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当战略转型和商业模式创新结合在一起时,会有最大的赢面。单纯的转型虽然可以暂时进入一个蓝海,但出得龙潭入虎穴,还会陷入苦战。如果配合创新的模式,转型就会居高临下。所以,战略转型的成功,从根本上讲有赖于模式创新的成功。
麦考林经历曲折。1996年美国华平基金随着大流,成立麦考林进入当时方兴未艾的中国邮购市场。想不到邮购业在中国水土不服,国际知名邮购公司纷纷折戟沉沙,麦考林也同样奄奄一息。为了扭转败局,华平等又向麦考林注入1300万美元,成立电子商务网站“麦网”。然而,在经历了一轮“烧钱”运动后,承载着转型重任的“麦网”,不幸成为众多互联网泡沫中的一个。
一般企业,经历如此昂贵的转型失败,很可能就此一蹶不振。华平死马当活马医,2001年找到了有邮购业经验但创业未果的顾备春,并留给他账面上仅剩的两三百万美元。顾备春新官上任三把火,烧得企业活转过来。第一,如同大部分成功的扭亏,顾备春大刀阔斧地裁减人员以降低成本;第二,一反邮购业常规,将目标人群从中小城市和农村顾客,转变为都市白领;第三,暂时放弃主打的服装产品,改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品,尤其是银饰品。这三把火立竿见影,几个月后麦考林就实现了正现金流,而且整个转型过程基本没有动用留下来的资金。
扭亏成功后,顾备春杀了个“回马枪”,重新主打市场更大的服装产品,并在2004年再次推出“麦网”,做成网上的“女性百货店”,以便和邮购业务相配合。“再作冯妇”卖服装,麦考林将经营模式改变为“快速时尚”(fast fashion):夏季服装售价在百元左右,但是均体现当季最流行的元素,设计在日本完成以实现差异化。为保证质量并控制成本,麦考林主要向做出口外销的服装厂下单,买断货品,保证付款,这样拿到比内销更便宜的外销价格。
再次转型成功,麦考林一不做二不休,遂进入竞争最激烈的服装实体店领域。2006年6月,第一家店铺开在上海浦东,立刻受到消费者的追捧,终日人头攒动,生意异常火爆。随后陆续在22个省市开出门店160多家,基本都在租金昂贵的一线卖场,虽然产品毛利较低,绝大部分店却能靠走量做到盈利,并与另两个渠道(邮购和网站)的顾客形成良性循环。至此,麦考林成为国内唯一的贯通三种不同渠道的零售商。这样的多元渠道模式,具有高度不可复制性,吸引了沈南鹏的红杉资本以绝对控股方式进入。
回顾麦考林的战略转型,给我们几个启示。
第一,战略转型往往需要有新想法的新领导人,从商业史上看,这几乎是定律了。最近,联想集团的创始人柳传志复出重掌董事会,因为“联想就是我的命”!这令人感动。三年来,联想以戴尔为标杆,以国际职业经理人来过渡,结果市场份额稳中有降。显然,阿梅里奥固守有功,但不足以成为联想的郭士纳。今日的联想,需要的是全新的思路;杨元庆挂帅,希望能再次闯出一条新路来,正如他当年在国内市场做的那样。
第二,战略转型不一定需要花费大量资金,关键是切入点要对头。一些企业,说到转型就认定是耗资不菲的事情,就好像说到做品牌就认为要投很多广告费,只知其一,不知其二。麦考林的转型说明,找到问题的症结,转型往往是自然而然的,与再投入多少关系不大。比如农村市场,因为购物不便,在国外一直是邮购业的主力;但在中国,农村购买力有限,不方便的邮政汇款往往是唯一付款方式,同时城市居民的购物需求,在很大程度上还未得到满足。所以,麦考林当机立断转向“都市白领”,并无巨大投入即产生巨大效果。
第三,战略转型有时像绕个圈子,看似是终点回到起点。比如麦考林最初放弃服装做饰品,后来再次主打服装,“麦网”曾被关掉又重起炉灶等。其实,外国人说“人不能两次进入同一条河流”,中国人所谓“刻舟求剑”,都说明同样的事情:在不同的时候做,就是完全不同的事情。以当时顾备春手头的资金,要想在服装界打翻身仗,殊为不易。而转向银饰品,毛利在50%以上,唯一的竞争对手是金铺等实体店,价格至少要翻番。以这样简洁的方式切入一个蓝海,资金不再是最大的瓶颈。但是,饰品毕竟是利基市场,虽如“还魂丹”般救了性命,接下来还是要靠正常的“食补”才能壮大,这时候以新的理念重回服装业,完全合理。本来,在合适的时间做合适的事情,就是战略的根本。
最重要的,是当战略转型和商业模式创新结合在一起时,会有最大的赢面。单纯的转型(如从服装转入饰品),虽然可以暂时进入一个蓝海,但出得龙潭入虎穴,还会陷入苦战。如果配合创新的模式,比如聚焦都市白领、打造快速时尚、多渠道零售,转型就会居高临下。所以,战略转型的成功,从根本上讲,有赖于模式创新的成功。
(作者滕斌圣系长江商学院战略学教授、副院长)
只有专注建立核心能力、向专业化发展,中小企业才可能在产品差异化方面取得成功。目前许多中小企业热衷于固定资产投资、盲目追求企业规模,造成资源投放和配置过分多元和散乱,无法形成核心能力。
部分中小企业2008年销售收入大幅度减少,甚至出现了巨额亏损,与以前年度形成较大反差。多数企业把原因直接归咎为金融海啸,但更根本的原因,在于部分企业家没有对市场环境的变化产生足够的重视,从而错失了企业持续发展的良机。在这个经营环境瞬息万变、竞争激烈的时代,中小企业需要围绕企业核心能力进行资源整合,并根据环境的变化进行商业模式的创新?
围绕企业的核心能力进行资源整合
无数案例表明,只有专注建立核心能力、向专业化发展,中小企业才可能在产品差异化方面取得成功。目前许多中小企业热衷于固定资产投资、盲目追求企业规模,造成资源投放和配置过分多元和散乱,无法形成核心能力。
核心能力也是企业发展过程中避免受制于人的关键。众所周知,IBM将PC制造部门出售给联想,保留芯片制造,从IT制造商转变为业务方案解决商。正如IBM亚太区总裁周伟所说:“如果没有芯片技术,IBM就会变成一个集成商,把其他厂家的技术拼接在一起,这样我们将在关键环节上受制于人”。中国有许多企业即使规模较大,但因在关键环节上受制于人,使企业缺乏竞争优势。
那些注重培养核心能力的企业,通常得到了快速的发展。金风科技即是一例。其专注风力发电机组中发电机的设计与组装、控制芯片开发等核心业务,而将发电机的零部件以及发电机组中其他部分采用专业化协作(外协件占产品成本98%以上),极大地提高了企业的核心能力。
商业模式的创新
如果说建立核心能力并提高管理水平是从静态与局部方面衡量企业经营,那么商业模式更多是从动态以及全局的角度评估企业的发展潜力。企业生产的产品以及提供的服务是可复制的,但商业模式却是企业独有的。如果商业模式存在致命缺陷,那么无论战略如何完善,管理水平如何提高、计划执行如何认真,企业都注定无法获得预期的成功。
创新商业模式的三种类型
通过大量的中小企业商业模式案例研究,我们发现,商业模式的创新可以分为三种类型,即收入模式、行业模式以及协作模式创新。
收入模式创新主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型实现的创新,是一种利用客户体验、选择和喜好进行创新的模式。这种创新方式一般与产品的后续服务有关。
采取定价模型实现创新的鼻祖是吉列(Gillette)公司。吉列成立初期(大约1903年)将一把剃刀的零售价定为55美分,这个价格实际上不到其成本的1/5。表面上看吉列做的是赔本买卖,实际上,吉列大赚特赚。因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片,顾客每次购买剃刀,必须配套买刀片,吉列把刀片定价为5美分,而实际成本还不到1美分。对顾客而言,一个刀片可以使用六七次,每次刮脸成本不足1美分。正是凭着收入模式的创新,才造就了吉列公司在剃刀行业的霸主地位。
中小企业板上市公司中,也有一些采用收入模式创新,如ATM(自动柜员机)制造公司 御银股份以介入ATM运营的方式,实现收入模式的突破和创新。御银股份原是ATM产品生产商,主要以研发、生产、销售ATM为主。2002年,公司开始介入ATM运营服务,与银行合作,由公司提供ATM,通过银行网络向银行卡的持卡人提供银行卡交易服务,公司根据每台ATM提供的交易笔数向银行收取手续费。2008年,御银股份与银行合作运营服务收入占总收入的比例达到了39%。
此外,如生产炸药的企业直接通过爆破工程服务收费,中央空调行业直接为客户提供“冷与热”收费,以及生产LED照明的企业向用户免费提供LED,从节约的电费中收取费用等,都是收入模式的创新。
行业模式创新是指通过向新行业转移、重新定义现有行业,并创建全新行业,实现行业模式的创新。行业模式创新的典型公司是苹果公司,原来主要从事电脑以及数字产品的经营,通过iPod与iTunes的结合,开创了一个全新的行业。
中小板中,九阳股份是一例。九阳股份结合中国人的饮食习惯,融合榨汁机以及电水壶功能,建立了小家电行业中新的细分行业—豆浆机行业。
协作模式创新是指通过专业化分工和价值链分析,重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。
如美特斯邦威,将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上,而将生产全部外包给其他企业。又如鱼跃医疗,在保持产品品牌以及销售渠道等核心能力的前提下,将产品设计外包给专业设计公司,在提高产品质量与档次的同时,控制了成本。
近年来,部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计,以及价值链后端如渠道、服务等延伸,也是协作模式创新的主要形式。随着全球一体化以及信息技术的发展,采用协作模式创新将成为商业模式创新的主要类型。当然,在实际中,企业商业模式的创新更多是几种方式的有机融合。
具有突破性的商业模式创新往往都是由新兴的企业发起的,但事实上,企业无论处于什么阶段,无论处于什么行业,都有进行商业模式变革的机遇。仅仅在20年前,诺基亚公司还是一个生产胶鞋、轮胎、纸张和电子产品的集团公司,一个来自500万人口的北欧小国的森工企业一跃成为当今世界三大通讯设备生产厂商之一,诺基亚成功的秘诀在于把握市场变化趋势,及时调整公司发展战略,抓住时机进行商业模式的创新。借助中国庞大的市场规模,中国的中小企业完全有机会,围绕核心能力,引领并推动商业模式的创新。
