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企业的管理制度一般是指企业内部的管理形式管理思想等,是随着市场经济的发展而形成,下面跟着百文网小编一起来探讨如何建立完善的企业管理制度。
由于经济市场的多变性和不稳定性,企业的管理制度也随之发生改变,在实施的过程为适应激烈的市场竞争需要不断的发展和创新。创新是企业得以发展和进步的灵魂,优秀的企业管理者能够敏锐的探索到管理制度中出现的缺陷和弊端,深入研究和分析,把握好改革的良机,从而确定了新的制度内容和方向。在改革制度的同时管理者要从实际情况出发,尊重管理科学的规律和方法,使管理制度具有理性化、科学化,体现公正、公平、合理、严谨的原则,避免出现强迫性、独裁性的推行。
企业用人制度的创新要坚持公平公正的原则,建立健全一套可以培育人才、吸引人才的管理制度,打造学习型的企业组织。同时合理的制定和分配激励制度,科学完善的激励制度可以提高企业职工的创造性和积极性,全面的提高企业员工的荣誉感和责任感。企业在制定和实施管理制度时要经过充分的调查和研究,适当引进国内外先进的管理理念,在实践和改革中探索出适合企业发展的方法和制度。
民营企业经营机制是指关企业经营的各个要素在运行过程中所形成的相互制约、相互作用的联系方式。下面跟着百文网小编一起来看看民营企业经营机制的内容和建立。
1.运行机制
企业的运行机制涉及到企业的决策、领导、组织、队伍、科研、生产、经营、信息、服务等各方面因素,它直接关系到企业经营效益的高低,一个完善的运行机制,要求企业具有高智力的决策和高效率的管理,有素质优良的职工队伍,有良好的经营管理能力,信息传输及时,生产能够科学运转,当外界环境发生变化时能及时做出灵敏的反应,有应变能力以保持系统的稳定运转。
2.激励机制
企业的激励机制主要涉及到国家与企业之间的分配关系,企业内部的人事、劳动、培训、工资、福利待遇方面的制度因素。
完善的激励机制,首先要向国家尽到纳税人应尽的义务和责任;其次在企业内部,充分考虑同自身经营密切联系的物质利益,要建立健全奖罚分明、奖勤罚赖的制度,以充分体现多劳多得,充分体现脑力劳动和体力劳动、复杂劳动和简单劳动、熟练劳动和非熟练劳动、繁重劳动和非繁重劳动、创造性劳动和一般劳动的差别,切实保障劳动者的权益和地位。要具有这种完善的自我激动机制,必须解决好两方面的关系:一是确立国家和企业的正确关系。二是确立企业与职工之间的正确关系。
只有处理好这两类关系,才能最大限度地调动广大员工的积极性,不断增强企业的凝聚力和向心力,企业才能不断发展。
3.约束机制
企业的自我约束机制主要涉及企业的投资方式、分配方式、责任制度等方面的制度因素。完善的自我约束机制,要求企业能够自觉接受宏观经济政策的引导,兼顾当前利益和长远利益,并使当前利益服从长远利益,避免企业的短期行为。要求有统一的、强有力的、高效率的生产指挥和经营管理系统,建立民主管理制度,以实现企业的权力同劳动者权益的内在统一。要具有这种完善的自我约束机制,企业必须是自负盈亏的实体,完善企业内部的各种经济责任制,形成企业同职工相互依靠密切合作的新型关系。
4.培训机制
目前民营企业的业主,有不少人知识水平较低,经营观念落后,在企业经营的重大决策上,往往带有浓厚的集权思想而造成决策失误。因此,加强民营企业家的培训,使他们由小老板向企业家转化,自觉地去营造企业经营宽松的环境,营造良好的内部职工关系,不断提高企业的知名度、美誉度,企业才能上档次、上台阶,民营企业才能不断发展壮大。
企业管理规范的建立,是企业领导者的一项重要职责,是一项重要而复杂的工作。管理规范的建立应当遵循以下一些主要的原则。下面跟着百文网小编一起来看看企业管理规范建立的原则。
1、必须严格 按管理规范办事,有章必循,违章必究,令出必行。执法不严,管理规范失去权威性,实际上等于取消了管理规范。
2、必须重视教育培训。通过教育培训,提高员工执行规范的自觉性,掌握执行管理规范所必须的业务技术知识和技能。
3、大力 培养严肃认真、一丝不苟的工作作风,反对马虎、凭经验干事的习惯。
4、领导带头,成为执行管理规范的模范。要坚持在制度面前人人平等的原则,企业的一切管理规范,各级领导干部必须带头遵守,认真贯彻。
5、坚持严格的检查和考核。企业要坚持定期和不定期的检查制度,通过检查,发现问题,纠正不足。并且,对每个部门、每个岗位实行定性和定量的考核,把考核结果同提职、奖惩等结合起来。
6、加强企业文化教育。
龙头企业指的是在某个 行业中,对同行业的其他 企业具有很深的 影响、 号召力和一定的 示范、引导作用,并对该地区、该行业或者国家做出突出贡献的企业。以下是百文网小编为大家搜集整理的龙头企业管理办法,希望大家喜欢!
