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品牌延伸在企业经营中运用非常广泛,一些企业因之获得重大成功的同时,失败的案例也比比皆是,因此对品牌延伸进行理论研究具有重要的现实意义。为此由百文网小编为大家分享本田汽车的品牌定位与策略,欢迎参阅。
通过调查分析了解到丰田汽车的品牌策略的特点分为:层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合。
(1)层级分明的品牌构架
本田汽车可以划分为四个层级,最高层级为企业品牌,也就是本田汽车;第二层级为业务品牌;第三层级为产品品牌;第四层级为产品标识,能具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号,以示不同产品的区别。本田汽车的品牌架构层级分明,品牌地位越高,属下品牌成员数量越多,呈现为金字塔形状。在这个塔型品牌体系中,一目了然,能清楚的分辨出来。
(2)清晰明确的品牌定位
本田汽车“尊重个性”、重视每一个人个性的观念,使Honda形成了推崇员工创造性、自由豁达的企业文化,从创业之初,Honda一直本着“让世界各地顾客满意”的理念不断开拓自己的事业。 Honda不仅考虑乘员也考虑行人的安全,致力于生产安全性更高的产品。同时,积极参与安全驾驶普及等各种解决交通系统问题的活动,为建设更加丰富的移动文化社会而不懈努力。
(3)产品品牌价格纵向延伸不宜过长,谨防相互冲突
本田汽车品牌下产品品牌名目繁多,多达三十几个子品牌,覆盖了乘用车和商用车两大领域,乘用车下有从轿车延伸到了跑车、SUV、MPV,商用车旗下包括中小型客车、皮卡和卡车。每类车车型下又有若干产品品牌。同时,我们看到本田旗下这些品牌规划有序,虽然在同一产品类别市场中,不同产品品牌之间通过价格进行区隔,并没有形成相互之间的激烈冲突和恶性竞争。
(4)产品品牌横向发展,适合小类延伸,不宜大类跨越
丰田在原来很多知名产品品牌进行了延伸,如在雅阁8代基础上开发了五门两厢车和具有尾翼新设计的运动型轿车,但二者都沿用了雅阁的品牌名称。研究发现,如果一款车的制造平台、底盘不变,只是改变车的设计类型,一般以子品牌的延伸品牌使用。这可以利用老品牌的影响力快速的带动新车型的销售,而这种品牌影响可以有效带动同一平台和品牌汽车车型的销售。但我们同时,这种延伸只适合小类间进行,如三厢车可以延伸到两厢时尚造型、可以延伸为运动版,可以延伸到跑车,但不宜进行大的品类的跨越。这样,在同一产品品牌中,花冠通过车身尾部不同的后缀表明了不同产品的类型,形成了产品品牌下第四层级的销售识别,使得品牌体系一目了然。
(5)高端品牌旗下产品采用系列标识,彰显豪华特色
讴歌(Acura)是本田旗下的高端品牌,主要针对的是北美市场,由于该进入中国较晚,因此很过国内消费者还对这个牌子比较陌生,讴歌在中国大陆比较有代表性的车型为MDX、TL和RL,其中MDX属于SUV,而TL和RL则分别属于中型和中大型轿车的行列。
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“不入虎穴,焉得虎子”,要想了解事物的真相,就必须深入实际,进行分析研究。那么下面是百文网小编整理的产品品牌营销策略案例分析相关资料,希望对您有所帮助。
菜篮网:一个雷军十分钟就可能看上的生鲜电商
这是一家令人“脑洞大开”的生鲜电商企业,其很多做法都与生鲜电商通行做法不同,甚至“背道而驰”。
比如,在商业模式上,菜篮网选择了做生鲜电商中难度最大的——蔬菜(相比之下,水果的难度小很多),且做大众市场。不过,就是这样一家看似不走寻常路的生鲜电商企业,已经实现了每天3000单的业绩水平。如果达到5000单,将实现盈利!可以说,这家生鲜电商走的是一条迥异于其他生鲜电商的O2O。
O2O:加盟店的作用不仅仅是引流
既然做的是O2O,那么,菜篮网如果仅仅只有线上,就不叫真正的O2O!
很多垂直类生鲜电商都面临一个问题:落地难!如果要在线下建设门店,毫无疑问需要大量的资金和人力投入;要命的是,一旦线下门店没有足够的流量,单店不能盈利,最后岂不是为房东打工,O2O也无从谈起!
当众多生鲜电商都在对开线下门店望而生畏或踯躅不前的时候,菜篮网不仅开店速度奇快(预计加盟店很快将达到2000家)、流量充沛(排队买菜司空见惯),更重要的是,几乎没有什么投资!
菜篮网是如何做到的呢?
既然开店成本这么高,菜篮网干脆整合社会资源,与一些小店合作(只要有流量,可以和烟酒店、水果店、理发店合作),开店中店。
像这样的加盟店(店中店),主要有三大功能:引流、注册、充值。
怎样实现引流呢?菜篮网在店中店只做单品,且是超低价爆品(甚至平进平出),目的不为盈利只为引流。价格低到什么程度呢?绝对超乎你的想象:零售价相当于郑州万邦批发市场按吨购买的批发价,这样的廉价爆品对居民的吸引力不言而喻,单日单品种销售量达到数吨是司空见惯的事情。
虽然价格非常低,但居民不可能只买一种菜,但加盟店仍然每天只做一款产品,是典型的饥饿营销。
对加盟店而言,他们的好处是什么呢?低价爆品带来了大量的人流。实体店,最要命的就是没有流量。
加盟店和菜篮网合作之后,不仅仅给菜篮网引流了,也给自己引流了。这是因为,单款爆品会带来相关消费。无论对菜篮网还是对加盟者而言,消费者买菜,通常不会只买一种,如果消费者想要更多的菜品,店主就可以引导其注册成为菜篮网的会员。
对合作店面而言,消费者通常不会只买菜,这样就带动了加盟者的关联产品(比如酱油、调味品、生鲜等)的消费,实现双赢。
当然,对菜篮网而言,线下门店最重要的功能就是帮自己引流,那么,另外一个需要考虑的因素是,线下门店也卖菜,那么,引导消费者注册之后,消费者在线上买菜了,会不会对线下销售产生冲击呢?当然不会,线上和线下产品是两个体系,且线下门店只做单品爆款(这是线上没有的),所以不存在线上线下冲突的可能性。
至此,我们认为,引流不存在障碍了,不过,要实现O2O还有一个关键因素——那就是利润分配!
