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从苹果的发展战略中,我们可以发现它的成功之道:第一,能够对商业模式进行整体性思考,通过 “终端+应用”模式获取更大的份额和利润;第二,持续的产品创新。
说到iPad就不得不提及苹果的创始人,现任CEO史蒂夫.乔布斯。乔布斯对苹果公司的影响至关重要,是他推动苹果公司一次次地从逆境中爬起来,一次次地创新,乔布斯就是苹果的灵魂人物。年轻时的乔布斯命运多舛,一出生就成为弃儿,被收养成长后进入了一所不错的大学,为了减轻家里的经济压力,同时对计算机的热爱和对无聊课程的厌烦促使他辍学,然后迷上了REED大学的美术字课程,这段学习经历练就了他超人的审美能力和细节把握能力。Apple电脑公司成立三年就上市,乔布斯25岁成为亿万富翁,不久后却因意见不一被董事会挤出公司管理层,他再次创业并再次成功,此后却发现自己染上了癌症,最终还是圆满治愈。人生经历中的起起落落造就了乔布斯对人生的洞察、对消费者心理的深刻理解以及百折不挠的韧性。
在乔布斯复出之前的苹果公司,同样也经历了几起几落的历程。1977年借appleII这款划时代的pc产品,苹果公司一炮而红,在1980年还一举上市,成为IT界的明星。但接下来因产品开发思路的问题,苹果逐步走向下坡路。1996年乔布斯借NEXT被苹果收购重返苹果时,苹果已经频临破产了。
受命于危难之际的乔布斯开始大刀阔斧的改革,先是与以前的宿敌微软结成战略联盟,进行交叉授权。然后借当年修习美术课的功底和对消费者心理的洞察,带领苹果推出了炫目的iMac电脑——半透明的外观,发光的鼠标,以及丰富的色彩,标新立异的构思,出色的工业设计使得iMac和随后的iMac 二代、ibook等产品获得了一系列最佳称号,成为时尚的代名词。
苹果终于打了翻身仗,由当初的亏损10亿美元一举扭亏为盈,实现了3亿美元的盈利。因为苹果的Mac机型从软件到硬件都是一个封闭的体系,在开放的wintel(windows&intel)体系的冲击下,Mac的市场占有率逐年下降。但因为苹果始终未变的对品牌个性的张扬,唯美、独特、堪称工业典范的产品设计为苹果赢得众多忠实粉丝,成为了一小部分追求时尚人群的最爱,变成了小众产品。
为此,乔布斯在2001年推出i系列便携产品的第一款作品iPod时,也对苹果的整体运作思路进行了一次改造,不局限于PC市场,开始进入广阔的消费电子市场——2001年进入数码行业推出mp3播放器iPod,2007年进入通信行业推出智能手机iPhone,因其对消费者需求的准确把握和引领,均获得了巨大的成功和盈利。同时苹果创新性地推出了iTunes音乐商店,五年时间内售出了40亿首数字歌曲,获得了全球数字音乐市场70%的份额及远高于预期的收入。
于是,2007年乔布斯宣布,苹果电脑公司更名为苹果公司, 从此揭开了苹果的崭新一页:高端消费电子产品及服务融合成为苹果公司新战略中的重点, 而个人电脑产品将退居其次。同时,更名为“苹果公司”意味着其自2001 年发布iPod 时就启用的数字家庭战略从此名正言顺。
苹果另外一个转变也是从iPod开始,逐步改变以前封闭架构的做法,进行适度的开放,以扩大兼容性和市场空间。如推出针对PC机和windows开发的iPod,2006年开始iMac逐步使用intel的处理器并兼容windows操作系统。于是乎,到2008年11月Mac操作系统的市场占有率从2006年的4.72%上升到了8.87%.
纵观苹果的发展战略,有以下两点值得我们借鉴:第一,它能够对商业模式进行整体性思考(iPod+iTunes,iPhone+AppStore,iPad+iBookstore),通过硬件+软件+服务结合的“终端+应用”模式,获取更大的份额及更高的利润;第二,持续创新。在iPod之后持续开发出iPod 的衍生产品、iPhone以及iPad,它主动开拓、进军新领域的精神值得所有公司学习。
同时,在产品战略上,苹果重视消费者体验,通过创新这一根本,不断推出简洁、实用、人性化的产品,对市场和产品进行细分,使其拥有不同阶层的用户。在产品定位上,苹果讲求定位准确和差异化竞争,如iPhone的销售对象定位于看重音乐和“酷”体验的娱乐用户,而非注重通讯和电池续航力的商务(黑莓)用户。于是去掉了多项传统手机功能,通过做减法,苹果调整了手机成本结构,突出了iPhone几个重要特性,完成了用户价值创新。iMac的漂亮外观、iPad强劲的娱乐功能,无一不是产品差异化的体现。
通过这些战略手段以及产品策略,乔布斯让苹果的产品在全球拥有了一个庞大的消费群体,甚至形成了一种apple文化,最终形成了强势的品牌和稳定的盈利,造就apple独有的生存方式。
iPad会冲击行业格局吗
iPad上市,首先被认为会对电子阅读市场产生影响,尤其是对亚马逊的Kindle,而此前被市场热捧的上网本和移动互联网设备等也会受到冲击。而对于一款好的产品,出色的用户体验远比硬件配置更为重要。
作为苹果iPhone之后的一款跨界产品,iPad的优点和缺点都很鲜明。
iPad的优点是:输入方式多样,移动性能好,可以采用手写和触摸的方式进行操作,因此无论是站立还是在移动中都可以进行操作;全屏触摸,人机交互更好;手捧阅读,可用作电子书;文字输入方便,可以像掌上电脑那样用手写笔输入文字和进行画图,还支持数字墨水技术; 虽然拥有轻薄的机身,但是电池续航毫不逊色,实际使用可达11.5到12小时,算是相当的出色。
缺点也很明显:美国著名IT杂志《连线》的IT产品分析师在乔布斯发布iPad后,就立即列出了iPad缺失的十大功能:不支持Flash、无OLED屏、无USB接口、无GPS功能、不支持多任务功能、无键盘、无摄像头、屏幕比例不是16:9、无高清多媒体接口、不支持多任务功能的iPad充其量不过是一款大号的iPod touch.另外,介于上网本和电子书之间的尺寸也颇为尴尬,iPad既不能像前者一样放在桌子上,也无法如后者一般长时间握在手中,功能也不够强劲。或许,iPad的软肋在于,它未能表现出苹果一向引以为傲的不可替代性和创意,对于消费者来说不是必需品。同时在功能上与iPhone和iPad touch相比差不多,所以许多受访者的购买意愿还不如iPhone强烈。
这款被评价为“大号iPod Touch”的产品从一发布就受到很多质疑,或许这是因为此前人们对这款产品的期望过高而产生的失望。而苹果宣布的iPad首日销量30万台,这一数字也低于分析师首日销售40至50万台的预期。iPad还能重演iPhone的辉煌吗?
其实iPhone发布之初也曾受到这样的质疑,但后来它向人们证明了,出色的用户体验远比硬件配置更为重要。于是iPhone全球销量从2008年的1380万部快速增长到了2009年的2510万部,增长达80%,同年在中国的销量也暴增了9倍,不可谓不快。
但是,不论iPad未来怎样,它已经在改变相关产业格局,甚至在它尚未上市的时候。此前iPad被认为会对电子阅读市场产生影响,尤其是对亚马逊的Kindle,16G版本价格仅比Kindle贵10美元的iPad无疑将会是它最重要的竞争对手之一。所以,在iPad上市之前,亚马逊已经和各大电子书出版商达成协议,改变之前的统一定价策略,提高其畅销书价格,以便能与苹果提供给出版商的自行定价政策相竞争。很明显的是,随着iPad上市,电子出版行业将迎来一个新的机遇,而这对于传统出版行业则是一个新的压力。
另外一方面,此前被市场热捧的上网本(Netbook)和移动互联网设备(MID)等产业则将受到iPad的冲击。这类产品在便携性和价格方面相比iPad并无优势,而iPad同样拥有这两类设备特点的同时还能带来更出色的用户体验。 所以,全球前几大pc厂商都减少了在上网本方面的投入,而不约而同地推出了自己的平板电脑产品,如惠普的Slate,戴尔的Mini 5平板电脑,以及联想已经在年初的CES上发布的的平板电脑IdeaPad U1.