龙头企业指的是在某个 行业中,对同行业的其他 企业具有很深的 影响、 号召力和一定的 示范、引导作用,并对该地区、该行业或者 国家做出突出贡献的企业。
龙头企业涵盖三个产业,可以是生产加工企业,可以是中介组织和专业批发市场等流通企业。它不同于一般的工商企业,它肩负有开拓市场、 创新科技、带动农户和促进 区域经济发展的重任,能够带动农业和农村经济结构调整,带动商品生产发展,推动 农业增效和农民增收。只要具有市场开拓能力,能够进行农产品深精加工,为农民提供系列化服务,带动千家万户发展商品生产走市场的,都可以当龙头。根据国家有关部委联合发的文件规定,重点龙头企业(国家级)的标准:一是我国 东部地区的企业固定资产达5000万元以上;近3年销售额在2亿元以上;产地批发市场年交易额在5亿元以上。二是经济效益好,企业资产负债率小于60%;产品转化增值能力强,银行信用等级在A级以上(含A级),有抵御市场风险的能力。三是带动能力强,产加销各环节利益联结机制健全,能带动较多农户;有稳定的较大规模的原料生产基地。四是产品具有市场竞争优势。重点龙头企业应建成管理科学、设备先进、技术力量雄厚的现代企业,成为加工的龙头、市场的中介、服务的中心。
1994年,当迪克.富尔德接管雷曼兄弟公司时,发现这家公司的企业文化充满了火药味,大家总是把各自利益置于公司整体利益之上,相互斗来斗去,没有团队合作精神。在他的努力下,雷曼兄弟的企业文化发生了很大变化,成了华尔街上最“和谐”的公司之一。公司否认董事会和管理团队变得过分随和,即使有异议也不发表,而是安心地随大流。
后来的故事大家都知道了,雷曼兄弟于2008年倒闭。虽然它的倒闭有金融危机的外在背景,但自身的问题才是真正的原因。尽管有无数信号表明公司正在走向危机,但高管都装聋作哑,谁也不愿打破一团和气的氛围。正如一本名为《冰山在融化》的书里所说的那样,大家都知道“冰山”正在融化,但大家都没有采取行动,最后公司也破产清算。
CEO们都知道,公司要变革,一定要重塑公司的企业文化。不过,推出新产品容易,重塑商业模式困难,重塑公司的文化可谓难上加难。正如约翰.科特所言,每个组织里都有一些“NoNo族”,他们会找出无数的理由出来说“No”,拒绝变革。在发现危险并打算采取行动的人看来,他们往往就像阻碍进步的难以逾越的路障。这就是企业文化的力量。
人和人之间想避免冲突,这种心态可以理解。但在组织生活中这是一个非常不利的因素,这会严重削弱组织的竞争能力。要重塑企业文化,首先要打破的就是那种平静安稳、一团和气的工作环境,在团队协作和内部竞争中取得适度平衡,推动个人和团队做出最佳表现。许多成功的公司,如微软、高盛和麦肯锡,都是以极具压力的工作环境而著称。
要在团队协作和内部竞争中取得平衡,让团队保持高绩效,一个重要的法则就是“真心坦诚”。如果人们彼此不相信,无法坦诚直言,就不可能有真正的合作。要想解决问题,团队成员就不能害怕提问或给出错误的回答。为了帮助各级员工进行更坦诚的沟通,培养诚实互敬的关系,需要领导人付出很大的努力,但这也是每一个领导人都应该去迎接的挑战。
不是所有的冲突都有助于营造成功的企业环境,CEO首先要做的就是选择合适的冲突。CEO选择合适的冲突的三个原则是:1、冲突能够创造持久的价值,能带来显而易见的、可持续的进步,并能解决某个复杂问题;2、着眼于未来,而不是计较谁的罪责;3、树立崇高的目标,把人们团结在一个超乎自身利益的宏伟目标之下,释放出强大的集体想象力和能力。
要塑造适度冲突的企业文化,优秀的领导者要能做好裁判,确保局面不会失控。例如,通用电气CEO杰克•韦尔奇在选接班人时,就给三位候选人设定了明确的竞争规则,让他们展开一场正大光明的战斗。优秀的领导者还善于给下属稍稍超出其能力水平但的挑战,并向他们敞开未来机会的大门,从而将令人失望的消息转化为促进个人成长的契机。
“冰山在融化”,只有变革者才能生存。要变革,就要打破一团和气的企业文化,建立适度冲突的企业文化。
企业文化的建设关乎着企业的发展,那么企业文化体系要如何建立?下面跟着百文网小编一起来探讨企业文化体系的建立。
企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次的文化。学习型组织的塑造是企业文化建设的宗旨和追求的目标,从而构成企业文化建设的重要内容。
(一)物质层文化
是产品和各种物质设施等构成的器物文化,是一种以物质形态加以表现的表层文化。
企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果,是物质文化的首要内容。其次企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。
(二)行为层文化
行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。
1.企业行为的规范是指围绕企业自身目标、企业的社会责任、保护消费者的利益等方面所形成的基本行为规范。企业行为的规范从人员结构上划分为企业家的行为、企业模范人物行为和员工行为等。
2.企业人际关系分为对内关系与对外关系两部分。对外关系主要指企业经营面对不同的社会阶层、市场环境、国家机关、文化传播机构、主管部门、消费者、经销者、股东、金融机构、同行竞争者等方面所形成的关系。
3.企业公关策划及其规范。
4.服务行为规范:是指企业在为顾客提供服务过程中形成的行为规范。是企业服务工作质量的重要保证。
(三)制度层文化
主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化,它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。
1.企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称。
2.企业组织结构是企业为有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。企业组织结构的选择与企业文化的导向相匹配。
3.管理制度是企业为求得最大利益,在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务并能保障一定权利的各项规定或条例,包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。
企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。
(四)核心层的精神文化
