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海尔在其品种延伸的过程中,还成功地进行了副品牌营销,以下是百文网小编为大家整理的关于海尔的营销策略分析,欢迎阅读!
从1984年至今的22年间,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头,奥秘只有两个字:创新。创新是海尔文化的核心。
1.营销组合
所谓营销组合,就是指企业对可以控制的各种时常的营销手段的综合利用,主要包括产品、价格、销售渠道和促进渠道4个方面。海尔根据自己的目标与市场的特点进行合理的组合搭配,形成了适合本企业发展的最佳营销组合。它主要包括4个层面:
1〉产品策略--创新
海尔在产品开发商建立了“从市场中来,到市场中去”的环形开发机制。市场经济条件下,企业生产的产品能否得到消费者的认可可是关系到企业生死存亡的大问题。所以,科技创新必须与市场紧密结合。海尔从市场难题中得到科技创新的课题,并在此基础上,进行新一轮的产品开发。
2〉定价策略--价值战
张瑞敏说,海尔不打价格战,要打就打价值战。海尔对产品的定位做到优质优价,不以价格作为卖点,而是以产品的高科技含量、使用简单、多功能一体化和完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活。
3〉渠道策略--多元化
海尔的销售渠道经历了一个发展的过程。从初期依靠商场销售到店中店建设,再到建设自己的品牌专卖店,迅速提升了海尔品牌的信誉度和知名度。目前,海尔在全国共设有48个工贸公司,逐级实行控制,终端的销售信息当天就反馈到总部。得益于这张控制自如的营销网络,海尔每年都保持几十个百分点的高增长率。海尔还坚持维护自建网络的规模,未见收缩的迹象。海尔的营销网络之所以有如此强势,与它多元化家电的定位策略是分不开的。同时海尔集团在走向国际化的过程中,正是通过海外经销商和代理商,成功的打进了美国和欧洲市场,并获得良好的销售业绩。
4>促销策略--社会化
开始的时候,海尔只是把营销的对象定位在目标市场的消费者,但是,面对不断变化的社会经济环境和新的市场竞争条件,海尔发现,仅以市场为导向已不能适应这些变化。因此海尔又把其定位扩大到社会公众,力求在广泛可能对企业的经营目标产生营销目标的社会公众中,传播、维护、和完善企业的形象。
2.品牌营销战略
所谓品牌营销战略就是把品牌看成企业发展的第一要素,强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势,表现出强劲的竞争力。
海尔有句格言:“质量是产品的生命,信誉是企业的灵魂,产品合格不是标准,用户满意才是目的。”海尔人知道,只有给市场提供了最满意的产品和服务,才会给企业回报最好效益。
海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。在缺乏诚信和好的服务理念的时期,海尔的策略更加关注于服务。这时期,海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。
海尔品牌的独特性,除表现在产品质量、服务、信誉等方面外,更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段,它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段。
作为最显著的品牌个性,它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异,它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合,这也形成了海尔今天的品牌优势。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距,也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。
对于顾客来说,品牌的价值性主要表现在他们对品牌的认同。现代市场经济是信用经济。海尔作为一种知名品牌,不仅得到我国广大用户的认同,也为世界所公认,具有难以估算的品牌价值特性。
品牌之所以成为海尔的核心竞争力,首先在于品牌具有“天然”的延展性。因为经过科学而有效运作的品牌有了知名度美誉之后,这个品牌就可获得良好的市场信誉,得到消费者的普遍认同。在赢得较高的品牌忠诚度后,企业就要靠路该品牌在其它产品上的拓展与延伸,使新产品借助于成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地占领市场。
当人们提起海尔,能够自然的联想到服务好、值得信赖,在同等质量的情况下,消费者仍然愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值,其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。
而在服务差异越来越小的时代,海尔则更注重于创新。海尔的创新既是战略的、观念的,又是技术的,同时也是组织和市场的创新。这一切,都使海尔逐步形成了自己的核心技术优势,让消费者看到海尔对产品质量和技术的不断超越精神,进一步加强了消费者的信赖。
海尔的品牌战略还有一个特性,就是它的文化性。品牌附着特定的文化,独特的海尔文化是海尔品牌具有核心竞争力的本质和源泉。它是海尔品牌的内涵和本质,渗透进海尔的经营管理的每一个环节。
3.国际营销
海尔集团已经宣布了21世纪向世界市场进军的目标。海尔的战略是“出口创牌不创汇”、“三个三分之一”“先难后易”:首先突破最困难的发达国家的市场,然后再占领发展中国家的市场。世界都在盯着低工资而拥向中国,而海尔却正在以高工资著称的美国建设厂房。
这一战略实施的结果,已经取得了令人欣慰的战功。迄今,海尔冰箱成为中国出口到工业发达的七国产品数量最多的冰箱。海尔冰箱得到了国际经销商的认可,拥有了自己的国际销售网络。海尔也是中国向日本出口洗衣机最多的厂家,出口量居全国第一位。
此外,海尔还通过参加国际营销会和广告的形式扩大海尔品牌在当地的影响,以配合海尔产品与海尔品牌进军国际市场。例如,在美国最繁华的纽约曼哈顿第五大道,海尔的广告牌与惠普等世界知名品牌的广告牌摆放在一起,交相辉映,无形中提升了海尔的品牌形象。
4.网络营销
在张瑞敏看来,新经济就是以创新为核心,以网络技术、数码经济为基础,由新科技所驱动,可持续发展的经济,其中,网络科技处于基础性的地位。在网络营销上,海尔做了如下工作:
1〉建立海尔网站
海尔集团以优质的服务闻名, 所以在网站建设上也突出了这一点: 时刻把客户的需要与利益放在第一位. 在其网上商店中, 除了常规的推荐产品, 还有产品定制, "您的难题就是我们的开发课题! "海尔是这么说的, 也是这么做的, 海尔以服务为本。企业的生命在于创新, 海尔集团将以更新、更高、更好的产品满足广大顾客的要求。“只要是您能想到的,我们都能做到”这是海尔的承诺,海尔网站设有友情链接, 着在其他企业网站中不多见, 从这些链接的功能上看, 包括知名的门户网, 网上商城, 著名的搜索引擎, 还有<人民日报网络版>和招商银行. 海尔透彻的理解互联网运作与成功的真谛: 一切有为之举, 均在融合之中. 所以海尔会拿出专门的页面设置友情链接, 这样的营销策略既显得主家超凡大度, 也为这些网站做了标志广告, 并可以方便访问者. 日前,青岛海尔电冰箱股份有限公司与青岛海尔集体资产内部持股会合资成立海尔电子商务有限公司. 此举意味着青岛海尔在拥有强大的品牌效应、规模生产能力、营销及配送网络等多种优势的基础上又将面临新的市场机遇.
2〉建立企业内部网
通过企业内部网进行通讯,可以实施营销计划,每天动态掌握各地销售中心销售情况和售后服务情况。同时,建立本地网站,也便于实现信息的透明度和全面共享,提高了企业的整体工作效率。
结语
变革和适应,应该是海尔的主题。进入世界500强不是海尔的目标,这是一种自然发展的结果。
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娃哈哈是中国本土饮料群体中盛开的一朵奇葩,其神奇之处在于对于县乡市场的超强控制力。目前,娃哈哈在全国几乎所有县都有一批商,几乎没有空白市场。在国内,尚没有其他饮料品牌能够像娃哈哈这样覆盖如此多的县乡市场,并渗透到广大农村的各个角落。
然而,娃哈哈并不满足,从前年开始,娃哈哈开启了强势变革的序幕,主要内容是:进行一二批网络调整,杜绝一批商批零兼营,终端完全放给二批去做,一批商只负责管理二批商。并且,娃哈哈要求一批商必须尽快完成二批网络的建设,并把名单报到企业。娃哈哈为此还专门配备了一支营销队伍,以保证二批网络建设的质量、数量和速度。
可以看出,娃哈哈对二批网络建设非常执着,势在必得。娃哈哈此举意图如何?为什么要这么做?到目前为止实施效果如何?
娃哈哈密集布局的一步棋
相对其他饮料企业来说,娃哈哈现在的渠道已经很密集,但是为何还要强制一批商发展二批网络呢?娃哈哈强势推进二批网络的建设。归根结底,出发点有两个。
一、一批商的销售情况远远达不到娃哈哈的要求。
据称,娃哈哈要在2012年达到1000亿的销售目标。按我国目前13亿人口算,也就是人均年消费达到近77元。而去年全国人均消费娃哈哈27元多一点,今年有望超过40元,距离目标还有一段距离。要达成这一目标必须有完善的网络基础。娃哈哈的长处在于农村市场,也是有志于做透农村市场的一个品牌。但是,农村市场幅员广阔,人员分散,那么如何做透?如何让每一个消费者都消费到娃哈哈的产品?这就要求娃哈哈必须要增加销售网点。也就是说,要在每个村子的小卖部都要看到娃哈哈的产品。然而,一批商的批零兼营妨碍了这一要求的达成。
首先,一批商的能力和精力是有限的。以河北省为例,如果以每家一批商平均供货200~300家终端计算,一个省大概仅能直供1万~1万5千家终端,而据统计省内至少有5万家终端。也就是经销商批零兼营仅能控制20~30%的终端,还有70~80%的终端没人管,处在自然销售的无序状态,也完全丧失了做全做深做透的机会。
一批商的能力和精力是有限的,人力、物力跟不上,自然没有办法达到厂家不断增加销售网点的要求。因此,娃哈哈给一批商不断加压,任务量也越来越大,当一批商的销量提升遇到瓶颈后,扩大二批销售网络就成为必然。
其次,一批商给部分终端供货,会阻止二批商继续开发自己的网络。如果一批商直接给某个乡镇的部分零售店供货,那么二批在开发这个区域时就懈怠。这样就造成有人做不透、有人不愿做的情况。显然,这也是娃哈哈不愿意看到的局面。
二、一批商批零兼营使二批商利润降低。
娃哈哈雄霸市场这么多年,价差管理非常到位,这也是其傲视群雄的主要理由。渠道每个环节都有相当厚的利润空间,赚钱是让众多经销商争先恐后做娃哈哈的重要原因。
在过去几年,一批商批零兼营对娃哈哈的销售做出了重大的贡献,但在现在这个阶段却露出了短板。一批商大都仅选择那些大终端或者是具备一定批零能力的小三批(如乡镇里的批发部),而且往往采取“优惠价”,二批在所辖地无法按照企业制定的标准价差体系赚取利润,从而丧失积极性。
同时,一批商和二批商争夺终端资源,造成的直接结果就是市场批发价格混乱,进而出现一大堆的管理问题。娃哈哈这样的畅销产品最难避免的就是被当做是冲渠道的产品,当一批、二批不再当它是一个赚钱的产品,而是一个冲渠道的产品,那么必然将面临被经销商漠视的命运,迟早会被经销商甩掉,不少的成熟品牌证明了这个道理。娃哈哈在极力避免自己成为“用来冲渠道的产品”。况且娃哈哈真正要把根扎到农村的市场一线,必然离不开渠道各个环节的全力以赴。因此,这就要求娃哈哈必须控制好各个环节的利润率,保证渠道利益链的均衡。
降成本、强控制,一石二鸟
娃哈哈推进二批网络建设最终要达到什么目的呢?目前出现了怎样的局面?
