值.挖掘人的潜能,培养人的后劲,塑造人的精神,改善人的素质。这也应作为企业一切工作的出发点和落脚点。改革重在激发人的工作热情,改组重在理顺人的劳动关系,改造重在提高人的劳动效率,管理重在规范人的劳动行为。经验表明,每当处于改革和发展的关键时期,只有始终把实施人才战略作为带动企业发展的动力,并使之贯穿于整个企业发展战略实施的全过程,才能顺利地闯过一道又一道关口。
三、企业应树立科学的人才观
什么是企业的优秀人才?企业需要什么样的人才?对这一问题的不同回答就形成了企业各自不同的“人才观”。有的企业以“人有长短、不分大小、德才兼顾、内外兼收”和“有才必用、唯才是用、量才适用、聚才生财、予财育才”作为基本的人才观。具有150年历史的西门子公司认为,他们取得成功的三个因素之一就是“更为敏锐地发现有才能的人才以及普及到员工中间去的更具体、科学和现代化的归属意识”。支撑这个强大跨国公司的真正力量是公司拥有一群“富有经验、能够掌握高超技术和熟练技巧的、善于研究、开发、创新和销售的领导者和员工队伍”。在企业员工中,只要能在决策领导岗位上多谋善断、荐贤任能、智高技全、德才兼备、敢创善管的,都是企业发展的关键人才。在各个专业技术、管理岗位上精于专业、长于技巧、勤于实践、忠于职守、敢于创新、勇于奉献的员工,同样是不可多得的人才。企业的人才存在于生产、经营、管理、技术等各个方面,任何一个人都不能完全决定企业的全部和未来。科学的人才观不是否定关键人才在企业发展中的特殊作用,强调能人治厂、突出经营者的决策作用,也不能忽略企业人才队伍的整体功效。但是,在开放的社会条件下,发现和使用人才的眼界就不能局限在内部。有才人常怀“天生我才必有用”之豪情,企业领导人则应有“求天下人才为我用”之气概。处在变革与调整之际的国有企业,人才流动已打破了地域、身份、隶属关系之限,众多人才需要在重组中寻求自己的用武之地,企业放眼寻才选贤的机遇极多。尤其是近年来国有企业在重组改制中盘活存量人才资源,这是对企业、对社会、对人才“三赢”的好事。
四、人才管理需要有效的机制
在企业生产要素中,人是最活跃的要素。但一个企业能否发现、激活人才,关键在于机制。市场机制即是竞争机制。竞争中产生人才,人才在竞争中得到检验。在企业的人才队伍中,“同岗最优、同行最好”应成为“拔尖人才”评选中的不变定律;“无功便是过”,“末位淘汰制”应成为人才考评和结构调整的主要标准。在普通员工中,“没有功劳也有苦劳”的观念也要大大弱化。奖励与惩戒都是激活人才的手段。人才,首先是人,他们要有自己的物质与精神需求。更需要有比一般人更优越的工作、生活环境。发现人才难,持久发挥人才作用、提高人才水平更难。任何一家企业在吸引人才、留住人才、激励人才方面都应考虑“予财育才”。要发挥好薪酬的激励作用,对企业拔尖人才分档次可给予相当于国家级补贴的奖励、补助;对关键人才实行特殊年薪,最高幅度可以是员工平均工资的几倍或十几倍;在住房、医疗、休假、家属子女照顾等方面对特殊人才作出特殊规定;在人才的进修深造、考察、交流和学习等方面,要提供和创造各种机会。
总之,我们实施的人才战略不仅体现在高薪吸引上,更主要的是创造良好的条件,使企业所需人才有一个优厚的待遇、舒畅的心情、合适的岗位、宽松的环境、诱人的前程。得人才者得天下!
关于企业财务有哪些战略选择
随着现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行,现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理,更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想,企业研究和制定财务战略对自身长远的、健康的发展至关重要。下面由百文网小编为你分享关于企业财务战略选择,希望对你有所帮助!
现就财务战略的几个基本问题进行探讨。
财务战略的含义与特征
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略,为加强企业财务竞争优势,在分析企业内、外环境因素影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见,财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,不仅体现了财务战略的"战略"共性,而且勾画出了财务战略的"财务"个性。
财务战略的"战略"共性体现在:①全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象,根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述,是企业未来活动的行动纲领和蓝图,对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用,并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,它是企业一切财务战术决策的指南,企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。
财务战略的"财务"个性体现在:①财务战略的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征,它不仅包括企业整体意义上的战略,而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一,其相对独立性表现在:在市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其特定的相对独立的内容;财务活动并非总是企业的"局部"活动,而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。②财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统,必须服从和反映企业战略的总体要求,应该与企业战略协调一致,并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。③财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等,这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
财务战略的类型
扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略,为了实施这种财务战略,企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张,也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出"高负债、高收益、少分配"的特征。
稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源,为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是"适度负债、中收益、适度分配".
防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。"低负债、低收益、高分配"是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
企业财务战略的选择
企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等,并及时地对企业财务战略进行调整,以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下几方面问题:
(1)财务战略的选择要与经济周期相适应。
从财务的观点看,经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段,通过制定和选择富有弹性的财务战略,以减少它对财务活动的影响,特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略:增加厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略:停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利的产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。
(2)企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应。
企业生命周期理论认为,企业发展具有一定的规律性,大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色,正确把握本企业的发展阶段,制定与之相适应的财务战略非常重要。在企业初创期,主要财务特征是资金短缺,尚未形成核心竞争力,财务管理的重点应是如何筹措资金,通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期,资金相对充裕,企业已拥有核心竞争力和相当的规模,可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期,销售额和利润额已明显下降,企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向,实现企业蜕变和重生,由此可见,在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略,在成熟期则一般采用稳健型财务战略,而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
(3)企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应。
企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变,为适应这种转变,企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面,调整企业财务投资战略,加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率,而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益,但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以,企业在财务投资的规模和方向上,要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。另一方面,加大财务制度创新力度,可以强化集约经营与技术创新的行为取向;可以通过明晰产权,从企业内部抑制掠夺性经营的冲动;可以通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置,限制高投入、低产出对资源的好用,是企业经营集约化、高效率得以实现。