是指企业生产经营过程中,受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容,是企业意识形态的总和。
步骤
第一步:企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门,由专人负责(最好是企业最高领导),并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组。
第二步:调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等,得出企业存在的必要性、企业发展要求。
第三步:科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等。
第四步;依据已提炼出的理念层和企业实际需求,设计企业行为规范,包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等。
第五步:进行企业形象系统规划,一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等。
企业在以上部分设计规划完成后,应该首先实施企业视觉形象系统的应用,通过视觉形象系统的实施,可以使企业形象在极短的时间内发生巨大的变化,无疑会在社会中、行业中、该企业员工心理产生很大反响,员工对新的形象、新的理念、新的战略目标产生兴趣。由然而生自豪感。在这个时候,贯彻企业精神,企业理念、企业规章制度就会事半功倍。辅之以长期的培训、文化活动,表彰优秀代表人物,倡导英雄事迹。企业风气、企业环境气氛焕然一新。员工个人目标必然会与企业战略目标走向一致。企业文化也逐步走向强势文化。但同时要求企业内要有一支勇于变革的领导团队,能够不断更新和改变企业文化(即企业文化的再定位),塑造尊重人才的高素质职业经理人,为人才创造良好的工作环境,使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。
企业文化关乎着企业的可持续发展,那么建立企业文化的功能是什么?内容是什么?下面跟着百文网小编一起来看看企业建立企业文化的功能与内容。
1.经营哲学
经营哲学也称企业哲学,源于社会人文经济心理学的创新运用,是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中,面临着各种矛盾和多种选择,要求企业有一个科学的方法论来指导,有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为,这就是经营哲学。例如,日本松下公司“讲求经济效益,重视生存的意志,事事谋求生存和发展”,这就是它的战略决策哲学。
2.价值观念
所谓价值观念,是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们(个人.组织)本身的存在.行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说,人生就是为了价值的追求,价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现,而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观,是指企业职工对企业存在的意义.经营目的.经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化.个异化的群体意识,是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为,企业才有希望。因此,企业价值观决定着职工行为的取向,关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观,就会偏离社会主义方向,不仅会损害国家和人民的利益,还会影响企业的整体形象;只顾眼前利益的价值观,就会急功近利,搞短期行为,使企业失去后劲,导致灭亡。
3.企业精神
企业精神是指企业基于自身特定的性质.任务.宗旨.时代要求和发展方向,并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。
企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此,它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。
企业精神是企业文化的核心,在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础,以价值目标为动力,对企业经营哲学.管理制度.道德风尚.团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说,企业精神是企业的灵魂。
企业精神通常用一些既富于哲理.又简洁明快的语言予以表达,便于职工铭记在心,时刻用于激励自己;也便于对外宣传,容易在人们脑海里形成印象,从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神,就是用大楼人的光和热去照亮.温暖每一颗心,其实质就是奉献服务;西单商场的“求实.奋进”精神,体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信.开拓奋进的经营作风。
4.企业道德
企业道德是指调整该企业与其它企业之间.企业与顾客之间.企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度,以善与恶.公与私.荣与辱.诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。
企业道德与法律规范和制度规范不同,不具有那样的强制性和约束力,但具有积极的示范效应和强烈的感染力,当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此,它具有更广泛的适应性,是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰,在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中,形成了具有行业特色的职业道德,即“济世养身.精益求精.童叟无欺.一视同仁”。
5.团体意识