创始人姜晓宇认为:如果仅仅只有线上没有线下,那就不叫O2O。
菜篮网的绩效是这样分配的:如果某位顾客在某家加盟店注册充值,那么今后这位顾客在菜篮网买菜,这家加盟店永久参与利润分配(当然背后有一套体系来实现),这样一来,极大地调动了门店的积极性,实现了双赢。
高频次接触和服务质量赢得口碑
通过线下加盟店和低价爆品引流之后,接下来的问题就是如何提升转化率。
菜篮网这样一家垂直类生鲜电商平台有着惊人的转化率。
我们随机查阅了某天菜篮网的相关运营数据(2015年7月8日):当天订单量为4690,独立UV为9344,转化率为50%。
菜篮网的高转化率是如何实现的呢(京东为2%?5%)?CEO姜晓宇很肯定地说:“靠服务!”
在公司的绩效考核上,菜篮网对员工的考核只有三个指标:客户满意度、员工积极性、培养人才。
没有具体的销售目标,就是为了将服务做到极致!
比如,菜篮网创造了生鲜电商的几个第一:第一个提出所有生鲜产品无理由退换货。只要顾客打服务电话,确保在30分钟内解决问题。
如果顾客不愿意更换产品,坚持要退货呢?姜晓宇表示:“无条件退款,在4个小时内把钱退到客户指定的任何地方(比如菜篮网会员卡、银行卡、支付宝等),一切为了方便用户。”
菜篮网还是第一家全场没有运费(网站上就没有运费这一项)的生鲜电商。即使客户买一毛钱的东西,菜篮网都免费送货。姜晓宇表示:“还真有客户,就是为了试一试菜篮网的服务,真就买了一毛钱的东西,菜篮网真就给送货,一来二去,被菜篮网真诚的服务所打动,最终成为忠诚的顾客。”
每人每天只送60单
菜篮网还有一项极具特色的做法:配送人员每天只送60单,其余的时间陪客户聊天,甚至看小孩、修马桶的活也能干。为了提升服务质量和接触频率,菜篮网严格限定每位配送人员的服务范围:每位配送人员,就是只给180?240户提供服务。
您可能会问:这不是资源浪费吗?菜篮网有自己的商业逻辑:与客户见面的频率越高、黏性越大,客户满意度、重复购买率越高。商业的基础是什么——信任,菜篮网的配送人员用高频次的接触和帮助客户来赢得信任。姜晓宇打趣说:“这已经不是配送人员,而是家庭私人助手,我的配送人员的活动范围就是300米,这样他做3?6个月之后,比物业、邻居都跟你熟悉。我要的就是信任,一旦这种信任完成,就是牢不可破的壁垒,即使天猫、京东这样巨头涉足这一领域,也没戏。”
姜晓宇踌躇满志地说:“未来,我就不仅仅是卖菜,还可以导入价值更高的产品,真正满足社区居民的更多需求。我们做的是智慧社区,思路就是用高频次的、低附加值的产品,带动高附加值、低频次产品的销售。这就是整个商业模式的蓝图。”
未来,菜篮网甚至可以顺便就把物业的活给干了。
当然,要实现从3000单到5000单的提升,需要大量的资金投入(增加人员、车辆、冷链设备等)。姜晓宇坦承,由于扎根郑州这样一个二线城市,融资难度就比一线城市要大。
姜晓宇丝毫不掩饰他对资金的渴望,甚至打趣说:“如果我和雷军聊十分钟,他一定会投我这个项目。
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品牌延伸在企业经营中运用非常广泛,一些企业因之获得重大成功的同时,失败的案例也比比皆是,因此对品牌延伸进行理论研究具有重要的现实意义。今天百文网小编就与大家分享奔驰的品牌定位策略,希望对大家的学习有帮助!
核心理念是很抽象的,往往是企业经营管理者经过多年的经验积累总结出来的企业精华,以其为中心、为基础具体化为经营理念。
(1)传统理念。梅赛德斯一奔驰是汽车的发明者创立起来的汽车企业,它的发展也充分反映了整个汽车工业的发展,因此其经营更趋向于采用传统和高效的规则。企业的经营者首先就是要确保这一理念为广大员工、合作伙伴和外界环境所承认。这是几代奔驰人的不断努力才营造出的立身之本。
(2)快乐感理念。人们的需求不会局限在马斯洛的某一需求层次上,随着科技、社会、经济和市场的发展,人们的生活水平提高了。人们更进一步追求汽车外观优美、内部豪华、驾驶舒适,从而尽显自身价值。根据这一趋势,奔驰近年来将能满足消费者自身的快乐感作为经营理念的一部分,并随着时间的推移重视程度和投入不断增加。
(3)共同责任理念。人类社会的发展为我们周围的环境带来了不可估量的负面影响。汽车排出的废气造成了大气污染,形成酸雨;大量化学制品的合成材料的使用和废弃、乱砍乱伐、污水排放造成生态失衡。人类要继续生存下去必须重视环保,保护我们赖以生存的地球是全人类共同的责任。梅赛德斯一奔驰将其作为自身的任务不断改进生产技术、降低污染的可能性、减少废气排放的数量、采用可多次循环使用的材料生产,以最大程度地保护环境。
3、价值观念
经营理念是思想意识形态,我们必须用这些理念来支撑一系列能使顾客感觉得到的、实实在在的价值,才能做到理论与实践相结合。
(1)传统价值——“安全、优质、舒适、可靠”
梅赛德斯一奔驰的工程技术人员从不满足于目前的技术领先,而充分利用公司提供的研究开发费用,发挥聪明才智,深入细致地研究驾驶者和乘客的需求,预测汽车未来发展的各种趋势。50多年来,专利技术、技术革新改造层出不穷,为汽车工业的发展作出了巨大的贡献。“安全”是奔驰最为重视的一方面的价值,并在这方面成果显著,推出了多项新技术,如:安全气囊、碰撞褶皱区、乘员安全车厢和ABS、ETS、ASR、ESP等大量的电子辅助安全设备,为汽车安全领域的发展作出极大贡献。“质量”是企业制胜的法宝。奔驰汽车质量优异举世公认,这依
赖于完善的质量控制体系。奔驰产品不仅满足于符合行业内部和各国的有关规定,还制定了一套更为苛刻的标准,确保产品质量万元一失。“舒适”对于驾驶者和乘客来说是极为重要的。驾驶是一种乐趣,乘坐是一种享受。奔驰产品对于舒适的要求已不限于简单意义上的生理舒适感,近年来更强调一种能使人放松心情、消除紧张的感觉。从车内外各种细致入微的设计理念中反映这种感觉:按照人体动力学设计可自动调整的座椅;充分利用的内部空间;隔音条件良好的车厢等等。“可靠”的性能使奔驰汽车的使用寿命普遍比同类产品长。超凡的质量水准和一套完备的售后维修保养措施和专业技术队伍成为其保持长期性能可靠的坚强后盾。
(2)潮流价值
潮流价值着重强调个性特点。当今社会人们极为重视自我实现,重视个性体现,从服饰到汽车都追求与众不同。梅赛德斯一奔驰在每种产品系列中根据不同客户的需求,将其进一步细分为不同的产品线:
标准型车身颜色稳重大方,内钢与外观协调统一,采用标准配备,价格适中;豪华型车身颜色品种繁多,内饰豪华典雅,囊括奔驰各种豪华配备,尽显车主身份地位;运动型车身色泽鲜明抢眼,内饰与外观色彩反差明显,底盘降低并配有更强动力的发动机和各种动感配备。
(3)社会价值
梅赛德斯一奔驰将首创的三滤催化系统作为欧洲车型的标准配备,成为一个里程碑,各大汽车厂商纷纷效仿,推动了汽车环保事业的蓬勃发展。此后奔驰的工程技术人员又不断努力采用新材料、新工艺降低汽车对人类环境的破坏程度。
奔驰自创建以来,一直努力使自己成为世界汽车工业的领头羊,公司的任何发展都要顺应时代的需求,不断创新,推动汽车工业的发展。同时,奔驰作为世界顶级汽车也已推出了各类能满足不同阶层消费需求的各类汽车。针对家庭用车的需求,推出了7座家用汽车V-Class车;针对路况的不同,推出了吉普车M-Class等等。