其实“大号iPod Touch”这个网友评价就已经交代了iPad的优势所在——视频播放。iPad播放视频支持宽屏和全屏切换,支持重力感应,机身方向旋转的时候屏幕可以自动旋转,良好的视频播放体验给传统的媒体播放设备如mp4、电子相册等带来了挑战。另外iPad也继承了游戏方面的先天优势,触屏、重力感应、9.7英寸屏幕无疑也是为了提供良好的游戏体验,所以,毋庸置疑,手持游戏设备也会受到iPad的影响。未来iPad的命运如何,平板电脑市场将以什么样的速度和形势发展,让未来的事实告诉我们吧。
诺基亚的市场地位正在节节下滑。
今年7月,诺基亚公布了其第二季度运营财报,净利润为2.27亿欧元,与2009年同期3.8亿欧元净利润相比,下降40%。在市场占有率方面,根据IT 数据调查公司Gartner的统计报告,诺基亚Symbian系统智能手机的市场份额,已经从2006年统治性的73%,下降到目前的 34%,平均每年下降10%。
导致诺基亚衰退的根源正是苹果。尽管苹果的iPhone手机只占全球不到15%的智能手机市场份额,但iPhone所掀起的手机创新浪潮却让诺基亚受到重创。
通常分析苹果的成功原因,会认为苹果在战略上先认识到移动互联网的重要性和手机应用程序的作用;而对诺基亚的失败,则自然将其归结于战略上的短视。
可事实恰好相反。诺基亚几乎是最早重视互联网应用的手机厂商,甚至时间早于苹果。
2006年底,笔者曾经到诺基亚位于芬兰赫尔辛基的总部参观采访。诺基亚当时已清晰提出,诺基亚将是一个移动互联网公司,且已有了网络应用程序的概念。
此时肩负起诺基亚移动互联网战略的部门是多媒体事业部(也就是智能手机部门)。其掌门人Anssi Vanjok的一句话笔者至今记忆犹新:“目前手机的全球普及率已经超过个人电脑,手机已成为很多人体验互联网的第一终端,未来移动计算的主流设备将是手机,而非传统计算机。”——现在看来,这些都是富有前瞻性的概念。
尽管战略上不落人后,但诺基亚却在手机屏幕的尺寸、手机控制方式等看似不起眼的战术问题上出现失误,这些失误直接导致诺基亚至今仍未走向正轨。
对于诺基亚当时移动随身电脑的定位,笔者曾向Anssi Vanjok提问,手机变身计算终端始终面临一个屏幕尺寸问题,彼时的手机屏幕尺寸最大在2英寸左右,很多计算机应用无法在这一级别的屏幕上展开使用。
Anssi Vanjoki的回答是,这个问题在移动环境下并不成为问题,而在办公室或住所这样的固定环境,可以通过外接显示器来弥补。
而对这一问题,苹果显然是从另外一个角度思考的——iPhone直接将智能手机屏幕尺寸从2英寸扩大到了3.5英寸。
不要小看这1.5寸的变化。正是这一点面积的变化带来了质变。在移动办公上,3.5寸的屏幕就让原来在手机上很难展现的office文档能够很好呈现;在娱乐上,较大的屏幕尺寸也让手机直接变身为移动影视播放终端。
iPhone并非孤立地解决了屏幕尺寸问题——使用电容式触摸屏是其能够放大屏幕尺寸的先决条件。
传统手机由键盘操作,占用了手机相当大的空间。而电阻式触摸屏无法像电容式触摸屏那样只用手指即可操作,在移动环境下非常不便。
遗憾的是,这两个战术问题,诺基亚从2008年发布第一款触摸屏手机5800,足足用了2年才认识到关键所在,其间,诺基亚接连发布的N97和N800都是使用电阻式触摸屏幕。
事到如今,诺基亚已经失去了独自发展一款成熟手机操作系统的时间窗口,只能与英特尔公司合作,共同发展Meego操作系统,而商品化的产品恐怕要2010年年底才能面世。与之相反的是,作为手机操作系统后来者的Google,却牢牢抓住了新一代手机操作系统的核心要点,对大屏幕和手控触摸屏的支持非常到位。Google现在已经取代诺基亚,成为苹果最大的手机操作系统竞争对手。
诺基亚与苹果的教训并非个案,很多企业在发展过程中往往重视战略问题。但是与消费者息息相关的战术问题,则因看起来小儿科而得不到应有的重视。
前不久,业内有一篇关于腾讯的报道备受争论,文章报道说很多互联网从业者痛斥腾讯“只知抄袭,不知创新”。但硬币的另一面是,腾讯CEO马化腾是一个极其关注产品战术细节的人。腾讯可能在战略上是后来者,而在产品战术上,马化腾掌舵的腾讯,从来都是一个先行者。
不是企业管理的ABC和细节,不是一个固定不变的《管理模式》,不是理论的说教,而是来自企业管理实践的、在传统的经管学院无法学到的实用的知识。通过众多的中外企业的成功案例,我们将懂得--战略决定成败,成功可以促成,只要运用正确的战略。这阐释了战略性细节有无与优劣的影响力。下面由百文网小编为你分享关于企业家的八个成功战略思维,希望对你有所帮助!
市场导向
企业的目标应该是客户价值的最大化,而不是自己赢利的最大化。有了前者,后者是一个必然的结果。只追求后者,将适得其反,这是企业及个人行为的准则。如何做到为客户解决问题,以达到客户价值的最大化和企业与客户之间的双赢是企业家的关注点。
聚焦目标
一个普通人集中精力于最有效的一点,将比一个在无数处分心的天才更成功。同样,一个小企业把有限的资源集中在解决目标客户群的瓶颈问题比一个财力雄厚的大企业分散在众多领域更容易赢利。
简单有效
企业管理不是越复杂越好,而是越简单越好。成功的企业都是化繁为简的高手。放弃过多的产品,退出过多的经营领域,简化繁杂的组织结构和流程,精简营销的手段。只有这样,企业方能集中资源于最有效的领域。
集中力量
一个企业和个人发展的方向有了正确的聚焦,才不会穷于应付,陷入无数细节,失去全局观,迷失方向。正确的聚焦战略,而非聪明、铁的意志、充足的资金、可利用的关系、一流的教育、无休止的加班或幸运,决定你的成功。
发挥特长
成功的企业只把注意力放在自己的优势上,正如成功的个人发掘自己的特长一样。本世纪最伟大的管理学者德鲁克在被问及他个人成功的秘密时说:他并不是天才,只不过把毕生的精力放在他做得成功的事情上,而不是用力改变自己的弱点。
发展软力量
企业价值更多的是无形的:客户关系、员工素质、品牌等更决定企业的实际价值,而不是厂房、设备、资金。企业家要懂得如何测量和重视无形资产并运用它来管理企业。只有无形资产才决定企业和个人的未来。
坚持不懈
我们往往高估在一年内而低估在十年里能做成的事情。急于求成是成功最大的敌人。有了正确的战略,企业家要懂得如何正确地判断事情的进程以及在不同发展阶段使用不同的管理手段。
不断创新
创新是一个企业不断发展的源泉。多一个产品、管理模式、市场的实验,企业就多一份成功的机会。世界和市场在永远的变化之中,未来无法长久计划。唯有具备科学家的实验精神,一个人或企业才能找到未来的成功之路。"大胆假设,小心求证",应该是企业永远的态度。
一、企业发展的平衡战略
企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险,这是一种谨慎的管理态度。未成功,先考虑失败。未买先想着卖,未成功就想到如果失败会怎么样。李嘉诚先生讲,一个机械表,只要其中一个齿轮有一点毛病,你这个表就会停顿。一个公司也是,一个机构只要有一个弱点突显,就可能导致企业的失败。
企业发展各个方面的要素平衡发展是非常重要的,不能放过任何一个细节。现金流与公司负债百分比是最为重要的细节。企业发展要做足准备工夫,量力而行,平衡风险。用企业发展平衡思想统瞎企业大的发展方向与战略,就能使得发展万年船。
二、控制好“微笑曲线”
“微笑曲线”是施振荣先生提出的,总结的非常形象生动,是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。“微笑曲线”实际上是寻找附加值的方式,以便让更多制造业企业能够认知,了解他们所处的位置。
从横轴来看,由左向右分别是产业的上中下游,也就是零配件生产、产品组装与分销;从纵轴来看,纵轴则代表了附加值的高低。一般制造企业基本没有附加值,或附加值很低。退一步看,以市场竞争的角度来看,曲线的左侧是全球化竞争,胜败的核心在于技术、制造与规模;右侧是地区性竞争,胜败关健则是品牌、渠道与运筹管理能力。
“微笑曲线”是企业制造转为品牌创造最好说明方式与管理方式。
三、企业要有预见的危机能力
企业正在高速发展,却说是“华为的冬天”,这是任正非先生说的。任先生强调均衡发展,要不断强化以流程型与时效型为主导的管理体系建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化企业的各项工作,提高效率。要有一个变革之心,正确的处理与面对危机。企业要进行全面的价值体系管理。面对危机,企业没有预防,没有预见,就会被冻死。结果是,谁有棉衣谁就能活下来。
四、两种替代的危机
企业在每一个行业都有可能出现新技术而产生替代性,这种危机是毁灭性的。企业如果不能及时规避产品生命周期和行业技术的变革,企业将面临灭顶之灾。西门子最早是做电报机的,IBM最早是做打孔机的,英特尔是做储存器的。这些企业现在做什么呢?他们经过了多少次战略转型。IBM从制造到科技再到服务,他们不断规避着产业替代危机而始终走在产业的前列,因此他们活得神采奕奕。另一种是人才的替代的危机。当企业的创业者走到了退休年龄之时,企业人才的及时更新,保持年轻化,就非常重要。年轻化的格局可以始终保持企业的创新水平,是企业规避替代的最好手段。
五、看清流通业的未来
战略在一个企业的发展过程有多重要,几乎是企业发展核心要素的核心。只不过有的产业有的企业在这方面表现的不明显而己,有的企业认知不清楚而己。当出现这种情况之时,企业总是为这个问题反复争论,与行业争论,与企业争论,与竞争对手争论。这种争论就如一场战争。东方集团的总裁张宏伟先生,以低端的建筑业起家,在金融业成势,历经20多年,在战略战争上打了多年,如今在流通业有得一席之地,皆缘于对战略管理的重视。
张宏伟说,创业者打游击战还可以,打不起战略战争。这真是一语点破中国当下中小民营企业的软肋。
战略就是比别人看得清,看得远,看得久。这是一个基本的视角与胸怀。中国是世界上最大经济体,这句话的意思是讲消费的体量和消费的基数。这么大的体量与基数就是巨大的终端保有量。因此,中国的流通业是最发达的,控制终端的渠道,就能掌控中国市场的基本走向。消费流通业,一则牵扯制造业与消费环节,二则和基础产业结构与金融业息息相关。国际流通巨头沃尔码、家乐福在中国市场正处在这个关健环节位置。
流通业聚集了大部分的中国制造企业与分销企业,至少未来20年还有巨大机会。
六、要时时为企业体检
前段时间接触一家北京的体检公司,他们准备在创业版上市。但这几年的业绩很不理想,财报很难看,想进一步有所突破。体检业是一个相对肤浅的行业,没有什么技术含量,进入门坎低,主要是靠低价格,团购行为来赢利。基本是处于卖功能的层面上,还不能在产业链的上下游有所作为。这一家企业基本上是实打实的卖东西,没有价值链的延伸,以前他们也想过,但找不到具体的点,也没有办法进行实施。
象这样的企业就处于不健康的状态。需要进行时时体检,以长久的保持企业的健康。体检就要找第三方机构,要找专家。他们凭什么相信专家。我这里想做一简单的比喻。专家就如一个指路人,他们走过无数的路,也知道各种路况,体检企业就如同赶路人,如何快速,如何便利的达到目地的,有了专家指路人,就可以快捷的解决问题,解除现在的困境。
大家想想,一个企业如果走错了路,那会是什么结果。
柳传志说,企业健康的三要素。一是要清楚自己的身体状况,意即了解自己的企业有什么问题。二是要了解自己所处行业的竞争状态。了解自己行业的最大软肋?比如:化妆品企业最大的支出费用是广告,软件公司最大的支出人力资源。那么,电脑公司最大的成本是什么呢?是元器件成本。而元器件是不断更新变化的,企业如果在速度上不提高,就是会失去应的竞争力。于是,当你深刻了解了行业本质,不可以抓住竞争的核心,从而有别于竞争对手。电脑行业表面上是元配件,实际上是速度的竞争。因为这样,速度成为了电脑行业的最大成本。
当然,要想拥有健康的企业状况,还要不断制定新的战略,就如前文所说的一样,规避行业替代的危机等等。
七、在战略高度上想清楚应对方略
张瑞敏说要让企业变成狼,就不怕竞争。那你如何才能变成狼,就需要一系列的系统战略方法才有可能。通俗的讲是:怎么想,怎么做,怎么赢。怎么想是如何才能成为狼,如何应对挑战:全球一体化的挑战,信息化的挑战,制定市场规则的挑战。怎么做?海尔的战略是“无内不稳,无外不强”内需外需都不放。怎么赢?海尔讲求“市场链”,每一个人都是SBU,以用户满意度为最大目标。