团体即组织,团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分,使他们对自己作为企业的成员而感到自豪,对企业的成就产生荣誉感,从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此,他们就会为实现企业的目标而努力奋斗,自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。
6.企业形象
企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的,被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象,如招牌.门面.徽标.广告.商标.服饰.营业环境等,这些都给人以直观的感觉,容易形成印象;通过经营实力表现出来的形象称深层形象,它是企业内部要素的集中体现,如人员素质.生产经营能力.管理水平.资本实力.产品质量等。表层形象是以深层形象为基础,没有深层形象这个基础,表层形象就是虚假的,也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务,与顾客接触较多,所以表层形象显得格外重要,但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人.诚心感人.诚信送人.诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象,而这种服务是建立在优美的购物环境.可靠的商品质量.实实在在的价格基础上的,即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证,达到表层形象和深层形象的结合,赢得了广大顾客的信任。
企业形象还包括企业形象的视觉识别系统,比如VIS系统,是企业对外宣传的视觉标识,是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一,也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。
7.企业制度
企业制度是在生产经营实践活动中所形成的,对人的行为带有强制性,并能保障一定权利的各种规定建立企业文化的功能企业文化。从企业文化的层次结构看,企业制度属中间层次,它是精神文化的表现形式,是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式,使个人的活动得以合理进行,内外人际关系得以协调,员工的共同利益受到保护,从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。
8.文化结构
企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序,主次地位与结合方式,企业文化结构就是企业文化的构成.形式.层次.内容.类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接,形成企业文化的整体模式。即企业物质文化.企业行为文化.企业制度文化.企业精神文化形态。
企业文化是企业在实践中逐步形成的,为全体员工所认同、遵守,带有本企业特色的价值观念,经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标的总和。下面是由百文网小编分享的建立企业文化的意义,希望对你有所帮助。
1、企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式,它体现为企业价值观、经营理念和行为规范,渗透于企业的各个领域和全部时空。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育,是企业职工思想道德风貌的提高。通过企业文化的建设实施,使企业人文素质得以优化,归根结底是推进企业竞争力的提高,促进企业经济效益的增长。
2、企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用,越来越受到人们的重视。企业竞争,实质是企业文化的竞争。面临全球经济一体化的新挑战和新机遇,企业应不失时机地搞好企业文化建设,从实际出发,制定相应的行动规划和实施步骤,虚心学习优秀企业文化的经验,努力开拓创新。
3、企业文化建设是一项系统工程,是现代企业发展必不可少的竞争法宝。一个没有企业文化的企业是没有前途的企业,一个没有信念的企业是没有希望的企业。从这个意义上说,企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要,又是实现管理现代化的重要方面。为此,应从建立现代企业发展的实际出发,树立科学发展观,讲究经营之道,培养企业精神,塑造企业形象,优化企业内外环境,全力打造具有自身特制的企业文化,为企业快速发展提供动力和保证。
很多时候,任何想要改变企业文化的念头似乎都是徒劳的,更别提要重建企业文化了;现状的影响力最终会反弹,粉碎这方面的努力。但核心价值观有助于重振公司,当然,任何人都可以写下一些字,称之为价值观,然后没有带来任何变化。必须确实采取一些行动,才能让那些文字转化为真正的企业文化。下面小编和大家聊聊如何建立新的企业文化。
用简单语言来定义价值观。文字对不同的人意味着不同的事情。因此,要紧的是,用来定义价值观的字词必须是简单、清楚的,而且容易被相关人员理解,不是术语。这样就没有余地可对价值观做有创意的(错误的)解释,并可避免使用具有不同含义的词语,或无法翻译成其他语言的词语。
不要把价值观作成匾额挂在墙上。把价值观挂在墙上会贬低它的重要性,并让人误以为这些价值观已完成。价值观必须内化并展现在生活中,不是挂在墙上。若要建立拥有人人欣然接受的价值观的企业文化,需要以身作则的领导、人际的沟通和持久的关注。
教导员工价值观的含义。这必须来自上层。高管团队和我将这些价值观纳入我们的工作方式,以及各层级的沟通中。若要建立以价值观为导向的文化,核心就在于诚信。
招募天生倾向于实践你的价值观的人员。这并不是说要招募相同的人!这只是意味着,要广泛招募天生接受那些价值观并成为榜样的个人。与公司文化的契合度,与技术能力同样重要。再说,企业的文化是一种选择,不同的人员在不同的文化中找到个人的成就感。只要确保你找出并留住那些能够在你公司文化中成功发展的人。我们在面试过程中,纳入对应聘者价值观的评估,根据这些资料向推荐人查证,而且很倚重推介引荐。