商业模式可以概括为经营单位在给客户创造价值的同时,自身能够实现盈利的逻辑架构。百文网小编把整理好的商业模式创新路径分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(一)百丽鞋业,中国零售市值之王
1.中国鞋业之王
百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中,前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌,即:Belle(百丽)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)。公司代理的鞋类品牌28个,包括:Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一,代理运动服饰品牌产品包括:Nike、Adidas、LiNing;亦代理休闲牛仔名牌Levis。
百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽,男同志很快也逃不出百丽了,因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后,顾客在商场里选来选去,最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊,因为很多企业的毛利率是非常低的。
2.百丽怎样实现突破
为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场,而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场,不同品牌专柜的背后,很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲:“我不喜欢百丽,我喜欢思加图。”其实选来选去,选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle(美人),上市行动代号为“ Cinderella”(灰姑娘),它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。
3.百丽商业模式的核心
百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润,它靠的是商业模式,正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的,21世纪企业的竞争,不再是产品、价格与服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。
Æ牢牢地控制终端
百丽的广告很少,不像奥康、红蜻蜓广告满天飞,但是这样的企业看似默默无闻,其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产,其实是在造坦克、大炮,而百丽公司在造核武器,造原子弹,它默默无闻,但是却牢牢地控制了终端。
很多百货商场的女鞋专柜,少则三分之一,多则三分之二,通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端,就牢牢地控制住客户,可以获得62%的毛利。
百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍,它是可以持续发展10年的一个模式,因为它牢牢地控制了终端,这个终端不仅做鞋业的人拿不到,甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高,而且信用也很好,但要想进百货商场的一楼,对不起,没机会。因为百丽不会把这位置让给你。
Æ做成内房地产企业
为什么风险投资看见连锁就很关注,风险投资就叫风投,即看见好项目就疯。能让风投疯的一种项目就是连锁。连锁业的本质就是房地产。当百丽把百货商场零售柜台牢牢占据之后,后来者就没机会了。不仅鞋业领域的后来者没机会,任何其它领域的后来者都没机会。当它有了房地产独特的稀缺性、控制力以后,它就有了定价权,所以它可以获得62%的毛利率,而且它可以10年甚至长期控制这个平台。
中国的房地产公司看着赚了钱,其实赚的还不算大钱,因为房地产公司很难上资本市场去发展。为什么中国房地产公司很难上资本市场发展,因为中国的房地产公司的商业模式是简单而粗暴的,中国的房地产公司的模式就是拿地、盖楼、卖楼、结束,每个项目重新来过一遍,这样的模式在资本市场是不受欢迎的。反过来说,全世界超过40%的项目最终的利润来源恰恰又是房地产,或者说它的利润来源当中的一个核心的支撑点是来自于房地产。
百丽就是典型的例子,它是个内房地产企业。麦当劳公司的利润来源主要也是房地产,这两个是相辅相成的。这就是我们在设计未来商业模式的时候要思考的地方。我们的商业模式里面有没有能够把房地产当做一个支撑点的要素,而连锁业的本质就是房地产,就是内房地产,所以它已经找到了这个支撑点,而我们其它的产业领域能不能也找到这样一个支撑点,这是百丽这个案例给我们的启发。
Æ通过资本运作扩大终端优势
百丽不仅通过牢牢地控制了百货商场这个终端,同时百丽也非常善于通过资本运作来扩大它终端的优势,所以百丽在融得了摩根·斯坦利和鼎辉基金的投资以后,2007年5月23号在香港上市,上市当天募集资金100亿人民币,股票的市值达到将近800亿人民币,当天国美的市值才360个亿,它因此被称之鞋业国美。
截止到2008年,百丽的销售额已经突破178个亿,它的净利润、规范化的净利润已经突破22个亿,也就是它的税后净利润率大概在12%左右这个水平。这么一个庞然大物在过去的两年里面,依然每年保持高速发展,这就源自于它的并购战略,百丽在上市以后,3.8亿收购了斐乐,6亿收购了妙丽,16亿收购了江苏森达,15亿收购了香港上市公司美丽宝,而美丽宝本身具有多品牌的鞋业的零售权,这就进一步扩充了百丽的零售连锁能力。所以这家公司依然还在快速地增长,虽然它已经是一个将近200亿的公司,这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场。
4.百丽的非凡业绩
现在百丽的鞋业已经有将近7000~8000家零售的终端,它的服装已经有将近3000家的零售终端,中国品牌女鞋的71%销售来自百货商场,百丽多品牌在百货商场控制了1/3~1/2的柜台,百丽的超级连锁柜台——非连锁的本地化百货商场。中国“鞋王”百丽(01880.HK)发布年报,2008年营业收入与利润猛增,分别达到178.55亿元和22.79亿元,分别增长53.0%和29.9%,除代工环节外,各个业务板块均实现大幅盈利。调研表明,购买女鞋的原因:44%款式,22%质量,14%品牌。(广告语)只要女人路过的地方,就要有百丽!只要女人经常光顾的地方,百丽就要控制!百丽已经是一家拥有超过1万家店的零售连锁企业,与其说它是一个卖鞋的,不如更准确地讲,它是个零售的连锁企业。
(二)中国动向(Kappa),净利率40%的成长奇迹
中国动向这个公司的名称,可能很多人都非常陌生,但是中国动向所拥有的品牌却是很多人非常熟悉的,比如Kappa背靠背这个品牌的发展就是一个奇迹。
1.成长奇迹
中国动向2002年进入中国市场,它是个意大利品牌。当时李宁公司作为它的中国区的总代理,2008年中国动向的销售额是33亿人民币,它的规模不算特别大,李宁公司现在是67亿的销售规模,但中国动向公司的利润率极为惊人,毛利率是62%。它的62%的毛利率和百丽公司截然不同,因为百丽公司是一个纵向一体化的企业,从生产环节到零售环节它都做,所以它的62%的毛利率里面包含生产环节的利润和零售环节的利润。
2.利润来源
中国动向生产全部采用外包制,所以它的生产环节没有利润,同时它的零售环节也全部是外包的,它通过经销商去开展它的零售业务。它的62%的利润源自于它的品牌和研发设计能力。所以它的62%的毛利率比百丽公司含金量还要高。这家公司的税后净利润率是40%,跟抢钱没什么区别,这个公司人数很少,在收购日本公司之前,中国公司只有五六百人,每年却能够创造13亿的净利润。这些财务数据,都远远地超过了李宁公司。
3.“中国动向“公司的由来
中国动向曾经是李宁公司投资的一个业务,但李宁公司后来把这块业务分拆出来,分拆的价格是1000万人民币,而这个公司在2008年在香港股票市值达到300亿, 2004年、 2005年才1000万人民币,短短的两三年就增长了3000倍。
Æ李宁公司剥离原因
李宁公司之所以把这块业务以如此低的价格出手,这里面有多种原因,其中两个主要的原因,第一个原因是当时中国动向Kappa的业务并没有看到非常巨大的起色,因为它跟其它的公司一样卖传统的运动服装,当时这个业务是亏损的。
第二个原因是Kappa的品牌所有权属于意大利,这对于上市公司来讲,是个巨大的安全隐患。
Æ奶妈型业务的苦恼
过去我一直在上市公司清华紫光工作,我们把这种业务称之为奶妈型的业务,奶妈型的业务风险比较大。它的风险不在于启动的运转,而在于控制性,控制权拱手让给了品牌拥有者,这个孩子养得不好,大家没人说话,脏活累活都你干,孩子一旦养好,这闺女养得具有沉鱼落雁之美,儿子到哈佛大学读了法学,这时亲妈就出来了,说:“孩子养得这么好,真是感谢奶妈这么多年的含辛茹苦,但是对不起,孩子我得带走。”奶妈只能躲在阴暗的角落里哭泣、伤心。
在生活当中,我们只会说这个人真可怜,但对于上市公司来讲,这种风险它是无法承受的,因为如果它的品牌拥有公司要把这块业务拿走,对于上市公司来讲,它的业绩就会出现大幅度的下降,这是上市公司无法承受的。所以这种奶妈型的业务,对于上市公司来讲,安全隐患很大,除非只有一种方法,就是像国美那样,领养几十个孩子、上百个孩子,也不怕你把哪个孩子带走,它把奶妈变成一种专业,变成一种商业模式,否则就会非常被动。当时的李宁公司只有一个Kappa的品牌代理,所以就决定忍痛割爱,甚至当时还不觉得是个爱,因为那时候它做运动服装没什么特别之处。把这个业务割舍以后,中国动向公司就成立了。