娃哈哈推进二批网络建设的目的是密集布局,直接控制到乡村里的小卖部。其中两个直接的效果就是:一是缩短了渠道中的中间环节,市场管理层级减少;二是实现多条腿走路,将市场控制权完全掌握在自己手中。
减少渠道中间环节
在调整之前,娃哈哈的渠道利益链是这样的:娃哈哈直接控制县城的一批商,二批商将每次要进的产品品种、数量报给一批,再将相应货款打给一批商,由一批商汇总之后报给总部,总部再直接把产品发到各个二批指定的仓库。二批直供各乡镇里的小卖部或者是给乡镇里的小三批,再由小三批批发到各村子里。
这轮调整之后,这样的利益链仍将维持。也就是娃哈哈厂家管理一批,一批管理二批,二批配送终端。唯一不同的是二批网络由以前的为一批掌控变成全部由厂家掌控。
以前厂家配货要发给一批和部分一批报上来的二批商。没有报上来的部分二批商由一批商供货,这样二批的利润率和市场开发进展完全由一批商控制。这样做有两个弊端。
第一个弊端是厂家把货发到一批的仓库后,一批再发到二批的仓库,中间的倒库过程中出现的仓库、运送的车辆、人员等费用多出来一层。现在厂家直接把货发到二批仓库里,省了一批商的这个费用,减少了渠道的管理费用。同时,还可以减少配送时间,提高娃哈哈的市场反应速度。
第二个弊端就是一批商可能会从中赚取一部分厂家本来是给二批留出来的利润。这对于娃哈哈赖以生存的价差管理体系有着根本的冲击。这一点前面说过,不再赘述。调整后厂家直接把货发给二批商,二批商打多少钱厂家发多少货,包括相应的赠品都一并发给二批商,减少了一批商这个中转环节,保证了价差体系的良性运转。
厂家的管理层级压缩了。由以前的多层管理体系,转变成二级管理体系,即 厂家——二批——终端 (一批)
二级管理体系在压缩成本、增加市场反应速度上具有非常明显的优势。
厂家直接掌控二批商,这样就减少了一批商这个中间环节,节省了大量的销售管理费用。当然,减少这个环节,并不意味着就去掉了这个环节。一批商还在娃哈哈的渠道体系中,不过承担的职能已经由销售转为管理了。这一点我们在后文将详细分析。
多条腿走路,牢牢掌握市场控制权
尤其是对于娃哈哈这样有宏大愿景的企业来说,仅靠一批商是不够的。一旦某个一批商不能够适应企业的发展要求,还要有足够的候选可以顶上,培养一个经销商梯队。这就是不依靠一条腿走路,以求网络建设平稳安全。
但是,前提是有一个质量很高的二批商队伍。组建网络不是瓜分地盘,给予二批权力和利益,也需要二批担当相应的责任和义务。那么二批的责任义务是什么呢?就是要有任务观和品牌观,要有配合企业行动的责任感和主动性,要有与任务相匹配的仓储、运力、人员。娃哈哈要求业务员去配合一批商按照这样的标准去物色、交涉、组建二批。
那么二批网络汇总到厂家之后呢。一方面,二批的销售情况厂家能够直接掌握。哪些二批强,哪些二批弱,哪些乡镇消费能力强,哪些地方尚有开发潜力,厂家能够一目了然。另一方面,厂家可以根据二批的资金、仓储、营销能力,对部分二批商进行监管和扶持。如果一些二批销售意愿强烈,主动性很强,那么厂家就可以在赠品、广告、费用等方面进行支持,当然这需要和一批商进行沟通后进行。根本目的还在于提高区域产出,将各地的消费潜力进一步激发。
这样一来,厂家可以牢牢控制住市场的主动权,因为众多二批反映的情况才是真正的市场,厂家可以根据二批的销售情况进行产品的调整,在市场刚刚出现苗头的时候及早的进行引导。并且,厂家可以保证自己出台的每一个政策最大程度上贯彻到终端。以前一批商因为自己的利益有截留促销品、压制二批商、调控产品种类等现象,调整后这些现象将在很大程度上避免。
一批商角色变成管理者
厂家直控二批,那么一批商还要不要?如果有一批商,他的位置在哪里?
从目前乃至相当长的时间来看,娃哈哈还离不开一批商的运作。一批商对于当地市场有非常深的了解,在当地有着方方面面的资源,这些都是娃哈哈所欠缺的。即使自己安排办事处,还是有很多事情无法解决。这时就需要一批商从中进行帮忙和解决。一批商在娃哈哈的渠道中担负着重要的作用。而这些作用和责任,目前的二批还没有实力去承担。因此可以肯定,一批商在近几年内还将在娃哈哈的销售体系中占有非常重要的位置,并且拿着高额的价差利润。
付出更少,赚的更多,“一批”成了美差
但是既然离不开,企业又想直接控制二批,那么这中间的利益、地位和话语权怎么安排?
这个问题难不倒娃哈哈,因为他一直是处理这种关系的高手。想当年,娃哈哈用特约二批解决了渠道细化的问题,瓦解了大经销商一统天下的局面。现在,娃哈哈只不过在这个策略上略微变了变,就化解了这样的矛盾。
要想让一批商不再抵触,一个很好的办法就是拿钱买。怎么拿钱买?二批商仍受一批商管辖,当地的销售政策都由一批商制定,二批商把钱打到一批商那里,进货也要报给一批商,由一批商调控,这就解决了话语权的问题。让一批商觉得自己仍有控制二批的权利和能力。同时,二批商所有的销量都算是一批商的销量,一批商不仅拿着相当高的价差利润,年终还有不薄的返利。这样,一批商挣的钱没有减少,如果二批商的销量增加了,一批商还会挣得更多。而且,由于省了一批商在中间的中转费用,一批商的费用率降低了,节约了成本,也意味着挣的钱更多了。粗略算下来,一批商在娃哈哈一个品牌上可以赚到十几、二十万,如果再代理一些其他的品牌,一年下来收入也不少,在县城里也是中高收入了。
这样一来,一批商成本降低了,挣得更多了,还有话语权和统治权,几乎是皆大欢喜,还有什么不能同意的?
职能转换:由销售变成管理
当然,相应的,一批商的职能也面临着转换,即由以前的销售变成管理。一批商成了管理者。针对自己的市场,应该制定什么样的策略,哪些品类最适销,应该扶持什么,减少什么,怎么投放广告,投放什么形式的,在哪些电视台或是平面媒体投,等等。也就是说,一批商将来就相当于厂家在当地的办事处,担当着办事处的职能。企业还会有一个团队配合经销商操作市场,但主要是一批商的责任。
在一批商管理的同时,娃哈哈还有众多的基层客户经理配合一批商开发和维护二批客户。网络组建好了没人管,就白白浪费了。据了解,目前有很多(近一半)的二批处在无人管理的状态,也就是二批管理员还有近一半没有到位。娃哈哈的对策是下沉到乡镇级招聘专职销售员,这些销售员的任务就是加强对二批网络的组建和管理。销售员的任务就是监督二批商的销售是否到位,以判断市场是否还有挖掘潜力以及二批商是否需要更换。
整个的体系建设思路看上去几乎是完美的。那么,这么完美的设计目前实施状况如何?
实施中的利益博弈
娃哈哈的设想是很完美的,但是实施并不顺利。其中很大的阻力来自于一批商。他们反应大体一致,一方面反映二批没有忠诚度,网络不好建;另一方面就是担心组建二批是要替代自己。
在经过过年的商场沉浮后,一批商心里都非常明白:尽管娃哈哈屡次重申不会抛弃一批商,但是厂家在直接控制二批后,一批的作用显然在减小,话语权也在减小。尽管短期内不可能取消一批,可是保不准将来就会将自己换掉,或者是直接撤掉。
另外,从赚钱的角度来看,虽然二批增加后,自己所辖区域销量增加,收入也相应提高,但是那时候只能管理二批商,不可以做终端,而现在批零兼营挣得也不少。有经销商说企业想控制(批零兼营)也控制不住。但是真的控制不住吗?记者认为并不尽然。一旦这个政策实施,娃哈哈的跟进管理肯定非常到位,一旦发现有一批商还在兼做零售肯定会狠狠的处罚。
正是基于这些考虑,一批商现在最希望的就是厂家能够改变这个策略,保持目前的状态。然而,从前面的分析可以看出,这是不可能的。
对于一批商的抗拒,娃哈哈早就料到了,今年更是下决心一定要贯彻实施下去。对此,娃哈哈认为经销商抗拒的原因是:仍然假装担心企业建二批是要取代经销商;缺乏经营理念和销售模式,只能去和二批抢地盘;太过于贪求直供终端带来的单箱利润;把娃哈哈当成冲渠道的产品,用它来组建网络。
对娃哈哈的坚决,一批商大都很无奈,知道胳膊拗不过大腿,只能另外想办法,办法就是尽量控制二批的规模。在今后相当长的时间内,二批还需要由一批管理,要货、打款都要经过一批,因此一批可以通过这个来控制调节。如果某个二批超过一定的销售额度,那么一批就可以通过产品来调节。一般来说,二批销售额在一两百万还是可以控制的,如果达到500万,甚至1000万,那一批就肯定控制不住了。
另外,在组建二批网络过程中,还有两个方面问题:一是组建速度慢。主要是新增二批的数量较慢。原有的二批需要重新审核、确定资质、进行调整,好的继续维护,一般的进行扶持,极差的去掉,这个需要一定时间,然后再去增加一批新的。二是新增二批的销售情况并不理想。由于二批的资金、仓储、配送、人员能力不强,而客户经理为了完成任务对其要求又比较高,因此造成一些二批觉得自己肯定完不成任务而不去努力。对此,企业要求一方面给新二批一个适应期,然后随着经验的增多,逐步提高要求;另一方面,客户经理要通过提高二批的数量来提高销售额。
“收官”之年的部分妥协
现在实施效果并不理想会不会影响娃哈哈的整体战略的达成?答案是否定的。
娃哈哈酝酿一二批网络调整已经很多年了,从前年就开始进入实施阶段。娃哈哈相信自己的销量还有很大的提升空间,但是现有的网络限制了提升的可能性,必须要扩充网络才能够充分挖掘市场潜力。而今年是娃哈哈的“收官”之年,也就是说,今年一二批网络要大致调整到企业要求的水平,因此今年的调整是只许成功,不许失败。
为什么娃哈哈要将今年作为收官之年?这是因为距离娃哈哈的1000亿目标只有一年的时间,如果今年网络仍然建设不好,那明年的目标就是空中楼阁。因此,对于网络的建设是娃哈哈当前工作的重中之重,比销售额的提升还要重要。依照娃哈哈现在的发展速度,今年超过500亿一点问题也没有,还有可能达到600亿。而且,目前其在国内几乎没有竞争对手可以与之抗衡,尤其是在农村的网络建设方面,没有对其有威胁的对手。因此,娃哈哈拿出一年的时间来专门做好网络调整,也不会动摇自己在饮料行业中的江湖地位。这就给娃哈哈的调整留足了余地。
同时,为了尽快地完成任务,娃哈哈也放松了对部分一批商放弃批零兼营的要求。即一批商需要保留批零兼营的也可以,但是仅允许局部的,眼皮底下的,真正能力范围之内的,满足全部终端做全做细做深的要求的有限范围。这对一批商来说也算是一个过渡期。但同时也强调,整体的网络构建不容再拖延。如果实在有一批商阻力过大,不排除会采取直接取消其经营资格等手段。
记者手记:
娃哈哈此次推广二批网络建设,其中最突出的就是“强势”二字。而娃哈哈之所以能够强势首先来自于多年来对市场的充分把控,其渠道已经深入乡村,并且有着强大的经销商后备队伍;其次来自于巨大的销售额和完善的价差管理体系,正是因为这两点,所以娃哈哈的经销商鲜有主动放弃该品牌的例子。也正因为此,娃哈哈更有足够的气势推进二批网络的建设。
作为旁观者,我们在为娃哈哈的气势所震撼的同时,更感叹于饮料行业巨大的市场容量。这就不难解释为什么今麦郎在做了多年的方便面之后转而全力开发饮料市场,几乎冒着不挣钱的危险也要抢下市场份额;也不难解释为什么达利放着具有强大优势的休闲食品不做,而坚持不懈的三年连续推广和其正、优先乳、青梅绿茶。中国的饮料市场太大了,容纳的产品和品牌也太多了。我们期待中国第一个销售额突破千亿元饮料企业的诞生。
家电行业在经历了价格战、概念战、广告战之后,渠道的重要性愈发凸现。可以说,格力家电占领了渠道就占领了市场,渠道决定了企业的生存和发展。以下是百文网小编为大家整理的格力营销渠道模式,欢迎阅读!