使价值观成为绩效考评的主要工具。若要提倡企业文化,最强有力的做法就是把遵循企业价值观和个人的薪酬挂勾。虽然招聘有时会犯错,但绩效考核会突显出那些缺点,并让经理人和员工有机会纠正错误情况。如果改进计划未能产生成果,就必须让那个经理人或员工快速离职。即使是NPS领导团队中的主管,如果不接受我们的价值观,也必须走人。
你的价值观必须是没有商量余地的。我一再看到经理人容忍不可接受的行为,因为他们认为那个人的技术专长极为重要,这种短视作为会招来灾难。个人的专长不能替代消极态度、丧失信誉以及整个组织内无法接受的其他行为。你容许例外的那一刻,就注定要失败了。
很多企业老板认为,企业文化是肉包子打狗,只见投入不见效益的事。其实不是这样的,关键是如何去做。只要做得好,做得巧妙,企业文化能给自己带来很多利益。以下是小编为大家分享的建立企业文化的好处,欢迎大家前来参阅。
配方还是那个配方,工艺还是那道工艺,但只要添加一点文化佐料,白酒就不是普通的白酒,而是文化的白酒,历史的白酒,祖宗上溯到1573年。你不喝,说明你没有文化。喝了,就等于喝墨水。于是白酒变成了琼浆玉液,价格大大上涨,销量直线攀升,利润自然滚滚而来。
煤炭企业产品从生产到销售中会有诸多环节,每一环节都需要煤炭企业投入很多的精力。煤炭企业要如何做好公共关系再建立显得格外重要。下面跟着百文网小编一起来探讨煤炭企业生产经营中如何做好公共关系再建立。
企业文化对于每一个企业都有其特殊的价值观和行为规范。企业文化以其特殊的形式,从价值观上提出一种理性约束,促使每一位职工自觉以企业文化去约束自己,从而整体提升企业形象。如前所述,企业间的竞争也是企业形象间的竞争。企业形象的竞争不仅是企业实力的竞争,也是企业成员整体素质的竞争。企业形象是企业员工共同创立的,需要每一个员工以优良的素质为依托,只有在此基础上,才能维护企业良好形象,为此,煤炭企业应培养全体职工的公关意识,重视全员公关,建立优秀的企业文化。煤炭企业做好公共关系将使得企业文化深入到每一位职工的内心,从而促使全体职工团结起来,同舟共济,为树立良好的企业形象打下牢固坚实的基础。
在缺少品牌影响力的情况下,中小企业建立优势渠道能更快腾飞。但多数企业不是在摸索徘徊中丧失了机会,就是霸王硬上弓似的自杀成功。
一优:市场定位与渠道类型匹配。 一劣:遍地撒网,自我陶醉。
不同的消费群体有相对固定的消费场所,渠道分流了消费者。因此,企业在设计渠道时,首先应该确定产品的目标消费群,了解他们喜欢去哪里购物,为什么去那里购物,然后进驻相关渠道。
比如,上海的社区奶站有上千家,一个月的销售大约在60万箱左右。在一个现代零售业态十分发达的城市里,这条传统渠道仍保持着强大的生命力。为什么?因为产品品种齐全,价格便宜,多数都开在菜场或周边,吸引了买菜的主妇、老年人以及外来流动人口。
上海外来流动人口日益增多,居住半年以上的流动人口超过500万人,不仅数量在快速增加,人口结构也有较明显变化,过去是单身闯荡上海,而现在不少人还将整个家庭搬到了上海,外来的中小学生超过了40万,孩子们的到来带来了外来户的牛奶消费。
正是由于图方便、贪便宜的本地中老年人和外来流动人员的聚集,才带来了奶站的旺盛,也正是鉴于这样的人口特征,社区渠道这条看似陈旧的渠道,足够支撑起中低端产品的发展空间。
二优:明确领导渠道与跟进渠道。 二劣:主次不分。
对市场的影响力大的渠道称为领导渠道,影响力小的渠道称为跟进渠道。
领导渠道有这样几个特点:可以引领消费潮流,渠道聚集了高端人群,这些人引领着时尚潮流;聚集大量人气,购买规模较大;有较广泛的传播面,自身背景可以提升产品品牌形象;对跟进渠道具有强大的示范和导向效应。
一些日用品企业的业务员引以为豪地对批发流通渠道的老板说:“我们的产品已经进入了大卖场和超市!”正是这个道理。对于日用品来讲,大型连锁卖场和超市就是领导渠道,批发流通渠道就属于跟进渠道。
三优:因地制宜。 三劣:刻意跟风。
设置渠道层级,需要因地制宜。抛开企业的主战场来谈渠道模式,实在没有什么意义。有些人喜欢比较可口可乐、康师傅与娃哈哈的渠道模式,并且非要分出孰优孰劣来。事实上,无论是可口可乐、康师傅还是娃哈哈的渠道模式,对它们各自来讲都是合适的,因为它们的主战场不同。
可口可乐和康师傅的主战场在大城市,所以采用扁平化的渠道模式,并且配合深度分销(图1);娃哈哈的主战场在农村,这使得它必须采用多层级的渠道模式,改良的地方是将二级商纳入渠道管理内,加强对二批商的控制,实现管理重心下沉。
随着终端在整个营销要素中的重要性不断上升,服务终端已经成为厂家和经销商的共识,所以在传统的经销模式中也加入了渠道扁平化的成分。厂家要求经销商必须两条腿走路,一是在城区要求经销商服务终端,二是建立二批商来覆盖乡镇和农村。
显而易见,如果企业的主战场是在中心城区,就可以采用扁平化的渠道模式;如果主战场是在地县市、乡镇及农村,就应该采用多级分销模式。主攻二、三级市场的多数企业,销售组织结构是在地级市建立销售平台,只有少数企业将基本销售单元落在县市。
选择多级分销模式,渠道的畅通和覆盖以及管理下沉是关键,建立特约二批商队伍可以有效解决问题。这是一个“并网”工程,即将处于游离状态的二级批发商并入企业的渠道网络中,构建起相对封闭的渠道网络结构,即以企业为轴心,向四周圈层传导。
对二级批发商的并网改造要达到“两定向”和“一稳定”的目标:接货定向、出货定向、供价稳定。这三个目标对二批商的进货渠道、分销区域以及价格执行提出了强制性要求。
改造二批商是一项艰巨的工作,因为二批商恶名在外:他们是缺乏诚信的、急功近利的、惟利是图的群体;他们是价格杀手,是扰乱市场秩序的始作俑者。
事实上,这些恶名很大程度上归咎于厂家对二批商的不公正待遇所造成的,例如,给二批商的产品利润太低、没有返利或搞歧视性返利政策、不提供服务和市场支持等。
因此,要想成功改造二批商,厂家必须拿出相应的措施和政策,概括起来有三点:
其一,合理的价差分配,保证他们应得的经营利润;
其二,公正公平的返利政策,保证杰出者有厚赏;
其三,提供必要的业务支持和费用支持,帮助二批商开拓零售网点、协助产品铺货、理货、开展促销活动、补贴堆码费用等。
四优:宜多不宜少。 四劣:堵而不疏。
当前,在制造商、经销商、零售商三者中,经销商的发育最迟缓,它还远远不符合大生产、大流通的要求。这就是中国的国情,所以就形成了一条规律:销售业绩好坏与经销商数量多少成正比例。
扁平化分销的企业,在条件允许的情况下将区域总经销制改为小区域独家代理制,在KA系统发达的大城市,可将不同的KA系统分包给不同的经销商。这样的改变使分销区域规模与经销商实力相匹配,也给企业带来物流配送的困难,解决办法是寻找两、三家具备仓储、运输实力的经销商建立中转仓,这几家经销商不参与分销与管理,只负责配送,所以也只拿配送费用。
分销的人一多,就不可避免会产生销售中的一个顽症:窜货。
有办法根除它吗?