4.成立后的重大转变
中国动向公司成立后做了两件事情,使得它从一个乌鸡变成了凤凰,鲤鱼跳进了龙门。
Æ开创体育用品时尚化的创新商业模式
第一件事情是对产品做出重大改变。Kappa作为一个意大利品牌,过去只有两条产品线,一条就是传统的运动装;另外一条就是今天的Kappa产品,叫运动时尚化产品,这种产品在非运动场合穿着的人和时间远远大于在运动场合穿的人和时间。
①独特的客户定位与价值诉求
Kappa这个运动时尚产品的四个主题词是:运动、时尚、性感、品味。这种定位很难把它跟传统的运动装联想在一起。传统的运动装都是宽宽松松的,透气好就够了,没有什么款式,也不时尚,但是Kappa不一样,Kappa在中国新的定位就是运动服装时尚化。它定位的人群是穿着Kappa运动装的人,是那些宣称要运动但却从不运动的人,是那些想有运动的感觉,但不想出汗的人。
比如一些企业界人士就是它典型的目标顾客群,这些人士有应酬,工作生活不规律,都有三高,都有脂肪肝,应该多运动,但是基本上有各种理由从不做运动。做企业要有热情,有激情带领企业发展,所以需要有一种激情的感觉、运动的感觉,但却不想出汗,这就是这些人群独特的客户价值。Kappa背靠背就找到了这些客户群的需求,然后去纵深发展,就取得了快速地成长,甚至远远超出了它们原来设想的增长。
为了实现这种变化,整个公司都从一个运动服装企业转到时尚品类文化,比方他们开会,不是在办公室开,而是到三里屯酒吧开会,这样才能让他们找到时尚的感觉。
②将赊销改为代销
中国动向公司是通过经销商来进行销售的,所以当它把运动款改成时尚款以后,它的经销商都急了,都求他们不要这样改。这时候中国动向就做了非常重大的一个决定,过去的运动服都是赊销,先拿过货,再收钱,如果卖不掉,责任是经销商。Kappa新的时尚款服装改成了代销,它给他们供货,卖不掉把货退回,风险不由经销商来承担,全部是由中国动向来承担。
经过这种重大的决定,中国动向的产品开始卖火,今天满大街都是穿背靠背服装的人。这就是运动产品的时尚化。很多人穿着Kappa运动服在街上招摇过市,大家觉得很时尚,而如果见到别人穿着李宁运动服在大街上逛悠,大家会觉得好像有点土。这就是它的独特性。
Æ融资
Kappa做的第二件事情是非常有见地的,也是商业模式里讲的第五式的重点内容。Kappa向摩根·士坦利融资了3800万美元,向意大利公司购买了Kappa中国品牌的永久使用权。李宁公司曾经想获得永久使用权,但是Kappa不给。后来因为金融危机后,Kappa公司的母公司缺钱,要卖掉一个子公司,开价8500万美元,而当时中国动向账上的现金是1000万人民币。买还是不买?不买业务没得做;去买,兜里没钱。最后中国动向公司向摩根·斯坦利融资3800万美元,其中的3500万美元给了意大利Kappa,用于收购Kappa品牌中国所有权和全球优先购买权!
5. 商业模式的关键:控制力
中国动向融了这么多钱,自己兜里还没放热乎,98%的钱就去了别人那里,自己啥也没用上,这样的事情很多企业家就想不明白。其实中国动向管理层非常专业、非常高明,它的股票值300亿元,在别人那里是个奶妈型业务,在它这里能值300亿,因为这是个好的商业模式。跟它购买意大利品牌的中国永久使用权有着核心的关系,因为它这样就拥有了控制力,它的小命不再攥在别人手里了,而攥在自己手里。这样它的业务可以长期几十年的发展,同时它的资本市场的价值才能够打开,它才能够从一个李宁公司不要的业务、担心的业务,变成一个现在价值300亿的业务,这源自于它身份的改变,这就是控制力。
在商业模式里,控制力非常重要,有没有控制力,两者天壤之别,企业五年以后会怎么样,有控制力和没控制力是完完全全不同的,资本市场就是要考虑企业五年以后的状况,投资的是未来。所以一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润是天壤之别,完全不可同日而语的。这是Kappa中国动向做得很成功的第二个关键所在。
6.未来走向
中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多元化品牌。Kappa已经收购了日本的一家公司,而这家公司拥有日本Kappa的经销权。中国动向公司不仅把中国的品牌永久使用权买下来了,同时买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦哪天中国动向希望购买Kappa这个全球品牌的时候,Kappa这个品牌将从意大利转归中国人所有。有没有这样的可能?关键看中国动向愿意不愿意,因为今天Kappa的全球的股票的市值不超过1亿欧元,而中国动向账上的现金就超过5亿欧元,中国动向购买Kappa的全球品牌易如反掌,关键是愿意不愿意的问题。就像联想买了IBM,就觉得IBM的PC不是那么好了。
Kappa能有62%的毛利率,不包括生产和经销环节的,跟它这个国际品牌的定位是有相当的关系的,我把它称之为叫国际品牌溢价,中国动向未来到底会怎么走,我相信它有它的规划,但是主动权、控制力,已经转移在了中国动向手里。
7.中国动向给中国企业的启示
金融危机以后,带来一个全新的趋势和全新的机会,中国企业加速国际化。金融危机一来,欧美很多的实体企业遇到了周转、资金及盈利的问题。这时候们中国企业就可以去收购或者去参股海外的欧美实体企业。大家可能会觉得自己实力还小,蛇吞象会消化不良。我们不要去轻易的蛇吞象,但是我们完全可以蛇骑象、蛇引象,我们通过去掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心的要素,比方品牌、技术、研发的系统、客户关系、渠道网络、专家资源,我们通过参股或、合资或购买的方法,未必要去蛇吞象,就可以掌控到我们很多的资源。正如《中国流》一书里所讲的一样:中国企业通过这种方式,可以低成本、低风险走向国际化。中国动向这个案例,无疑是个经典的案例。
我认为,到目前为止,制造业是最误人子弟、最误将企业走入歧途的一个名词,它使得我们很多企业把专注点、兴奋点放在制造这件事情上,其实做企业从前期的研发,零部件的组装、批发、营销、零售、服务都是一套系统。中国企业过去只干了组装这个环节。这是对制造业的狭义理解,真正的制造业或真正的企业应该是一个长价值链的管理。这么多长价值链,中国企业可能就很难把握。只有通过全球化去配制这些核心要素,缺品牌就买,缺技术就合作,缺营销能力就合资。这就是我们在全球化时代重新去设计我们商业模式的一个新的思考点,这也是中国动向给我们的一个启发。
(三)vancl(凡客诚品)
1.惊人的成长速度
Vancl(凡客诚品公司)于2007年7月份成立,它是一个通过互联网和目录式来销售服装的企业,早年是卖男装的,今天它既卖男装还卖童装,2009年夏天强势进入女装领域,2008年一年,也就是vancl公司开业的第一年,它的销售额就达到了3亿。第二年,也就是2009年,要达到5亿~7亿。这样一家公司,它的成长的速度超过了中国动向早期的、同期的成长速度。它现在每天的订单已经超过1万件,每天的营业额已经超过了200万。对一个电子商务企业来讲,这样的成长速度是非常惊人的,而在2008年它成立的第一年里面,它已经完成了三轮的融资,融资规模达到3000万美元。
2.把握精准的目标顾客群
vancl为什么能够在电子商务领域异军突起,超越了之前的PPG,原因就是它在商业模式上想得更明白,在系统性的建立上更加专业。PPG打了大量的广告,没有转化为实际的销售,而vancl公司在这方面做得更好,vancl公司对服装进行了重新定义,它找到了一个精准的目标顾客群,这个精准的目标顾客群就是懒男人。
懒男人这个词不是贬义词,它是指过去很多男同志懒得逛街,很多男同志一进百货商场就头皮发麻,恨不得抓件衣服就仓惶逃跑。所以vancl在互联网上销售男士服装,针对这些怕逛街的懒男人们。只要一个电话,衣服就送上门。男同志的服装款式一般变化不大,很多经典款就可以满足需求,同时尺码上差别也不大,多一码小一码区别不大,不像女同志增一分则长,减一分则短。
这样的切入男性市场使它取得初步的成功,当然它也切入女性市场。2009年夏天,它强势的推动女性,网上它推出了一种革命性的产品,叫内衣外衣一体化,即穿一件衣服,内衣外衣都解决了,而且只要59块钱。在夏天的时候,女同志是愿意接受的,女同志不太讲究穿衣的长短,只有一个时间点,就是夏天。通过这个夏天强势地切入女性服装,我相信该公司很快会再培育出一批女性网络顾客群。这对推动vancl公司长期发展将有重要意义。
3.改变服装消费模式
对客户群的准确把握,还使vancl公司改变了服装消费的模式。过去我们买一件衬衣,往往要穿两年,甚至更长时间。但是vancl主张衣服是快速消费品,这样定位以后,我们的衣服就不是一次买一件了,最好是一次买上五件,每天换一件,衬衣和体恤衫也不是两三年换一次,快则一个季度,慢则两个季度,半年应该换一次。这种快速消费品定位以后,虽然单件的衣服价格比较低,但是实现了一个非常重要的收入模式,就是重复购买。当客户重复购买之后,虽然单价很低,但总销量未必会小。
4.建立竞争门槛
凡客诚品卖衬衣、体恤、裤子、皮鞋、裙子等等这些,都能让消费者不断实现重复购买。
Æ客户体验:货到试穿
不仅在产品上,它重新定义了客户的购买习惯,同时在客户体验上,也进行了非常重大的突破,正是因为它在客户体验上的突破,使得它的网络销售得以成功,同时也使得它树立了巨大的竞争门槛。比如它率先推出了货到试穿的服务,衣服不是在网上买了就付钱,没法试穿。很多人觉得这样不踏实,我们在商场买衣服基本上都会试,但在网上买衣服却试不了,这很让人讨厌。所以当它推出货到试穿服务以后,可以想像,消费者非常满意,觉得真是为他们考虑。