创新就是破坏,破坏就是创造新的平衡。
八、生物链
宁高宁先生提出这个观念,是表明生物的食物链关系。如果处于食物链的低端当然是没有什么机会的,企业至少在生物链的高端“等钱”收,因为,从资源的占有,到资源的分配、信用制度、交易制度,再到对劳动力的承认与交换。这些规律已经用法律和道德的形式定了下来,形成了食物链似的规定,如此,你就变成了有钱等的人了。一个企业没有核心竞争力,可能是生产的方式与模型出了问题,市场配置环节都不需要你了,低端都没有,别说高端,这个企业就完了。
企业要设计自己的食物链,始终让自己处在食物链的高端。成为一个“等钱”的人,“等钱”的企业。
九、突然长大病
一个企业突然迅速长大,会患上肥胖病;一个人突然获得多种荣誉,会得高烧病;于是企业的治理结构,决策执行低效问题也随之突显,企业容易为短期利益发狂,看不到前进发展的路。突然长大以后,看不清方向了,容易在战术问题上折腾。有了一定规模的企业,在市场竞争主要是战略层面的竞争,一定要看清方向,做对事情,做好事情才是上策。
十、四位一体的发展动力
一个好企业首先要有文化,文化就是企业的价值观和品牌形象外化。一个没有文化的企业,他的内心无所依靠,是很虚的。其次要有好的模式,这个模式是可以挎贝的,是在诸多行业经验中不断优化后,形成的自我发展模式,形成可持续发展的方法模型。第三要有好的战略,战略是你能做什么,不能做什么?在另一角度来看,它就是一种选择,是怎么做的事情。最后是要有好的管理。管理的事情是复杂精细混杂在一起,要建立起企业的均好性。从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品制造、公司文化、品牌价值形成竞争力。
十一、反向思考
一些约定俗成的规律是用来打破的,一些经年都普遍认同价值观也是用来突破的。所谓破坏工创新,就是打破旧有的模式开创全新的模式。打破旧的平衡,创造新的平衡。价廉物美是一种价格战策略,几乎所有的企业都在用,用到最后,价格是廉了,打价格战嘛!物美吗?实际上不是。价低物能美吗?实际上这是一种理想的状态,忽悠的状态,是一种逆市场规律招引顾客的一种宣传方式,并不可能真正做的。
反向思考就是打破这种常规,在价高物美上作文章,并且还能上起市场的认同。这是力帆老总尹明善先生提出来的,企业要想有创新之举,必然要有反向思维。很多企业找别人没干过的事情干,举目望去,谁能找到现在还没有人干的项目。几乎没有。而尹明善是在别人扎堆干的地方找机会,他不怕人多,干的人多说明市场需要,机会就多,不需要你进行市场教育,就看你能否找到行业的关键点。尹老板就是摩托车多如牛毛的阶段切入的,从而成为了老大。
商业战略是指一个公司指导其在自己所在行业如何竞争的战略总和,包括一系列财务政策、组织结构等活动。制定恰当的商业战略是一个公司在自己所处行业中获得可持续竞争优势的最佳方法。下面是小编带来的是苹果公司的商业战略。
苹果CEO乔布斯发现,如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房:科技产品应该参与到消费者的生活之中,与他们一起激动、幻想和创作;早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”,自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率,忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。2001年iPod发售时,苹果公司开设了一个iPod Lounge网站,iPod的用户可以建立自己的用户信息,制造自己的iPod附件,给改进iPod提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护,整理建议,并把最好的点子推荐给苹果公司。
21世纪伊始,苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活(中枢)”战略。2001年开始,苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略。2001年时,基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测,苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征:运行复杂的程序,高质量的用户界面,存储能力的经济性,与外接设备及互联网的易连性,为接入的设备提供有增加价值的应用。
作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司,苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。苹果公司的特有资源、能力与其数码中枢的定位相辅相成。相对于对数码中枢的需求,苹果公司将目标受众划分为学生,教育界,创意工作者,商务和个体消费者四个群体。
2007年1月,苹果电脑公司更名为苹果公司,融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点,“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”。2004年7月,经iTune音乐商店售出的音乐单曲数量过亿;而同年8月,苹果公司宣布iPod已占有美国数码音乐播放器58%的市场。
2007年,苹果公司进军手机市场,再次成就了一款明星级便携数码产品:iPhone。苹果不再局限于定位在一家电脑公司,苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务,还有iPod、iPhone、AppleTV等消费电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级,如今的iPhone 3GS已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性,使其成为数码生活的核心产品。
战略方案是为了实现企业战略目标,根据环境分析的结果,比较企业现时的能力与目标之间的差距,为弥补这个差距而想要采取的政策策略和行动计划。小编给大家整理了关于创业计划与战略方案,希望你们喜欢!
第一种战略方案是稳定发展战略方案。这一战略方案,主要特征表现为三个方面,最基本的方面是企业满足于自身过去和现在的目标,决定继续追求相同或类似的目标;每年企业所渴望的进展,增长比率大体相同;同时,企业继续提供与以前相同和类似的产品和劳务。一般说来,稳定发展战略的风险相对小,多数企业愿意采用此策略,特别对那些处于发展行业中的企业和目前绩效好、环境变化不大的企业尤其适用。在稳定增长市场上保持企业的市场份额,或缓慢提高,对许多企业是适宜的。[1]
第二种战略方案是发展战略方案。奉行发展战略的企业,主要特征为产品销售量和利润的增长,超过市场平均速度;经常开发新产品、新市场和老产品的新用途,不断扩大企业规模,并且不是消极被动的适应外界环境的变化,而是通过提供新产品或新的服务项目培植消费者需求,改变企业环境。
发展战略会明显改善企业的经营效果,研究表明,发展战略与投资收益之间成正比,且企业规模的扩大和经验的累积也会是企业的效益全面提高。
但值得注意的是,采用发展战略的企业必须具备以下几个基本条件:有比较充裕的资金;即使企业在短期内终止这一策略,仍能维持其竞争地位;企业的外部环境、尤其是政府支持的方向与企业发展战略一致。
企业可供选择的发展战略性增长有以下三种:
密集性增长策略。指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利润额及市场占有率额。常常在企业产品和现有市场还有发展潜力下采用。在这一策略中可以使用市场渗透方式,即企业采取更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售:在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段如价格策略、促销方式、渠道的变更等,是原有的主顾更多的购买本企业的产品;用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来,转而购买本企业的产品;还要设法刺激和促使未曾购买过本企业产品的顾客的购买行动。还可以使用市场开发方式,通过扩大市场,进入新的市场来扩大现有产品的销售。如扩大销售区域,由地区的销售扩展到全国的销售,由国内销售扩展到国际性销售,由一国销售扩展到多过(地区)的销售。在如,增加目标市场,进入新的细分市场,也是有效的市场开发的方法。产品开发也是一种可行的选择,即通过向市场提供新产品或增加现有产品的吸引力,在规格、花色、品种、型号等方面满足消费者需求,达到企业销售增长的目的。
一体化增长策略当企业所处的行业很有发展前途,或者企业实行“一体化”能较大幅度的提高效率时,往往采用“一体化增长”。“一体化”有后向一体化、前向一体化、水平一体化三种形式。
多角化增长策略,也称多元化、多样化增长,即企业尽量增加经营的产品品类和品种,使自身的特长得以充分发挥,人、财、物力资源得以充分利用,且减少风险,提高整体效益。多样化经营具体做法有不同同心多角化、水平多角化、复合多角化三种形式。
第三种战略是紧缩战略方案。企业常常在经济衰退期间或企业财务困难期间使用。紧缩的目的是度过危机,然后转而采用其他战略方案,因此,常常是短期的过渡方案。这一方案包括三种方式:转向、放弃和清算。
第四种选择是抽资战略方案。企业为削减费用和改善资金的使用,减少在某以特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资,把资金投入另外的新的或发展中的领域。企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或者企业产品组合中的次要部分。
以上四种战略方案可以单独采用,也可以加以组合。在实际活动中,往往不局限于单一的战略方案,而常常是各种战略方案的组合。常见的组合方案又可分为三种方法:在增设其他的战略经营单位、产品线或事业部的同时,放弃某个战略经营单位、产品线或事业部;在其他领域或产品奉行发展战略的同时,紧缩某些领域或产品;对某些产品实行抽资战略,而对其他产品采用发展战略。
在此还要重点讲述一下产品投资组合战略方案。企业在规定了企业的总任务和目标之后,需要制定产品(或服务)投资组合计划。产品投资组合,指企业将资金投入本企业内部一产品为单位的各部门的比例,这是企业战略规划中的重要工作之一。由于大多数企业(特别是一些大公司),不仅仅经营一种产品或提供一种服务,不同的产品或服务增长状况、所需资金及经营效一个不相同,因此,作为规划战略的企业最高决策人,必须对现有的各种产品和服务的经营加以分析、评估,看看哪些应当增加,哪些应当维持,哪些应当减少,哪些应当淘汰。根据分析,制定产品投资组合计划,以便把有限的资金用到发展效益最高、最有前途的产品(或服务)方面。
企业为了达到预期的市场占有率或扩大资金来源的目的,基本上可以采取四种不同的战略与策略。
发展策略。目的是提高产品的市场占有率,有时甚至不惜放弃短期收入来达到这一目的,因为增加市场占有率需要足够的投资和时间才能奏效。
维持策略。目的在与保持产品的地位,维持现有的市场占有率。在产品寿命周期中处于成熟期的产品,大多数采用这一策略。
收缩策略。目的在与追求产品的近期收入,不考虑长期影响,这就是为了短期内增加投资收益率而牺牲长期利益的做法。
放弃策略。目的是售出产品不再生产,把资源用于其它产品。
在市场营销中,产品的质量是关键,但如何让消费者了解和认可你的产品同样重要。这里小编为大家整理了关于市场营销战略策划的步骤和方法,方便大家学习了解,希望对您有帮助!