不可能。只要存在多人分销,就会发生窜货现象,所以,我们能够做的只是将窜货控制在可容忍和接受的范围内。
怎样做呢?只有以下常规却又最实效的办法:
★分配给经销商的销售指标要与区域消费潜力相匹配。
★区域划分要明晰,不要发生重叠。
★不同区域市场价格统一、返利政策一致。
★建立预警,收集销量信息,跟踪信息,发现销量异动,及时探明原因。
★产品上做标记,发现窜货,追溯源头。
★返利项目分解,过程返利与销量返利要均衡,打破“唯销量论”。
★签协议,收保证金,违反协议,连带式处罚—从区域经理、业务员到经销商。
★在一个地区内尽可能找实力相等的经销商。
★声誉调查,拒绝有“窜货大王”之称的经销商入伙。
★避免断货尤其是大客户断货,一旦断货就有从外区接货的冲动。
★销商奖励多用赠品少用产品。
当然,恶性窜货的存在,往往是因为厂家的原因,厂家做了太多让经销商讨厌的事,才导致积怨太深。比如:返利政策不兑现;退换货政策不兑现;区域保护政策不执行;窜货砸价不干涉;不同区域市场的价格歧视;没有节制的产品配销。
五优:有所为、有所不为。 五劣:本末倒置,主劳臣逸。
深度营销是近年来国内渠道模式创新的主要代表,执行效果有好有坏,这引起许多人的讨论其中不乏批评声音,归纳起来,对深度营销的质疑集中三点:
其一,深度营销模式有被厂家滥用的趋势,但它的适用是有条件的,所以不具有普遍性;
其二,厂家没有明确厂商的职责,忽视了经销商的资源与作用,越俎代庖做了一些本该由经销商来完成的工作,造成资源浪费;
其三,厂家对深度营销的认识简单,往往在具体操作中演变成对批发商和零售店的突击铺货。
那么,深度营销是什么?其实就是三大特征:服务于零售终端的经销商,以终端为核心的厂家协销体系,区域化管理。
协销体系由七大系统组成:
1.业务系统——新产品铺货、网络开发、理货、价格监督、监控和处理窜货。
2.展示系统——货架陈列、堆码陈列、POP包装。
3.体验系统——开展产品演示、试饮、试吃活动。
4.导购系统——招聘、培训导购人员,教会导购员以合理的方式拦截顾客,推荐、介绍本公司产品,提高终端销量。
5.消费者促销系统——策划、组织、执行消费者促销活动。
6.经营指导系统——帮助经销商提高在销售、财务、库存管理、配送路线等方面的运作水平。
7.情报收集系统——系统收集市场环境、消费需求、竞争者动向等信息。
企业在导入深度营销时,必须做到有所为,有所不为:
★深度分销只适用于消费潜力较大、市场集约化程度较高的中心城区。
★不要盲目追求铺货率,要舍得放弃小终端,保证合理的人员费用。
★主要承担六大系统工作,而跑单、结算、退换货等工作交于经销商的业务员来做。
★非重点且与经销商关系良好的终端,交于经销商做日常维护。
★突击铺货只用于新产品。
六优:给透利益。 六劣:放养只看结果。
中小企业要想赢得经销商青睐,必须给透利益。如果大企业给经销商的总计利润是10%,中小企业给出12%,这叫不痛不痒,如果给出15%,这才是给透了,会让经销商兴奋起来。
利润怎样让渡?不能给经销商一个裸价,让经销商独自操作市场,也不能采用基本价差+销量返利的模式,只看结果不关注过程。
利润让渡由三个部分构成:基本价差、返利、费用支持。
基本价差、返利和费用支持,这三部分结构比例必须考虑到企业的渠道模式:在深度营销模式下,企业应该突出基本价差和销量返利部分,相应地缩小过程返利和费用支持所占比重;在多级分销模式下,企业应该将基本价差和销量返利置于行业平均水平或略高,突出过程返利和费用支持的比重。
当然,不需要将支持费用平均分配到各个项目,而是应该倾斜于经销商最需要以及对促进销量最有效的项目上,据我们调查,促销、进店费、堆码是最需要费用投入的。
七优:建立优势渠道。 七劣:四面放炮。
中小企业需要单点突破,产品如此,渠道亦如此。渠道的单点突破意味着企业集中力量建设某类渠道,逐渐形成优势,构成差异化。
一些中小乳品企业在市场整合过程中能够保持较强的抗击能力,正是得益于通过十几年积累下来的优势渠道。它们有比较完善的宅配渠道,自营和封闭是它的特点,在一定程度上阻断了竞争的战火。
妙士的快速发展依赖于渠道差异化,它首先投资建设酒店渠道,获得了先发优势,而这个优势帮助它在餐饮市场上保持乳酸菌饮料第一品牌的地位。
这些案例似乎证明了一点:在缺少品牌影响力的情况下,中小企业通过建立优势渠道能够帮助自己更快腾飞。
中小企业在寻找可以建立起差异化优势的渠道时,一定要关注低成本和非主导两个特点,即能够低成本建立而且是非领导渠道,社区就是非常符合这两个特点的渠道,当前就有越来越多的食品饮料、保健品企业避开了商超的争夺,而转向社区营销。
八优:小区域大终端。 八劣:全面挑战。
对多数产品来讲,大市场大竞争,小市场小竞争。不少中小企业为了避开过强的竞争,直接将营销重心下放到了县区及乡镇,这里平均购买力与销量占比都比较低,算是名副其实的小竞争的小区域。
这样做并没有错,但要快速占领小区域内的大终端,为取得领先市场份额提高基本保证。
一般来讲,一个县城只有四到五家大终端,一个乡镇只有一两家大终端,然而它们往往占到当地零售市场的多数份额,它们真正算得上小区域内的商业航母。
任何品牌只有占领这样的零售终端后,才有可能在当地获得更高的市场份额。在多数情况下,大企业无暇顾及这些市场,所以它们的产品虽然进入了这些大终端,但品牌在终端的活跃度不够,基本保持沉默状态。因此,中小企业不仅要占领这些大终端,而且还要创造一切机会提高品牌的活跃度,在小区域内压倒对手。这一策略表明了中小企业在局部战场上要投入优势兵力,获得局部优势。
有不少企业在另一个层面上按部就班的生存着,这些小企业与空中有强大的媒体推广,地面有完善的营销网络的大型品牌企业相比,下面百文网小编给大家分享小企业如何建立自己的营销渠道,欢迎参阅。
对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节,很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒企业曾答应某市经销商,如果其全年的销量突破5000件的话,总部就送一辆价值28万的别克轿车,该经销商经过努力,超额完成了激励指标,但由于企业换了领导,新领导又不承认,致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票,于是该经销商就怀恨在心,预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案,造成大半个省的销售网络完全瘫痪,企业遭受重大损失。
渠道激励一定要与整体的销售政策相配套,并且要充分估计经销商的销售潜力,在设计激励考核体系时,要有适当的宽度,太容易达标的,企业会得不偿失,过分难以抵达的,又缺乏实际意义。奖励目标太大,企业划不来,太低廉,由吸引不了经销商。所以,如何制定激励指标和奖励目标,是十分重要的。
通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标,然后再设立一个销售激励目标,这两者之间的距离可以是20%到50%,如假设最底销售指标是100万,那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行,假如正好完成100万,那就按完成指标的奖励兑现,如果超额完成了20万,那么除了该得的指标完成奖以外,还要给予超额的20万给予奖励;通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话,超额奖励起码在5个点。当然,这可根据企业的实际情况来合理制定。
基础指标,可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合,进行充分评估以后来确定,最好是经过双方的共同认定。
有计划地收缩,有步骤地扁平
当企业正常运作了一年或者两年,市场也有了不少起色,这个时候,企业如果有更大渠道野心的话,可以采取逐步收缩,逐步扁平的策略,即网络初建时期,由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱,所以不得以采取省级总经销的模式,由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限,尤其是对顾客的服务和市场信息的收集,都带来很大的影响,所以,企业要想树立品牌,想健康发展,总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大,因而一般很难撼动他们的经销地位,企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域,是比较难的,弄得不好,反而会影响到网络的安全。