当然,这样会带来物流公司对它自身管理的难度,同时也会在一定程度上增加它的成本,但是这样的一个服务是非常有创造性的,也树立了竞争门槛,让后来者如果不去跟进,客户就不认可;但如果跟进,可能就会把后来者拖垮。货到试穿,可以说这是它的一个杀手锏。它让客户满意了,同时树立了竞争门槛,同时引领了物流行业的发展方向。
Æ品质控制:线头
任何伟大而美妙的梦想,最后都会归于现实繁琐的步步为营。于是,细节与执行力的微小元素往往成为成败分水岭的关键点。比如影响服装品质感的线头问题,传统服装在店面销售时就处理了,而电子商务必须在送货前进行检查。vancl公司老板陈年是一个很细心的人。低调、简单、关注细节,这种源自陈年性格中的个人特质,如今已经被贯彻到了VANCL品牌的每一个执行环节中去。他对细节的关注甚至到了苛刻的地步。比如,他说自己不喜欢有线头的衣服,总觉得那是次品,因此会要求一批员工在发货之前仔细检查,剪掉线头,并用玻璃纸包装好。陈年说:“我就希望这个衣服,假如说有挑刺的用户,特别较真的用户,他真的拿到权威机构去检验的时候,发现原来真的是高士线,最好的线。”
vancl公司就是不断地通过超越客户体验来塑造了它的价值,所以它的成长速度甚至超过了中国动向早期的成长速度。今天在美国,最热门的公司不是谷歌,而是亚马逊,一个电子商务的B2C的公司。
以上三个案例中,百丽零售连锁从生产到零售端纵向一体化;中国动向专注在产品研发,开创了独创性的运动产品的时尚化,通过把生产环节和经销环节全部外包,实现了快速发展;而vancl公司通过电子商务这个新兴的销售手段、商业模式,实现了更加迅猛、更加快速的发展。通过这三个案例,我们可以看到,其实每一家快企业的商业模式都不一样,但是每家企业最终都获得了巨大的成功,在未来的5年、10年中,也是可以看得见、摸得着的成功。这就告诉我们:商业模式是大有可为的,我们每家企业应深入理解、深入掌握、不断把握商业模式的精髓和内核。
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商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处,但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这里小编给大家分享一些关于商业模式创新4大秘籍,方便大家学习了解。
当决策者们齐心协力创造价值时,他们必须保证在不破坏价值链的前提下追寻个人目标。因此,很多商业模式创新来源于对决策者动机的调整。有 3种方法来达到这个目的:
改变收入来源。 当企业能够准确定义产品性能时,改变收入来源,使其跟决策相关方的利益相一致就是最好的方法。但是,为新飞机设置合理的性能标准和衡量指标还比较困难,因为飞机主要依靠先进的技术和材料,未知因素太多。
同步投资回报期。 一直以来,外包依靠投标竞争,确保了低廉的价格和基本过关的产品质量。中标的商家赢得了一笔短期生意,但下一次还得重新投标。
随着海外外包业务的兴起,这种模式的弊端开始显现。远方的供应商在质量控制和材料可靠性上大打折扣。更糟糕的是,滥用劳工、货物改道,盗版等问题也相继出现。由于大部分外包行为属于一次性交易,合作结束后,生产商制作盗版不会被合作伙伴察觉,因此不会受到惩罚——当然,除非跨国公司因为频繁的性能投诉发现自己的品牌被侵犯,那就另当别论了。
整合动机。 企业如果没有值得信赖的合作伙伴,那就可以开发合作协议和管理系统(比如著名的平衡计分卡)来加强与独立代理商的合作,尽可能实现共同目标。这恰恰是美国医疗体系最有前景的一种改革方式:在捆绑支付的体系内,参与治疗的各方一致同意根据患者的治疗结果来衡量大家的表现。
要实现完全整合可以不是一件小事。很多企业在犹豫,要不要在核心竞争力外直接进行整合。因此,我们最好将这一措施作为最后的杀手锏,除非其他方式都不起作用,我们再采取这种方式。
按照我们这样的框架行事,所有经验丰富的管理者都可以创造出更好的商业模式。企业还可以利用这个框架改进创新环节,使其更系统更开放,再配合重新打造的商业模式,能够让创新得以持续并具有包容性。创新不再是一个个孤立、只关注内部的独立事件。当企业这样做后,它们就会发现自己具备了可持续的竞争优势。
如果没有技术储备,技术创新显然难度太大,而商业模式创新则能实现低成本快速成功,以下是小编为大家收集的创业商业模式怎样创新,欢迎大家借鉴与参考,希望对大家有所帮助。
客户要素可以进一步包括目标客户群的规模和其需求。创业商业环境的变化经常带来基于客户的创业商业模式创新。比如,消费需求的变化就常会导致新的市场机遇。如果能在一种新的消费需求出现的早期就发现,并搭建其他各要素来满足消费需求就可以创建新的创业商业模式。
在十多年前,中国三、四线城市居民可支配收入增加,形成了一个对品牌运动服(鞋)的巨大消费市场。然而,由于其收入能力有限,无法购买价格相对较贵的国际品牌,这就为国内品牌运动鞋制造商提供了绝佳的市场机遇。这时,部分本土制造商(许多在福建晋江地区)就基于这样的客户机遇,放弃海外市场,转攻国内市场。他们一方面通过在央视大做广告,在三、四线城市市场建立品牌形象来拉动市场,另一方面通过代理商制度快速建设分销渠道。结果是他们中有多家在过去十年中获得了每年40%以上的增长并且盈利能力颇为可观。而大批主攻出口市场的企业则在遭遇经济危机后遇到了需求下滑,陷入了难以为继的困境。
在这类案例中,企业的创业商业模式是以瞄准新的客户群体(即三四线城市消费群体)为出发点,通过构建相应的关键资源(即三四线城市消费者能够接受的品牌),以及开拓相应的核心能力(即三四线城市分销能力)来形成一个可持续盈利的创业商业模式。在提供客户价值的同时,企业也创造了自身价值。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题,实质是商业规律在经营中的具体应用。这里小编给大家分享一些关于企业商业管理模式如何创新,方便大家学习了解。
当创业商业环境发生变化时,企业创业商业模式中客户、产品(服务)、资源及能力四个要素中每一个都可能成为推动创业商业模式创新的主导因素,而一旦其中一个要素发生了变化,其他的因素即应该进行相应的调整与之匹配。因而,从创新的来源看,企业创业商业模式的创新通常有四种类型:基于客户的创业商业模式创新、基于产品和服务的创业商业模式创新、基于关键资源的创业商业模式创新和基于关键能力的创业商业模式创新。
持续优化内生性的关键能力
关键能力来源于企业对创业商业活动的独特组织和安排。它可以体现在创新方面(如技术研发和工艺创新)也可以体现在经营方式方面(如营销、渠道管理、供应链管理等)。技术的改变通常会给关键能力带来提升并导致全新创业商业模式的产生。比如戴尔电脑的直销模式就是通过信息化手段的支持构建了全球供应链管理能力才实现的。其中,供应商库存管理(VMI)、全球供需平衡、需求管理三个关键模块都是通过流程优化和系统支持,构成了全球供应链管理的脊梁。这样的供应链能力使得戴尔在全球个人电脑这一竞争领域内卓尔不凡。
构建核心能力是比获取关键资源更为复杂的工作。因为核心能力的构建涉及对企业活动进行组织优化和持续提升。这项工作的复杂性体现在其涉及的不仅是单个人、单个活动的一次性优化,而是多个人(甚至多个部门和多个组织)、一系列活动的持续优化。这需要企业具有组织内学习能力,换言之,企业需要成为一个学习型组织。然而,正是因为核心能力的构建是一项非常复杂的工作,一旦形成,就会构成一项竞争者无法复制的竞争优势。
创造和迎合新的客户机遇
客户要素可以进一步包括目标客户群的规模和其需求。创业商业环境的变化经常带来基于客户的创业商业模式创新。比如,消费需求的变化就常会导致新的市场机遇。如果能在一种新的消费需求出现的早期就发现,并搭建其他各要素来满足消费需求就可以创建新的创业商业模式。
在十多年前,中国三、四线城市居民可支配收入增加,形成了一个对品牌运动服(鞋)的巨大消费市场。然而,由于其收入能力有限,无法购买价格相对较贵的国际品牌,这就为国内品牌运动鞋制造商提供了绝佳的市场机遇。这时,部分本土制造商(许多在福建晋江地区)就基于这样的客户机遇,放弃海外市场,转攻国内市场。他们一方面通过在央视大做广告,在三、四线城市市场建立品牌形象来拉动市场,另一方面通过代理商制度快速建设分销渠道。结果是他们中有多家在过去十年中获得了每年40%以上的增长并且盈利能力颇为可观。而大批主攻出口市场的企业则在遭遇经济危机后遇到了需求下滑,陷入了难以为继的困境。
在这类案例中,企业的创业商业模式是以瞄准新的客户群体(即三四线城市消费群体)为出发点,通过构建相应的关键资源(即三四线城市消费者能够接受的品牌),以及开拓相应的核心能力(即三四线城市分销能力)来形成一个可持续盈利的创业商业模式。在提供客户价值的同时,企业也创造了自身价值。
应对产品和服务的价值变化
产品和服务要素需要考虑其价值和价格。创业商业环境变化可能导致既有产品和服务价值的变化,从而对旧的创业商业模式形成冲击,推动新的创业商业模式出现。
比如,传统平面媒体的基本创业商业模式是通过创造媒体内容吸引读者,同时利用对特定读者群的聚集,向需要投放广告的企业收取广告收入。从本质上看,在许多传统的平面媒体创业商业模式中,特定读者群的聚集其实是媒体企业卖给广告投放者的产品(服务),其价值往往大过发行收入,导致广告收入远远超过了媒体本身的发行收入。换言之,传统媒体的主要客户是广告投放者,其提供的服务则是广告投放企业所关注的特定读者群。然而,终端阅读机的出现和完善将对传统平面媒体的创业商业模式进行颠覆。因为届时绝大多数读者将通过终端阅读机进行阅读。当传统纸质媒体失去了与读者群的联系后,传统媒体企业也就失去了其主要的广告客户和生存的基础。
因此,创业商业环境变化(这里是技术变化)会带来现有产品和服务价值的变化,从而颠覆企业传统所提供的客户价值,导致企业丧失生存的基础。持续关注产品和服务的价值,是保障创业商业模式可持续盈利的关键。
构建获取关键资源的模式链条
关键资源是具有垄断性、排他性的资产,可以进一步分为有形资产和无形资产。一旦一个企业获得该资源后,竞争对手就无法或者需要付出很高的代价来获取。在创业商业环境中资源和环境约束日益加剧的背景下,基于关键资源的创业商业模式创新尤为重要。