一、拟定策划方案的步骤
连锁经营营销策划方案的拟定,应依照下列步骤进行:
1、确定目标主题。将策划的目标主题确立于一定时空范围之内,力求主题明晰,重点突出。
2、收集资料。围绕目标主题,通过多种方式收集信息资料。
3、调查市场态势。围绕目标主题,进行全面的市场调查,掌握第一手资料。
4、整理资料情报。综合市场调查的第一手资料和现成的第二手资料,整理成为对目标主题有用的情报。
5、提出具体创意。根据实际需要,提出营销策划新的创意。
6、选择可行方案。将符合目标主题的创意,变成具体的执行方案。
7、制定实施细则。根据选定的方案把各功能部门和任务加以详细分配,分头实施,并按进度表与预算表进行监控。
8、制定检查办法。对策划的方案提出详细可行的检查办法和评估标准。
二、策划方案的格式
1、策划方案名称。要求清楚、明确、具体。
2、策划者资料介绍。包括姓各、单位和职务等。
3、完成方案的时间。按实际完成方案日期填写年/月/日。
4、策划方案的目标。用准确的数据表达清楚。
5、策划方案的正文。包括策划的起因、背景、目标主题和市场机会、创意关键、实施及检查评估
6、预算和进度细表。列表详细说明方案所需资金投入、人力投入、组织构建和进度安排等。
7、方案的效果预测。根据资料情报预测策划方案实施的量化效果。
8、方案参考的资料。列出制定策划方案所参考的文献资料,增加方案的可信度和可行性。
9、其他备案的说明。对多个备选的方案,进行必要的补充说明。
10、其他的注意事项。提出预防措施,以做到有备无患。
三、营销策划的格式
1、营销机会分析。包括:整个商品或消费品市场的数量和金额分析;各竞争店牌或品牌的销售量与销售额分析;各竞争店牌或品牌商品结构的销售量与销售额的分析;各竞争店牌或品牌市场占有率的比较分析;顾客与消费者年龄、性别、家庭收入等分析;各竞争店牌或品牌商品优缺点的分析;各竞争店牌或品牌市场细分与商品定位的比较分析;各竞争店牌或品牌广告费用与广告表现的比较分析;各竞争店牌或品牌促销活动的比较分析;各竞争店牌或品牌公关活动的比较分析;各竞争店牌或品牌定价策略的比较分析;各竞争店牌或品牌分销策略的比较分析;各竞争店牌或品牌店铺布局的比较分析;企业的利润结构和费用情况分析。
2、目标市场定位。包括:确定目标市场和商品定位;经营目标;价格策略;分销策略;广告形式和投资预算;促销活动的重点和原则;公关活动的重点和原则。
3、促销活动规划。包括:明确促销的目标;选择促销的形式和内容。
4、分销活动计划。包括:价格策略;分销的渠道;店铺的陈列;服务的质量。
5、销售管理计划。包括:主管的职责权限;销售目标计划;人员的挑选和培训;推销人员的薪金标准;推销人员的奖励措施。
6、市场反馈和调整。包括:市场销售信息的反馈方式3市场销售信息的反馈整理;经营目标的核算;经营行为的调整。
市场营销需要在与竞争者的激烈竞争中求生存,因此差异化和创新非常重要。这里小编为大家整理了关于什么叫市场营销竞争战略介绍,方便大家学习了解,希望对您有帮助!
三秒站点印象:
一个网站能于千万网站中脱颖而出,在于网站首先对于人的眼球冲击和好感印象,相亲的时候,我们三秒钟就可以感觉到你眼前的人是不是可以跟你过一辈子两个人脾气是否吻合就是这个道理。很多时候第一印象会对一个品牌一个网站产生巨大的影响,例如搜索引擎的简洁,门户网站的信息量,flash 网站的视觉冲击。所以企业的网站一定要做到精致而不是华而不实的奢华,而且能够符合搜索引擎的抓取习惯。
三十秒了解产品:
一个人愿意了解你的产品,证明对于你的网站印象还是可以的。相亲的这个时候,证明两个人可以坐下来谈谈,但是两个人能否走到一起还得看交流。这个交流过程中,30秒算是对于一个人的谈吐考验。所以对于来说,一定要用最简洁最对潜在客户有用的.文字去表达一个产品的描述。因为你的客户是在寻求一种对他有利的东西,而不是在看裹 脚布的电视剧。
三分钟产品价值
潜在的客户了解某个产品的时间如果停留在3分钟以上,证明已经对于此产品产生了一定的兴趣。这就好比相亲的过程中,你和对面的美女很聊得来,她 愿意跟你互换电话号码。而这个产品价值是如何确立要你的潜在客户停留时间加长呢,清晰的图片加上简洁的文字,能给带给客户愉悦的用户体验度。
三天站点认同:
一般的网站每天都会有很多的新用户在增加,而无法留得住你之前建立美好印象的潜在客户。对于相亲这可能就是涉及到情敌的出现,他可能比你更优秀。那么对于企业而言你是否每天在更新一些产品信息或者对于潜在客户有用的行业动态,这是建立搜索引擎友好度的一个标准也是在吸引你的客户在频繁的关注你的信息。这就 好比相亲后互换号码,你要每天不经意的问候,建立一个“心锚”,生物学上叫做“条件反射”。
三周使用习惯:
三个星期确立你在潜在恋人心目中的形象,这就是企业网站在营销过程中对一个
人网络使用习惯的确立。建立使用习惯不容易,那就要企业在建站的同时确认一个能够给潜在客户带来的一个体验度点,而这点才是帮助企业留住潜在客户而后植入营销的一个法宝,例如百度,而后的竞价排名。
三月口碑效应
网络营销的目的,不是一个企业一直在说自己的产品有多么好,而是他的客户在口碑传播。Sns的营销除了邮件的轰炸式营销它还有一个点就是利用“六度原理”传播。企业的广告费用赢来的销售其实 远比不上你的客户带给潜在客户的口碑。所以三个月是抓住客户对潜在客户的营销,sns好友营销的一个周期。于相亲三个月到相恋,书上说:留住一个人的心,首先抓住一个人的胃。
对于果农来说,了解掌握苹果树的栽培技术与管理方法是获得成功的基础。下面Sara小编给大家分享了苹果树管理技术视频以及栽培管理技术,一起来了解一下吧!
1.春剪:萌芽后至花期前后进行,利用抹芽、疏枝、回缩、刻芽、环剥等措施完成修剪任务,幼龄果园还包括拉枝等整形修剪任务。
2.夏剪:采用开张角度、摘心、扭梢、环剥、疏截、环割等技术,缓和树势,改善光照,扩大树冠。
3.秋剪:通过拉枝、疏剪直立枝、徒长枝、密生枝和过密的外围新梢等措施,改善光照条件,促进花芽分化,提高树体的抗寒性。
4.休眠期的修剪
是从入冬落叶后到春季萌芽前进行的修剪。主要任务是疏除病虫枝、密生枝、徒长枝等一 些无用枝,方法有短截骨干枝头,回缩过长过大结果枝组、辅养枝和衰弱的骨干枝头,其作用是调整骨干枝、辅养枝及结果枝组的角度和伸展方向,控制花叶芽比例,平衡树势,以达到丰 产高产的目的。
苹果也是一种对土壤适应性较强的高产果树,一般山冈薄地、河滩沙荒和轻度盐碱地,经过适当改良后,都可进行成片栽培。下面Sara小编给大家分享了苹果树种植管理技术教学视频,感快来学习一下吧!
①幼树促花技术:生长正常或佩旺的树除前述春刻芽、夏环剥和秋拉枝外,还可应用生长调节剂促花。在新梢旺长初期、中期及秋梢生长期,分别喷0.15%-0.2%浓度的比久或0.l%-0.2%浓度的乙烯利2-3次,可有效地抑长促花。如将比久和乙烯利混喷或交替喷,则效果更好。此外,在秋季落叶前后到第二年早春萌芽前,按树冠投影面积计算土施多效唑0.5克/平方米-0.75克/平方米(指有效成分,折合15%多效唑可湿性粉剂3.3克/平方米-5克/平方米),均匀撤施在树盘内翻入,或在树冠外线下方挖环状为带水施入,对促花也均有良好效果。也可在新梢开始旺长时叶面喷布0.1%-0.15%浓度的多效唑溶液,同样对促花有效。同时秋季要做好保叶养根工作,良好的营养生长是促花早果的基础。
②提高着果率:在气候不良和花少的年份,在苹果盛花初期进行人工授粉或放蜂,可以确保着果。对花多的树或在花多年份,在花芽膨大开绽时进行复剪,包括去弱留强,对串花枝的堵花剪,和对短果枝串的缩剪,疏花芽,不仅可以提高着果率,增大果实,还有利于果台枝形成花芽,所以也是克服大小年的有效措施。缺硼果园花期喷硼对提高着果率效果显著。
③疏花疏果:在盛花初期到末期,对过量的花序和花朵按要求疏花,在谢花后l-4周,对过多的幼果进行疏除,这是防止或克服苹果大小年结果的必要措施。按叶果比标准,一般掌握(30-40):1,按枝果比(营养枝/结果枝)标准,元帅系为(3-4):1,金冠为3:1,国光为(2-3):1。弱树应适当提高比例。一般生产上每6-7个花序留1个花序结果,基本上可以达到(30-40):1的叶果比标准。为了提高疏除效率,利用苹果开花的不整齐性,即先开的中心花已经授粉受精而侧花及眼花芽花开放较晚的情况,用波美0.5度-1度石硫合剂在盛花后期进行化学疏花,经试验后可以在生产上推广使用。
④防止采前落果:部分苹果品种,如元帅、红星、红玉、丰艳、津轻等,采前落果严重,用茶乙酸或亲乙酸钠百万分之二十到百万分之四十(20PPM-40PPM)浓度的溶液,在采收前30-40天和20天喷布果簇1-2次,可有效地减少落果。
⑤防止果锈和防止裂果:金冠苹果的果锈是影响果实商品价值的重要因素,主要发生在谢花后1个月内,降雨、相对湿度大和喷布波尔多液均会加剧果锈的形成。套袋防锈效果虽好,但在大面积应用时有困难。谢花后1个月内用其他药剂代替波尔多液防病,可减轻果锈形成。此外,树势健壮也可减轻果锈的发生程度。裂果是淮北地区国光苹果品种上普遍发生的现象,降低果实商品价值。可在果实采收前1-3周喷布0.5%-l%浓度的氯化钙(CaCl2)溶液l-2次,对防止裂果有明显的效果。此外,可选富士等裂果轻的品种取代国光。
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它是一个正式的过程和仪式,主流商管课程如MBA、必读12篇及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。小编给大家整理了关于创业计划书战略规划,希望你们喜欢!