1.家电连锁企业发展状况
根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组2003年的调查显示,在一级市场上,家电专业连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。但在二三级市场上,家电专业连锁的比重低于20%,其市场影响力较低。家电连锁企业的影响力主要在中心城市,而在国内绝大多数小城镇的家电市场中,独立分散的渠道仍然占据主导。1中国家电销售的集中度并不高,排名前5位的家电连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足20%。虽然家电连锁业态代表了未来家电流通渠道的一种发展趋势,但就目前中国的家电连锁企业所占据的市场份额和竞争优势来看,大型家电连锁企业要想成为市场渠道的主导力量,还得等三至五年。未来市场将形成一种“几+N”的格局。“几”指的是国美等几家大的连锁企业,主要集中在中国的大中城市,也就是所谓的一级市场;“N”指的是二三级市场的零售散户。2
2.厂商冲突不断
近两年,随着家电连锁企业的发展,厂商之间的冲突矛盾逐步升级。新兴连锁家电企业不断盘剥制造商利益,如提高进店费、收取各种名目的管理费用、违反销售协议单方面降价、要求提高销售返点等,不仅极大地压缩了制造商的利润空间,而且对制造商原有的传统销售体系和市场秩序带来了极大的冲击。
.格力市场地位
格力空调连续十年蝉联全国空调销售冠军宝座,市场占有率超过了13%,是空调行业的第一品牌。格力空调取得如此的骄人业绩,与格力独创性的分销渠道模式――股份制区域销售公司模式,是密不可分的。2004年格力国美交恶,当时就有很多专家学者预言格力的“股份制区域销售公司”的传统渠道模式已经不能适应市场的发展,如果不调整和国美等家电连锁的关系,格力将输掉未来。然而格力电器2004年报告显示,2004年格力电器实现销售收入138.32亿元,比上年增长37.74%,实现净利润4.20亿元,比上年增长22.74%,净资产收益率达17.24%,取得了良好的经济效益,并继续保持了空调行业的领跑地位。格力空调在2004“《成功营销》·新生代中国最具竞争力品牌调查”报告中,竞争力综合指数排名空调行业第一,并在市场份额指标中,达到13.96%,排在其后的是海尔、美的。
1997年以来,格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制,并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。格力独创的股份制区域销售公司模式在规范和稳定市场竞争、保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展等方面发挥了巨大作用。凭借着渠道优势,格力连续十年蝉联空调销售冠军宝座。
1.格力空调分销模式概述
1997年以来,格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制,并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。其具体做法是:联合某地区内几家经销大户,由格力电器控股,合资组建联合股份销售公司,代理某区域全部的格力空调销售,即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起,统一价格对外供货。目前,格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司,并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份,达到了更加有效的掌控。
各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处),而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。实际上,销售公司相当于格力电器在该省的总代理商,实行的是独家经销制。在各省的二级市场,格力采用的是选择性分销。在地级区域范围内,选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商),再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。即使在同一区域,也可能存在一家以上的批发商,但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货,各经销商隶属于不同的批发商,因此被称为指定经销商。
格力总部相当于制造商及全国性总批发商,销售公司相当于各省级市场的总代理商。格力和销售公司是资本纽带关系,都是销售公司的股东。格力以品牌等无形资产入股,其他股东以货币资产入股。格力对销售公司具有控制权,主要体现在:格力对各销售公司实行现款现货,不赊货;销售公司的董事长由格力方出任,格力方对各销售公司的总经理有任免权;格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司,可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
销售公司是该省的一级批发商,代售商相当于二级批发商。销售公司在二级市场没有中转仓,各代售商承担了中转仓的功能。
通过这种方式给不同渠道商设计了不同的定位和功能,格力销售公司削弱了二级批发商对分销商网络(零售商网络)的控制,加强了自己对分销商网络的控制。代售商功能的弱化,减少了销售公司对渠道成员特别是对批发商的依赖性。充分利用和整合经销商的资源,降低了自己的渠道成本(主要是建设中转仓的费用和仓储管理费),提高了渠道资源的使用效率。
格力空调分销渠道的功能
格力空调分销渠道具备一切分销渠道应有的功能,包括产品流动功能、资金流动功能、信息收集与传递功能、所有权转移功能、促销功能、服务功能以及产品定位、企业文化表达功能。其中,格力空调分销渠道中最为突出的功能是产品流动功能和资金流动功能。
21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界:稳健发展渠道建设,在全球开设了近10000家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位,保证了格力不断跨越巅峰,从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续15年居于行业前列。
科技创新是企业发展的源动力,营销创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。格力营销模式常变常新,经历了市场和时间的严峻考验,它正焕发出越来越强大的生命力。
1994年,首创“淡季贴息返利”模式。
1996年,首创“年终返利”模式,被誉为“格力模式”,业内沿用。
1997年,独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式,被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”。
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当前,我国企业面对一个高度竟争、瞬息万变的国内外市场环境,若不能把握市场,进行营销战略与策略的创新,特别是营销渠道的变革,企业就难于开拓与稳固市场,并在激烈的竞争环境下生存和发展。以下是百文网小编为大家整理的关于联想分销渠道策略,欢迎阅读!
第一阶段1994年-1996年:“奋发图强”
第二阶段1997年-1999年:“精耕细作”
第三阶段2000年到2003年:“战略转型”
第四阶段2004年-:“整合分销”
大联想理念下的“整合分销”战略:
在过去的“分销渠道”体制中,联想的PC通过层层分销到达客户,联想并不清楚地知道客户是谁。“整合分销”则强调,联想和渠道一起挖掘和界定客户,然后双方分工、协作,最大限度地提升整个大联想体系发现、获取和经营客户的能力。通过这样的变化,联想从过去的“经营产品”变成“经营客户”。
1、细分客户群:针对不同客户,整合联想和渠道的资源,为客户提供更好的产品和服务;强调整合大联想在各方面业已形成的优势;
2、专注与合作:针对不同客户,联想和渠道、渠道和渠道之间进一步清晰分工、优势互补;
3、培养各自的核心能力;推进深度一体化运作(共享客户信息、商机信息、进销存信息、工作模式);强调通过分工、一体化运作,形成新的优势;
4、提升大联想体系发现、获取和经营客户的能力,实现从经营产品向经营客户的转变;
增强大联想体系的获利能力,实现可持续发展。
联想把PC客户分成了中小企业客户、政府教育行业客户、成长型及大中企业客户、家庭和SOHO客户四类,针对不同的客户类型,使用不同的渠道模式进行覆盖。
联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的,成立日期大际为1984年10月或11月的某一天,公司名称为:“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司”,成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等,活生生就是个倒爷。1985年后倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司,代理IBM微机及至代理AST微机,决定走AST之路,从此才真正开始了联想电脑之路,从代理走到自主生产;
1988年柳传志与香港导远公司电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司各投资30万港元香港成立香港联想公司,1989年公司正式把联想两个字给了自己,把原公司更名为“联想集团公司”,因而就有了北京联想和香港联想之分。此时联想已经拥有香港北京两个研究中心,三个生产基地,北京东北旺、深圳八卦岭、香港柴湾;
1990年5月。联想将200台“联想286”送到全国展览会上,一炮打响,一个星期后进军北京计算机交易会,一举拿到1200余万元的订单;
1994年2月14日联想在香港挂牌上市;
1997年2月3日,联想集团公司全体董事在北京联想总部大楼505室召开会议,拟定决议如下:
--把北京联想和香港联想合并为中国联想。
--具体做法是,把北京联想业务的主要部分通过资产评估,以该部分资产购买香港联想股票。
--整合后的北京联想将成为香港联想的绝对大股东,所占股份由原来的42%上升为60%以上。
董事会将合并后的公司大权赋予柳传志,他成为中国联想董事局主席兼总经理。
2001年夏天开始,联想集团因杨元庆和郭为而一分为二,分为“联想电脑”和“神州数码”,联想集团控投公司作为“联想电脑”和“神州数码”的母公司依然存在,其中拥有“联想电脑”57%的股杈,神州数码51的股权。柳传志和李勤分别担任联想控股的总裁和副总裁,以及“联想
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电脑”和“神州数码”的董事长。联想控股就是由1984年成立的中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司演变而来的,中间还曾更名为“北京联想计算机新技术发展公司”。
2004年12月8日,联想宣布以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票收购IBM在全球的个人计算机业务,此外还将IBM个人计算机的5亿美元的债务转到自己名下。联想在一夜间成为世界第三大个人计算机厂商,拥有至少130亿美元的年销售收入和7.6%的全球个人计算机市场占有率。
俗话说得渠道者得天下,分销也不例外。首先是要照顾好下面的经销商,要保证他们的利润,根据情况实施灵活的渠道策略。抢占市场之前要留意对手的渠道策略,多接角对手的一些渠道商,多了解一下他们的意见,就可以找出对手的失误。从而采取有效策略有效避免此类情况,同时要与下面的渠道有良好的沟通,因为他们政策是他们执行,市场是他们帮你打出来的。至于说控制市场那么就好时刻关注上游厂商联想的市场举动,积极配合,是可以获得很大支持的。同时要注意培养下面渠道商一线人员的职业素质,给消费者一种专业可信赖的感觉,打响品牌!
1.直销
直销是联想在创业初期电脑销售主要采用的营销渠道模式,但当电脑利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。
2.集成营销模式:厂商→一级代理→二级代理→用户
联想集团在发展过程中,为适应市场竞争的规模化需要,及时推出了“大联想"渠道策略,即在与代理伙伴相互融合的基础上,进一步加强一体化建设,不仅将代理商纳入自己的销售服务体系,而且将其纳入培训体系,强调作为厂商的联想集团与代理商及其他合作伙伴共同发展,共同成长。这种大市场与大渠道的模式,将保证渠道随时的、无限制的扩张力(包括代理品牌的数量、产品的数量与规模及渠道覆盖面等)同时也确保了渠道的畅通无阻。
3.lenovo社区时代
联想2007年7月推出了新的渠道政策模式,该模式被称之为“lenovo社区”。根据新政策,联想将渠道销售伙伴分为四个社区,合作伙伴可根据自己的市场领域申请成为社区成员,四个社区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场。经过审核成为社区成员(需要达到营收及行业销售经历等标准)之后,成员可以享受联想向该部分市场提供的优惠政策,其中包括帮助伙伴发展新用户的各种工具,宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。
(二)联想营销渠道浅议:
联想这家十几年前由中科院计算机所的20多名员工,靠20万元人民币起家的国有民营企业,在发展战略上有一个十分清晰的脉络:由计算机服务资本联想汉卡解决西文汉化,再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销继而到推出联想电脑,逐步形成国内电脑整机产销,在海外则通过做配套制造业进入国际市场。面向新世纪,联想将自身的使命概括为四为,即,为客户:联想将提供信息技术、工具和服务,使人们的生活和工作更加简便、高效、丰盛多彩;为员工:发明发展空间,提升员工价值,提高工作生涯品质;为股东:回报股东久远好处;为社会:服务社会文化提高。未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。
但是由于联想公司为了扩大规模发展,在不同的时期所采取的策略及营销渠道的更新或改革,导致管理与被管理的关系困难。因此,联想电脑的营销渠道之所以存在上述问题,主要是以下一些原因所引起的:1.企业的外部环境因素。2.渠道网络与物流配送方面,由于处于市场转型期,中国企业市场营销渠道网络的发展缓慢,整个物流配送系统不仅落后、缺乏整合,而且由于历史的原因,在一定程度上具有垄断性,第三方物流产业还没有真正兴起。3.渠道成员之间的力量不均衡。4.跨国经营的渠道策略问题。
三、联想电脑营销渠道的行业启示阐述
联想集成分销模式是联想集团在发展过程中总结出来的,一次渠道管理创新的尝试,是在营销思路和营销理念上的转变。在IT产业领域,采取分销模式的企业不胜枚举。分销模式有利于企业快速提高市场占有率和品牌知名度。但分销也存在难以克服的痼疾。一是分销渠道战线长,渠道商素质良莠不齐,经营管理水平较低、粗放,缺乏必要的服务规范和内部管理规程,服务品质不高。二是分销对应收款管理难度相当大,如何根据应收的帐期和支付方式确定分销商的信用,保证生产厂商的资产不受到损失成为一大挑战。三是分销系统是呈高度的分散性,成本代价相当高,面对客户的个性化需求日益突出,以及客户对服务流程的要求越来越高,传统的分销模式在信息交互和客户服务等方面缺乏效率。分销模式易造成生产制造、管理部门与市场的隔离,而且随企业规模越大而离第一线(用户)越远,市场反应灵敏度越弱,用户的需求变化很难及时地传达到厂商处。生产厂商没有直接面对市场,无法切实把握市场。
企业定位
联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力,提升生活品质。
企业使命
为客户利益而努力创新
创造世界最优秀、最具创新性的产品
像对待技术创新一样致力于成本创新
让更多的人获得更新、更好的技术
最低的总体拥有成本(TCO),更高的工作效率
价值观念
联想公司及员工郑重承诺,以下四个核心价值观是我们一切工作的基础:
成就客户——致力于客户的满意与成功
创业创新——追求速度和效率,专注于对客户和公司有影响的创新
精准求实——基于事实的决策与业务管理
诚信正直——建立信任与负责任的人际关系
秉承锐意创新与追求卓越的传统,新联想将是一个具有全球竞争力的IT巨人。
在中国,联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术,易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想已连续8年保持中国排名第一。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线,包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。
品牌精神
高端品质、创新、国际化、企业责任
企业传统
联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续,新联想是一个具有全球竞争力的IT巨人。
在全球范围内,联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机,并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。
在中国,联想个人电脑产品的市场份额达35.2%(Q2/FY2007,IDC数据)。联想已连续10年保持中国排名第一。
全球公民
联想承诺成为一名负责和积极的企业公民,不断改善经营,为社会发展做出贡献。
联想坚信企业是社会的一个重要部分,并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。
2003年,在中国非典肆虐的巅峰时期,联想捐款支持预防这一疾病,此外,联想员工也踊跃捐款。2005年,联想向南亚海啸受灾国捐款。
联想还积极支持中国的体育和健身事业。1999年,联想赞助了中国国家女子足球队,两年后,又赞助北京成功申办2008年奥运会。2004年,联想签约成为第一家源自中国的国际奥委会全球合作伙伴。
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在一个区域市场内,美的公司的办公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商,批发商可以自由地向区域内的零售商供货。以下是百文网小编为大家整理的关于美的空调渠道策略,欢迎阅读!