比如,在中国的煤炭行业中,中国神华是一个独特的采煤、发电、运输、港口经营一体化的公司。该公司在煤炭行业长期高盈利的能力来自于对中国稀缺的优质煤资源以及铁路运输资源的控制。尤其是通过自行建设铁路运输资源,中国神华得以打破铁路行业的垄断经营,将产自内地的煤快速高效地运抵秦皇岛煤码头下水。
在网络世界,无形资产则更为重要。阿里巴巴的先发优势以及其创始人马云利用自己个人魅力和口才将阿里巴巴的故事在全国乃至全球市场上的不断传播,为阿里巴巴积累了品牌资源,结合对支付宝(另一个关键资源)的使用,阿里巴巴获取了中国B2B市场几乎垄断的地位。
中国企业在全球竞争力不强的一个重要原因就是缺乏对关键资源的掌握:钢铁企业缺乏对铁矿石的掌握;家电企业缺乏对核心技术的掌握;出口企业缺乏对品牌和分销渠道的掌握。缺少对关键资源的掌握就无法创造企业价值。因此,中国的宝钢们只能为力拓和必和必拓们打工;TCL们只能为三星和索尼们打工;出口企业们只能为耐克和沃尔玛们打工。为了长期可持续盈利,中国企业必须加强对关键资源的掌握。
.企业的战略定位,一个企业的在整个竟争和市场中的定位一定是客观的准确的,扩大自已产品的特性和专属特质塑造品牌来提高知名度,成为行业的领军企业!这里小编给大家分享一些关于如何实现商业模式的创新,方便大家学习了解。
商业模式要想由设计蓝图转化为业绩结果,必须得到组织的有效执行,即必须实现创新商业模式与组织执行体系三个层面的协同与互动——战略结构层面、组织系统层面、员工行为层面,要实现商业模式的有效创新,这三个层面的管理系统,也需要围绕新的商业模式进行变革、优化。只有实现组织系统与创新商业模式、以及系统彼此之间的协同一致、有效互动,创新的商业模式才能够得到真正的执行、实现。因此,与这三个层面执行能力有关的组织系统要素,都必须纳入商业模式转变的关注范畴。
如果仅仅停留在根据外部市场机会进行的客户选择、客户价值主张确定的层面,或者只考虑商业模式的战略层面设计,忽略了落实组织系统层面、员工行为层面的相应创新与协同,或者在商业模式创新与改变的过程中,忽略了组织系统变革和员工行为系统的变革,商业模式的转变显然是无法实现的。
“三分战略七分执行”,事实上,在发生问题的企业中,组织层面和员工层面的改进水平、协同互动状况,往往是商业模式创新过程中不被关注的盲点,因此,也往往成为决定商业模式能否完善、能否有效执行、能否在竞争中达到预期目的的关键要素。
鼓励商业模式创新
互联网是20世纪最伟大的发明之一,给人们的生产生活带来巨大变化,对很多领域的创新发展起到很强带动作用。百文网小编把整理好的鼓励商业模式创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的,因此,商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考察,看出商业模式创新的三个构成条件。
商业模式创新企业几个共同特征,或者说构成商业模式创新的必要条件:
1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域,或以前所未有的方式提供已有的产品或服务。如Grameen Bank面向穷人提供的小额贷款产品服务,开辟全新的产业领域,是前所未有的。亚马逊卖的书和其他零售书店没什么不同,但它卖的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服务,但它提供的方式,也不同已有的全服务航空公司。
2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业,而非少量的差异。如Grameen Bank不同于传统商业银行,主要以贫穷妇女为主要目标客户、贷款额度小、不需要担保和抵押等。亚马逊相比传统书店,其产品选择范围广、通过网络销售、在仓库配货运送等。西南航空也在多方面,如提供点对点基本航空服务、不设头等仓、只使用一种机型、利用大城市不拥挤机场等,不同于其他航空公司。
3、有良好的业绩表现,体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。如Grameen Bank虽然不以赢利为主要目的,但它一直是赢利的。亚马逊在一些传统绩效指标方面良好的表现,也表明了它商业模式的优势,如短短几年就成为世界上最大的书店。数倍于竞争对手的存货周转速度给它带来独特的优势,消费者购物用信用卡支付时,通常在24小时内到帐,而亚马逊付给供货商的时间通常是收货后的45天,这意味它可以利用客户的钱长达一个半月。西南航空公司的利润率连续多年高于其全服务模式的同行。如今,美国、欧洲、加拿大等国内中短途民用航空市场,一半已逐步为像西南航空那样采用低成本商业模式的航空公司占据。
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商业模式创新
商业模式是创业者创意,商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并有可能最终演变为商业模式。其形成的逻辑是:机会是经由创造性资源组合传递更明确的市场需求的可能性,是未明确的市场需求或者未被利用的资源或者能力。
.商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
荣昌科技看上去并不那么“科技”。直到现在,它给人的直接印象仍然是一家连锁加盟的洗衣店。但仔细看一下它现在的业务及其流程,我们会发现它的业务已经与洗衣店貌合神离。而所谓商业模式创新,所谓“蓝海战略”,其实就是让自己与自己所在的行业貌合神离。
荣昌的很多洗衣店与众不同之处,就是它们不洗衣,而只是“收发”衣物,或者说是一家洗衣公司的终端店。这样做的直接好处是让洗衣设备的产能最大化,获得了成本领先的优势。但仅仅是这一点,还算不上创造客户价值。
客户的需求不止于洗衣,如何利用既有的资源和能力,给客户提供尽可能多的便利才是根本。很多人常常为接收快件而在特定的时间留在家里或办公室里,但荣昌的设想是:会员顾客不必为此烦恼,因为快递员可以把快件送到荣昌的收衣店,荣昌再把快件及时送到你家或办公室,你也可以把要寄送的快件放在荣昌的收衣店让快递公司来取。荣昌扮演的其实是快递公司的社区终端店(如联邦快递花巨资收购的Kinko店)。你也可以在深夜去楼下的荣昌收衣店购买急需的生活用品,甚至打个电话让店员送货上门。荣昌还与家政公司结成战略联盟,为自己的会员客户提供保洁等家政服务。这个时候,荣昌更像是一个家政公司。新增如此多业务,但边际成本很低。荣昌的洗衣价格可以明显低于别的洗衣店但仍然能赚钱,原因就在于此。支撑如此多业务的,是一套后台运行的电子商务系统。所以,荣昌把自己定义为“基于电子商务的家政服务提供商”。从中我们可以看出,它是如何与行业惯例、行业习俗貌合神离并因此“跳出三界外,不在此门中”。这,就叫商业模式创新。当然,你也可以把它叫做“蓝海战略”。
商业模式是什么 包括哪些组成要素
市场营销上经常听到别人说商业模式。那到底商业模式是什么,又包括哪些组成要素?下面由百文网小编为你解答,希望对你有所帮助!
商业模式的定义:商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱,只要有赚钱的地儿,就有商业模式存在,指一个完整的产品、服务和信息流体系,包括每一个参与者和其在其中起到的作用,以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
商业模式的分类:
1、自发的商业模式,是自发形成的,企业对如何赢利,未来能否赢利缺乏清醒的认识,企业虽然盈利,但商业模式不明确不清晰,其商业模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点。
2、自觉的商业模式,是企业通过对赢利实践的总结,对商业模式加以自觉调整和设计而成的,具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。
商业模式六要素:
1、定位,一个企业要想在市场中赢得胜利,首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么,它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果,也是商业模式体系中其他有机部分的起点,定位实际上就是企业选择应该做什么,企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上。
2、 业务系统,是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容,业务系统是商业模式的核心。
3、关键资源能力,是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。
4、盈利模式,指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下,企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。
5、自由现金流结构,是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况,其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异,体现企业商业模式的不同特征,并影响企业成长速度的快慢,决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。
6、企业价值,即企业的投资价值,是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。
有哪些商业模式可以提供创业方向的
商业模式最早出现于上世纪50年代,但直到上世纪90年代才开始被广泛使用和传播。下面由百文网小编为你解答商业模式有哪些,希望对你有所帮助!