企业的经营理念需要通过产品、服务和联络系统等形式具体体现出来,否则就是一纸空文,毫无价值可言。梅赛德斯一奔驰汽车产品系列和产品线的设置,充分反映了其传统、潮流和社会三大价值理论。
1.以客户定产品
市场是由那些具有特定的需求或欲望,而且愿意并能够通过交换来满足这种需要和欲望的全部潜在顾客所构成的。整个轿车市场是一个很大的范围,包括了不同阶层、不同年龄和不同需求的消费者。任何一家汽车厂商都不可能提供满足所有这些人群的所有产品,因此对自己企业的定位,对市场的细分和对目标客户的研究至关重要。
梅赛德斯—奔驰的每一种系列的产品都是根据不同的细分市场的不同客户群体需求开发和设计的。从车身形状、内部装饰到机械、动力系统的配置,无一不是经过详细的市场调查研究分析,从客户的角度考虑而得出的。每一系列的奔驰产品在其问世前就已经拥有了其自身的产品理念。这一理念将指导该产品的生产、销售和售后服务等各个方面。这正是奔驰产品经久不衰、极受欢迎的原因。
2.产品反映经营理念
在此,我们举三个例子来说明:
反映传统价值的S-Class是为年龄45岁左右的男性公司总裁或高级管理人员而设计。这是奔驰经典车型,集合大量最新研制出的技术和设备,豪华典雅、安全可靠。是车主身份地位的象征。
SLK代表了潮流价值,专为事业有成的成功女性而设计。属跑车系列,流线型车身,色泽鲜明;内饰精巧细致;尽显成功女性无穷魅力。
集社会价值为一体的A-Class型车是为2-3个孩子的家庭准备的。车身仅3.6米,内部空间充裕,各类特别设计,为微型车安全保障提供了解决方案。
体现公司文化
毫不夸张地说,梅赛德斯-奔驰车每一款都是一个精彩的故事,而全新E级轿车更体现梅赛德斯-奔驰车的文化精髓。
它那兼收美学与高效能之长的双椭圆形前灯使夜行时路面情况一目了然,流畅完美的线条把风阻系数降至0.27,在跃动灵巧之余更节省燃料,可于迎面及后部撞击力的扩阔型撞击缓冲区安全标准远超最严格要求;大型前座双安全气囊和门侧安全气囊给乘客最大保障;而防抱死系统(ABS)和电子贴地性能补助系统(ETS)更加强了该车的操纵性能,先进的阀门技术使汽油燃烧加倍彻底,大大提升了动力效能。
一旦拥有,别无所求
奔驰轿车家族的最新成员是世界上第一辆拥有自动空气控制系统的生产型轿车。其独特的“电子鼻”系统采用了专门的空气品质传感器,当车外的污染超标时,空气品质传感器立刻向系统计算机发出信号,自动关闭通风系统中的循环风门。启动高效活性生物质碳过滤器,把空气交净化,使车厢内空气保持清爽宜人。该车还采用雨量感应式水拔,能因雨量的多寡自动调节空气保持水拔速度,此外,左右两侧独立设定的空调自动恒温系统更尽人意,倘若车内因太阳曝晒使温度上升,阳光感应器会自动启动风扇加强冷气效果,以便驾车者集中精神驾驶。
简洁紧凑的SLK
随着全球高档运动车市场的不断升温,奔驰汽车公司适时地推出了SLK系列。其中S代表Sports(运动),L是Lightweight(轻量),K是德文Kurz,即英文Short(短小)。其银灰色的车身、形如明眸般的车前灯与水箱栅格一起汇入左右转向灯,短而阔的轮距构成了SLK独有的情调;其外形给人很简洁紧凑的视觉效果,车身线条也很刻意地追求跑车的流畅动感。
无可挑剔内外配置
内外兼修的SLK跑车配4汽缸2.3升大型增压发动机,最高输出马力为193匹,每百公里耗油8.2公升,0-100公里/小时的加速时间只需6秒,极速237公里/小时,同时发动机配有可变阀门延时装置与电子控制磁铁一起工作,为凸轮轴驱动链内的一个腔提供油压,从而轻轻转动凸轮轴并根据凸轮和活塞运动改变阀门启、闭时间。为符合不同车主的品味,SLK又配备了5速电子控制自动传动装置,该装置能够测量司机使用加速器的敏捷度并根据车速变化、发动机承载大小、巡航控制条件及发动机温度来确定变速及对策。SLK还有折叠式硬顶车型,在全球倡导安全的大气候下这无疑是顺理成章的构思,硬顶收藏在尾箱内,只要按一下按钮,电子水压系统便会把硬顶盖上。总之,全新的SLK跑车,有着全新的构思设计,出众的外貌,丰富的内涵,任何人站在它的面前都会怦然心动。
驰骋疆场挫群雄
尊严来自于实力,当今车坛风起云涌,世锦拉力赛、欧锦拉力赛、中国拉力赛……更是此呼彼应,烽火连绵,先不要说奔驰公司最新的举措,以往的历史就足以证明它的实力。
20世纪30年代,具有“银色之箭”之称的梅赛德斯赛车,便独步车坛,创下了无数辉煌战绩。1934年,第一辆真正的顶级赛车银箭W25一经问世,就在路迪·卡拉里奥的驾驶下创出了每小时311.98公里的神速,并成为欧锦赛的冠军。蝉联1937年和1938年冠军后,经过改进的W125更显神威:阿威斯之战,海曼·兰以平均时速261.7公里的成绩夺冠。1937年W154问世,并在1938年间6次获胜,1939年间7次获胜,海曼·兰也因此获得了1939年欧洲冠军的殊荣。同年,他又驾驶着银W165在黎波里举行的利比亚车赛中摘取桂冠。
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华为手机是非常值得中国企业深入学习、思索的一个案例!为此百文网小编为大家整理了相关华为产品的品牌策略的内容,欢迎参阅。
华为积极致力社会经济的可持续发展,努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界,实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源,开展本地化运营,提升当地技术与经济水平,实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。
为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为围绕客户需求和技术领先持续创新,与业界伙伴开放合作,聚焦构筑面向未来的信息管道,持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张,华为致力于丰富人们的沟通和生活,提升工作效率。与此同时,华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴,成为深受消费者喜爱的品牌。
1、华为的一体化战略
(1)、横向一体化战略
在华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
(2)、纵向一体化战略
华为所面临的通讯信息市场,可谓是竞争激烈,强手如云,华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地,占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。
前向一体化战略
实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道,有助于改善库存积压和生产下降的局面。
后向一体化战略
