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个体户服装店经营技巧有哪些
随着人们生活水平的提高,人们对于生活质量有了很大的要求,不再是吃饱穿暖,更多的是追精神的文明。穿的衣服要潮流,要漂亮,要质量,一个聪明的个体户就看到商机了,那么个体户该怎么经营自己的服装店呢?大家可以从以下方面来提升店面的销售量,来吸引顾客的目光。
个人开服装店要怎么经营呢?个人开服装店的技巧有哪些?关注顾客的实际需要很关键。顾客是服装店生意的基础,有客人来才能开店做生意。有客人来,才有生意,客人来的越多,店内生意才越来越好。因此,在经营的过程中,要注意顾客的实际需求!
想开家服装店不知道做童装好还是女装好呢
不知道,现在的服装店,自个创业的话,是开童装店好,还是女装店好的?都说小孩子的钱好赚。也有人说,女人的钱好赚,都不知哪个的钱,更好赚呢?以下是小编为你解答这些问题,一起来看看吧!
求职难,求到份称心如意差事更难。如果利用一套相关的测试软件,对每个求职者进行专项测试,指点迷津,肯定有市场。这样的小店开在高校附近最好。
老年谈心站:
人们在埋怨两代人隔阂的同时,有没有考虑到长辈的心理需求?这个新行当能提供高龄老人一个谈心、交往的地方。
居室诊所:
在不破坏装修的前提下,解决管线缺少、下水道堵塞、暗线故障、墙内暗管渗水等问题。当然要有专业技术才行。
玩具医院:
现在的玩具价格越来越高,功能越来越复杂,一旦损坏,留着没有,弃之可惜,有间玩具医院就好了。
儿童书店:
孩子们不应整天围着电视机,还应该从书本中吸取养料,可以开间专门的儿童书店,从装潢、设备到进货品种都要完全针对儿童心理。
一家国产狗粮公司的快速上位之路
大约10年前,高瓴、天图这些投资机构就开始在宠物赛道寻找标的,却一直没看到市场的爆发。
在行业多年来的普遍认知当中,宠物粮市场已经被玛氏、雀巢这样的国际巨头垄断,并无国产品牌的生机。
自徐州起家的疯狂小狗,却用了4年时间给狗粮市场撕开了一道口子。
2014年时疯狂小狗还名不见经传,如今其狗粮销量全网排名已位列三甲,成为纯本土宠物品牌中销售增长最快的一个,累计拥有600多万用户,一年6亿的营收,数千万的利润。
2017年底,有自造血能力的疯狂小狗还是拿了一亿元的融资,领投方为天图。
崔佳拿钱的理由是,疯狂小狗已经进入宠物行业第一阵营,竞争对手已然变成玛氏、雀巢这样强大的跨国巨头。“我作为一个毫无背景的创业者,孤家寡人、二线的屌丝,背后需要更强的资源来支持。”天图之外,疯狂小狗还拿了一支美元基金的钱,因为这支基金在美国控股了2000多家宠物医院,还拥有数个宠物品牌。
中国宠物市场的确起来了。根据中国国家统计局的数据,从2010年到2016年,中国宠物行业年复合增长率为49.1%,已是各行业增长之首。而据崔佳所言,疯狂小狗这几年每年有超过100%的增长。他本人也终于在去年,基本实现了财务自由。
大势之外,疯狂小狗如此迅猛的增长究竟从何而来?