(1)方向和目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处,因而最后确定的目标总是这些东西的折衷,这往往是主观的,一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。
(2)约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合,使它们能最好的发挥组织的长处,并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是还未出现的机会,所考虑的资源是正在寻找的资源。
(3)计划与指标
计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况,或者说是不久的将来的情况。由于是短期,有时可以做出最优的计划,以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡,但这还是主观的,实际情况难以完全相符。
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现如今创业的人有很多,但是真正能成功的却很少,成功创业者他们是怎样走向成功的呢?下面就是百文网小编整理的企业家创业成功的故事,欢迎阅读。
1932年,16岁的王永庆在台湾嘉义开了一家米店,从此踏上了艰难的创业之旅。
王永庆早年因家贫读不起书,只好去做买卖。16岁的王永庆从老家来到嘉义开一家米店。那时,小小的嘉义已有米店近30家,竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆,只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。他的米店开办最晚,规模最小,更谈不上知名度了,没有任何优势。在新开张的那段日子里,生意冷冷清清,门可罗雀。
怎么打开销路呢?王永庆想起父亲常说的一句古训:“不惜钱者有人爱,不惜力者有人敬。”他没钱,惟一能做的是不吝惜时间和力气。
刚开始,王永庆曾背着米挨家挨户去推销,一天下来,人不仅累得够呛,效果也不太好。谁会去买一个小商贩上门推销的米呢?可怎样才能打开销路呢?王永庆决定从每一粒米上打开突破口。那时候的台湾,农民还处在手工作业状态,由于稻谷收割与加工的技术落后,很多小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。人们在做饭之前,都要淘好几次米,很不方便。但大家都已见怪不怪,习以为常。
王永庆却从这司空见惯中找到了切入点。他和两个弟弟一齐动手,一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来,然后再卖。一时间,小镇上的主妇们都说,王永庆卖的米质量好,省去了淘米的麻烦。这样,一传十,十传百,米店的生意日渐红火起来。
王永庆并没有就此满足。他还要在米上下大功夫。那时候,顾客都是上门买米,自己运送回家。这对年轻人来说不算什么,但对一些上了年纪的人,就是一个大大的不便了。而年轻人又无暇顾及家务,买米的顾客以老年人居多。王永庆注意到这一细节,于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施同样大受欢迎。当时还没有“送货上门”一说,增加这一服务项目等于是一项创举。
一天晚上,天下着倾盆大雨,王永庆忙完店里的活计,已是深夜。他上床躺下,迷迷糊糊刚睡着,就被一阵急促的敲门声惊醒了。开门一看,原来是嘉义火车站对面一家客栈的厨师。厨师说客栈来了几位客人,还没吃饭,刚巧厨房没米了,请王永庆帮忙送一斗米过去。当时,卖米的利润极其微薄,一斗米只能赚一分钱。从心情上来说,王永庆不愿冒着这么大的雨赚这一分钱,但为了维持平日的信用,他二话没说,量了一斗米,披上一条麻袋当雨具,将米送到客栈。回来时,全身都湿透了。
王永庆送米,并非送到顾客家门口了事,还要将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米,他就将旧米倒出来,把米缸擦干净,再把新米倒进去,然后将旧米放回上层,这样,陈米就不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令顾客深受感动,赢得了很多的顾客。
如果给新顾客送米,王永庆就细心记下这户人家米缸的容量,并且问明家里有多少人吃饭,几个大人、几个小孩,每人饭量如何,据此估计该户人家下次买米的大概时间,记在本子上。到时候,不等顾客上门,他就主动将相应数量的米送到客户家里。
每次给新顾客送米,王永庆都要打听这家有多少人吃饭,每人饭量如何,据此估计这家下次买米的大概时间,记在本子上。到时候,不等顾客上门,他就主动将米送过去。
不过,由于嘉义大多数家庭都靠做工谋生,收入微薄,少有闲钱,主动送米上门,如果马上收钱,碰上顾客手头紧,会弄得双方都很尴尬。因此,每次送米,王永庆并不急于收钱。他把全体顾客按发薪日期分门别类,登记在册,等顾客领了薪水,再去一拨儿一拨儿地收米款,每次都十分顺利,从无拖欠现象。
王永庆精细、务实的服务,使嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里,有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后,王永庆的生意更加红火起来。这样,经过一年多的资金积累和客户积累,王永庆便自己办了个碾米厂,在最繁华热闹的临街处租了一处比原来大好几倍的房子,临街做铺面,里间做碾米厂。
就这样,王永庆从小小的米店生意开始了他后来问鼎台湾首富的事业。
王永庆成功的例子说明,不要以为创造就非得轰轰烈烈、惊天动地。把一粒米这样细小的工作做好同样也是一种创造。
绿茶餐厅火爆背后的企业战略
客流只是基础保证,而真正能保证持续的日1500人次的客流,舒适的就餐环境、性价比高的产品、贴心的服务都是要素,其中性价比是王勤松认为的核心。
除了别致的装修风格之外,为了保证菜品相对标准化的口味和质量,绿茶餐厅是较早建立中央厨房的中餐品牌。通过中央厨房统一采购、加工一些菜品,再向分店进行统一配送。
王勤松表示,绿茶的中央厨房的直接目的不是为了通过规模降低成本,而是为了“稳定”。目前中央厨房最大的作用是尽可能标准化,这样即使一个粤菜厨师请假,另外一个川菜的厨师也可以保证菜品供应,而不至于影响用户口感。而相对标准的口化感则是中餐品牌规模化最需要解决的问题。此外,保持菜品质量的同时,还需依照本地人的口味进行调整,绿茶餐厅还会通过用户点评信息进行分析,例如重庆的用户喜欢哪些风格的菜品,并会针对本地人的餐饮喜好对菜品的口味进行微调,比如上海可能需要微甜,而重庆需要加辣。
另外,绿茶在食客中最被人津津乐道的就是“好吃不贵”,因此在定价上,王勤松有自己的一套方法论。他的方法是:通过门店所在城市大众点评TOP10最受欢迎商户的人均消费价格,绿茶餐厅参考这个价格范围进行最终的定价,一般人均消费价格不会超过这个价格范围的15%。
关于旅游企业经营战略管理
运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。今日百文网小编把整理好的旅游企业运营管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
旅游企业经营战略管理
旅游企业战略管理概述
战略是贯穿于一个企业或一定历史时期内,决策或经营活动中的指导思想及其指导下关系到全局发展的重大谋划,战略管理理论出现在20世纪50年代末和60年代初。
企业战略的产生及作用
一、企业管理形态的发展——五个阶段
1、现代工厂企业形成和建立阶段——经验管理形态
2、现代工厂企业实现大规模生产阶段——以生产为导向的生产型企业管理
3、现代企业重视商品推销阶段——以推销为导向的生产型管理
4、现代企业以市场经营为中心的阶段——生产型转变为经营管理型
5、现代企业以战略为中心的阶段——战略型管理的新时代
二、企业战略管理思想的历史发展
企业战略管理的四个发展阶段:在规范化、工作质量、领导层的参与、指导战略的决策以及有效实施等方面均有发展。
1、预算与控制
早期系统管理方法的表现,即基于企业所处环境大致稳定的假设,企业开始建立标准化的管理程序和操作方法,企业资源有限而稳定,所谓最具战略思想的管理就是拟订一个能覆盖企业各个方面收入、支出状况的预算,并将实际状况与之比较,以求控制和调整企业行为。
2、长期计划
明显标志是延长预算(计划)的时间跨度。结果是资源的更有效部署和对企业长期的竞争地位作出及时的决策。
3、战略计划
滚动计划的办法被广泛应用,年度计划起了关键性的作用。
4、战略管理
战略规划与战略管理统一,全面分析外部环境的各种复杂因素,分析内部的资源条件以求与外部环境的适应与平衡。强调拟订战略目标,筹划战略实施方案,并对其实施加以控制。企业不断地注重于信息收集,掌握环境动态,迅速反应。特点是普遍的战略思考,所有的管理层次都程度不同地包括在战略管理体系之中;其次是综合的规划过程,是综合的,又是灵活而富有创造性的。
三、服务产品的特点与服务生产系统
1988年,服务业占美国GNP的72%,吸纳劳动力75%。
(一)服务产品的特点
1、无形性
经历、感知。为管理者和员工创造一套服务价值观,为整个服务经历增加可感知性。
2、生产和消费的同时性
许多企业减少顾客参与所导致的不确定性和多样性。
3、服务的异质性
越是针对大众消费者的服务企业,对服务的标准化程度越是重视。
4、服务生产能力的易逝性
要求旅游企业采用更加灵活的定价策略
(二)服务业中的需求、供给与技术关系
服务生产系统(service-delivery system),是一个描述顾客进入生产过程和服务提供者如何相互作用的模式。这个模式反映了一系列事件,包括顾客开始考虑到哪里去购买服务,直至服务完成和顾客离去,以及顾客心中一定时间内保留服务经历。
服务产品组成:物质项目、心理经历、感官感受
服务产品特点:临时产品、无形产品、异质产品
服务过程的动态性:较短的分销渠道、消费与生产过程不可分、不精确的水准、波动的需求、可靠性和一致性、面对面的交流。
服务表现:初始接触、信息交换、真实的服务发送、修正和增加、呈递账单、告别
期望:价值系统、使用、时间场合、情绪、风险和费用
剩余产业:事后经历评价、意见的形成、行动与未来计划
四、我国旅游企业实施战略管理的必要性和意义
1、促使旅游企业管理阶层,不断检查与评价目前战略的价值与合理性,如原有战略的合理性基础遭到损害与改变,则新战略的构筑十分迫切与必要。
2、促使旅游企业将内部资源条件与外部环境因素结合起来,对未来充满了高度的警惕性。
3、促使旅游企业时刻关注未来,不断审视当前决策对未来运营产生的影响。
4、促使旅游企业努力寻求业务发展最具潜力的领域,不断通过多种方案的比较来作出最具价值的选择。