1、 店铺模式(Shopkeeper Model)。这是最古老也是最基本的商业模式。具体点说,就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
2、饵与钩模式(Bait and Hook)。随着时代的进步,商业模式也变得越来越精巧。这种模式也称为“剃刀与刀片”(Razor and Blades)模式,或是“搭售”(Tied Products)模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里,基本产品的出售价格极低,通常处于亏损状态;而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。
3、明亏暗搭模式。这也是非常古老的模式了。摆明的亏本只是一种广告效应,引来客流,然后通过兜售其他商品获利。
4、分期付款模式。分期付款模式的本质就是将大的支付款项拆分成小款项,使得购物者每期资金压力很小,易于作出购物决定。
5、 订阅模式。在互联网出现后,分期付款模式有了新的升级版本——订阅模式。这种模式无须用户购买整套软件产品,而是通过分期购买互联网服务的方式,大大降低客户的一次性支出,同时将取消服务的权利交到客户手中,因而大行其道。瑞星的异军突起就得益于率先应用了这一模式。
6、 免费模式。这是如今互联网随处可见的销售模式,是传统“明亏暗搭”模式的互联网版,而引起轰动的当数盛大率先推出的网游永久免费的销售模式。
7、 一折模式。同样表现为明亏暗赚的不但有免费模式,还有“1折模式”。本质不同的是,这种模式在实际运用时几乎不可能出现1折的情况。
8、圈地模式。这种模式是通过利益捆绑,使实体门店网络成为自己的宣传网、销售网或服务网。
9、新闻策划模式。此模式是创业者特别需要修炼的利用社会资源的能力之一。广告的强大作用在当今社会已是有目共睹。通过策划新闻事件,或利用已有的新闻事件来低成本利用媒体。
10、竞拍模式。引入竞争不但可以拍出高价,而且还能产生轰动效应,可谓一举两得。互联网的广告模式很多都借鉴了谷歌的竞价排名方式,产生了极大的增值效应。
11、逼宫模式。这是一种独特的造势营销模式。
拓展内容:
商业模式内容:
1、 商业模式最早出现于上世纪50年代,但直到上世纪90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
2、它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、营销和交付)这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。
网络商业模式有哪些比较主流的模式
回顾过去十年历程,中国互联网企业在摸索中前行,最终探索出无线业务、网络广告和网络游戏等行之有效的商业模式。下面由百文网小编为你解答网络商业模式有哪些主流模式,希望对你有所帮助!
在未来五年十年,互联网领域将会呈现怎样的特点,中国企业应当如何把握潜在的变化,已成为行业普遍关注的问题。随着互联网用户的增长,特别是无线互联网用户的增长,未来将有更多的用户花费更多的时间上网,用户和上网时长的增长将为整个互联网行业带来新的商机,而其中最为核心的商业模式,无外乎个人增值业务、网络广告和电子商务这三种。
所谓个人增值业务,即向用户收费,目前的网络游戏、无线增值以及网络增值业务,均属于这一类型;网络广告收入则包涵品牌广告收入、搜索广告等,这是在中国和欧美都非常流行的商业模式,随着中小企业电子商务的发展,他们在网络广告领域的投入也会越来越多;而电子商务也存在巨大的增长空间,无论是B2B、B2C以及C2C都将为整个互联网行业带来巨大的收入。上述三种商业模式不仅仅是中国互联网行业增长的空间,也将成为全球互联网行业的主流商业模式。总结了网络商业模式的六大主流模式,具体如下——
1、网易:我什么都有!
网易今天已经牢牢占据了中国几大综合门户中的一把交椅。无论从哪方面来说,丁磊和他的网易都取得了巨大的成功。综合门户今天听起来是一个巨大的概念,对于互联网创业者们来说却是一个恐怖的概念,因为它已经遥不可及。综合门户的意思就是“我什么都有”,放到现在看,这确实已经算不上什么创意。但在丁磊先生创业的那个时代,互联网完全还处在草根阶段。无论什么东西对于网民来讲,都是新奇的,一个大、多、快、全的信息网站无疑就是广大网民的最爱。所以网易能在短时间能抓住大量的用户,这也是它日后成功的基础。
2、百度:培养用户的上网习惯
你今天“搜”了吗?你今天“百度”了吗?“搜商”正变成一个越来越流行的词眼,“百度”也被人们当成动词来使用。如果你遇到一个难题,请问你第一步做什么?如果有上网条件却首先去查字典,问旁人的话,就说明一个问题:你搜商还没形成。还不能说你搜商低,因为搜商低是说你知道第一件事是去搜但不知道怎么搜。当然如果你问别人,别人或许或这样回答你:“你百度一下不就知道了吗?”可见百度对我们的生活影响有多大。
搜索,对于商家而言,就是把他们的商品最快最直接的呈现给了有需求的客户。而对于我们来说,就是为我们提供了一条最快最直接获得信息、答案的渠道。它把全社会全网络的资源集中起来给每一个人使用。这是它的优势,但它成功的原因在于:培养了网民的一个网络使用习惯——搜索。准确的说是培养了广大网民使用百度进行搜索的习惯。当百度搜索成为网民上网时的一种必须,一种习惯的时候,百度想不成功都难。
3、阿里巴巴:带领“穷人”闹革命
这个穷人实际并不穷,指的是广大中小企业。1999年马云投身电子商务的时候,全球互联网所做的电子商务,基本上是为全球顶尖的15%大企业服务。但马云生长在私营中小企业发达的浙江,从最底层的市场滚打过来,深知中小企业的困境。他毅然作出决断———“弃鲸鱼而抓虾米,放弃那15%大企业,只做85%中小企业的生意。”
“如果把企业也分成富人穷人,那么互联网就是穷人的世界。因为大企业有自己专门的信息渠道,有巨额广告费,小企业什么都没有,他们才是最需要互联网的人。而我就是要领导穷人起来闹革命。”正是这个创意,使马云获得了今天的成功。马云先生不愧是个精明的商人,当别人还在想着让网民来看信息、资讯的时候,他就想到了如何让大家通过互联网来赚钱。
这样的创意,即使没成功我们也会支持,当然确切的说是支持马云先生想让我们通过网络发财的想法。这也正切重了广大中小企业的要害和他们的心理。我想不是所有企业上阿里巴巴都能挣到钱的,但以利润为命脉,销售渠道为主要困难的中小企业岂会放弃这样一个可能的机会?哪怕不行,总也要试一试的。当大家都上来试一试的时候,市场就形成了。
4、QQ:企鹅凶猛“聊”得天下
QQ实在不需要多说,因为我们都对它太熟悉了,大家每天早上打开电脑的第一件事怕就是打开QQ,每天上网使用时间最长的也是QQ。也正是因为如此,QQ才获得了今天的成功。幸亏当年马化腾没有把它60万元卖掉,对于历史,我们不能假设。但可以肯定一点,如果当初马化腾把QQ卖了,今天他一定会哭。
当然马化腾不傻,QQ一上线,网民们表现出的极大喜欢的热情就给了他最大的提示。因为网民们已经不满足于只在网络上看信息,他们需要互动,需要交流。在线聊天对那时候的网民来说实在太富吸引力了,于是QQ就在短时间里用户暴增。以至于现在我们都离不开QQ了。QQ其实和百度很像,也是培养了网民的使用习惯,不是聊天的习惯,因为人都需要交流,喜欢聊天,而是使用QQ进行聊天的习惯。这也是为什么其他聊天软件都被QQ干掉,MSN在中国就是干不过QQ的原因。
5、搜房:抓住热点借势爬坡
敢问这年头还有什么东西比“房子”更值得人们关注的?衣、食、住、行四件事,经过改革开放这些年,人们已经解决了衣和食的问题,接下来自然是住的问题了。于是中国的房地产真是闹烘烘你方唱罢我登场,好不热闹。机会来了,搜房网应运而起。于是买了房的,正在买房的,准备买房的,就都跑到搜房网上看看最新的资讯,发表发表我们的看法,搜房网就火了。
当然没有那么简单,房地产的火暴是基本条件,搜房的创始者莫天全的眼光和独到的经营思维就是必要条件了。现在只要想到买房或者租房,就会有其中80%的人想到上网,而其中又有50%到60%的人就会直奔搜房网。房地产以及相关产业占整个GDP的20%.希望搜房网以后能在这个20%里面拿到1%――这是莫天全在1999年创办搜房之时就勾画好的前景。
6、博客网:自我空间资源互动
博客也是这两年被炒的火热的一个东西。前几天看老徐的博客,点击都超过7000多万了,不仅令人吃惊。虽然我没搞明白徐静蕾记的那些琐碎小事有什么值得投如此热情关注的。同博客一起火的还有方兴东,虽然目前他的状况有点尴尬。但毕竟是他开启了互联网一个新的时代,满足了广大网民展示自我的愿望,推动互联网由网民进入了网友的时代。让每一个网友都成为互联网信息的创造者和享用者。“互动”两个字被烧上了肯定的烙印。于是大家都做博客,中国博客网和新浪博客等都做的不错。问题是据说他们都不挣钱,赢利模式成了博客也是web2.0的一个亟待解决的问题。从2006年下半年的风向来看,风投们的信心似乎也受到了挫折。
如何打造受欢迎的商业模式
商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。下面由百文网小编为你解答如何打造商业模式,希望对你有所帮助!
什么是商业模式?
从根本而言,商业模式覆盖了商业的4个主要方面:客户、提供物(产品/服务)、基础设施、财务生存能力。
1、客户细分:客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值?谁是我们最重要的客户?”
2、价值主张:价值主张则要解决“我们该向客户传递什么样的价值?我们正在帮助我们的客户解决哪些难题?我们正在满足哪些客户需求?”