即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司,华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时,在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。
(3)、多样化战略—相关多样化战略的选择
华为在电信通信行业内,不断开拓新的产品和技术。
竞争战略
专业化战略
不走多元化发展的道路,华为选择了只做设备供应商,选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》,以制度的形式确定下来。
1、将非核心业务外包出去
2、、专业化产品体系
低成本战略
华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步,进一步减低生产成本;五、进行流程再造,1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率,降低了生产成本和运营成本。
差异化战略
华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势,快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。
混合型战略
混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品,然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格,通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵,只卖最好
华为选择的这个战略有自己的优势,2004年,华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;
价格优势上差异化产品,华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股,在资本层面上与合作对象相互融合,为买方提供超值服务。
竞争策略
1、市场发展策略
国内:从深圳开始,从区域市场向全国市场扩展,华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势,使得华为的产品在全国得到认可;
国外:世界如此之大,东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉,我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年,华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程,起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。从1995起,经历了6年的漫长拼搏,一直到2001年华为在国际市场才有了成效。这一年,华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家,年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。
2、产品发展策略
华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上,1989 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 与香港和记黄埔签订合同,为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心,并于2004年通过了CMM5级认证。 1997 推出GSM设备。逐步研发了综合业务接入网和光网络SDH设备GSM设备„„一直到现在的云计算。它的产品是在不断的发展和扩大的。
3、产品革新策略
华为在原有产品的基础上,不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电,微电子,通讯等领域不断推陈出新。
4、产品发明策略
在1995年华为就开始跟踪国际上3G技术的走向,而在当时国内并不多少人看好3G领域且当时国内还未发放3G的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行3G的研发。
而今天华为3G已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的3G技术,到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。
5、市场转移策略
这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯,(2000年左右当时俄罗斯市场普遍不被看好,各通讯巨头纷纷推出),泰国,越南,南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。
6、全方位创新策略
华为2008年,华为公司成为世界专利"申请数量"(非核准)年度最多的公司,结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。华为的创新:新标识灵动活泼,更加具有时代感,表明华为将继续以积极进取的心态,持续围绕客户需求进行创新,为客户提供有竞争力的产品与解决方案,共同面对未来的机遇与挑战;特别是高科技行业,没有核心技术,品牌会空壳化,没有生命力。所以,华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
荷兰位于欧洲大陆西北部,享有“欧洲门户”之称。荷兰是世界最发达的国家之一,平均ARPU值是欧洲移动市场最高的。Telfort 是荷兰发展迅速、业务领先的移动运营商,被 荷兰“独立的消费者组织”评为荷兰最好的网络之一。
2004年12月8日,中荷两国政府温家宝和首相巴尔克嫩德出席Telfort与华为公司的WCDMA 3G项目合同签字仪式,共同见证了中荷在电信领域的首次合作。
华为公司承建的Telfort WCDMA商用网络,将覆盖荷兰全国。华为提供了创新的、快速建网的分布式UMTS解决方案,不仅解决了机房获取风险的问题,而且帮助运营商节省了长期的运营成本。
“通过考察和认证,TELEFORT选择华为承建覆盖荷兰全国的WCDMA网络。我们很高兴有华为做为我们未来发展的战略合作伙伴。我们相信,先进的技术将给我们的客户提供更好的服务。”――Telfort CEO
阿联酋Etisalat WCDMA网络
2004年12月,阿联酋电信WCDMA网络正式投入商用。网络由华为技术有限公司承建。阿联酋电信WCDMA网络是世界上第11个商用WCDMA网络,也是中东地区第一个3G网络。仅用3个月时间便完成了全部工程建设并创造了4项世界第一:
全球第一个传统GSM运营商运营的商用WCDMA网络;
全球最早实现了2G/3G间漫游切换,2G网络成功接入3G核心网;