5、促使旅游企业注重资源的合理配置,通过资源结构的优化,使资源能得以最大限度地利用和发挥,必要时,可决定追加新的资源投入,以推进企业整体规模的扩大和效益的提高。
6、可以促使企业改进决策方法,优化组织结构,把日常管理建立在系统与有序的基础上,并增强企业的协调、沟通和控制职能,不断提高管理的效率与水平。
7、可以使企业增强凝聚力,通过让员工参与战略酝酿、决策与实施过程,减少实施改革方案的阻力,最大限度地激发员工感性和智慧,确保战略目标的实现。
旅游企业战略的概念、层次与网络
一、旅游企业战略的概念与特征
(一)西方企业经营战略的定义
1、(美)安德鲁斯:企业总体战略是一种决策模式,决定和揭示企业经营的目的和目标,提出实现目的的重大方针与计划,确定应该从事的业务,明确企业的经济类型与人文组织类型,以及决定企业应对员工、顾客和社会做出经济和非经济的贡献。
2、(美)魁因:战略是一种模式或计划,将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密地整体。
3、(美)安索夫将战略管理分为:企业总体战略和经营战略。认为企业应寻求环境、战略模式及组织三个要素的协调一致、相互适应,并把环境、战略模式及组织三个要素分为稳定型、反应型、先导性、探索型、创造型等五种类型。
4、(加拿大)茨伯格:企业战略由五个规范的定义阐明的,即计划(plan)、计策(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective),构成企业战略的5Ps。
(二)旅游企业经营战略
企业在外部环境和内部条件分析的基础上,以正确的指导思想,对主要目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤作出长远、系统、全局的谋划,具有以下几个特征:总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性,必须与企业管理模式相适应,必须与战术、策略、方法、手段相结合。
二、旅游企业战略的层次与种类
(一)按组织层次划分
战略事业单位(strategic business units),简称SBU。
1、公司战略
三个重点:企业使命的确定;战略事业单位的划分及战略事业的发展规划;关键的战略事业单位的战略目标
2、经营战略(business strategy)
事业部战略、SBU战略
3、职能战略(functional strategy)
是由一系列详细的方案和计划构成的,涉及到企业经营管理的所有领域,包括财务、生产、营销、采购、人事、研究和开发等部门。
侧重点在于:贯彻事业发展的总体目标;职能目标的论证及其细分化,如发展目标、主导产品与品种目标、质量目标、市场目标、员工素质目标、管理现代化目标、效益目标等;确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
旅游企业的职能战略包括:市场营销战略,即市场调研、市场开发和市场营销组合等活动的战略,包括市场细分化战略、市场定位、市场进入战略、产品战略、定价战略、营销战略、促销战略等。服务生产战略,即确定服务程序、质量水平、服务的计划与控制、生产能力平衡、企业原材料采购与存货控制等。财务战略,包括资本投资战略、资本结构战略、资金融通战略、财务预算与控制战略、资产管理战略等。人力资源战略,包括人力资源规划、员工选拔培训考核及发展、劳资关系等。
(二)按时间跨度划分
长期(10-20年)、中期(3-5年)
三、旅游企业战略网络
1、 企业战略:公司战略、经营战略、职能战略
2、 公司战略:成长战略、稳定战略、紧缩战略
成长战略包括:现有产品的市场渗透战略、产品开发和市场开发战略、一体化战略、多角化经营战略、购并战略、合资经营战略、企业联合战略
稳定战略:无变化战略、盈利战略、停顿战略、谨慎前进战略
紧缩战略:转变战略、撤退战略、清理战略
2、经营战略:经营事业组合战略、竞争战略
竞争战略包括:低成本战略、差异化战略和目标集聚战略
3、职能战略:市场营销战略、服务生产与管理战略、财务战略、人力资源战略
市场营销战略包括:产品战略、定价战略、分销战略、促销战略
服务生产与管理战略包括:服务品种战略、质量规划与管理战略、设备更新改造战略、采购与库存战略
财务战略包括:资本结构战略、资产管理战略、资金融通战略
人力资源战略包括:人力资源规划战略,人员培训战略,人员招聘、录用、考核战略
旅游企业战略管理
一、战略管理的概念与原则
企业战略管理,是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价与控制。是企业制定长期战略和贯彻这种战略的行动。是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。
广义的战略管理,是指运用战略对整个企业进行管理,代表是安索夫。狭义的战略管理,是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理,代表是斯坦纳。
几个须遵循的原则:适应环境原则、全过程管理原则、整体最优原则、全员参与原则、反馈修正原则。
二、旅游企业战略管理的过程
(一)环境审视
SWOT分析
PEST分析(Political,Economic,Social.Technological)
(二)制定公司使命(Misson)
应反映其经营哲学、公司形象,表明公司提供的主要产品和服务,它的目标市场。
(三)形成长期目标(Long-term Objectives)
公司使命必须转换为具体、详细的指标和目标。
(四)战略方案的评价与选择
旅游企业可供选择的战略方案有:扩张、维持、收缩等总体经营战略。
(五)战略实施
重点在于:行政组织机构的设计,有效的领导方式、企业文化、管理信息系统、资源分配、评估和控制等,从而确保组织目标的实施。
(六)年度目标和各职能战略
(七)战略评估和控制
与战略的三个层次相对应,组织内部战略也有三个层次:战略层、管理层和经营层。
三、战略管理与战略管理者、组织结构和企业文化
组织设计和行为因素包括:结构类型、组织文化、领导方式和角色、管理队伍以及人员的储备和技能水平。从根本上说,实施战略需要建立和维持一个与既定战略相一致的组织,同时要有控制和约束反馈机制,组织决定了企业中活动、责任和任务,角色间的相互关系。组织选择依赖于战略选择。
组织结构有直线式、直线-职能式、分权结构、事业部式、混合矩阵式等选择。
通常需要从权力的分配、交流方式和工作流程等方面来分析组织。
一般将战略管理者的行为方式划分为开拓者、征战者、谨慎者、重效率者、守成者五种类型。
企业员工共享的价值观、信仰、态度和传统,构成企业文化。
什么事闭环企业战略管理
战略是正确判断企业内外部环境和自身的资源条件寻求未来发展的方法体系,是提高企业对外部环境的适应性、使企业获得可持续发展的系统设计。下面由百文网小编为你分享关于漫谈“闭环”战略管理,希望对你有所帮助!
对处于新一轮世界经济一体化格局中日渐壮大的中国企业而言,战略管理受到了许多企业的重视,并在实践中进行了不懈探索和有益尝试,这提高了国内企业的战略管理的基础水平。战略管理有三个基本环节:战略制定、战略实施、效果评估和改善,这三个环节从逻辑上形成了完整循环。以下分别对上述三个环节的重点和难点做简要阐述:
1.战略制定(1)重点:①作为战略目标体系的基础数据的收集和分析,这可通过对内部相关管理人员的针对性访谈及对外部环境的观察获得;
②目标体系的构建和不同目标之间的关系,这需要一系列的方法和工具的使用,目前常用的有“五力”模型、波斯顿矩阵、GE矩阵、MCK法以及遴选数据的回归模型;
③中长期结合的战略体系的形成,这包括长期战略和中期滚动规划,长期方向的追求、中短期业务战略和不同职能战略,这些战略如何围绕目标体系发挥作用及它们之间的主次、从属关系。
(2)难点:①如何在庞杂的内外部数据中发现有利于辨识真实情况和正确的战略目标形成的数据,从相关人员访谈得来的信息是否反映了企业的本来面貌和其真实看法;②战略制定工具和方法是否得到正确使用,所形成的目标是否符合企业的现有资源条件和发展结果,以及这些目标之间的侧重是否符合不同领域的资源分布;③是否能够确定正确长期战略方向,中期战略重点和近期的战略主题,以及如何处理总规划、中期滚动规划和近期业务发展规划之间的关系,从而促使企业长足发展。
2.战略实施(1)重点:①战略执行过程中可能因新机会的出现、新威胁的存在或自有资源的丰廉变化而产生目标偏离行为,如何在结合上述因素和适度调整的基础上瞄定既定的战略目标是战略执行的第一重点;
②为实现目标和目标体系,需要为不同的战术和部门之间进行合理的资源分配,并能够使这种分配结构有利于单个目标的达成和总目标的实现;
③战略执行过程中不可避免碰到各种意料和非预料性风险,企业应设立相应的风险规避机制和化解机制,以免企业因与这些风险正面冲突而遭到战略性失败。
(2)难点:①在战略执行过程中如何确认哪些行为是符合战略利益的,能够自主地排斥某些突发性诱惑而盲目配置资源,以及为实现较高目标如何获得足够的支持性资源如资金、技术、人才;②如何避免对目标重要性的误判而不当分配资源,以及在分配资源时使用适当的约束条件,并能够根据企业发展的实际阶段而把一些资源视为战略性资源;③如何有效识别风险和风险形成的原因,以及所设定的风险防控机制能否真正起作用,又能够避免因防范风险而丧失机会。
3.效果评估和改善(1)重点:①根据战略规划的总体要求和目标实现要求而拟定相应的实现标准,使相关的目标实现能够有明确的要求和准备,这些标准应建立在流程管理和绩效评估的基础上;
②在目标体系下确立战略执行的责任人和责任部门,并根据对战略实现的预期确定相应的责任边界和权限,在共同目标和整体利益约束下确定不同的责任主体的利益边界;
③确定对战略执行过程监督反馈和执行效果的评价机制,在这种机制安排下,战略执行主体能够自动地调整执行措施甚至战略目标,并能根据结果进行公正的奖惩和持续改进。
(2)难点:①是否有必要设定替代性标准,不同行业由于经济周期不同而大相径庭,这些标准是否真正能够反映不同战术结果和具备可操作性,以便战略评估和改善时起到参照作用;②处理长期利益与当前利益及部门之间的利益关系使权责的分配变得困难,还有棘手的是一线业务部门需要更大权限而承担较少的战略性责任,如投资和扩张带来的可能是消极后果;③如何避免在战略管理过程中只有战略制定和战略实施,如何坚持按照完整的逻辑循环进行战略评审,以及根据长期规划制定中期滚动规划,从而真正发挥战略管理的功能。
离开薪酬体系支持的战略还能实现么
英国《金融时报》报道,专业招聘机构万宝盛华(Manpower)在26个国家进行的一项调查显示,全球许多地区正出现专业人才短缺问题,迫使雇主们支付更高的工资。下面由百文网小编为你分享关于离开薪酬体系支持的战略还能实现么的讨论,希望对你有所帮助!