眼下,崔佳其实也焦虑。
虽然目前中国的宠物市场增长势头可观,但有两个致命问题:市场规模基数小,渠道窄。
先说市场规模。崔佳举例,宠物行业的领头羊玛氏旗下的皇家狗粮一年在全球的销售额是172亿美元,在中国,皇家狗粮一年的销售额则为10亿人民币,这已经是国内头把交椅的成绩。
“美国养狗率62%,日本28%,中国才14%不到,如果中国市场再翻一倍,就好多了。”崔佳说。
由于宠物行业规模有限,以至于从生产端到销售端,各项成本都居高不下,因为没有足够的市场体量来摊薄这个成本。
再看渠道。这些年有不少国外品牌进入中国,都做得不好,还有那么多传统品牌也陆续消亡了,原因就在于宠物行业的渠道特别窄。
“70%的宠物相关产品都是通过线上销售,而且线上70%的销售都是通过淘宝完成。”崔佳表示,即便是玛氏、雀巢这样的巨头,如今也主要依托线上渠道完成销售。
而整个宠物行业的销售,只有30%左右是通过线下渠道完成的,这些渠道包括宠物医院、宠物商店等,相当零散,且由于没有品牌导向和意识,这些渠道大量追求渠道价值,导致渠道费用高企,且如果一个产品毛利不足够高,渠道是不会卖的。
“这不怪门店,门店一天没几个生意,宠物医院一天就来五六个客户,他不逮一个杀一个,怎么活?所以这个行业一直收费很贵,他没办法,因为他服务的人群有限。”崔佳道。
此外,对于中国大量的新手养宠者而言,由于没有强势To C品牌出现,他们做消费决策主要依靠宠物医生或者所接触到渠道的推荐——渠道卖给消费者什么,消费者就要什么。
因为这样的渠道特征,至今,宠物相关品牌想通过线下发力,难于登天。
反而是移动互联网,给了疯狂小狗这样的国产品牌一个弯道超车的机会,令其在跨国巨头的眼皮子底下迅速做出了规模。
投资开服装店如何选择其营销渠道
营销渠道包括产品的供产销过程中所有的企业和个人,如资源供应商、产品生产商、中间商人(代理商批发商)、商业辅助商(如物流运输企业、公关媒体及广告、房产货栈持有者、金融保险提供商、市场研究机构等等)以及图中未注明的最后产品流通环节――消费者或用户。
对于服装经营来说,经营渠道至关重要,北方人所谓“猫有猫道,鼠有鼠道”,服装的营销渠道也有自身的发展特点。如果要解决服装营销渠道的问题,首先应明白什么是营销渠道?
营销渠道是当产品从生产者向最后消费者或最终产业用户转移时,直接或间接将所有权转移所经过的途径。传统的营销渠道及产业供应链的结构形同金字塔。
营销渠道包括产品的供产销过程中所有的企业和个人,如资源供应商、产品生产商、中间商人(代理商批发商)、商业辅助商(如物流运输企业、公关媒体及广告、房产货栈持有者、金融保险提供商、市场研究机构等等)以及图中未注明的最后产品流通环节――消费者或用户。
服装作为一个面向跨地域经营的商品,因此服装企业对营销渠道的有效管理,也就成为服装企业的核心竞争力之一。如果概括地说,服装营销渠道主要的终端组成可以分为:1、分公司或代理商;2、专卖店或加盟店;3、商场的柜台场地。三类营销机构在角色及履行职能方面各有侧重,分公司或代理商起到了地区的物流中心、促销中心及管理中心的作用;专卖店或加盟店作为特许经营的方式起到了直面消费者、维系品牌形象、方便消费者购买的作用;而商场的营销方式更多的体现在提升品牌知名度、扩大品牌影响力及在客户二次消费时产生心理暗示的作用。随着经济环境的改变,消费市场的转向,三类营销机构在经营过程中也重新赋予了新的含义。
分公司、办事处或代表处的分支营销机构曾长期作为服装营销渠道的主体而存在。服装行业内分公司体制下的经营模式,其实就是产供销一条龙的推动式经营,极容易造成销售假象,实际上只是进行了产品库存的转移,并没有形成有效的销售;在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困境。1996年,杉杉集团的商业公司已发展到21个,覆盖全国除西藏以外的所有地区,专卖店120家、专卖厅600余个。此时,杉杉西服的市场占有率已为同类商品的25%,一度领先第二名近20个百分点。1997年,杉杉的销售额达到21.9亿元,这期间,杉杉每年以至少20个店的速度向前发展。然而,市场却在一夜之间变了脸。在产品过剩的买方市场,消费者已不可能百分之百地喜欢某一产品,有的接受有的不接受……计划经济背景下形成的营销体制,为杉杉带来上千个销售网点的同时,也产生了上千个仓库的库存。