全球第一个投入商用的R4软交换架构核心网;
第一个同时开通预付费和后付费的WCDMA网络。
阿联酋,全球最富裕的国家之一。移动通信普及率高大75%。
阿联酋电信(简称Etisalat),阿联酋唯一一家电信运营商,世界500强企业之一。
香港SUNDAY 的WCDMA商用网络
香港,全世界最复杂的无线覆盖环境之一。通讯发达,移动渗透率高达120%。
华为公司承建香港SUNDAY WCDMA商用网络,覆盖港岛、九龙、新界及包括离岛在内的整个香港地区。凭借无线设备的优异性能以及网络平台的成熟架构,华为成为SUNDAY WCDMA商用网络的基础网络、手机及业务平台的独家供应商。华为成熟的应用及网络规划经验,共站址、共天线技术,成功解决了香港密集地区的无线覆盖。
如今,SUNDAY已经在香港地区全面推广其优异的3G高速数据业务,3G数据卡由华为提供。
毛里求斯Emtel WCDMA 商用网络
毛里求斯位于非洲大陆东部,旅游资源丰富,拥有“阳光之岛”的美称。作为著名旅游岛国和非洲的免税港,人均GDP列非洲之首。
Emtel是毛里求斯著名的移动运营商,以南半球首个第一代模拟移动无线系统提供商而闻名。
经过反复评标,Emtel最终选择了华为。华为提供基于3GPP R4版本的端到端解决方案。并提供丰富的业务:视频通信、语音预付费业务、GPRS预付费业务、高速电路域数据业务、高速分组域数据业务、MMS、位置业务、补充业务。
马来西亚电信TM WCDMA网络
马来西亚人口2000多万,是东南亚著名的旅游和工业国家,移动通讯业务发达。马来电信是马来西亚第一大运营商,拥有全业务运营拍照,在东南亚电信运营市场拥有较高的地位,是东南亚最早获得3G拍照的跨国运营商。
2004年10月,马来电信与华为正式签约建设3G网络。2005年规模商用。马来电信把3G融入马来西亚人民的生活,是马来西亚用户第一次体验了3G的魅力。现在,越来越多的用户通过使用3G业务,体会到3G带来的便利,以及3G时代全新的生活方式。
在网络建设过程中,针对密集城区华为提供了增强覆盖解决方案,帮助Telecom Malaysia进行网络优化,以室内、室外、小基站等多种基站解决方案,满足了复杂城区覆盖的需求。
为突尼斯提供WCDMA试验服务
2004年6月,华为公司的WCDMA设备为突尼斯提供3G试验俯卧,并将在2005年下半年提供商用服务。
2005年11月ITU组织的WSIS(World Summit on the Information Society)第二阶段会议将在风景如画的突尼斯举行。来自世界各国的政府官员、私人机构以及社会团体将聚集突尼斯。华为建设的WCDMA网络将为举行会议的城市Tunis和Hammamet提供服务。
华为提供包括无线基站系统、核心网、移动智能网、移动数据业务平台及3G手机终端等全套端到端解决方案。整体网络基于R4协议,软交换架构。同时华为还提供丰富的数据业务,包括MMS 、VOD、 VP 、VC、手机看电视等,来自世界各地的人们将通过华为的网络体验精彩的3G世界。
“鉴于这张服务全球政要的网络的重要性,网络的安全稳定性、技术先进性、业务灵活多样性等方面的要求非常严格,最终选择华为,不仅因为华为在3G方面的强大实力,同时华为也是值得信赖的伙伴”――突尼斯邮电中央研究院总裁
GSM:
泰国AIS GSM网络
在反复比较设备性能、成本和售后服务后,泰国最大的运营商AIS选择华为公司作为设备供应商之一。
至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户,覆盖泰国全境,成为网上主导厂商之一。包括泰国多个世界级风景区:清迈、芭缇雅、普吉。建设AIS 900/1800双频网,凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
华为GPRS设备也在AIS网络成功应用,并于其他厂家设备实现平滑对接,用户总量达到140万,AIS全部移动智能网设备为华为提供,智能网用户超过1400万。
2002年,泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。华为移动通信设备运行稳定,快速优质的服务得到了用户的充分肯定,在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作
作为跨国运营商的MTN,是南部非洲地区的主流运营商,服务于南部非洲6个国家:南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。至2003年底,MTN的GSM网络用户已经超过950万。
华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。成为MTN第二大设备供应商,规模将近200万无线用户。
建设尼日利亚M900/M1800双频网,网络覆盖首都地区,包括阿布贾、卡诺、卡杜纳,实现超高密度城区覆盖,高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
CDMA:
服务于美国NTCH的CDMA网络
2004年12月8日美国NTCH公司与华为正式对外发布其品牌为Cleartalk的CDMA2000移动网络。在CDMA技术发源地的美国的成功商业应用,标志着业界对华为CDMA2000系统领先性全面认可。
华为向Cleartalk提供了CDMA2000全套端到端系统,包括MSC、BSC、BTS、HLR、PDSN以及终端。除提供基本的语音业务之外,还将提供短消息,多媒体短信以及1X数据等业务。
NTCH总部位于Los Angles,1999年便开始1900M频段的CDMA运营。NTCH在美国南部16个地区拥有运营权。
华为公司CDMA服务于葡萄牙
Inquam是跨国移动运营商,总部设在英国,Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络,网络容量达30万用户,提供PTT,基于gpsOne定位等特色业务,直接支持EV-DO。Inquam在葡萄牙开通的CDMA 1X EV-DO网络是西欧第一个CDMA网络。
葡萄牙是位于西欧的一个美丽的海滨国家,每年吸引大批度假者。华为公司CDMA2000产品成功进入葡萄牙,是CDMA制式首次应用于西欧发达国家。
短短5年,华为手机已成为新领军,国产第一
2015年,华为手机出货突破1.08亿部,成为首个跻身亿部俱乐部的国产品牌,也成为中国首个跻身全球手机第一阵营的品牌,与三星、苹果并列的三巨头。
2011—2014,小米用4年登上巅峰
但短短1年后,华为手机取代小米成为新领军
且两者差距从1.227倍扩大到近3倍
2011—2014年,中国手机出尽风头的企业是小米,凭借多年的IT行业积累,和做互联网投资的积累,雷军率先把握手机换代的行业先机、并率先引入苹果的营销推广模式、然后通过价格策略,迅速获得了一飞冲天的业绩,2011—2014年实现了惊人的发展速度,四年时间骤升到6112万台,创造了一个惊人的业绩,也登上了它的巅峰时刻。
但是,当走向巅峰的时候,也是危险开始的时候!