这些问题在亚太地区和美洲的部分地区最为严重。万宝盛华称,专业人才的短缺正开始对经济增长机会形成威胁。专业人才一般指中层管理会计师、工程师、信息技术人员、销售与市场营销人员,以及其他通常需要学位资格的岗位。
这项覆盖3.2万家公司的调查显示,约1/3在中国内地及香港的中外企业称,它们正支付比一年前更高的工资来吸引人才。在美国以及澳大利亚,这一比例已升至38%,而在新西兰和新加坡,这一比例则分别升至40%和55%。
一些公司表示,过去6个月中,如果能找到合适的候选人,它们会雇佣更多专业员工,这表明目前存在人才短缺问题。目前,人才短缺程度最严重的地区包括墨西哥(41%)、美国和日本(45%)以及秘鲁(46%)。“人才短缺的问题已经显现,同时工资上涨速度正在加快,”万宝盛华董事长杰弗里.约雷斯(Jeffrey Joerres)表示。他补充称,企业需要找出创新的方式,以便吸引并留住新的人才。
在公布这份全球调查前,今年早些时候万宝盛华曾发布一份更为详尽的有关中国的报告,作出了中国人才“严重”短缺的判断。万宝盛华称,尽管中国高校的毕业生人数急剧增加,但内资企业和外商投资企业都难以找到关键管理和行政岗位的人选。
该报告称,中国的人才市场仍供不应求。不过,万宝盛华表示:“从现在起的6至8年,目前在校的学生将具备一定的工作经验。届时,(中国地区的)企业对中层管理人员的争夺或许会有所缓和。”
从联想、科龙、海信等多家国内知名企业的实践来看,企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败,离开了薪酬体系正向支持的战略,往往是镜花水月,空中楼阁,最终落空。
离开薪酬,战略落空
顾雏军入主科龙后,经营亏损,在财务上弄虚作假被警方拘捕,路人皆知。然而,鲜为人知的是, “经营县城”的战略效果欠佳,是导致顾雏军时代科龙亏损的重要原因之一。而“经营县城”的战略与营销人员的薪酬体系不一致,是导致该战略效果差的关键因素。
在顾雏军入主科龙前,科龙各地分公司有业务人员大约400多人,一个省就3~4个人,业务员月收入在7000~8000元左右。顾雏军入主后,根据冰箱、空调等家电产品在一二级大城市饱和、市场增长趋缓的情况,开始推出“康拜恩”等底端品牌,重点经营县城以下的中小城镇和农村市场。与这个战略相配合,顾雏军把营销人员安排到县城一级,在全国范围内的240个营销中心的营销队伍迅速扩大,由原来400多人,急速扩大到5000多人。人员扩大的结果是,营销人员收入迅速拉低到1000~2000元。这种变化导致有能力的业务员迅速流失,暂时没换工作的业务员都在宿舍睡大觉。“待遇太低,出一次差可能还会赔钱,那业务员谁还会去做业务?”科龙一位前大区经理说。老业务员流失,有经验的业务员又招不来,顾氏主政的科龙只好招些刚出大学校门的学生。而这些大学生连怎么跟客户打交道都不懂,众多的新手也得不到很好的培训。“这种薪酬政策对科龙的营销体系的打击非常大,人员不断流失的科龙几乎成了别的公司的人才基地。” 这位前大区经理说。
科龙的薪酬战略因不具外部市场竞争性、激励效果差而导致“经营县城”战略失败,这种离开合适的薪酬战略去谈“空中楼阁式战略”,在中国是司空见惯的。据统计,50~70%的企业变革计划没有达到原来的目标,其中一个重要原因就是变革后的流程、战略与企业的薪酬体系缺乏一致性。
3种薪酬战略型
一个企业要确定其薪酬战略,必须以更广更高的视野来看薪酬问题,先确定其企业的战略导向,战略所覆盖的地区,战略需要什么样的核心人才,然后再依据企业战略确定薪酬战略。
通常而言,企业竞争战略与薪酬战略分为3种:
第一种是产品领先型战略,或说是创新型战略。这种战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向,其经营的重要目标在于充当市场的领袖。因此,这种企业的薪酬体系往往会给产品创新、新的生产方法和技术创新以足够的报酬或奖励。
第二种是成本领袖战略,实际上就是低成本战略,他们的目标是用较低的成本去做较多的事情。这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况,本企业的薪酬水平既不低于对手,最好也不高于竞争对手。目前中国以大打价格战出名的家电企业,以及没有核心技术的制造型企业,往往都属于这一类型。
第三种是客户中心型战略,或者说是客户关系亲密型战略。这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种战略的企业,要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求,而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求,能创造性地为客户量身定制个性化的产品。客户满意度是这类企业最关心的绩效指标,会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬。
海信的薪酬战略
企业实行不同的竞争战略,其关键人才不同,就应考虑不同的薪酬体系。如产品领先型企业通常需要很强的研发力量,因此在人才结构上,需要较多的高层次研发人员,研发人员是企业的关键人才,其基本薪酬会以劳动力市场上的通行水平为基准并且高于市场水平。
在成本领袖型企业,生产控制、质量控制、采购环节、渠道管理等关系成本的关键岗位的人员比较吃香,为了控制成本,提高效率,薪酬结构中的浮动薪酬或奖金比重比较大。
海信董事长周厚健认为,“在海信的产品领域中,现在不是渠道的问题,主要是产品问题,当量增长到一定的程度,将对企业有很大的影响。所以,海信现在是技术战略,商品输出后面是技术战略,商品和技术同时输出。”技术战略的背后是薪酬战略。实行产品领先型战略的海信,2005年研发出了中国首个电视芯片。海信执行的是创新型薪酬战略。周厚健说,“中国很多技术人员工资确实很低,最近我们购并的一个企业,技术人员的工资,每年只有10万,再往上必须脱离技术人员行列。在海信不是这样,海信技术人员是单独通道,可以上升到比其他管理人员高得多的数额,最高可以达到副总裁的收入水平。”为了使海信的芯片产业化,海信新成立海信信芯科技有限公司,其负责人、海信芯片研发核心战嘉瑾说:“公司成立之初,我们就在机制、体制上,包括薪酬水平和国内芯片设计公司接轨。因为公司要发展,要吸引新的员工进来,这些不接轨是不行的。”
以薪酬推动战略转型
某民营大型仪器集团希望进军一个新的业务领域,老板从市场上招聘了一位子公司总经理。当时,老板期望该总经理与其他子公司老总一样,拿30万年薪,但这个职业经理人提出要100万,老板进军新领域心切,一口答应了。结果新总经理就任后,没到3个月就被炒掉了,原因是此人在集团里工资大大高于同级别经理人,而3个月过去了,他所负责的新业务进展不大,引起其他人的心理不平衡。
据联想相关人士透露,2005年在PC市场上对阵戴尔扳回一局的联想,是典型的借助合理的薪酬战略体系打赢了战争。2002~2003年间,当时面对戴尔直销的来势汹汹,联想要调整业务战略,战略转型,大力发展面对大客户的直销业务。然而,当时联想的薪酬体系只适应渠道销售业务,其人才结构上,也是以管理开拓渠道客户的人才见长,拥有大客户谈判沟通经验、开拓能力、适合做直销的人才不足。联想一方面从原有人才中挑选总监、经理,让他们急速提升,另一方面,需要从外部市场吸引人才。但从外部吸引的人薪酬远远高于原有内部的人,吸引外部人才就打破了原来的薪酬平衡,可能引起内部冲突。
怎么办?联想于是开始按行业、客户、渠道等类别,重新梳理内部岗位,评估岗位价值。招聘人才从哪来?同时到外部市场挑选15~20家可能是人才来源的目标公司进行参照。通过具体数据分析,联想改变了原来的点状薪酬体系,引入“带宽式”薪酬解决方案,使同一级别的人,有一个薪酬带宽和变化幅度,即根据相关绩效、经验、胜任能力等多种指标,把岗位分为多个级别,每个级别又有多个层次,如第7级可有7+、7、7-等。这种更具包容性的“带宽、带级”式薪酬设计,使外部竞争性和内部公平性保持一致。当时确定了2年左右的过渡期,2年过去了,从业绩来看,联想已经顺利地推进了它发展大客户的直销业务战略。
1999~2001年,屈云波在为科龙做营销咨询及后来进入克隆担任营销副总期间,也成功地利用薪酬战略调整,使科龙由生产导向型企业,向营销导向型企业转变。1999年以前,科龙的营销、营销支持系统、研发、行政4个系统,不分职务系列,所有人员只要职位级别一样,薪酬就一样,以致大家都不愿到一线去做营销。屈云波进驻后,薪酬向营销系统倾斜,岗位价值序列中,营销排第一,营销支持系统排第二,研发排第三,行政排第四。薪酬政策调整后,科龙内部人员纷纷希望到营销系统去,很快把科龙由生产导向转变到营销导向。
薪酬策略的周期性变化
企业在不同的发展阶段,应该有不同的薪酬战略。
在创业阶段,企业需要高素质人才,但又往往现金不足。此时,创业型企业的薪酬策略往往是选择授予期权、股权或影子股权的方式,来降低薪酬的现金支付水平。
2005年底刚刚赴美国纳斯达克上市的百度公司,就是采用这种薪酬战略的成功者。从创业吸引第一个员工起,李彦宏就靠他讲故事的能力,把创业骨干以相对的低薪吸引到百度来。百度的一位高层当初在某公司任副总裁,年薪60万,到了百度之后,薪酬比原来还低,但获得了期权。目前,这位高层的股票价值已达2亿元,最高时则达到过4亿元。创业型企业的这种薪酬战略,不仅使百度度过了现金短缺的过渡期,得到了高素质人才,同时也使放弃一时高薪的创业伙伴获得了很好的长期回报。
相比之下,由创业走向成熟的企业,其薪酬战略也会随企业生命周期变化而改变。以自主创新打败跨国巨头著称的华为公司,早年靠高薪吸引英雄式的技术和营销人才,同时让这些骨干把获得的分红拿来购买公司内部股票,此举不仅能保留人才,构建公司的研发、营销等体系,而且公司不必支付巨额的现金薪酬。经过十几年的发展,华为公司已经构建了较好的研发平台,其目前在研发领域的用人策略,已经不是过去那种高薪招聘英雄式人才的模式,而是在薪酬总额相对不变的情况下,以不太高的薪酬招聘数量众多的各种研发人员。在这众多研发新兵中,只要有一部分能冒尖,变成研发创新骨干,华为的薪酬策略就算达到预定目标了。
在有些行业,随着行业由暴利时代向平均利润时代转变,企业薪酬策略、激励办法也会不断调整。有家民营汽车设计公司,CEO能力很强,在前些年汽车业暴利时代,他决心大干一场,高薪聘请了很多技术人员,劳动力成本很高。高利润期过去后,后期吸引的人才,只好支付正常薪酬,就造成了薪酬体系不平衡。为了谋求平衡,于是,他采取降低短期高薪激励的办法,降低核心高层和技术骨干现金工资,但允许他们购买公司内部股,薪酬策略也随之由短期现金激励为主,转向长期股权激励为主。
构建跨国企业的薪酬体系
在全球经济一体化环境下,越来越多跨国公司进入中国,也有越来越多的中国企业走向海外。与此相适应,企业员工也越来越多元化,仅中国本土,就有内地人、港台人、新加坡人、马来西亚人、美国人、欧洲人,等等。
事实上,在各地员工薪酬差异的背后,是跨国公司的薪酬架构。跨国公司在其全球薪酬架构下,某个具体职位整体薪酬水平一般会根据每个国家的竞争情况制定,但总体上,其实施的策略是全球薪酬的一体化。这种策略一体化体现在3个方面:一是基本激励导向一致,即在有限的成本范围内,吸引到合适员工。二是外部竞争性和内部公平性以哪个为主要导向,全球是一致的。三是全球的薪酬组合是一样的,工资等级也一样,如总部15级,全球也是15级。
总部员工在派遣人员到发达、次发达、不发达国家时,工资落在哪个级别,不论该员工在哪个国家,均是一样的。所不同的是,各国福利的差异不同。差异遵循的原则是:
首先是合规性,即遵守所在国的法律法规。其次是依据权威中介机构提供的地区生活差异指数,在福利上给予生活补贴,目的是保证其生活水平不低于原来的生活水平。如派驻员工到非洲,生活水平可能低一些,工资定在某一个级上时,工资不变,但会给他艰苦津贴。又如,从中国派遣员工到发达国,以本国比较在国外生活指数差异有多少,补差即是多少,补贴主要在日常生活的住房、交通等方面,如公司负责住房、提供车,还有海外的紧急救助等,而法定的基本福利保障跟着所在国走。
为什么说人才战略是企业面临的关键问题
我国已经加入世界贸易组织,现在已经不是再说“WTO对我们的威胁有多大、挑战有多大、冲击有多大”的时候了,越来越多的企业和企业家都认识到,必须积极采取措施,立即行动起来,才能取得主动权。下面由百文网小编为你分享关于人才战略是企业面临的关键问题,希望对你有所帮助!