3、渠道通路:公司沟通、接触其细分的客户、传递其价值主张是通过渠道通路。“我们的渠道如何整合?哪些渠道最有效?哪些渠道成本效益最好?如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合?”
4、客户关系:客户关系用来描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型。“我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系?这些关系成本如何?如何把它们与商业模式的其余部分进行整合?”
离开薪酬体系支持的战略还能实现么
英国《金融时报》报道,专业招聘机构万宝盛华(Manpower)在26个国家进行的一项调查显示,全球许多地区正出现专业人才短缺问题,迫使雇主们支付更高的工资。下面由百文网小编为你分享关于离开薪酬体系支持的战略还能实现么的讨论,希望对你有所帮助!
这些问题在亚太地区和美洲的部分地区最为严重。万宝盛华称,专业人才的短缺正开始对经济增长机会形成威胁。专业人才一般指中层管理会计师、工程师、信息技术人员、销售与市场营销人员,以及其他通常需要学位资格的岗位。
这项覆盖3.2万家公司的调查显示,约1/3在中国内地及香港的中外企业称,它们正支付比一年前更高的工资来吸引人才。在美国以及澳大利亚,这一比例已升至38%,而在新西兰和新加坡,这一比例则分别升至40%和55%。
一些公司表示,过去6个月中,如果能找到合适的候选人,它们会雇佣更多专业员工,这表明目前存在人才短缺问题。目前,人才短缺程度最严重的地区包括墨西哥(41%)、美国和日本(45%)以及秘鲁(46%)。“人才短缺的问题已经显现,同时工资上涨速度正在加快,”万宝盛华董事长杰弗里.约雷斯(Jeffrey Joerres)表示。他补充称,企业需要找出创新的方式,以便吸引并留住新的人才。
在公布这份全球调查前,今年早些时候万宝盛华曾发布一份更为详尽的有关中国的报告,作出了中国人才“严重”短缺的判断。万宝盛华称,尽管中国高校的毕业生人数急剧增加,但内资企业和外商投资企业都难以找到关键管理和行政岗位的人选。
该报告称,中国的人才市场仍供不应求。不过,万宝盛华表示:“从现在起的6至8年,目前在校的学生将具备一定的工作经验。届时,(中国地区的)企业对中层管理人员的争夺或许会有所缓和。”
从联想、科龙、海信等多家国内知名企业的实践来看,企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败,离开了薪酬体系正向支持的战略,往往是镜花水月,空中楼阁,最终落空。
离开薪酬,战略落空
顾雏军入主科龙后,经营亏损,在财务上弄虚作假被警方拘捕,路人皆知。然而,鲜为人知的是, “经营县城”的战略效果欠佳,是导致顾雏军时代科龙亏损的重要原因之一。而“经营县城”的战略与营销人员的薪酬体系不一致,是导致该战略效果差的关键因素。
在顾雏军入主科龙前,科龙各地分公司有业务人员大约400多人,一个省就3~4个人,业务员月收入在7000~8000元左右。顾雏军入主后,根据冰箱、空调等家电产品在一二级大城市饱和、市场增长趋缓的情况,开始推出“康拜恩”等底端品牌,重点经营县城以下的中小城镇和农村市场。与这个战略相配合,顾雏军把营销人员安排到县城一级,在全国范围内的240个营销中心的营销队伍迅速扩大,由原来400多人,急速扩大到5000多人。人员扩大的结果是,营销人员收入迅速拉低到1000~2000元。这种变化导致有能力的业务员迅速流失,暂时没换工作的业务员都在宿舍睡大觉。“待遇太低,出一次差可能还会赔钱,那业务员谁还会去做业务?”科龙一位前大区经理说。老业务员流失,有经验的业务员又招不来,顾氏主政的科龙只好招些刚出大学校门的学生。而这些大学生连怎么跟客户打交道都不懂,众多的新手也得不到很好的培训。“这种薪酬政策对科龙的营销体系的打击非常大,人员不断流失的科龙几乎成了别的公司的人才基地。” 这位前大区经理说。
科龙的薪酬战略因不具外部市场竞争性、激励效果差而导致“经营县城”战略失败,这种离开合适的薪酬战略去谈“空中楼阁式战略”,在中国是司空见惯的。据统计,50~70%的企业变革计划没有达到原来的目标,其中一个重要原因就是变革后的流程、战略与企业的薪酬体系缺乏一致性。
3种薪酬战略型
一个企业要确定其薪酬战略,必须以更广更高的视野来看薪酬问题,先确定其企业的战略导向,战略所覆盖的地区,战略需要什么样的核心人才,然后再依据企业战略确定薪酬战略。
通常而言,企业竞争战略与薪酬战略分为3种:
第一种是产品领先型战略,或说是创新型战略。这种战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向,其经营的重要目标在于充当市场的领袖。因此,这种企业的薪酬体系往往会给产品创新、新的生产方法和技术创新以足够的报酬或奖励。
第二种是成本领袖战略,实际上就是低成本战略,他们的目标是用较低的成本去做较多的事情。这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况,本企业的薪酬水平既不低于对手,最好也不高于竞争对手。目前中国以大打价格战出名的家电企业,以及没有核心技术的制造型企业,往往都属于这一类型。
第三种是客户中心型战略,或者说是客户关系亲密型战略。这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种战略的企业,要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求,而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求,能创造性地为客户量身定制个性化的产品。客户满意度是这类企业最关心的绩效指标,会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬。
海信的薪酬战略
企业实行不同的竞争战略,其关键人才不同,就应考虑不同的薪酬体系。如产品领先型企业通常需要很强的研发力量,因此在人才结构上,需要较多的高层次研发人员,研发人员是企业的关键人才,其基本薪酬会以劳动力市场上的通行水平为基准并且高于市场水平。
在成本领袖型企业,生产控制、质量控制、采购环节、渠道管理等关系成本的关键岗位的人员比较吃香,为了控制成本,提高效率,薪酬结构中的浮动薪酬或奖金比重比较大。
海信董事长周厚健认为,“在海信的产品领域中,现在不是渠道的问题,主要是产品问题,当量增长到一定的程度,将对企业有很大的影响。所以,海信现在是技术战略,商品输出后面是技术战略,商品和技术同时输出。”技术战略的背后是薪酬战略。实行产品领先型战略的海信,2005年研发出了中国首个电视芯片。海信执行的是创新型薪酬战略。周厚健说,“中国很多技术人员工资确实很低,最近我们购并的一个企业,技术人员的工资,每年只有10万,再往上必须脱离技术人员行列。在海信不是这样,海信技术人员是单独通道,可以上升到比其他管理人员高得多的数额,最高可以达到副总裁的收入水平。”为了使海信的芯片产业化,海信新成立海信信芯科技有限公司,其负责人、海信芯片研发核心战嘉瑾说:“公司成立之初,我们就在机制、体制上,包括薪酬水平和国内芯片设计公司接轨。因为公司要发展,要吸引新的员工进来,这些不接轨是不行的。”
以薪酬推动战略转型
某民营大型仪器集团希望进军一个新的业务领域,老板从市场上招聘了一位子公司总经理。当时,老板期望该总经理与其他子公司老总一样,拿30万年薪,但这个职业经理人提出要100万,老板进军新领域心切,一口答应了。结果新总经理就任后,没到3个月就被炒掉了,原因是此人在集团里工资大大高于同级别经理人,而3个月过去了,他所负责的新业务进展不大,引起其他人的心理不平衡。
据联想相关人士透露,2005年在PC市场上对阵戴尔扳回一局的联想,是典型的借助合理的薪酬战略体系打赢了战争。2002~2003年间,当时面对戴尔直销的来势汹汹,联想要调整业务战略,战略转型,大力发展面对大客户的直销业务。然而,当时联想的薪酬体系只适应渠道销售业务,其人才结构上,也是以管理开拓渠道客户的人才见长,拥有大客户谈判沟通经验、开拓能力、适合做直销的人才不足。联想一方面从原有人才中挑选总监、经理,让他们急速提升,另一方面,需要从外部市场吸引人才。但从外部吸引的人薪酬远远高于原有内部的人,吸引外部人才就打破了原来的薪酬平衡,可能引起内部冲突。
怎么办?联想于是开始按行业、客户、渠道等类别,重新梳理内部岗位,评估岗位价值。招聘人才从哪来?同时到外部市场挑选15~20家可能是人才来源的目标公司进行参照。通过具体数据分析,联想改变了原来的点状薪酬体系,引入“带宽式”薪酬解决方案,使同一级别的人,有一个薪酬带宽和变化幅度,即根据相关绩效、经验、胜任能力等多种指标,把岗位分为多个级别,每个级别又有多个层次,如第7级可有7+、7、7-等。这种更具包容性的“带宽、带级”式薪酬设计,使外部竞争性和内部公平性保持一致。当时确定了2年左右的过渡期,2年过去了,从业绩来看,联想已经顺利地推进了它发展大客户的直销业务战略。
1999~2001年,屈云波在为科龙做营销咨询及后来进入克隆担任营销副总期间,也成功地利用薪酬战略调整,使科龙由生产导向型企业,向营销导向型企业转变。1999年以前,科龙的营销、营销支持系统、研发、行政4个系统,不分职务系列,所有人员只要职位级别一样,薪酬就一样,以致大家都不愿到一线去做营销。屈云波进驻后,薪酬向营销系统倾斜,岗位价值序列中,营销排第一,营销支持系统排第二,研发排第三,行政排第四。薪酬政策调整后,科龙内部人员纷纷希望到营销系统去,很快把科龙由生产导向转变到营销导向。
薪酬策略的周期性变化
企业在不同的发展阶段,应该有不同的薪酬战略。
在创业阶段,企业需要高素质人才,但又往往现金不足。此时,创业型企业的薪酬策略往往是选择授予期权、股权或影子股权的方式,来降低薪酬的现金支付水平。
2005年底刚刚赴美国纳斯达克上市的百度公司,就是采用这种薪酬战略的成功者。从创业吸引第一个员工起,李彦宏就靠他讲故事的能力,把创业骨干以相对的低薪吸引到百度来。百度的一位高层当初在某公司任副总裁,年薪60万,到了百度之后,薪酬比原来还低,但获得了期权。目前,这位高层的股票价值已达2亿元,最高时则达到过4亿元。创业型企业的这种薪酬战略,不仅使百度度过了现金短缺的过渡期,得到了高素质人才,同时也使放弃一时高薪的创业伙伴获得了很好的长期回报。