2013—2014年,已经在小米的浮华之下,危机已经显现,因为华为在这两年完成了3个突破:
第一个突破,用荣耀产品实现了运营推广的演练,成功完成B2B向B2C传播推广转型;
第二个突破,用华为P6(Ascend P6)成功打开中端市场,并一下子为华为赢得了良好口碑,拉开了此前与小米同样位于中低端形象的距离;
第三个突破,用华为Mate7成功打开中高端市场,再次将华为的口碑大幅拉升,与小米的形象也再次拉开!
这三个突破,对于华为与小米的竞争有着极为重要的作用。
一方面,完成了华为手机营销推广转型;
另一方面,华为完成了产品线的突破,成功实现覆盖中低端、中端、中高端三个市场。
前者让华为在营销推广上追上了小米,而后者则开始大幅拉开与小米的距离(小米更多集中于中低端和低端市场)。
客观说,在营销推广上,小米与华为差距不大,甚至是小米的推广在国内手机行业都是领先的,但在产品上,两者拉开了差距,华为不仅在中低端取得不错业绩,而且在中端及中高端市场突破,后者是小米想突破却没有成功的,也让两者的差距拉开了!毕竟比小米在产品线上多了一个多市场空间。
于是,2015年之后,华为凭借后两个突破,开始越来越大的甩开小米,两者差距从1.227倍骤增到近3倍。
2014年,小米销售6112部,华为手机7500万部,华为是小米的1.227倍。
2015年,华为出货1.08亿部,小米7100万部,华为已经成为小米的1.521倍。
2016年一季度,华为手机出货超过2830万部,小米出货1480万部,华为手机整体销量已达小米1.91倍。
2016年4月份,两者差距进一步拉大,小米国内的市场份额仅为华为的52.8%,华为在国内市场已经接近小米的2倍(1.892倍)。而华为手机国内市场销量占全球总量60%,意味着华为手机销量已经接近小米手机总销量的3倍了。
短短1年多时间,华为已经从小米的1.227倍骤增到近3倍,这变化有点太大了……
短短5年,华为手机也从国内10名开外走到了国产第一,这个过程中它是如何一步步做到的?它究竟做对了什么?
以下是对华为如何成为国产手机第一的详细分析:
华为手机在运作的过程,也是一个从补短板开始,在推广上、产品上、渠道上等一块一块补短板,然后又把短板一块一块变成了长板,变成了自己的竞争优势,超越了竞争对手。
这个逆转、胜出的过程有太多值得其它企业学习的地方!很多企业想实现飞跃,就要如同华为手机一样,补齐自己的短板,然后把它们一一变成长板,最终才能成为赢家!
5年时间里,华为手机也曾走过艰苦蜕变
华为手机之旅并非外界想的那么简单,华为手机也曾迷茫过。
在功能机时代,华为手机也曾遭遇挫折,直到近几年,才真正走向了辉煌。
华为手机业务 必须完成一个艰难转型
——从B2B模式转向B2C,难度极大!
也许有些人觉得华为以前做通信那么成功,做手机也是很容易事情,实际上并非如此。
华为之前所针对的客户运营商属于B2B领域,而做手机属于B2C领域,这是两种不同的业务模式,相对应,需要两种不同的能力!
要完成能力的转型,是个很难的事情。就如同常说阿里有电商基因,腾讯有社交基因,两者都是在自己原有领域做的不错,但是一旦跨出去,就会非常吃力,阿里做社交始终没成功、而腾讯做电商也一直没如意。
从B2B转向B2C也是一个大的转型,如同一些企业习惯了做外贸,做自有品牌就很难,成功转型的是少数,代工之王富士康一直想打造自有品牌,战绩一直不如意!而华为手机从B2B业务(运营商业务能力)实现掌握B2C(大众消费品)市场,也是完成了艰难的转型!
这也是华为手机并没有很早就走红的原因,当时华为手机更多是为运营商定制,虽然量也不错,但是单价低、利润低,而且缺乏大众影响力,品牌影响力极弱。
两个关键事件很重要
一是业务分拆、成为战略重点;二是选一个优秀操盘手
在华为手机发展历程中,两个安排极为重要
1)内部业务分拆,成了战略重点
华为手机过去在通信运营商领域的业务进展迅速,不断攻城掠地,从国内打到国外,为让国际通信巨头都害怕,但是过去华为手机的业务一直作为主力和重点打造。
虽说华为的小灵通做的也不错,但手机一直没有成为主流业务,华为在手机领域没有取得运营商领域相应的品牌影响力!用相差悬殊来形容一点也不为过!