加入WTO以后,除了企业产业结构、经营理念和管理体制要有重大变革之外,企业人才匮乏的矛盾将更加突出,并会成为企业生存与发展的重大制约因素。人才将是“入世”以后 外企争夺的重点。
纵观一些外企实施跨国经营的战略,“人才本地化”都是其战略的基础和核心。不少企业通过回顾改革与发展走过的每一步路,普遍认识到,在企业面临的许多困难中,最大的困难是人才的匮乏。“入世”以后,国企现有的科技人才、管理人才、营销人才、公关人才、外语人才等等,都将是外企争夺的重点目标。人才争夺战已经在我国的各地打响,并且这场“战争”来势凶猛,外企吸纳人才的手段也具有相当的力度,除了给予具有挑战性、能够让各类人才施展才华的一份工作之外,那份极具诱惑力的薪水和福利也让人怦然心动。面对这种形势,我们应该立即行动起来,确立科学的企业人才战略,并积极有效地加以正确实施。否则,建立和完善现代企业制度、在激烈的市场竞争中立于不败之地、促进和实现企业的可持续发展都将无从谈起。
一、人才战略应该成为企业发展战略的核心战略
在市场统一又开放的条件下,企业的战略资源不仅是设备、资金等物质要素,更重要的是人才。一方面,企业的主体是人,企业生产、经营的一切过程无一不是劳动者价值实现的过程,如果只见物不见人,那么企业的各项改革、管理、发展和技术创新工作将无法实施。另一方面,企业面对的是市场和消费者,研究市场就是研究人的物质和精神需求,开辟市场就是开辟人的需求领域。所以,企业成功不仅仅指利润的获取,还包含对员工本身的塑造。现代企业既要出产品,更要出人才,要实现出产品、出技术、出效益、出人才并重。一些成功的、著名的现代企业,没有一个不是十分注重人才战略的。摩托罗拉、海尔、西门子、TCL、联想等等企业的发展和实践证明,他们最为关注和重视的首先是人才,其次才是市场,他们最大的战略不是产品结构调整或市场营销战略而是人才发展战略。因此,他们取得了巨大的成功。从1993年以来,APEC召开了的领导人非正式会议,几乎每次都将人才与人力资源开发问题列入重要的议题,并在APEC内部常设了“工业与科技人力资源开发小组”。可见,人才问题已经成为国际间经济与技术合作与交流的一个十分重要的方面。因此,应把人才战略作为企业战略的核心,积极有效地加以实施。
二、人才问题应该成为企业一切工作的出发点和落脚点
现代企业的人才战略就是要研究人的需求,尊重人的劳动,提高人的价值.挖掘人的潜能,培养人的后劲,塑造人的精神,改善人的素质。这也应作为企业一切工作的出发点和落脚点。改革重在激发人的工作热情,改组重在理顺人的劳动关系,改造重在提高人的劳动效率,管理重在规范人的劳动行为。经验表明,每当处于改革和发展的关键时期,只有始终把实施人才战略作为带动企业发展的动力,并使之贯穿于整个企业发展战略实施的全过程,才能顺利地闯过一道又一道关口。
三、企业应树立科学的人才观
什么是企业的优秀人才?企业需要什么样的人才?对这一问题的不同回答就形成了企业各自不同的“人才观”。有的企业以“人有长短、不分大小、德才兼顾、内外兼收”和“有才必用、唯才是用、量才适用、聚才生财、予财育才”作为基本的人才观。具有150年历史的西门子公司认为,他们取得成功的三个因素之一就是“更为敏锐地发现有才能的人才以及普及到员工中间去的更具体、科学和现代化的归属意识”。支撑这个强大跨国公司的真正力量是公司拥有一群“富有经验、能够掌握高超技术和熟练技巧的、善于研究、开发、创新和销售的领导者和员工队伍”。在企业员工中,只要能在决策领导岗位上多谋善断、荐贤任能、智高技全、德才兼备、敢创善管的,都是企业发展的关键人才。在各个专业技术、管理岗位上精于专业、长于技巧、勤于实践、忠于职守、敢于创新、勇于奉献的员工,同样是不可多得的人才。企业的人才存在于生产、经营、管理、技术等各个方面,任何一个人都不能完全决定企业的全部和未来。科学的人才观不是否定关键人才在企业发展中的特殊作用,强调能人治厂、突出经营者的决策作用,也不能忽略企业人才队伍的整体功效。但是,在开放的社会条件下,发现和使用人才的眼界就不能局限在内部。有才人常怀“天生我才必有用”之豪情,企业领导人则应有“求天下人才为我用”之气概。处在变革与调整之际的国有企业,人才流动已打破了地域、身份、隶属关系之限,众多人才需要在重组中寻求自己的用武之地,企业放眼寻才选贤的机遇极多。尤其是近年来国有企业在重组改制中盘活存量人才资源,这是对企业、对社会、对人才“三赢”的好事。
四、人才管理需要有效的机制
在企业生产要素中,人是最活跃的要素。但一个企业能否发现、激活人才,关键在于机制。市场机制即是竞争机制。竞争中产生人才,人才在竞争中得到检验。在企业的人才队伍中,“同岗最优、同行最好”应成为“拔尖人才”评选中的不变定律;“无功便是过”,“末位淘汰制”应成为人才考评和结构调整的主要标准。在普通员工中,“没有功劳也有苦劳”的观念也要大大弱化。奖励与惩戒都是激活人才的手段。人才,首先是人,他们要有自己的物质与精神需求。更需要有比一般人更优越的工作、生活环境。发现人才难,持久发挥人才作用、提高人才水平更难。任何一家企业在吸引人才、留住人才、激励人才方面都应考虑“予财育才”。要发挥好薪酬的激励作用,对企业拔尖人才分档次可给予相当于国家级补贴的奖励、补助;对关键人才实行特殊年薪,最高幅度可以是员工平均工资的几倍或十几倍;在住房、医疗、休假、家属子女照顾等方面对特殊人才作出特殊规定;在人才的进修深造、考察、交流和学习等方面,要提供和创造各种机会。
总之,我们实施的人才战略不仅体现在高薪吸引上,更主要的是创造良好的条件,使企业所需人才有一个优厚的待遇、舒畅的心情、合适的岗位、宽松的环境、诱人的前程。得人才者得天下!
关于企业财务有哪些战略选择
随着现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行,现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理,更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想,企业研究和制定财务战略对自身长远的、健康的发展至关重要。下面由百文网小编为你分享关于企业财务战略选择,希望对你有所帮助!
现就财务战略的几个基本问题进行探讨。
财务战略的含义与特征
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略,为加强企业财务竞争优势,在分析企业内、外环境因素影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见,财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,不仅体现了财务战略的"战略"共性,而且勾画出了财务战略的"财务"个性。
财务战略的"战略"共性体现在:①全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象,根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述,是企业未来活动的行动纲领和蓝图,对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用,并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,它是企业一切财务战术决策的指南,企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。
财务战略的"财务"个性体现在:①财务战略的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征,它不仅包括企业整体意义上的战略,而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一,其相对独立性表现在:在市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其特定的相对独立的内容;财务活动并非总是企业的"局部"活动,而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。②财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统,必须服从和反映企业战略的总体要求,应该与企业战略协调一致,并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。③财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等,这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
财务战略的类型
扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略,为了实施这种财务战略,企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张,也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出"高负债、高收益、少分配"的特征。
稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源,为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是"适度负债、中收益、适度分配".
防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。"低负债、低收益、高分配"是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
企业财务战略的选择
企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等,并及时地对企业财务战略进行调整,以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下几方面问题:
(1)财务战略的选择要与经济周期相适应。
从财务的观点看,经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段,通过制定和选择富有弹性的财务战略,以减少它对财务活动的影响,特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略:增加厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略:停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利的产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。
(2)企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应。
企业生命周期理论认为,企业发展具有一定的规律性,大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色,正确把握本企业的发展阶段,制定与之相适应的财务战略非常重要。在企业初创期,主要财务特征是资金短缺,尚未形成核心竞争力,财务管理的重点应是如何筹措资金,通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期,资金相对充裕,企业已拥有核心竞争力和相当的规模,可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期,销售额和利润额已明显下降,企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向,实现企业蜕变和重生,由此可见,在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略,在成熟期则一般采用稳健型财务战略,而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
(3)企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应。
企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变,为适应这种转变,企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面,调整企业财务投资战略,加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率,而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益,但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以,企业在财务投资的规模和方向上,要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。另一方面,加大财务制度创新力度,可以强化集约经营与技术创新的行为取向;可以通过明晰产权,从企业内部抑制掠夺性经营的冲动;可以通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置,限制高投入、低产出对资源的好用,是企业经营集约化、高效率得以实现。