(一)、品牌建设的瑕疵
美的空调在2008“中国最有价值品牌排行榜4”中以412.08亿元的品牌价值跻身前六强,比去年上升了一位,美的品牌的认知度也得到了明显加强。但是,在中国三大空调制造商中,美的品牌满意度和品牌忠诚度都是最低的。
在我国空调品牌形象统计调查中,从“比较满意”与“非常满意”的比例总和来看,格力与海尔均以86.3%名列前茅。格力和海尔无论是品牌市场占有率、品牌预购度或品牌满意度都表现较为理想,两者未来市场地位非常稳固。而美的空调虽然在中国用户市场品牌市场占有率位列第二,但是品牌满意度仅为81.8%,美的需要在提高用户满意度方面多下工夫,以更好的稳固市场地位。
从客户忠诚度看,“非常满意”是衡量客户忠诚的基本条件,也是客户忠诚的基本指标。通过调查发现:三菱空调用户忠诚度最高,有40%表示非常满意;4世界个人品牌实验室联合武汉大学、尚明德品牌机构在京发布全球首个个人品牌价值权威评估报告。
(二)、渠道建设不完善 美的空调现在采用的是批发商带动零售商的渠道模式,在一个区域市场内,美的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商,批发商可以自由地向区域内的零售商供货。批发商带动,零售商负责分销,一个地区内往往有几个批发商。零售指导价由制造商制定,同时制造商还负责协调批发价格,不过并不一定能强制批发商遵守。美的空调的各个分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货,但是他们会要求批发商上报零售商名单。
在这种模式中,安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的,但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请,制造商向顾客回访确认后予以结算。伴随美的“扁平化”渠道结构的改革,这种模式的弊端也逐渐显露出来:第一点是影响市场发展;因为批发商的渠道总是有限的,很难覆盖到全部市场上。还有的批发商为了独占高额利润,往往控制该品牌的销售额不发生大的增长,以避免制造商采取其他分销模式,使一些市场得不到它应有的挖掘。第二点是产品价格混乱;由于产品零售指导价由制造商制定,制造商只负责协调批发价格,并不一定能强制批发商遵守。批发商根据自身利益随意定价,缺乏约束机制,在时间推移和地理区域上,直接造成消费者最不能容忍的乱价现象层出不穷,影响其选择美的空调的意愿。也无形中培养了代理商的窜货动机,严重影响渠道的整体健康。
(三)、促销方式平淡
现代广告最重要的是使企业品牌和某种消费理念潜移默化,深入人心;希望消费者看过广告产生购买某种商品的欲望。所以不少企业舍得在广告宣传上下本钱。而美的空调的广告宣传无论是投入力度还是新奇程度,给人的印象都不够深刻,公司更愿意将资金投入到直接的产品价格让利中去的促销方式,我们在市场上可以看到,美的空调采取的对顾客优惠、让利、赠礼等形式,体现了对顾客的充分尊重,让他们觉得“物有所值”,使他们获得美的产品的成本降到最低。虽然体现出美的在当今市场中的追求朴实低调,真诚回报消费者的理念。
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渠道合作是指渠道成员为了共同及各自的目标而采取的互利互惠性的行动和意愿。渠道成员的合作是创造渠道价值的重要基础。那么渠道合作的形式有哪些?以下是百文网小编为你精心整理的渠道合作的形式,希望你喜欢。
联合储运主要包括制造商和中问商联合加入适时管理(JIT)系统、联合加人电子数据交换系统,厂家或批发商发起或参与对中间商的紧急货运活动,以及厂家帮助批发商和零售商筹措存货资金等。
在现今的中国手机市场,发展到现在也可以用百花争艳百家争鸣来形容了,当国外大牌手机厂商,几大系统,国内已经成规模的手机企业在不断厮杀,小米手机却杀出重围,靠的是它的营销渠道渠道,下面小编和大家来浅谈一下小米手机的营销渠道策略。
2014年7月17日,小米手机在中港台迅速冒起,下一步把重点放在海外市场。创办人之一兼公司总裁林斌出访印度,为在当地发售小米手机造势,并称印度未来可能是公司最大市场。小米拟维持网上营销模式,在印度已与当地最大网购网站Flipkart合作,独家销售小米3手机,随后数周引入其他产品。小米同时在印度20大城市,成立逾35个售后服务中心,及设立支援电话专线。
小米构建视频网站大联盟 电视内容全面第一
2015年6月10日,小米联合国内顶尖的视频网站与影视剧制作公司正式公布其视频内容与终端播放平台的总体数据,电视上接入播控平台的正版视频内容总量达到 18051部,小米手机上为33213部,接入视频内容的硬件终端总量过亿,在视频与硬件两大基础之上,小米目前已是互联网智能电视行业绝对领先者。
2016年1月15日,雷军宣布小米成立“探索实验室” 进军VR机器人。
2016年6月12日,小米科技副总裁张金玲透露,小米科技将上线互联网股权融资平台米筹金服。
2016年6月27日,小米联合华康人寿共同推出小米大病保,每年保费为21.65元起,最高赔付50万元(保费542.5元)。小米曾于本月初推出了旗下首款保险类产品——小米少儿保,小米大病保为其第二款保险类产品。
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在国内手机企业检讨渠道政策的同时,手机渠道链条上的从业者也在重新定位自己的生意方式,国内手机企业过去赖以成功的渠道武器正在变成它们沉重的负担。下面小编给大家介绍一下中国手机营销渠道分析。
2015年,在整个手机行业持续的大调整当中,在利润产生最直接的渠道环节最清晰地体现出这个行业的前进思路。
业内有人把跨国公司最初的销售方式比喻为“扔货”。爱立信、诺基亚、摩托罗拉这样的跨国公司通过中邮普泰、峰星通讯等国包商(国家级包销商)往外扔,而由众多的地方渠道来哄抢,而它们再往外扔,再由终端卖场来哄抢。几个回合下来,价格已经被抬得很高了,但是产品在卖场里面,依然是要被消费者“哄抢”。
国内企业在手机市场上的崛起也正是从改变这个产业“扔货”的销售方式开始的。波导、TCL/Index.html'>TCL、夏新等企业通过建立更为立体的销售方式,依靠多个渠道将产品送到终端卖场。而当跨国公司还在“扔货”的时候,忽然发现过去那种哄抢的局面已经没有了。
波导、TCL/Index.html'>TCL等国内企业直接将自己的渠道一级一级延伸到跨国公司所触及不到的地方市场、甚至是农村地区,而在终端卖场里,则大量使用销售人员。几乎所有的国内手机企业都在拼命地招聘销售人员,而终端卖场则在拼命地扩充自己的销售队伍。
波导的销售渠道网络在业内更是号称“中华第一网”,这也直接促成了波导在国内市场份额的提升。为建立自主的营销服务网,波导在1999年成立波导销售公司。随后迅速在全国建立28家分公司和300多个办事处,形成遍布全国的营销服务网。2013年是国产手机市场最旺的一年,就在2013年3月,波导为进一步拓展市场,新设立13家子公司,全国分公司达到41家之多。
“在过去的几年时间里,国内手机企业将手机渠道的人海战术演绎得淋漓尽致。而且从效果来看,率先在渠道方面作出改变也在一定程度上促成了国内手机企业的成功。”有渠道商介绍说。
但是,这种阶段性胜利的基础并不牢固,国内手机企业的渠道技术对跨国公司来说也并不十分复杂。从2013年开始,诺基亚、摩托罗拉等跨国公司也在开始采用更为灵活的渠道策略,而许多分析也认为,正是这一调整帮助这些跨国公司有力地阻击了中国本地企业在市场份额方面持续的上升势头。
另一方面,在手机生产销售的多个环节中,搭建营销渠道耗费的成本是最高的。在整个手机行业利润下跌严重的状况下,从去年开始,波导等国内企业都在力求精简自己的销售渠道,波导已经将自己的41家销售公司缩减到38家。
在“成也渠道、败也渠道”的轮回当中,被改变的不只是国内外制造企业的成败局面,手机渠道自身也在同整个产业一起经历着一个剧烈的调整时期。
利润永远是商业变革最敏感的要素,在整个国内手机行业发生根本性变化的时候,渠道的链条也在利润的迁移过程当中发生改变。
2015年初,在南方某手机大厂的渠道会上,有人指着一位正在发言的渠道商介绍说,别看此人现在一出手即是几百万元,但是他最初的发家经历只是从广州将手机周转到北京。而在那个时候,一块电池就能赚到上千元的利润。
在那个手机行业最最“黄金”的阶段,手机业的机会几乎俯拾皆是。有人认为,那个时候“只要手上有货,肯定能赚到钱,而手握大批货源的国包商更是要赚大钱。”现在许多业内响当当的人物最初的起家也就在那个时候,包括原熊猫移 动总经理马志平等人,而这些人的经历看上去都相当的简单和雷同。
当时,对于手机制造企业来说,只要能够将产品铺到渠道当中去,就能保证自己的产品完全被市场所消化,所以谁的渠道规模大也就保证了谁的市场份额更大。但是,现在则不一定,如果产品不行的话,货铺得越多也就意味着渠道的库存越多。
有渠道商介绍,包销商在同制造企业签定销售合同之前一般都需要将产品现款预付给制造企业。而在销售给终端渠道的时候,一般需要通过赊销的方式。这样一来其现金流也就面临着相当大的考验。而在过去的一年当中,由于银行贷款难度加大,大包销商的日子也就更加不好过。2014年随着上海易美科技等企业倒闭,以及其他国内企业陷入困难局面,一批已经预付了货款的渠道商有的已经输得血本无归。
另外,运营商介入的不确定性因素也有可能会影响到手机渠道格局的变化,2014年由中国移 动、东方通信等公司联合成立的中移鼎讯已经正式成立。而根据一些渠道商的消息,中移鼎讯的具体走向目前并不明朗,在安徽、四川等地,中移鼎讯的确有不错的表现,但是要想将过去各地独立的销售公司整合到一起,中国移 动仍旧需要一定的时间。但是不管怎样这已经充分表明运营商在手机定制的方式之外,也在将自己的触角伸及到销售渠道当中。
同跨国公司“扔货”的时代一同过去的还有国包商、省包商的好日子,现在手机制造企业越来越多地采用多元化的渠道政策,而在市场上,国美、苏宁等连锁家电企业又异军突起,越来越显示出优势。
2015年3月1日,家电连锁巨头国美对外宣布采购20多家国内外企业70.77亿元的手机产品,而就在几天前,另外一家大型的连锁企业苏宁也抛出了500万台的手机订单。
由于能够带来庞大的销售量,国美、苏宁这样的大型零售卖场在手机行业内显得相当强势。2014年,当一家韩国手机企业希望进入到某一卖场的时候,该卖场的负责人当即报价进场费80万元人民币。由于产品表现不佳,在进场三个月之后,该企业被告知清场,而进场费概不退还。手机零售连锁企业的影响力由此可见一斑。
但是,对于零售卖场的地位,手机制造企业并不是从一开始就认可。而对国美、苏宁等连锁企业超低价的销售策略,制造企业一直都有怨言。2013年底,因为不满于国美的超低价销售策略,一度有消息说摩托罗拉等企业会采取措施封杀国美。但是,最终证明这只是一次地方性的价格搏弈而已—虽然双方在价格方面的分歧的确存在。
消除这样分歧的条件只有一个,那就是国美、苏宁等企业的销售规模。在国美一口气签下了几十亿元的采购合同之后,有人认为国美很有可能将成为国内最大的手机零售企业。这样的销售能力在国内外手机企业库存压力激增的状况下,就越发显示出其重要性。
对于2015年,国美的目标也非常的明确,继续提高自己的销售规模。国美电器采销中心李俊涛说,2015年国美将新开门店300家,届时门店总数将超过500家。如此规模的销售网络,将支撑厂家在国美销售的纪录提升。
而国美董事长黄光裕给手机销售所制定的三项硬指标也都与规模有关:销售台数从去年360万台增长到620万台,销售金额从去年47亿元增长到78亿元,手机占国美的销售份额从去年的20%提高到35%。
值得注意的是,国美、苏宁此次的大规模采购更多地采用了从厂商直接订货的方式,其中诺基亚10.6亿元、摩托罗拉8.6亿元、索爱6.7亿元、三星5.9亿元。这样大规模的直接采购方式对于包销商来说也就意味着自己生存空间的减少,越来越多的大型分销企业趋向于建立自己的终端销售卖场。
而有些同国内手机企业关系不错的销售商通过型号买断或者直接向厂商提方案订货的方式来获得更多利润,一些手机渠道甚至直接将产品贴上了自己的品牌。而像奥盛这样的公司则干脆进入到手机的研发、制造领域,广州海纳则一度通过控股中科健的方式希望深层次地进入手机市场。
在利润迁移的指挥棒下,手机渠道的链条已经非常明显地开始有所变动。在手机渠道的多个突围方向当中,互联网电子商务的渠道也是其中之一。
“整个手机产业的打法已经变了,也包括我们渠道在内。” 北斗手机网董事长谭文胜说出这句话的时候,他在北京西单百货顶层的手机电子商务卖场落地店开业已经有一个多月的时间了。
出于对传统的手机销售方式的担忧,谭文胜在2011年的时候就试图将自己传统的手机销售生意与互联网销售结合起来,在沈阳成立了北斗手机网,到2015年3月,他已经将自己的落地店铺到了长春、北京、上海等十二个城市。
在业务领域方面,北斗手机网涉及到分销(B2B)和零售(B2C)两个业务层面,同时涉及到电信增值等业务领域。而在谭文胜的身边,另有一些规模较小的互联网销售公司也都在热切地期待着手机渠道新一轮的变革,就像当初的国美一样。他们认定,由于电子商务平台省去了库存、房租的成本,因此在价格方面肯定要比传统渠道具有优势。
从2011年第一家互联网手机卖场开业,到今天,谭文胜认为自己已经看到了这一业务的未来。在经营北斗手机网的第一年,他陪进去了36万元。现在再问他经营情况,谭只笑不说:“反正是盈利了。”
目前,北斗在长春沃尔玛的终端店月销售已经达到3000台,而在92平方米的店面里,谭文胜认为单面积销售指标已经相当不错。谭文胜的目标是将北斗手机网扩张到一个更高的规模上去,最终实现在纳斯达克上市的目的。