所以,这个时候企业要逐步将渠道重心下移,首先增派管理人员到二级乃至终端,去进行渠道的日常维护,将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大,让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后,企业顺势而为,劝经销商放弃地市批发,将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益,而地市级(原二级)经销商逐步上升为直接从企业拿货,跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由,进行补充型区域招商,招商的对象,可以是原来的二级经销商演变而来,也可以是真正的空白地区的新经销商,这样几个步骤下来,企业扁平化渠道的任务就基本达成,网络的布点也更科学,同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。 当然,说来容易,实际操作当中需要掌握好分寸,尤其要讲究谋略,在发展已有经销商区域的新经销商时,最好不要引起经销商的反感,所以在动作之前,企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制,以免影响大局。
在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来,销售渠道将承担起企业营销更重要的职能,所谓得渠道者得天下,尽管夸大,但也说明了渠道对企业发展的重要。
中小企业先从渠道的规划做起,集中全部的精力,扎扎实实地从一个网点到一个城市。为此由百文网小编为大家分享企业如何建立销售渠道,欢迎参阅。
渠道模式的选择或者规划,是小企业建立销售渠道必然步骤,但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱,因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适,也就是每个自然省只选择一个经销商,因为这个时候你的产品销售力不够,销售区域过于狭小的话,经销商会不满足,从而引起区域窜货的发生。所以,以每省一个经销商,然后由省级经销商自主向下游招商,组建本省区域的销售网络,企业如果有人力,可以协助经销商招商开拓区域市场,这样经销商会因为企业的帮助而心存感激,即便将来壮大了,也不会对企业怎么样。
如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售,企业也可以酌情予以考虑,假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商,而该经销商又有现成的网点,不如顺水推舟,做了这个人情,等以后条件成熟,再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业,需要的是产品的大量铺市和动销,而不是呆板的规范。
我曾经为一个化妆品招商,在建立销售网络的初期就是采用了这样的方法,A经销商由于其网点能力可以跨越AB两省,所以同意其为AB两省的经销商,使企业的产品在市场上的能见度很广,并且有了足够的现金流,等到三个月以后,整个市场开始动销起来,该经销商由于做两个省的市场,一时忙不过来,这时我才顺势而为,在B省重新招了一个经销商,劝说A经销商退出B省市场。
小企业在建立渠道初期,不必拘泥于过分规范的销售政策,就象一个乞丐,暂时需要的是温饱而不是营养价值,但需要事先为今后的发展做好系统的规划。
设计可控的渠道结构
渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度,宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度,如某企业在一个省内设立多个独立经销商,分别经营不同的小区域。
宽度还有一层意思是渠道的多样性,目前多渠道运作的企业很多,如IBM电脑,就是采用了:代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构,需要企业有强大的渠道管理能力,而小企业由于缺乏一定的管理能力,是不适合采用多渠道结构的,同时,由于多渠道结构容易引起经销商反感,所以小企业很难控制。 渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性,譬如化妆品经销商,既可以将产品进入商场超市的专柜销售,也可以进入美容专业线,同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性,可以使产品更有效地渗透进整个市场,达到销售的规模效应。
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无管理销售,已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作,企业必须建立一套完善的销售管理体系。那么企业如何建立完善的销售体系?下面百文网小编整理的企业建立完善的销售体系的方法,供你参考。
作全面的销售计划
销售计划管理其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度,分解过程既是落实过程也是说服过程,同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性,发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划,在实施过程中既能够反映市场危机,也能够反映市场机会,同时也是严格管理,确保销售工作效率、工作力度的关键。
也许,对于一个市场定位新颖的服装品牌来讲,提前涉足这方面的销售管理会让你的很多行动充满桎梏,但是俗话说没有规矩不成方圆,如果没有体系化的计划,很可能最终做的是无用功。
也许很多品牌企业对市场扩张的速度很贪婪,对于工作的态度却希望越事半功倍越好。所以,他们更加擅长“搂草打兔子”,而从不做销售管理计划。
有一些品牌公司管理层只是向市场拓展部经理下达目标数字,却不指导他们制定实施方案;许多企业销售计划的各项工作内容,也从未具体地量化到每一个销售代表头上。甚至,有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。
人性化管理销售部经理
北京阿尤女装品牌总经理尤鸿雁对记者说:“对于市场经理对市场开拓行动过程也必须有管理。他们是服装企业最重要的核心动力。他们绝不是在招商完毕之后就应该被辞退的员工。如果这些人才没有在企业里面得到学习提升,那说明你的企业也没有太大进步。”
人性化管理销售部经理的核心内容是围绕销售工作的主要工作,销售管理和监控业务员的行动,使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定:月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。
客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理,调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景;市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有:客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。
“企业不能把客户资源全都让销售部掌握,企业必须让研发部门和生产部门可以直接接受到客户们的意见。”北京吉芬女装品牌销售总监顾女士告诉记者。
结果管理是关键