直到2011年,华为内部业务分拆,变成运营商、企业业务和终端消费者业务三大板块,手机才正式独立出来,才算改观!因为这意味着终端消费者成为了战略重点之一,将成为重点进攻的方向。
2)选了一个优秀操盘手
悍将余承东+任正非力挺,成就了手机传奇
在华为手机分拆成独立业务板块时,任正非挑选了一员悍将——余承东,一员高调、前卫、敢干、凶悍的大将。
余承东是华为一位具有开拓意识的悍将,他也是把华为无线做到世界第一、欧洲做成华为海外第一的猛将,特别是华为成功打开欧洲市场的“分布式基站”,它的第一发明人就是余承东,通过余承东拍板的华为第四代基站(Single RAN),一举奠定了华为无线的优势地位,以风卷残云般,横扫整个欧洲市场,2010年之前,华为无线花了多年时间,在西欧市场取得9%的份额,但两年后,华为的市场份额飙升至33%,高居欧洲第一。
任正非对余承东的评价是:“能抓大放小,有战略眼光”。
而在余承东接手手机业务后,也对以往的战略进行了很多大胆的改进,从以前针对运营商的“机海战略”转为“精品战略”,从运营商贴牌机市场退出,全面向自主品牌和中高端产品加速转型。这种转型一度也承受了很大的压力,从2012年到2013年,华为在欧洲运营商的订制机合作伙伴从15家骤然将至为1家,也招致了内外部的极大争议。但最终证明了余承东这一转型的正确,在这个过程中,余承东承受了很大的压力,而帮他度过难关的也有任正非的力挺,余承东曾表示“任总给我挡过很多箭,否则我可能没有今天的机会。我有时做些出格的事,任总有气度,有胸怀,能包容我”。
正是悍将+任正非力挺,为华为手机的成功开始注入了成功的条件!
凭借出色学习能力和狼性进取精神
华为人成功完成从B2B(运营商)到B2C(大众消费者)的转型
华为有一个独特的基因,就是进入一个行业“要么不做、要做就做大佬”!这种狼性进取精神让对手有些汗颜!
在华为手机转型的操作过程中,华为人也一直经历艰难的蜕变。
以往做运营商服务B2B模式,偏重于内敛的工程师文化,比较低调,不喜欢张扬的传播、广告的方式运作,由于客户注重实用,往往重点是技术和服务,只要做好产品和服务,而且产品不用很炫,功能卓越即可。
而做大众消费业务,属于B2C模式,要直接面对消费者,特别是作为大众消费品,产品要炫,而且要多传播、多做广告,让消费者知道了解,这是两种不同的操作模式。
这种模式的困境,一度让华为人困惑如何找到感觉,但是如同华为能在通信业务的国际化上获得巨大成功一样,华为内在的基因很强大,狼性进取精神、与时俱进的学习能力,这使他们成功实现了国际市场的突破,乃至于进入行业顶级行列。在手机市场上,只要他们把这种精神发挥出来,完成转型,成功就成了早晚的事,而华为也成功做到了!
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华为进入移动终端市场,恰恰弥补了很多国产品牌在技术上的不足。一直以来,不论是功能机时代,还是如今的智能手机时代,手机的核心技术一直掌握在少数国外厂商手里。国产手机从研发到生产,核心技术一直是个难以克服的重大问题。而华为作为世界500强之一,其与国产手机厂商最大的区别就在于其拥有雄厚的资本与研发团队以及多年来所积累的销售渠道来为其手机品牌的崛起打下坚实的基础,而这些也正是现阶段其他国内厂商所不具备的。这也是为什么华为手机入行短短几年以来就成为了国产手机的中流砥柱之一的原因。
品牌战略是企业实现快速发展的必要条件,品牌战略的定义在品牌战略与战略管理的协同中彰显企业文化,把握目标受众充分传递自身的产品与品牌文化的关联识别。在战略上胜出的企业最终在销售层级才有持续增量的可能;在市场层级才有品牌资产累计的可能。
目前,华为手机在各个价位的手机上都有所涉及,但是其现阶段的主要精力集中都在中高端市场,在最近两年的华为终端会议上,终端公司董事长余承东多次表示,华为手机要在两年之内赶超苹果三星,这似乎看起来有些不切实际,但是这也表明 华为在中高端市场上的决心。明显的,如果再一直延续华为手机刚上市的的市场策略--定制手机,垄断,低端,免费,市场关系,政府垄断,华为将始终是手机市场中的参与者,而不是领导市场变革的决策者。
华为一直是一家低调的公司,因而在其刚刚踏足手机领域的时候,其华为品牌一直不被市场所看好,但是随着其与运营商的定制合作关系,华为手机逐渐作为备用手机进入大家的视野,也渐渐为大家所熟知,其中华为C8650作为其中最为成功的一款,其为华为手机的崛起打下了坚实的基础。
一、华为品牌
1、P系列
华为P系列,主打时尚与拍照,定位高端,多为年轻消费者旗舰机,如华为P10、华为P10 Plus、华为P9/P8/P7等。
最新的华为P10/P10 Plus配备第三代徕卡双摄,拍照表现出色,另外外观设计颜值很高,明显可以看出,主打时尚与拍照。
2、Mate系列
华为Mate系列手机主打商务旗舰,定位高端,多为高端商务人群。如华为Mate9、华为Mate9 Plus、华为Mate8等。
3、Nova系列
华为Nova系列手机是2016新年推出的一个系列,定位中端主流,主打线下市场,类似OPPO/vivo策略,主打注重颜值、拍照的年轻消费群体。
目前,华为nova系列机型主要包括:华为nova、华为nova青春版两款机型,由关晓彤代言。
4、畅享系列
华为畅享系列,同样是一个华为品牌相对比较新的系列,定位中低端,主打千元机市场。
目前,代表机型:华为畅享6s、华为畅享6/5等。
5、G系列/麦芒系列
华为G系列/麦芒系列手机均为主打运营商,相当于运营商定制机,适合结合一些运营商优惠套餐购买,普通用户直接购买,性价比会比较低,因此这里不做过多介绍,可以看做非主流系列吧。
6、D系列/Y系列
华为D系列和Y系列手机已经停产,早起有相关产品,近年来已经不再有新品,属于停产的系列,这里就不介绍了。
二、荣耀品牌(华为手机旗下独立子品牌)
荣耀系列品牌,主打互联网销售,目前主要分为三个系列。
1、V系列