然而到目前为止,并不是所有的人都像谭文胜这样充分地看好北斗手机网的前景。索爱公关部总监宁述勇在谈到互联网销售渠道的时候,出言非常的谨慎。他认为,目前互联网销售的启动将有可能给手机企业的价格体系、物流体系等带来一系列的变革,而目前还很难断定其发展方向。他同时透露,索爱目前也正在同几家网络销售渠道就合作的可能性进行沟通。而这也在一定程度上代表了多数企业目前的看法。
“在国美等连锁企业最初出现在手机销售渠道当中的时候,一些手机制造企业也曾经抵制过它们。但是现在,大家在一起争夺国美、苏宁的销售合同。”谭文胜拿国美的成长经历自况。
而从国美、苏宁的成长经历来看,改变自己叛逆形象最有效的方式也就是在规模上超过传统渠道当中的竞争对手。而这也正是谭文胜和他的电子商务同行所面临的挑战。
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很多渠道销售代表在进行销售的过程中,往往着重强调价格、利润,而对产品的市场需求没有认真的介绍,从而导致了新品上市,渠道商销售需求不高,或者不愿意销售更多的产品型号。这里小编给大家分享一些关于营销渠道的“五力”框架分析,方便大家学习了解。
内容摘要:本文系统地回顾了营销渠道行为相关领域的理论,包括交易成本理论、社会交换理论、公平理论、承诺-信任理论和资源基础理论,并提出了未来的研究方向,为研究我国营销渠道环境中企业的渠道行为提供借鉴。关键词:交易成本理论 社会交换理论 公平理论 资源基础理论 承诺——信任理论
营销渠道,是产品由生产者向消费者或用户转移的路径以及在转移过程中,发挥必要功能的组织及其活动。本文回顾代理理论、交易成本理论、资源基础理论、社会交换理论、公平理论和承诺-信任理论在营销渠道中的应用,为以后的研究提供研究性策略与方法。
交易成本理论
交易成本主要以经济观点解释交易进行的方式,并指出在市场交易中,供需双方为了找到均衡的价格所必须付出的代价,包含了完成交易所必须搜集信息、谈判及监督对方执行契约所需的成本。根据交易成本理论,一个企业的营销渠道治理结构取决于两大因素:一是专有性资产的投入,二是不确定性。专有性资产的投入是一个企业针对一个特定的交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投资,它们不能够毫无转移成本地用于与另一个交易伙伴的.合作。不确定性分为外部不确定性和内部不确定性。外部不确定性与决策环境有关,指在一项交易中事前决定各项条款时变数的多少和对于这些变数变化情况进行预测的难度。内部不确定性与渠道内的评价有关,指一个渠道成员评价另一个渠道成员是否履行了诺言或承诺,以及履行成效的难易程度。
社会交换理论
社会交换理论认为,个体均会尝试最大化个人报酬并且最小化其成本,且当个体从他人获得报酬,会觉得有义务要回报。社会交换理论通常包含三种型态:第一种为协商,双方在有条件下进行交换。第二种为利他行为,强调单方的贡献,无法猜测对方是否会予以回报。第三种为合作行为,强调双方在彼此互动的过程中均有贡献,也才能从对方获得利益。社会交换理论的核心在于信任及权力。
承诺——信任理论
信任的定义最初来自于社会心理学的人际信任观点,后来才逐渐引入到社会学、经济学、政治学、管理学等其他学科。根据社会交换理论, 信任是企业非常珍贵的资产, 是企业运作和发展的重要前提,信任不仅是关系交换的重要特征,也是一种有效的关系治理策略,是用于管理和增强组织间合作伙伴关系的最有效的方式。承诺是影响公司与各种类型合作伙伴(供应商、经销商)之间关系的核心。关系承诺定义为一种发展稳定关系的渴望,并且为保持这种关系愿意牺牲短期的利益,同时对关系的稳定有信心。信任对承诺的形成非常重要。值得信任的关系具有很高的价值,使得双方愿意对这种关系做出承诺。承诺强调了关系的长期性,因此将只针对值得信赖的伙伴。彼此的不信任将导致承诺水平的降低。基于对信任与承诺的认知,Morgan和Hunt (1994)建立了以信任与承诺为核心关键中间变量理论模型。在该模型中,连接影响变量与结果变量的关键中间变量是信任与承诺。这一机制表明,在一个关系结构中,关系双方的信任度越高,则该关系结构中关系双方的相互承诺便越强,从而产生了更少的冲突和机会主义行为,增加了满意度,提高了业绩。
公平理论
在社会学理论中,公平指的是一个个体或组织认为其投入应该与其得到的利益相当(纵向比较),并且与其他个人或组织的利益平等(横向比较)。渠道行为研究中的公平指的是组织间的公平性感知,主要分为分配公平性与程序公平性两种。根据Kumar等的阐述,分配公平性指的是渠道成员感知到的从交易结果中获得的利益和付出的代价相比,分配是否公平。分配公平性强调的是与其投入相比,渠道成员从渠道关系中得到的结果是否公平,注重的是产出结果。程序公平性指渠道成员感知到的与另一方交易的过程和程序是否公平,强调了在达成协议的过程中政策、程序和方法等方面是否具有公平性,注重的是行为。
销售渠道对于一个企业的发展十分重要,一个企业的产品销售离不开健全的渠道体系。为此,下面由百文网小编为大家整理内容,欢迎参阅。
一、 市场资料的收集与分析(售前)
对全新的产品或全新的区域市场而言,我们需要了解的信息有以下几点:
(1) 当地市场容量----当地消费水平
(2) 当地市场客户群体分布,主流市场分布
(3) 当地品牌的销售情况,销售方势
(4) 当地客户或强渠道的公司名、决策人、现在或承经操作的品牌、公司销售性质、公司管理模势、财务运营状况
(5) 市场品牌价格分位情况,其他品牌的优势及劣势
(6) 市场对自身品牌的利润述求点
(7) 当地同等性质品牌的渠道管理、渠道操作方势
(8) 各种渠道管理、渠道操作的优缺点
目前我们到一个全新的市场进行开拓的时候,我们必须对以上信息进行了解,这种了解是否可以进一步划分,我们对当地市场的了解是否可以更系统化呢?
1、行业了解
每种行业在运营过程中都会形成具有自身特色的“圈子”,在IT行业由于操作产品的不同,在零售商上我们感觉不到有明显的“圈子”存在,但一单我们希望产品的销量成几何级飚升的时候,我们必须面临专业的批发商队伍,这些批发商为维护自身的利益、为规范市场上的产品操作,在短时间内就会形成特定的产品代理销售集群,我们称这种集群为产品销售“圈子”。我们需要进入这些“圈子”,首先我们必须了解“圈内”的世界和“圈外”的世界有什么不同的地方,既“圈内”的游戏规则;便于我们跟客户沟通、增加我们和客户的谈资,加速客户对我们的好感度及信任度的快速就位,我们需要与我们的目标客户聊一些行业的历史、内幕和一些小道消息,这些都是轻松的话题,客户对这些话题没有戒心,有一些此类话题的过度更有利与我们消除客户对我们的戒心,从而迅速拉进客户与销售人员的距离。总之销售人员越了解越能够得到“圈子”的认同。了解此类的“圈子”的方势有很多种,下面介绍的最常用的几种:
(1) 通过研究专业媒体
(2) 与客人、同事聊天
(3) 和业内或厂商人员成为朋友
(4) 信息共享,与同事沟通碰撞出火花
2、产品分析
(1) 了解产品定位
(2) 了解产品质量与服务
(3) 总结产品的卖点、优势、能解决客人的什么问题
(4) 了解竞争对手产品与其优、劣势及软肋
了解途径:产商梳供的产品培训资料,同事的讲解,总结客户的看法、意见。
目的:让我们的销售人员成为这个行业的专家,通过对产品技术层面的了解,赢得客人的信任。
3、了解目标客户群
需要了解公司简介、决策人、决策人的经营思路、主打产品及主打市场、在行业中所处的位置、发展策略、主要竞争对手、是否有意补冲销售及管理人员、目前的产品与服务是你那个竞争对手的、合作情况、决策人的性格及家庭情况。对客户越了解,你的成功几率越大。当然,了解没有这么多也没有关系,你的客户数据库就是一点一点修改完善的,有些问题你可以通过和这个客户聊得到答案。这个数据库将成为你非常宝贵的东西。
4、为客户制定方案
不要期望客户在对你的产品或想法没有初步了解的情况下,能有时间听你说书,提交客户方案是最明智的选择,方案的目的就是激发客户和你谈下去的兴趣,简单明了是最基本的要求。方案可简单的分三种:
(1) 通用的、成熟的产品或服务销售方案(解决为什么要用我们的产品)
(2) 初期接触或新公司产品的销售案(解决客户了解我们的产品。操作及服务如何帮助客户成功)
(3) 特殊方案(解决客户提出的特殊问题的解决办法)
要写好这些没有特别的方法只能多参考、多思考、多总结、多动手。
5、目标
当我们全部了解清楚、分析清楚之后,我们所要做的是如何制定此次的拜访的目标;通过制定目标,我们可以了解此次拜访所需要和拜访对象谈那些内容,通过内容制定出谈判的先后次序,加入适当的谈判技巧如语音的控制、语言的组织等,达到此次的拜访目的。
出发前请认真检查你所需要携带的工具:资料、名片、自己的着装是否正洁、干净(着装是销售人员必须表现出自己的成熟、稳重的一面)、必要的工具或是道具
出发前可以给自己制定两个目标:
低级驴标:见到决策人-----得到对方的认同-----逐步发展成为朋友
高级驴标:见到决策人-----讨论方案-----解决疑惑-----成交
6、与客户进行沟通时的注意要点
(1) 要听要讲有关客户的本身利益的重点
(2) 要告诉你的客人为什么一定要买的冲分理由
(3) 要参考满意客人的见证,谁都不想成为唯一的或第一个购买的人
(4) 分析商品的价值面,感觉价格的合理性(每个人都有占便宜的心态)
(5) 专注、专听,真正站在客人的立场了解需求
(6) 要重视客人的专长,甚至他所在乎的人及事物
(7) 说给他听、做给他看,你是如何为他服务的
(8) 不要与客人争辩,你可以说“您说的很对。。。。。。。。。同时。。。。。。”
(9) 将自己的快乐、信心、工作态度、热情心态传给你每个接触的客人
(10) 说话要从客人的角度去思考,不要太主观
(11) 为他争取福利(短期、长期),但不要忘记需要下订目标
(12) 要做真诚正直及有道德的销售员,要说道做到
(13) 让你的客人觉得他很特别
(14) 帮助客户去是靠,让他赚取更高的利润,让他公司发展速度更快
(15) 不要去说对手品牌,或客人正在做的、承经做过的品牌的错处
(16) 不要多提负面的事情
(17) 不要只给你的客人一种选择
(18) 与客人同步看待日常事物
(19) 多思考其他与客人的谈话方势,不要固定一种谈话方势或提问方势
(20) 把握谈话的内容及谈话方向
二、 客户跟进(售中)
1、 建立信任
信任是合作的基础;第一次见面,相互都是无记录的人,所以第一印象非常重要,你的衣着打扮、言谈举止以及你的名片、公司介绍和方案等决定你和你公司在客户心目中将形成一个长久的、深刻的印象。同样以后依然靠你的言行来巩固加深这个形象。
2、销售计划的制定
对于产品销售计划必须要求制定人员关注市场、关注产品、敢于竞争、有明确的销售方针、出色的销售活动策划支持作为制定人的基本技能;在制定销售计划时制定人必须评估市场容量、市场结构、市场趋势、市场需求、市场供应、市场占有率等内容作为销售计划佐证。
评估内容 详细描述
市场容量 如:1)正个产品市场的大小;2)限制市场大小的因素;3)市场层次的情况。按客户规模、产品类型、品质、势样、价格、经销商种类区分市场大小等。
市场结构 如:1)主要分销商及进货来源;2)主要竞争对手的业绩及市场范围;3)市场的地区差异性;4)产品销售的季节性及销售周期;5)有利于新产品进入或竞争品退出的因素。
市场趋势 如:1)市场近期的资料比较;2)市场需求未来的变化;3)影响本企业产品需求的市场变动因素;4)竞争品的变动迹象;5)影响产品需求的经济变动因素。
市场需求 如:1)产品的历史需求状况;2)市场需求总体满足程度;3)本企业产品的品质、价格、特性等方面对该市场的适应性;4)市场上影响用户需求的重要因素;5)按产业、厂家、地区、用途等分析潜在消费群体的分布状况等。
市场供应 如:1)本企业及产品在消费者心目中的知名度、美誉度;2)本公司应提供的有效的服务;3)消费者对市场现有产品、服务的满意程度;4)分销商成为本企业渠道成员的可能性。
市场占有率 如:1)竞争厂商的数目及市场占有率;2)从厂商规模看本企业产品的市场占有率;3)营业额中新旧客户所占的比例等。
当考虑完以上因数之后,制定人必须对后期的销售进行预测,以预测的数据决定销售目标的阶段性完成安排。销售预测主要以过去的销售实绩为核心,但在决定销售目标额之前,必须考虑到内外环境的各种因素其主要因素有需求动向、经济的变动、同业竞争的动向等。销售预测的过程主要包括确定销售目标、初步预测、依据内外部因素调正预测、比较预测和目标、检查和评价等阶段。销售预测的方法有多种,可通过统计手法求算,也可以凭知觉或经验求算。至于何者为佳,则无固定标准可循。但有一点需特别留意,就是不要拘泥于某一种销售预测手法,而应视实际情况来加以预测。预测销售计划时还必须考虑到经营负责人的意见及销售人员意见,通过中和前期了解的销售需考虑的因素,得到接近的销售预计目标,以下表格为需要考虑的因素:
因 素 内 容
外部因素 1. 市场需求动向(如流行趋势、爱好变化、生活形态变化、人口流动等)。市场需求决定销售潜力,常用的需求预测方法有市场调查法、市场试验法、消费者论断法等。需求预测有助于区域主管从正体上把握区域市场的状况,使销售预测更加准确。
2. 经济的变动(区域加工业的发展、区域经济增长率等)。销售收入深受经济变动的影响。
3. 同业竞争的动向。为了生存,必须掌握竞争对手在市场上的所有活动。如:其产品的组合价格如何?猝销与服务体系如何?切忌依赖业界资料!最好亲自观察加以确认或在销售活动中把握。
4. 政府、消费者团体的动向。考虑政府的各种经济措施以及站在消费者立场所产生的各种问题。
内部因素 1. 营销活动政策。这是由于产品政策、价格政策、销售途径政策、广告及猝销政策等的变更对销售额能产生重要的影响。
2. 销售政策。如变更市场管理内容、交易条件或付款条件、销售方法等对销售额所产生的影响。
3. 业务员。销售活动是一种以人为核心的活动,所以人为因素对于销售额的事项具有深远的影响。
4. 企业的生产状况。考虑其能否与销售收入相配合?今后是否会产生问题等?