相比之下,由创业走向成熟的企业,其薪酬战略也会随企业生命周期变化而改变。以自主创新打败跨国巨头著称的华为公司,早年靠高薪吸引英雄式的技术和营销人才,同时让这些骨干把获得的分红拿来购买公司内部股票,此举不仅能保留人才,构建公司的研发、营销等体系,而且公司不必支付巨额的现金薪酬。经过十几年的发展,华为公司已经构建了较好的研发平台,其目前在研发领域的用人策略,已经不是过去那种高薪招聘英雄式人才的模式,而是在薪酬总额相对不变的情况下,以不太高的薪酬招聘数量众多的各种研发人员。在这众多研发新兵中,只要有一部分能冒尖,变成研发创新骨干,华为的薪酬策略就算达到预定目标了。
在有些行业,随着行业由暴利时代向平均利润时代转变,企业薪酬策略、激励办法也会不断调整。有家民营汽车设计公司,CEO能力很强,在前些年汽车业暴利时代,他决心大干一场,高薪聘请了很多技术人员,劳动力成本很高。高利润期过去后,后期吸引的人才,只好支付正常薪酬,就造成了薪酬体系不平衡。为了谋求平衡,于是,他采取降低短期高薪激励的办法,降低核心高层和技术骨干现金工资,但允许他们购买公司内部股,薪酬策略也随之由短期现金激励为主,转向长期股权激励为主。
构建跨国企业的薪酬体系
在全球经济一体化环境下,越来越多跨国公司进入中国,也有越来越多的中国企业走向海外。与此相适应,企业员工也越来越多元化,仅中国本土,就有内地人、港台人、新加坡人、马来西亚人、美国人、欧洲人,等等。
事实上,在各地员工薪酬差异的背后,是跨国公司的薪酬架构。跨国公司在其全球薪酬架构下,某个具体职位整体薪酬水平一般会根据每个国家的竞争情况制定,但总体上,其实施的策略是全球薪酬的一体化。这种策略一体化体现在3个方面:一是基本激励导向一致,即在有限的成本范围内,吸引到合适员工。二是外部竞争性和内部公平性以哪个为主要导向,全球是一致的。三是全球的薪酬组合是一样的,工资等级也一样,如总部15级,全球也是15级。
总部员工在派遣人员到发达、次发达、不发达国家时,工资落在哪个级别,不论该员工在哪个国家,均是一样的。所不同的是,各国福利的差异不同。差异遵循的原则是:
首先是合规性,即遵守所在国的法律法规。其次是依据权威中介机构提供的地区生活差异指数,在福利上给予生活补贴,目的是保证其生活水平不低于原来的生活水平。如派驻员工到非洲,生活水平可能低一些,工资定在某一个级上时,工资不变,但会给他艰苦津贴。又如,从中国派遣员工到发达国,以本国比较在国外生活指数差异有多少,补差即是多少,补贴主要在日常生活的住房、交通等方面,如公司负责住房、提供车,还有海外的紧急救助等,而法定的基本福利保障跟着所在国走。
要怎样理解商业模式
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。下面由百文网小编为你解答要怎样理解商业模式,希望对你有所帮助!
商业模式定义
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
商业模式的定义:为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
商业模式是一个非常宽泛的概念,通常所说的的跟商业模式有关的说法很多,包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等,不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑,依然需要用一些元素来描述这种逻辑。
* 价值主张(Value Proposition):即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(sheneshi.cn收集)
* 消费者目标群体(Target Customer Segments):即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性,从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(Market egmentation)。
* 分销渠道(Distribution Channels):即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
* 客户关系(Customer Relationships):即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。
* 价值配置(Value Configurations):即资源和活动的配置。
* 核心能力(Core Capabilities):即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
* 合作伙伴网络(Partner Network):即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟(Business Alliances)范围。
* 成本结构(Cost Structure):即所使用的工具和方法的货币描述。
* 收入模型(Revenue Model):即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。
“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素,缺一不可。其中:“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件,“核心竞争力”是手段,“客户价值最大化”是主观追求目标,“持续赢利”是客观结果。
中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后,开始向更高境界迈进,现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代,也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利,必须依靠系统的安排、整体的力量,即商业模式的设计。未来企业的竞争,将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争!
企业经营也有“道、法、术、器”四个层面,商业模式就是“道”,是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话,就会像爬山一样,总在山脚、山腰打转转,很难直达山巅;而企业只有以商业模式——“商道”的高度,从上往下看时,就会豁然发现,通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度,高度决定思路,思路决定出路。
互联网创业24种商业模式
互联网行业经历了这些年来各路人马的尝试之后,已经基本上摸索出了所谓互联网思维下的商业模式套路。在产品积累到足够的用户后,这些现成的商业模式都可以拿来为我所用。初步归纳一下,可能会有24种模式商业模式。当然,更多聪明绝顶的企业,还在不断开拓新的商业模式。
自从谷歌开始在搜索结果旁边放广告以来,广告已经成了互联网行业默认的首选变现方式。实际上,广告本来是平面媒体的主要商业模式,现在互联网行业已经彻底抢走了广告领域的风头。
5、展示广告:展示广告一般形式是文字、banner图片、通栏横幅、文本链接、弹窗等,通常是按展示的位置和时间收费,也就是我们所说的包月广告或包天、包周广告。这是目标最常见的模式。
6、广告联盟:广告联盟相对于是互联网形式的广告代理商,广告主在广告联盟上发布广告,广告联盟再把广告推送到各个网站或App里去。百度联盟、GoogleAdSense是最大的两个广告联盟。基本上网站流量还没有到一定程度时,都会选择跟广告联盟合作,只有做到一定流量后,才会跟确定的广告主直接建立合作关系。广告联盟一般是按广告的点击次数收费。
7、电商广告:最常见的就是阿里妈妈了,京东、亚马逊、当当都有自己的电商广告,凡客当年也是靠这个突然窜红的。这些广告一般是按销售额提成付费。很多导购网站,就是完全靠这种收入的,特别是海淘导购网站,会接入各个海外购物网站的广告,佣金还挺不错。
8、软文:软文是指把广告内容和文章内容完美结合在一起,让用户在阅读文章时,既得到了他想需要的内容,也了解了广告的内容。很多媒体网站或者微博、微信大号,都是靠软文赚钱的。
9、虚拟产品换广告效果:你还可以为用户提供虚拟产品,但是代价是用户必须接受一定的广告,比如看完段广告、注册某个网站的用户、下载某个App。
10、用户行为数据:通过分析用户在你的网站或app上操作方式,可以分析用户的习惯和心理,从而有利于在产品设计和商业规划上做出正确的决策。很多企业都需要这样的用户使用习惯的数据,所以可以卖这样的数据。淘宝数据魔法就提供这样的服务,比如告诉你什么地方、什么商品、什么风格、什么尺码最受用户欢迎。
如何设计一个比较好的商业模式
思路决定出路,布局决定格局,商业模式决定企业成败。当今商业环境的竞争不只是停留在产品、资本层面的比拼,更在于商业模式的升级换代。下面由百文网小编为你解答如何设计商业模式,希望对你有所帮助!
任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、赢利方式构成的三维立体模式。商业模式是衔接企业发展的战略、企业发展的技术和企业发展的资源组织配置的核心。商业模式是关系到企业生死存亡、兴衰成败的大事,企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始,新成立的企业是这样,发展期的企业更是如此。 商业模式是企业竞争制胜的关键。
方法/步骤
1、定位
如何在价值曲线中找到更精准的定位?
2、业务系统
商品后面的商品是什么? 业务如何做进来? 如何让企业利益相关者动起来?
3、关键资源能力
我们要把关键资源投注在哪里? 如何与别人进行资源整合?
4、盈利模式
如何找到更多人为客户付钱? 如何找到更多人为自己付成本? 如何收入场费、停车费、过路费?
5、自由现金流结构
我们需要多少钱? 我们已经有多少钱? 我们还需要多少钱? 我们要用哪些方法拿到钱?
拿到钱之后要用来做什么? 做了之后能够赚到多少钱? 赚到钱之后要如何分钱?
注意事项
总结众多优秀商业模式的实践,发现成功是有规律可循的。概括来说,一个好的商业模式要符合五个方面的标准:定位要准、市场要大、扩展要快、壁垒要高、风险要低。因此我们在进行设计时,就要重点从这五个方面入手:一个好的商业模式要符合五个标准:定位准、市场大、扩展快、壁垒高、风险低这五条应该是最基本和最重要的。
在实践中特别值得注意的一点就是,一个优秀的商业模式既不是一蹴而就的,在实践中也不是一成不变的。一方面,一个优秀的商业模式需要在实践中不断的尝试、不断的修正甚至是不断的试错而会变得日益完美;另一方面,一个已经十分完美成熟的商业模式也许会随着产业环境和竞争态势发生了变化而显得不再适应,因此需要进行新的设计和调整。