在这种经营模式下,单纯地扩大服装企业规模,一味地追求销量,库存也会一天天地增加,势必会造成成本费用上升、利润下降的恶性循环。1999年初,宁波杉杉集团决定对销售体制进行彻底改革,犹如壮士断腕般的将销售部门全部砍掉,全面实行特许经营的营销模式。打破原有的分公司体系,把分公司的销售市场卖给代理商。我们无法断定这一作法是否同样适用于其它有地域性差异的市场。但有一条脉络是清楚的:即杉杉通过削减各地主导分公司,试图把杉杉品牌和各地特许加盟商捆绑在一起,通过市场化的运作来给加盟商“加压”,从而使杉杉“减压”。显然,这是杉杉集团的策略之一,实施‘特许经营’后,总公司的管理费用、服务费用大幅下降,效率得以提升。经营成本也大大降低,且销量不再以库存作为代价。虽然这种对自有销售公司“一刀切”的勇气让人十分敬佩,但对于资金及实力稍弱的企业来讲,还是应该遵循有条不紊、循序渐进的方式来进行渠道改造,以免造成人员的分崩离析和企业改制中不必要的资源成本流失。
专卖店(连锁)加盟形式因不受产品竞争的地域限制、方便掌握末端通路、企业藉由同业或异业通路整合提升的优势,越来越受到众多服装品牌企业的欢迎。其定义及操作方法是,企业和加盟者缔结契约;企业将自己保有的店号、商标以及其它足以象征营业的资料和经营KNOW-HOW授予加盟方,使其在同一品牌形象下销售企业的商品;而加盟者在获得上述的权利之时,相应的给予品牌持有企业一定的信用保证资金。加盟商在企业的指导及支持下经营,使双方产生一种存续关系。正是这种蓬勃发展的终端营销模式将原有的服装产业进行了一次不大不小的变革,随之衍生出了“虚拟经营”的方式。虚拟经营源于“虚拟企业”概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年提出“虚拟企业”概念后,一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据比较通行的定义:虚拟企业是为了快速响应某一市场机会,通过管理信息系统网络,将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体,这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。 “虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。“虚拟企业” 其主体结构如图示2中所示。同样,目前国内一些大型的服装品牌企业也开始涉足这种全新的经营模式,比较突出的案例就是温州有名的美特斯邦威集团。美特斯邦威在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式,走品牌连锁经营的发展道路。1995年5月公司开设第一家“美特斯·邦威”专卖店,当年全系统销售额500万元;1999年销售额2.5亿元;2000年销售额5.1亿元;2001年销售额8.7亿元;2002年突破15亿元。预计2003年全系统销售额将突破20亿元。通过对销售成本的控制,不仅减少了成本投入而且达到了提高产品利润率的目的。美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系,如果这些具有年产系列休闲服饰1000多万件(套)的厂家都由美特斯邦威投资的话,将要消耗2亿—3亿元的资金。因此为了压缩投资,美特斯邦威不再进行生产设备的投入,而采取定牌生产策略,利用外力来弥补了自己企业生产能力的不足。
在商场租赁场地或柜台进行产品销售是持续了几十年的常规营销模式。近年来在国内经常评论的“大卖场营销”基本上可分为两种形式:一种是进行开放式经营、单独设立场地并独立销售、由场地所有方进行集中式资金管理的百货商场;另一种是场地所有方只提供场地的使用权,进行简单的物业管理,产品销售商负责销售及品牌形象维护,并直接在场中设立专卖店,北京(北京商业地产 北京商铺出租 北京写字楼出租北京厂房出租)的丰联广场及众多五星级酒店底层的精品服装街都是采用的这种形式。然而,由于众所周知的原因,商场销售并没有给企业或经营商带来满意的利润回报,而且受到商场的管理约束,在品牌形象宣传及资金周转方面也不太尽如人意。因此,品牌商在大型卖场的营销多处于保本经营的思路,更多的是为了提高品牌知名度、扩大品牌影响力。通过大卖场消费人群密集、地理位置优越的特点,使品牌声誉度在消费群中迅速扩张,也满足本地加盟商在市场支持方面的要求,影响和促使消费群在专营店中进行感性购买。