销售计划跟进及执行工作才是决定最终销售目标能否完成的基础;有了计划有了目标,但没有执行力,不能将目标计划严格执行下去,那前期所制定的目标与计划都是一纸空文;这样就需要在制定时将计划及目标的内容变成节点势,节点由时间段、任务段构成。通过细分,在实际操作中不断的去考核节点的完成情况,不断的修正节点同目标或计划的误差,才能真正保证目标及计划的最终赎成。
3、沟通技巧
沟通技巧本身是一种系统性的学问,每个人都会有自己的一套沟通方势,需要销售人员在日常工作中去总结摸索。在这里我们只谈招势:首先必须尊重客人的个性---之后通过技巧性的提问消除客人对推销所产生的抵触心理及戒心---漫漫导入销售话题---集中精力听客人提出的问题及疑惑---抓住问题的要点---通过表达解决客人的问题及疑惑---与客人达成共识。沟通是为了将你的观点灌输给你的客人,取得客人的认同或达成共识;所以掌握好的方势,仔细了解客人的观点,然后解决分歧达成共识;所以保持多听的原则,了解客人的需求,通过客人的产品卖点、新产品的推广、市场产品品牌的推广策略、客人的销售业绩等去诱导客人说出他的销售思路;通过摆事实讲道理,善用竞争对手或行内巨头的经典成功案例,解决客人的分歧,达成一致。
4、产品讲解
对产品讲解而言,必须根据客人的实际情况决定讲多少、讲那些买点,这些买点通过公司在产品培训或自己在各反面的信息收集沉淀来产生。不同的客人所需的产品卖点不同,在沟通过程中必须针对客人的需求来设计。在见解完毕是,销售人员的任务并没有完成,必须使你的沟通产生效果既产生订单,督猝客户提交订单需要把握好时机及提出的方势;当客人对你的产品正面评价多负面评价少的时候或你解决了客人提出的疑虑是,主动的要求客人合作或下单,时机的把握建立在了解客户的基础上,这就要求销售人员在日常工作中多观察、多思考、多了解负责跟进的客人;同样提出的方势也需要根据客人的风格决定。
5、客人感兴趣的问题及给出的建议
(1) 人员能力的培养,不断的对员工进行培训,提高员工素质
(2) 品牌推广,利用媒体宣传产生拉力,创造公司品牌深入
(3) 对销售团队进行扩冲,建立有效的团队运作机制
(4) 提高营业人员的独特性、特殊性,增加人员的自信心
(5) 适当、适时减低价格,增强产品在市场中的竞争力
(6) 认证的产品质量
(7) 对店面、柜台进行装修,增加形象,表现专业
(8) 部门定时总结
(9) 与其他行业联合,吸取其他行业操作经验
(10) 调查其他人员的成功面,为自身及客人所用
(11) 在一些特定方面关心员工,调动员工工作积极性与创造性
(12) 对产品进行礼品包装,提高销售档次
(13) 安排门市人员出去接单,增加销售的主动性
三、 服务(售后)
1、 总结经验教训,提高自己工作能力
2、 建立客户档案,后续工作多沟通跟进,客户档案内容:公司营业执照复印件、公司法人代表(决策人)身份政复印件、财务运作情况评估说明、销售模势情况说明、管理及经营思想说明、主力销售人员状态说明。
3、 对客人维修品做到及时跟进归还
4、 对客人在销售过程中出现的问题做到及时答复,及时安排
5、 注意客人在销售过程中的库存状况,资起运作情况,帮助公司及客人在经营过程中规避市场风险
6、 做好产品销售期的技术跟进,解释公司操作制度及相关政策
四、 个人需要培养的特质与工作技能(个人)
1、思考、灵性
在学校我们学到的不单单是基础的知识,最重要的是学会了思考能力。有了思考能力才能在工作中找到问题从而分析问题之后找出方法最后解决问题,在日常销售工作中我们都需要寻找目标客户---分析客户需求---分析产品---竞争---为客户做方案,都需要思考,都需要灵性将思考的内容变成可实际操作的方案实施。
2、良好的人品
用稳健、质朴、诚信、执着、创新、共享、互助、关心、理解、坦诚、友善、热情来形容人员特制是最贴切的,销售是有人来完成的,重要的是你如何对待自己的客人,良好的人品是拓展和维护客人的重要条件。
3、自信、主动、粘性、好胜和坚持
对于自信、主动、粘性、好胜、坚持在销售中的重要性,在这里不用阐述。主要是如何培养:
自信:把自己当成客户,想象客户可能提出的各种问题,说服自己,当你既有了准备又说服了自己是你的自信自然会产生。
好胜:好胜不是逞强斗狠,而是骨子里的傲气,不甘人后的心态。
坚持:坚持不仅仅是跟踪一个客户,很多时候是对销售工作的坚持。
粘性:对一些特定的客户或特定的销售情况必须有着不拿下誓不罢休的精神,这种特质可以通过在日常工作中的沟通习惯增强。
主动:必须积极的去思考投入其中,但注意把握尺度。
4、有计划性、勤奋、珍惜时间
做正确的是远比正确的做事重要很多,就需要我们在日常工作中多去计划我们的工作,制定工作流程,判断事情的轻、重、缓、急,并正确的计划安排每日的工作时间,是工作效率倍增。
5、执行:认真、负责
说了很多,需要的是认真的执行到端点,负责自己应进的职责;制定的计划、给客户的承诺都需要认真、负责的执行好。一个好的方法是通过一些表格工具规划时间进程来完成的。
6、不断的学习,不断的总结
开放的学习态度是获取知识的唯一途径,总结、反思的越多越深刻并能够认真的完善,就会进步的越快。
7、销售具备的技能
(1) 市场调研技能
(2) 区域时常评估与预测的技能
(3) 推销技能
(4) 猝销技能
(5) 商品陈列技能
8、销售人员的素质
(1) 清楚个人生活的基本原则
(2) 明确销售过程中的每个步骤
(3) 掌握应有的技能
每个人的风格和素质都是长时间积累得到的,不是一朝一夕可以改变的。所以此篇的目标不是要改变每个销售的气质及销售思路,而是希望大家能了解自己、评估自己,不足的弥补,优秀的发扬,早日成为优秀的销售。
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宝洁和沃尔玛:对手变盟友
一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛,成为供应链中的合作伙伴,从而结束了二者长期敌对的局面。
宝洁是消费型产品的全球领导者,零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期,这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大,给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。
这就给宝洁造成了很多麻烦,它生产太多,伤害了现金流。为了提高现金流,宝洁于是提供更多的推广优惠,而沃尔玛的反应是买得更多,于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。
凯梅尼(JenniferM。Kemeny)和亚诺威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一书中对此的描述是:“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。”
于是,宝洁下决心要化敌为友,向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。
“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队,”凯梅尼和亚诺威茨说:“他们举行了数天的研讨会,通过运用系统思维工具,在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现,彼此的举措原来可以是合理的,而不是自利的行为。”
充分理解对方的需要之后,这两家公司在双赢战略的基础上开始合作,而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。“这个战略实施非常成功,于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动,为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是,宝洁的盈利大幅攀升。”
为了使合作可以运转,这两家公司把软件系统连接到一起,很多信息都实现了共享。据报道,现在,当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时,它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。
该系统还允许宝洁通过人造卫星和网络技术远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况,而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫描,这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输,以及为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品,这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。
对中国企业的启示
现今的中国流通领域,制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看,主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧,但实际上却是源于对渠道控制权的争夺,以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源,并将成本转嫁给制造商。而制造商为了避免失去主动,不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道,以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制,以期对连锁零售企业进行战略制衡。这样你来我往,双方的成本自然居高不下,赢利能力和成长性均受到严重制约。
而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们,要改变这一现状,制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”,应在建立充分信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。
2、案例分析:找一个你自己认为在中国做的比较好的渠道建设的案例(可以是渠道中的某一个环节或部分,例如格力的渠道建设的独特经验、国美的成功经验等等),介绍案例过程并总结成功之处和你自己对此案例的看法、观点或感受。
国美的出现似乎有一定的必然性,在厂商博奕中,变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求,一字之变便是企业整体战略的次大胆突围。
国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果。
国美的渠道使得厂家节约网络构建成本
随着国美类似企业的逐步壮大,生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本,因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高,而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。例如最近国美由家电延伸到it产品,现在又进军到音像产品。
由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势,虽然生产型企业还有不甘,但他们又必须面对。
国美的渠道使得消费者节约采购成本
陈淮指出“现在市场又变化了,既不是短缺时代“厂家说了算”的天下,也不是扩大内需那个阶段“商家把市场玩弄于股掌之上”的时候了,现在是“消费者说了算”的时候。实际上,厂商都在努力说服消费者,高端的是厂家负责说服,而面对中低端消费者,主要是国美这些商家做说服工作,比如种种促销活动。”
国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。
但国美又是靠什么来吸引消费者的呢?不错!是价格优势,但又不完全是。国美消费者选择国美其实是有两条理由,其一是价格便宜,其二就是国美有品牌。也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点,国美满足了他,于是他选择了国美。
因此国美对消费者来讲,他帮助消费者节约了询价比价的过程,可能开始消费者还将信将疑,但随着比较与口碑传播,现在有很多消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。从这个角度来讲,国美使得消费者节约了采购成本。
国美渠道使得自己节约营运成本
国美的今天不是一种模式的成功,国美的模式在国外已稀疏平常。国美能够有今天这样的成绩,是不断革新的一种成功,而这种革新一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低,降到其他企业无法跟进。