结果管理有时候也很重要。这决定着下一步市场拓展时你的人才团队实力如何。
“销售行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价,一是市场信息研究。业绩评价包括:销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从销售管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括:本公司表现、竞争对手信息,信息无反馈是销售管理的另一大死穴。”利郎品牌总经理王良星说,显然他这里所指的是对企业里市场高级管理们的评估。
信息是企业决策的生命。身处市场一线,最了解市场动向,消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求,这些信息及时地反馈给企业,对决策有着重要的意义,另一方面,销售活动中存在的问题,也要迅速向上级报告,以便销售管理层及时做出对策。
然而,许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系,未及时地收集和反馈信息。
不要畏惧问题存在
为什么有些企业客户档案长期不真实?为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正?为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治?为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现?一旦发现,则已经处于破产边缘,无力回天。
其根本原因盖出于对企业销售管理过程中发生的各种信息无监控销售管理,尤其是无及时的制度性的信息反馈。
“企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题,并在管理上作出及时的反馈,使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。”江南布衣品牌李琳这样说。
许多企业没有对服装品牌销售的销售业绩定期进行考核。如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等;对业务员进行定性考核,如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。
对服装品牌销售工作人员进行考核,一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据,从而调动销售人员员的积极性;另一方面对品牌销售工作人员的业绩进行检讨和分析,可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力,试想,如果卖场员工不进步,就不会提高销售业绩。
根据销售人员的工作表现情况和业绩评估的结果,销售部需要对公司的市场营销策略及销售策略进行检讨,发现需要进行改善的地方,应该对原制定的策略和计划进行修订。与此同时,也应该对公司的销售组织机构和销售人员的培训及督导安排进行检讨并加以改善,以提高销售人员的工作水平,增强销售工作的效率。
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应用
企业文化由三个层次构成:
(1)表面层的物质文化,称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备,产品造型、外观、质量等。
(2)中间层次的制度文化,包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。
(3)核心层的精神文化,称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等,是企业文化的核心,被称为企业精神。
要素
特伦斯·E·迪尔、艾伦·A·肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素,即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。
价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心,统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准,并以此来决定自己的行为。
英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的`人格化,其作用在于作为一种活的样板,给企业中其他员工提供可供学习的榜样,对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等,它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化,来生动地宣传和体现本企业的价值观,使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵,使企业文化“寓教于乐”之中。
文化网络是指非正式的信息传递渠道,主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群所组成,它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
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企业文化成了中国企业目前的热点和亮点,不少企业热衷于办刊物、呼口号、贴标语、编手册、出纲领等形式,希望通过企业文化建设来打造一个现代企业的公众形象。确实这些企业的文化公众形象搭建出来了,而企业内部员工却对本企业所宣传的文化却根本不认同,无法将企业所倡导的价值观深植于员工内心,并且落实到日常的行为中。假如,一家推崇“创新”文化的企业,却对员工实施严厉管理,员工动不动就会被罚款,最终所形成的真实文化是:对于工作员工最常采用的方法就是推诿,无人愿意担当责任,因为做得多,出错的机会就增加,而直接的结果便是被更多的罚款。这样的氛围下“创新”又从何来?企业文化常常成为内外两张皮,员工的价值观与企业所倡导的价值观呈现出很高的离散度。
首先我们检视一下建设企业文化的目的,明确企业文化建设的五大基本功能:
(1)导向:企业文化明确企业的价值观,清晰表明那些是企业所倡导和遵循,并以此指导和牵引员工的行为。
(2)凝聚:通过理念、制度和行为层的文化传播,尤其是通过“英雄人物”的示范作用,对每个员工的贡献给以承认,使员工产生归属感。
(3)激励:员工的归属感和有高度价值的目标感,成为员工内在激励因素。这种来自价值认同和高度归属的激励,其作用远远超过物资方面的激励效果。
(4)约束:核心价值观指导员工的行为、规范员工的行为,同时约束员工的行为。
(5)辅射:企业文化通过不同媒介转播,向外具有辐射功能,起到营销和传播品牌的功能。
建设企业文化必需围绕着这五大基本功能进行,不能仅仅重视文化的辐射与传播,把所谓的企业文化用口号或标语的形式帖在墙上。在一些企业的过道上、办公室、展示厅等显眼的墙上挂着类似:“团结、高效、创新、敬业”等标语,最近流行诚信,于是在这些企业的墙上有增加了“诚信”,以示与时俱进。真正的企业文化如同是人的个性,这种同质化的标语或口号,在企业文化的五大目标功能中也只有辐射的功效,而且这种大众化标语和口号的辐射也非常有限。
最重要是我们需要强化企业文化的导向功能,用愿景来引领企业员工,用价值观来指导和规范员工的行为。要发挥企业文化的导向作用,关键在于需要言行一致,所提倡的一定要真正发自内心,而且要身体力行。因此我们可以在设计企业文化时,不一定要包罗万象,面面俱到,而应该从少而精做起,所倡导的一定是能够做到的,并且有英雄人物作榜样,高层领导示范。组织一些时髦的理念、没有英雄人物的榜样、没有高层以身作则,这种空中楼阁式的企业文化如来导向、凝聚和激励?企业文化的核心在于行,而不在于言,尤其是高层的行为榜样作用。
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