进入新世纪以来,我们从服装行业营销渠道的转变中可以看到:由于市场经济的发展、销售环境的改变、消费群体购买意识的提高,迫使中间商(代理商)、终端零售商、商业辅助商这些销售终端环节进行了巨大变革,并且促使服装企业自下而上的改变或整合原有营销渠道。企业作为整合的主体,为了达到更好的整合效果,逐步改变其原有的单边思维模式,统筹考虑资源的优化、销售梯队的配合、完善营销政策、关注零售终端的反馈等,制定出切实有效的营销手段。根据国内外知名企业的营销实践经验、市场环境的新变化,以及从众多终端营销渠道的变革中,服装企业选择了一种脱胎于传统金字塔式的营销渠道结构,利用原有资源配以最新的营销理念,结合科技发展的成果,适合于市场环境的新型营销渠道模式:
首先,它是以扁平化供应体系组成营销结构。通过供应体系的扁平化达到精简销售流程、压缩销售成本、提高企业的利润空间、减少供应环节中利润流失的目的。所谓扁平化并非是简单地减少哪一个流程环节,而是要对原有的供应链体系进行优化,弊除供应链体系无法增值的环节,使供应链向价值链转变。将营销、物流、信息、客户服务、辅助商业进行完全整合。借助高效的网络渠道,把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈、辅助商业协同进行有机结合;使传统营销模式向网络营销模式转化,利用简洁而高效的通路来解决传统渠道在操作过程中因多方影响而造成的低效率运作,以求利用最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来提高产品利润率的回报。例如美特斯邦威集团,其终端销售网络除 20%是直营店外,其余都是特许连锁专卖店。因而最大限度的减少纵向营销系统中的节点,压缩产品流通的环节,提高产品及各种信息传播的速度。
其次,以终端市场为中心改变原有的营销渠道管理。以前,服装企业在确定其渠道模式时,通常是从自身出发,很少顾及下游的经销商和零售商,因此渠道在整体运行上不能产生协同效能。为适应新的市场形势的需要,企业开始以终端市场建设为中心来运作。企业一方面通过对代理商、经销商、零售商等各个销售环节的服务与监控,使得产品能够及时、准确、迅速地到达零售终端,使产品快速占领市场;另一方面,通过终端市场直面消费群体的营销手段,提高品牌的形象、激发消费群体的购买欲、快速收拢流动资金。国际上 “虚拟企业” 的典范――耐克公司,这个全球最大的运动鞋企业没有自己的工厂,生产全部外包,销售终端由专卖店(连锁)加盟商组成,全部营销措施及产品设计都紧紧围绕销售终端进行。并将每一个专卖店打造成集产品销售、信息收集、客户服务、市场营销等多功能为一体的营销中心。
最后,由伙伴型成员关系建立牢固的经营体制。传统营销渠道中,上下游不同成员之间通常体现为交易型关系,渠道中的各个成员均是独立体,除简单的约束标准外,并不能有效的对各成员实施监控,造成了成员间为追求各自利益最大化而产生的短视经营、恶性竞争、缺少商业诚信等苦果。因此,这种传统渠道成员之间的关系正面临着严峻的挑战。关系型营销渠道正是适应形势的变化而产生的一种新型营销模式。1999年后杉杉集团在营销过程中,通过建立营销伙伴关系,利用合作方的资金及地域优势发展销售网络,既简化了产业链,又减少库存,增加了现金流,市场风险也被大大分散。将原有供应链间的行政隶属管理关系转变为合作伙伴关系、客户关系、经济关系、商业关系。用“杉杉”这个品牌作为企业与伙伴之间的连接纽带。到2003年初为止,杉杉集团已拥有75家加盟公司,辐射全国32个省200多个地级市区域,构筑了3000多个专卖店(厅)的特许加盟体系,总资产达到了20亿元,年销售额超过40亿,比上年增长20%。伙伴型成员关系将原有的供应及销售体系视做共同发展的经营伙伴,以共生共赢为核心,把不同经营渠道的成员视为各专业职能伙伴,在统一的经营理念指导下合作发展。其价值在于经营战略过程的协同性、信息沟通的多样性、营销活动的互利性等。关系型营销渠道的基础,在于交易双方之间有利益上的互补、相互了解利益要求,寻求利益的共同点。减少成员间的磨擦,共同承担、分享因商业经营所带来的风险及利益,使整个营销体系更为高效。