在国美创业之初一帆风时,黄光裕曾退居幕后;但当面对竞争对手的一次出击,黄光裕又再度出山整治国美,将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离,将公司管理层下移,原国美高层管理团队全部下放,从人员到机构的下移,削减了国美机构的“虚胖”。同时又将重点圈地长江三角洲与珠江三角启动二级市场,并在二线城市进一步开设分店。
应该说国美在变,年年在变,变让国美充满活力与竞争力。
成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力,同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。国美所取得的这种成功,使我想到目前比较时新的一种营销概念,就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩,就必须考虑如何“让顾客盈利”。“让顾客盈利”,就是要使得他的实际消费低于他的期望值,让他有赚钱的感觉。
我认为:无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的,他们可能不能直接增加公众的收入,但他们可以使得公众手上钱更值钱,提供更多更为优质平价的产品吧!这是一个企业的价值观。
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一、我国企业团队管理沟通中的误区
1沟通只是人力资源部或领导的任务,与普通的员工无关
人力资源部与领导要承担着较大的沟通责任,这是毫无疑问的。但是,这并不能表明普通的员工就没有沟通的责任。所以有效的沟通要依赖于组织或团队全体成员有效完成各自的沟通任务。
2沟通是非常简单的
现实中部分员工把沟通看得过于简单化,认为只有主动进行沟通,就能达到有效沟通,却忽略了沟通是涉及沟通主体的能力、沟通的时机、组织的环境和沟通的通道等多种复杂的因素,另外还必须在提高沟通技巧、营造沟通气氛等方面努力。
3沟通能否成功只依赖于沟通的技巧
良好的沟通技巧是组织与团队有效沟通的重要保证,但是缺乏良好的沟通心态与沟通意识,有效沟通也会变成口头空话。在沟通过程中,部分员工会产生沟通的惰性,热心于搭便车,或对沟通冷漠怀疑,从而形成的防御性沟通气氛,从而给沟通制造了无法逾越的障碍。
4沟通的目的是说服别人,形成统一的意见
我国企业的部分员工认为沟通就是辩论比赛,大家用各样的论点来证明自己的观点,胜利者的观点就是正确的,其它的观点都是错误的,最后应该形成统一的意见。由于沟通主体的知识结构、文化背景等差异,必然会形成各自的观点,而沟通的真正目的是通思想、观点上的碰撞,打破个体固有的思维角度,以达成有条件的共识。
5要控制对员工的信息流量
我国企业中部分领导仍然认为不应让员工知道太多的信息。但是事情的真相最终会被员工发现。如果你不告诉员工实情,那么,他们就会自己去编造答案,这是人类的本性。
二、我国企业团队管理沟通的障碍
1沟通过程中的障碍
团队管理沟通要达到有效的程度必须提高沟通过程中信息传递的保真程度,即要使信息源的'意图与接受者对信息理解是一致的。在现实中,任何信息在沟通过程中都会因某些障碍的存在发生一定程度的损失,而导致信息传递缺乏的准确性和完整性。
2团队成员的能力障碍
在团队这种高度灵活化、扁平化的组织形式之中,沟通的效率极大程度上受到团队成员的个人因素的影响。团队成员可以看作为团队沟通网络中的一个沟通点,而这个沟通对外信息交换的频率首先是受到团队成员沟通的态度与沟通的积极性的制约,这两点决定了团队成员的个体开发度,而对外信息交换的内容和效果最主要是受制于团队成员语言表达、知识结构、问题处理等反馈能力、积极倾听与提问的能力、团队领导的授权能力和非语言沟通的能力。
3团队管理者的调节障碍
有效的团队管理沟通要依赖于团队成员和团队管理者共同的努力。而团队的管理者在团队管理沟通的处于特别重要的地位,其对团队管理沟通的影响要远远大于一般团队成员。一个有效沟通的团队,离不开一个优秀的团队管理者。总而言之,我国部分企业团队管理者缺乏良好的调节能力是团队管理沟通无效率的重要原因。
4团队管理沟通的渠道障碍
我国企业团队的沟通网络受到我国企业的组织结构、组织文化的影响,过分依赖于正式的沟通渠道,轻视非正式渠道的影响力,下行沟通渠道过多,缺乏上行沟通渠道与平行沟通渠道,单向的沟通占主要地位,双向沟通不足,信息的反馈也较少。在这样落后的沟通网络下,我国企业的沟通效率会受到大大的制约。
5团队管理沟通的激励障碍
团队管理沟通的奖惩制度必须建立在公平和公正地认定团队成员沟通能责任的前提下,在团队管理沟通过程中如果缺乏基于团队沟通责任机制的奖惩制度就可能会出现
“免费搭便车”的现象,而团队奖惩制度过分强调个人因素会导致团队成员相互之间的依赖程度不高,影响团队成员沟通的积极性与热情,降低团队成员沟通的满意度。
6团队管理沟通的环境障碍
我国部分企业缺乏良好的沟通文化,团队里充溢着的责备、操纵、淡漠、盛气凌人、毫不妥协和教条武断的防御性沟通氛围,团队成员之间互相怀疑、防备,团队管理者使用专制、独裁的作风指导团队沟通,从而极大程度上压制了团队的充分沟通。
在确定营销计划之前,应先进行案例分析,以免做出不切实际的预测。为此,下面由百文网小编为大家整理内容,欢迎参阅。
看爱鲜蜂如何戳中用户痛点
在粉丝经济时代,看看成功者是怎么做的:小米与米粉沟通,推出了MIUI,满足了手机发烧友们的需求。三个爸爸空气净化器通过满足儿童对空气净化器的需求,创造了30天内在京东众筹1000万元的纪录。
在移动互联网时代,最好的传播方式就是让粉丝自己传播,你所要做的,就是创造话题,并通过核心粉丝群将话题进行传播。而要想找到创意性的话题,也必须从场景出发——找到用户的痛点或者痒点,从而形成话题和互动,最终达到传播品牌的目的。
定位为“掌上一小时速达便利店”的生鲜电商品牌爱鲜蜂,正是围绕目标消费群,准确找到一个个话题,戳中了目标用户的痛点。
最近,网络上爱鲜蜂策划的一个“愿赌服舒”的话题火了。
谈起这个话题的由来,还得从爱鲜蜂的目标客户——粉丝说起。
白领,从表面来看,这群人是人们艳羡的对象,然而在风光背后,其承受的压力也很大,别的不说,生活在北京的白领仅上班路上花费的时间(一个半小时很正常)就让人幸福感降低。在北京这样的一线城市,上班路上堵车更成为司空见惯。可以说,谈起堵车,大家都有槽要吐。
“烦死了,又堵车!”“堵死了!”“完蛋,堵得不动了!”“又迟到了!”这是人们在堵车时最平常的反应,就连平时好脾气的人也会变得焦躁不安,如果赶上又饿又渴,简直让人崩溃。这就是都市人堵车时的真实状态,有人说“堵的不是车,堵的是心”。面对堵车这种社会常态,O2O社区电商爱鲜蜂近日在官方微博上发起#愿堵服舒#无边界城市话题讨论,通过公交车车身广而告之,爱鲜蜂为这次“无边界城市话题讨论”投入了总额5亿元的奖金,凡是关注话题微博即可领到堵车美食补贴;参与话题拍摄堵车照片向爱鲜蜂官方微博平台吐槽的用户,还有机会得到“不赌心”大奖。
“无边界城市话题讨论”,堵车也要不堵心。爱鲜蜂这次发起“无边界城市话题讨论”,打破了单一媒介传播,将传统公交车车身广告与社交平台联动,打破地域限制,发动全国用户实时互动,关注社会焦点话题。2015年11月初,公交车车身上“今儿堵车吗”首发话题一经曝光即引发大量关注,与此同时,爱鲜蜂在网络社交平台上引导全国用户进行“愿堵服舒”话题讨论。很多年轻人看到公交车车身上“今儿堵车吗”的醒目疑问,都纷纷拿起手机参与这次“无边界城市话题讨论”。参与活动的方式也很简单,只要关注爱鲜蜂#愿堵服舒#置顶微博点击链接即可领取爱鲜蜂堵车美食补贴,如果拍下自己所在城市堵车的照片发到新浪微博参与话题讨论并@爱鲜蜂,还能参与抽奖。活动时间横跨11月、12月两个月,爱鲜蜂以周为单位,进行抽奖,为参与话题的粉丝送出潮人极客必备的无人机、记录自驾游沿途美丽风景的智能行车记录仪、酷炫手持洗衣机、“馋懒宅”们最爱的爱鲜蜂优惠礼券、甜蜜巧克力礼盒等时尚好礼。
之所以选择日常堵车这个关注点发起这次“无边界城市话题讨论”,爱鲜蜂市场部负责人表示,堵车是都市年轻人每天都要面临的问题,路怒症、地铁里突破安全距离而产生的冲突甚至演变成了一种社会现象,在巨大的生活压力下,这些负面情绪严重影响着年轻人的工作生活。爱鲜蜂希望成为向都市年轻人传递快乐生活方式的使者,用乐天派的品牌基因引导年轻人用积极的心态面对堵车,让每天的生活都更轻松。爱鲜蜂如此贴心、正能量的互动话题还吸引了包括智能硬件、3C、生活娱乐、电商、旅行等不同领域的50多家年轻人喜爱的品牌蓝V认同与参与,一同与活跃在社交平台上的年轻人进行无边界讨论。
爱鲜蜂鲜果美食公交车环绕京城。从2015年11月起,代表爱鲜蜂极速飞行的小蜜蜂形象出现在京城公交车车身上,随车体一同出现的还有爱鲜蜂“掌上便利店 1小时速达”的品牌定位以及各种新鲜水果和美食,“路再堵,也1小时送达”的承诺更让很多堵在路上的人拿起手机下单。相较于O2O行业大打补贴战吸引用户,爱鲜蜂上线一年多以来,凭借一小时速达的便捷服务和高频次的互动营销活动,在年轻人群体中积累了极佳的品牌认知度和信赖感。
如何拓展业务渠道
我们知道,做生意渠道非常的重要。因为当一个产品出来的时候,要是没有人宣传,别人是不知道的。这也是为什么那些大品牌会把大量的钱投入到广告当中,因为宣传以后,人家知道你的产品,有需要的时候就会买你的产品了。所以拓展渠道是非常重要的。以下是小编为大家准备的如何拓展业务渠道的方案,欢迎大家前来参阅。
所谓“酒香不怕巷子深”还是“酒香也怕巷子深”。一直是个争论的话题。一个好的产品出来,你得有人识才行。如果只是孤芳自赏的话,只有自己知道,自己享受。别人根本体会不到。所以拓展渠道,就是为了让大众知道你的产品,广告就成了一种特别有效的手段。只有广而告之了,才会有人闻香而来!
房地产渠道经理年度工作总结
以下是小编为大家整理的关于房地产渠道经理年度工作总结,欢迎大家前来参阅。
今年以来,公司在董事会的领导下,经过全体员工的努力,各项工作全面铺开,“xxxxxx”品牌得到了社会的广泛认同,总体上说,成绩喜人。
一、以“xxxxxx”项目建设为中心,打造公司品牌。公司秉承“专业化、规范化、制度化、集成化”的发展理念,创新房地产开发公司运营方式,重点以项目为中心,有效运作资金链,协调理顺各专业公司施工节点,有效提高团队工作效率。在不断完善各项规章制度和工作流程的过程中,打造一流开发建设团队,用人才培养、完善制度、规范管理支撑公司快速发展。
“xxxxxx”项目是xxx重点工程。区委、区政府对其寄予殷切的期望。项目蕴含着巨大的社会效益和潜在的经济效益。
一年来多次接待区政府和市政府领导的参观检查,以及新闻媒体的采访报道。
1、施工材料计划提报不及时且不准确,进场后管理不到位。没有按计划用多少提多少,有浪费现象发生。
例如:钢筋提出计划20吨,结果不够用,导致二次进货时产生运输费;水泥进货后由于管理不好,造成数吨水泥的硬化报废等等。
2、施工用材料计划不到位,后又补充计划,造成材料进货价格谈判的被动,管线用料计划不准确造成管头的浪费。
例如:如窗门,不锈钢管等。
3、专业施工单位间施工不配合、缺乏协调,直接影响到工期和质量。现场所有在建的施工工种缺乏统一协调管理,现场施工组织计划、设计水平有待提高。
三四线城市做渠道,千万别忘了发挥置业顾问的作用
做渠道,是每个房企都不舍得放弃的一个对于拓客行之有效的方法。有人说现在三四线城市的房子那么好卖,开盘就售罄了,都在抢着买,开发商压根儿就不需要找渠道。虽然说房子不愁卖,但是追求极致速度的心没有止境。并且三四线城市现在主要依靠棚改这一波红利,所以快周转快回笼资金,才是三四线房企追求的最终目标。
做渠道有很多的方式,虽说到什么山上唱什么歌,具体项目具体分析,但是所有的渠道手段都是互通的。下面是小编给大家整理的三四线城市项目常用的几种渠道营销方式与实践细节,通过对比不难发现,置业顾问在其中的作用是不可替代的。
一个项目的置业顾问毕竟数量有限,所以不可能全都派到街上进行拓客。这时候可以与“小蜜蜂”团队进行合作,但难以掌控,不能保证效果。但可以建立起自己项目的“小蜜蜂”拓客团队,让他们接受系统的培训,这是一个长期的工作,一般需要3个月的时间,边练边淘汰边进新人。没有勇气,是做不成功的。这也是渠道工作见效最快的方式。不论是在路边,还是竞品截流,小蜜蜂们最终的目的都是要把客人引流到售楼处,只有了到访量,才能有成交。
开发新客户的十大渠道
开发新客户可从哪些渠道入手?以下是小编为大家分享的开发新客户的十大渠道:
您接触过很多的人,当然包括像您一样的销售人员。其它企业派出来的训练有素的销售人员,熟悉顾客的特性。只要他们不是您的竞争对手,他们一般都会和您结交,即便是竞争对手,你们也可以成为朋友,和他们搞好关系,您会收获很多经验,在对方拜访顾客的时候他还会记着您,您有合适他们的顾客您也一定会记着他,多好,额外的业绩不说,您有了一个非常得力的商业伙伴。
关于制定渠道规划的相关要素
产品销售主要包括直接销售与间接销售,直接销售有人员促销、电话促销、广告促销等;而间接销售指渠道销售,即产品或劳务从生产商到消费者之间所经过的中间环节。下面是百文网小编给你带来的关于制定渠道规划的相关要素,希望对你有所帮助!
靠渠道销售的公司工作重点是制定出有关渠道销售各种政策,其中第一步即制定出公司的渠道规划。
本人通过近几年的渠道工作,总结出几点有关制定渠道规划的要素,现提供给一些从事渠道工作的朋友们做个参考。
一、市场分析:
包括产品所处阶段、市场总容量、竞争对手情况、潜在合作伙伴等。
二、公司资源分析:
包括现有渠道资源、现有产品资源,以及规划中产品资源等。
三、渠道工作组织架构:
1、公司有关渠道工作的组织结构,人员安排,主要工作内容;
2、公司是否设驻外机构,驻外机构的分布情况及人员设置,依据时间制定出增加或减少驻外人员的计划。
四、渠道架构:
1、公司的渠道模式;
2、渠道的层级组成;
3、各层级合作伙伴的职能。
五、渠道的总体规模
1、渠道总体发展数量计划;
2、标明不同级别、不同类别的合作伙伴数量规划。
六、渠道的地理分布:
1、不同大区(或区域)、不同省、市的数量分布;
2、渠道的分布重心及理由。
七、渠道工作的时间表:
1、招商或开拓等工作的具体方式及时间安排;
2、以月、季度、上半年等为单位的不同层级合作伙伴的渠道拓展比例或数量计划。
八、渠道的规范、管理、维护:
1、对加盟合作伙伴的基本要求;
2、对不同级别的合作伙伴的加盟条件的要求、考核标准及相应的销售政策;
3、对优秀合作伙伴的奖励与支持政策;
4、对不符合要求或出现违规销售的合作伙伴的处理办法。
九、针对销售计划对渠道的任务分解:
1、渠道销售占公司的全部销售任务的比例;
2、不同大区或地区(省、市)的渠道销售任务;
3、不同层级的合作伙伴的销售任务。
十、渠道大会的召开
1、定期召开合作伙伴(渠道)大会,表彰优秀合作伙伴、宣传公司的新产品等;
2、不定期召开区域性的渠道大会,针对各大区的销售及渠道情况而定。
十一、渠道开拓、建立、维护等一系列的日常工作。
此项工作应另行细化,落实到具体的渠道工作人员,可单独做为一附件形式存在。
投资开服装店如何选择其营销渠道
营销渠道包括产品的供产销过程中所有的企业和个人,如资源供应商、产品生产商、中间商人(代理商批发商)、商业辅助商(如物流运输企业、公关媒体及广告、房产货栈持有者、金融保险提供商、市场研究机构等等)以及图中未注明的最后产品流通环节――消费者或用户。
对于服装经营来说,经营渠道至关重要,北方人所谓“猫有猫道,鼠有鼠道”,服装的营销渠道也有自身的发展特点。如果要解决服装营销渠道的问题,首先应明白什么是营销渠道?
营销渠道是当产品从生产者向最后消费者或最终产业用户转移时,直接或间接将所有权转移所经过的途径。传统的营销渠道及产业供应链的结构形同金字塔。
营销渠道包括产品的供产销过程中所有的企业和个人,如资源供应商、产品生产商、中间商人(代理商批发商)、商业辅助商(如物流运输企业、公关媒体及广告、房产货栈持有者、金融保险提供商、市场研究机构等等)以及图中未注明的最后产品流通环节――消费者或用户。
服装作为一个面向跨地域经营的商品,因此服装企业对营销渠道的有效管理,也就成为服装企业的核心竞争力之一。如果概括地说,服装营销渠道主要的终端组成可以分为:1、分公司或代理商;2、专卖店或加盟店;3、商场的柜台场地。三类营销机构在角色及履行职能方面各有侧重,分公司或代理商起到了地区的物流中心、促销中心及管理中心的作用;专卖店或加盟店作为特许经营的方式起到了直面消费者、维系品牌形象、方便消费者购买的作用;而商场的营销方式更多的体现在提升品牌知名度、扩大品牌影响力及在客户二次消费时产生心理暗示的作用。随着经济环境的改变,消费市场的转向,三类营销机构在经营过程中也重新赋予了新的含义。
分公司、办事处或代表处的分支营销机构曾长期作为服装营销渠道的主体而存在。服装行业内分公司体制下的经营模式,其实就是产供销一条龙的推动式经营,极容易造成销售假象,实际上只是进行了产品库存的转移,并没有形成有效的销售;在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困境。1996年,杉杉集团的商业公司已发展到21个,覆盖全国除西藏以外的所有地区,专卖店120家、专卖厅600余个。此时,杉杉西服的市场占有率已为同类商品的25%,一度领先第二名近20个百分点。1997年,杉杉的销售额达到21.9亿元,这期间,杉杉每年以至少20个店的速度向前发展。然而,市场却在一夜之间变了脸。在产品过剩的买方市场,消费者已不可能百分之百地喜欢某一产品,有的接受有的不接受……计划经济背景下形成的营销体制,为杉杉带来上千个销售网点的同时,也产生了上千个仓库的库存。在这种经营模式下,单纯地扩大服装企业规模,一味地追求销量,库存也会一天天地增加,势必会造成成本费用上升、利润下降的恶性循环。1999年初,宁波杉杉集团决定对销售体制进行彻底改革,犹如壮士断腕般的将销售部门全部砍掉,全面实行特许经营的营销模式。打破原有的分公司体系,把分公司的销售市场卖给代理商。我们无法断定这一作法是否同样适用于其它有地域性差异的市场。但有一条脉络是清楚的:即杉杉通过削减各地主导分公司,试图把杉杉品牌和各地特许加盟商捆绑在一起,通过市场化的运作来给加盟商“加压”,从而使杉杉“减压”。显然,这是杉杉集团的策略之一,实施‘特许经营’后,总公司的管理费用、服务费用大幅下降,效率得以提升。经营成本也大大降低,且销量不再以库存作为代价。虽然这种对自有销售公司“一刀切”的勇气让人十分敬佩,但对于资金及实力稍弱的企业来讲,还是应该遵循有条不紊、循序渐进的方式来进行渠道改造,以免造成人员的分崩离析和企业改制中不必要的资源成本流失。
专卖店(连锁)加盟形式因不受产品竞争的地域限制、方便掌握末端通路、企业藉由同业或异业通路整合提升的优势,越来越受到众多服装品牌企业的欢迎。其定义及操作方法是,企业和加盟者缔结契约;企业将自己保有的店号、商标以及其它足以象征营业的资料和经营KNOW-HOW授予加盟方,使其在同一品牌形象下销售企业的商品;而加盟者在获得上述的权利之时,相应的给予品牌持有企业一定的信用保证资金。加盟商在企业的指导及支持下经营,使双方产生一种存续关系。正是这种蓬勃发展的终端营销模式将原有的服装产业进行了一次不大不小的变革,随之衍生出了“虚拟经营”的方式。虚拟经营源于“虚拟企业”概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年提出“虚拟企业”概念后,一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据比较通行的定义:虚拟企业是为了快速响应某一市场机会,通过管理信息系统网络,将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体,这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。 “虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。“虚拟企业” 其主体结构如图示2中所示。同样,目前国内一些大型的服装品牌企业也开始涉足这种全新的经营模式,比较突出的案例就是温州有名的美特斯邦威集团。美特斯邦威在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式,走品牌连锁经营的发展道路。1995年5月公司开设第一家“美特斯·邦威”专卖店,当年全系统销售额500万元;1999年销售额2.5亿元;2000年销售额5.1亿元;2001年销售额8.7亿元;2002年突破15亿元。预计2003年全系统销售额将突破20亿元。通过对销售成本的控制,不仅减少了成本投入而且达到了提高产品利润率的目的。美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系,如果这些具有年产系列休闲服饰1000多万件(套)的厂家都由美特斯邦威投资的话,将要消耗2亿—3亿元的资金。因此为了压缩投资,美特斯邦威不再进行生产设备的投入,而采取定牌生产策略,利用外力来弥补了自己企业生产能力的不足。
在商场租赁场地或柜台进行产品销售是持续了几十年的常规营销模式。近年来在国内经常评论的“大卖场营销”基本上可分为两种形式:一种是进行开放式经营、单独设立场地并独立销售、由场地所有方进行集中式资金管理的百货商场;另一种是场地所有方只提供场地的使用权,进行简单的物业管理,产品销售商负责销售及品牌形象维护,并直接在场中设立专卖店,北京(北京商业地产 北京商铺出租 北京写字楼出租北京厂房出租)的丰联广场及众多五星级酒店底层的精品服装街都是采用的这种形式。然而,由于众所周知的原因,商场销售并没有给企业或经营商带来满意的利润回报,而且受到商场的管理约束,在品牌形象宣传及资金周转方面也不太尽如人意。因此,品牌商在大型卖场的营销多处于保本经营的思路,更多的是为了提高品牌知名度、扩大品牌影响力。通过大卖场消费人群密集、地理位置优越的特点,使品牌声誉度在消费群中迅速扩张,也满足本地加盟商在市场支持方面的要求,影响和促使消费群在专营店中进行感性购买。
进入新世纪以来,我们从服装行业营销渠道的转变中可以看到:由于市场经济的发展、销售环境的改变、消费群体购买意识的提高,迫使中间商(代理商)、终端零售商、商业辅助商这些销售终端环节进行了巨大变革,并且促使服装企业自下而上的改变或整合原有营销渠道。企业作为整合的主体,为了达到更好的整合效果,逐步改变其原有的单边思维模式,统筹考虑资源的优化、销售梯队的配合、完善营销政策、关注零售终端的反馈等,制定出切实有效的营销手段。根据国内外知名企业的营销实践经验、市场环境的新变化,以及从众多终端营销渠道的变革中,服装企业选择了一种脱胎于传统金字塔式的营销渠道结构,利用原有资源配以最新的营销理念,结合科技发展的成果,适合于市场环境的新型营销渠道模式:
首先,它是以扁平化供应体系组成营销结构。通过供应体系的扁平化达到精简销售流程、压缩销售成本、提高企业的利润空间、减少供应环节中利润流失的目的。所谓扁平化并非是简单地减少哪一个流程环节,而是要对原有的供应链体系进行优化,弊除供应链体系无法增值的环节,使供应链向价值链转变。将营销、物流、信息、客户服务、辅助商业进行完全整合。借助高效的网络渠道,把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈、辅助商业协同进行有机结合;使传统营销模式向网络营销模式转化,利用简洁而高效的通路来解决传统渠道在操作过程中因多方影响而造成的低效率运作,以求利用最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来提高产品利润率的回报。例如美特斯邦威集团,其终端销售网络除 20%是直营店外,其余都是特许连锁专卖店。因而最大限度的减少纵向营销系统中的节点,压缩产品流通的环节,提高产品及各种信息传播的速度。
其次,以终端市场为中心改变原有的营销渠道管理。以前,服装企业在确定其渠道模式时,通常是从自身出发,很少顾及下游的经销商和零售商,因此渠道在整体运行上不能产生协同效能。为适应新的市场形势的需要,企业开始以终端市场建设为中心来运作。企业一方面通过对代理商、经销商、零售商等各个销售环节的服务与监控,使得产品能够及时、准确、迅速地到达零售终端,使产品快速占领市场;另一方面,通过终端市场直面消费群体的营销手段,提高品牌的形象、激发消费群体的购买欲、快速收拢流动资金。国际上 “虚拟企业” 的典范――耐克公司,这个全球最大的运动鞋企业没有自己的工厂,生产全部外包,销售终端由专卖店(连锁)加盟商组成,全部营销措施及产品设计都紧紧围绕销售终端进行。并将每一个专卖店打造成集产品销售、信息收集、客户服务、市场营销等多功能为一体的营销中心。
最后,由伙伴型成员关系建立牢固的经营体制。传统营销渠道中,上下游不同成员之间通常体现为交易型关系,渠道中的各个成员均是独立体,除简单的约束标准外,并不能有效的对各成员实施监控,造成了成员间为追求各自利益最大化而产生的短视经营、恶性竞争、缺少商业诚信等苦果。因此,这种传统渠道成员之间的关系正面临着严峻的挑战。关系型营销渠道正是适应形势的变化而产生的一种新型营销模式。1999年后杉杉集团在营销过程中,通过建立营销伙伴关系,利用合作方的资金及地域优势发展销售网络,既简化了产业链,又减少库存,增加了现金流,市场风险也被大大分散。将原有供应链间的行政隶属管理关系转变为合作伙伴关系、客户关系、经济关系、商业关系。用“杉杉”这个品牌作为企业与伙伴之间的连接纽带。到2003年初为止,杉杉集团已拥有75家加盟公司,辐射全国32个省200多个地级市区域,构筑了3000多个专卖店(厅)的特许加盟体系,总资产达到了20亿元,年销售额超过40亿,比上年增长20%。伙伴型成员关系将原有的供应及销售体系视做共同发展的经营伙伴,以共生共赢为核心,把不同经营渠道的成员视为各专业职能伙伴,在统一的经营理念指导下合作发展。其价值在于经营战略过程的协同性、信息沟通的多样性、营销活动的互利性等。关系型营销渠道的基础,在于交易双方之间有利益上的互补、相互了解利益要求,寻求利益的共同点。减少成员间的磨擦,共同承担、分享因商业经营所带来的风险及利益,使整个营销体系更为高效。