荣耀V系列定位荣耀旗舰机,主打拍照、高颜值,并且部分机型加入了VR支持,如荣耀V9、荣耀V8等,包装盒均可以自制VR眼镜,并且配备了双摄像头,在拍照方面也有不错的表现,而双面玻璃机身设计,颜值也是不错的卖点。
2、荣耀系列
荣耀系列则主打时尚,目前也多为主流以上旗舰机,如荣耀8、荣耀7等。
3、Note系列
荣耀Note系列机型,主打大屏,如荣耀Note8,适合大屏影音娱乐用户考虑。
4、畅玩系列
荣耀畅玩系列手机主打千元市场,定位入门,如荣耀畅玩6X、荣耀畅玩6/5X等等。
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(1)层级分明的品牌构架
本田汽车可以划分为四个层级,最高层级为企业品牌,也就是本田汽车;第二层级为业务品牌;第三层级为产品品牌;第四层级为产品标识,能具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号,以示不同产品的区别。本田汽车的品牌架构层级分明,品牌地位越高,属下品牌成员数量越多,呈现为金字塔形状。在这个塔型品牌体系中,一目了然,能清楚的分辨出来。
(2)清晰明确的品牌定位
本田汽车“尊重个性”、重视每一个人个性的观念,使Honda形成了推崇员工创造性、自由豁达的企业文化,从创业之初,Honda一直本着“让世界各地顾客满意”的理念不断开拓自己的事业。 Honda不仅考虑乘员也考虑行人的安全,致力于生产安全性更高的产品。同时,积极参与安全驾驶普及等各种解决交通系统问题的活动,为建设更加丰富的移动文化社会而不懈努力。
(3)产品品牌价格纵向延伸不宜过长,谨防相互冲突
本田汽车品牌下产品品牌名目繁多,多达三十几个子品牌,覆盖了乘用车和商用车两大领域,乘用车下有从轿车延伸到了跑车、SUV、MPV,商用车旗下包括中小型客车、皮卡和卡车。每类车车型下又有若干产品品牌。同时,我们看到本田旗下这些品牌规划有序,虽然在同一产品类别市场中,不同产品品牌之间通过价格进行区隔,并没有形成相互之间的激烈冲突和恶性竞争。
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丰田在原来很多知名产品品牌进行了延伸,如在雅阁8代基础上开发了五门两厢车和具有尾翼新设计的运动型轿车,但二者都沿用了雅阁的品牌名称。研究发现,如果一款车的制造平台、底盘不变,只是改变车的设计类型,一般以子品牌的延伸品牌使用。这可以利用老品牌的影响力快速的带动新车型的销售,而这种品牌影响可以有效带动同一平台和品牌汽车车型的销售。但我们同时,这种延伸只适合小类间进行,如三厢车可以延伸到两厢时尚造型、可以延伸为运动版,可以延伸到跑车,但不宜进行大的品类的跨越。这样,在同一产品品牌中,花冠通过车身尾部不同的后缀表明了不同产品的类型,形成了产品品牌下第四层级的销售识别,使得品牌体系一目了然。
(5)高端品牌旗下产品采用系列标识,彰显豪华特色
讴歌(Acura)是本田旗下的高端品牌,主要针对的是北美市场,由于该进入中国较晚,因此很过国内消费者还对这个牌子比较陌生,讴歌在中国大陆比较有代表性的车型为MDX、TL和RL,其中MDX属于SUV,而TL和RL则分别属于中型和中大型轿车的行列。
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一、围绕品牌文化核心价值而展开
中国品牌在战略上的主要误区是企业的价值活动没有围绕一个核心展开。品牌文化核心价值是品牌资产的主要部分,应有利于消费者识别和记住品牌的利益和个性, 获得消费者认同、喜欢乃至爱戴。如同样是沐浴露,舒肤佳能"有效去除细菌",六神代表的价值是"草本精华,凉爽、夏天使用最好";同样是名车,宝马是"驾驶的乐趣",沃尔沃定位于"安全"。因为有了自己清晰的核心价值与个性,这些金字招牌各自拥立了自己的固定消费群,在各自的区隔内占据最高的份额。而消费者也因为对核心价值的认同而产生。
二、定位并全力维护和宣传
品牌文化核心价值已成为国际一流品牌的共识,是创造百年金字招牌的秘诀。核心价值对品牌的影响犹如基因对人的影响,人类与大猩猩的基因的差别只有1%,但这是因为1%的差异,人类比大猩猩聪明了不知多少倍。可见,如果没有清晰定位品牌核心价值,一个品牌不可能成长为强势品牌。如果在核心价值上差了竞争品牌一点,品牌的获利能力可能会差成百倍、上千倍。
三、个性化定位
品牌策略家赖利·莱特(Larry Light)说:"品牌的信息主要的焦点应该集中在与众不同之处,而非强调品牌有多便宜……" 俗话说:如果你想讨取所有人的欢心,那么你最后只能是众叛亲离,过宽过抽象的平庸的品牌文化就是没有文化。只有独具特色、匠心独运的品牌文化才能深入人心。如"七匹狼"已成为了追求成就、勇往直前、勇于挑战,年龄以30―40岁男士为主要目标消费群体的男士精品形象,这种个性鲜明地突现男性精神的品牌文化,从而使七匹狼品牌以其深刻的文化品质,取得了中国男性群体时尚消费生活的代言人地位。通过对男性精神的准确的把握,七匹狼公司将服装、酒类、茶品等产业统合在"男性文化"下,并围绕这一品牌文化,对各类产品进行了开发和定位;服装――自信、端重;酒类――潇洒、豪放;茶品――安静、遐想。这种将男性的主要性格特征全部融入到企业涉及的各行业中的现象,在我国工业企业中是十分罕见的,因而形成巨大的竞争力。
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物流营销是一个新提法,首先要统一认识。物流营销不能取代传统的市场营销,它是市场营销的组成部分,是传统的市场营销体系在新形势下的必然发展。这个新形势的特点一是面对WTO,市场空间扩大到整个世界,必须要辅以物流动作才能够得以实现市场扩张;二是经济发展到较高的水平,物流成了既是经济发展和市场扩张的瓶颈,又是经济发展和市场扩张的利润源泉;三是世界经济一体化,全世界的实力企业激烈竞争,争夺市场的战斗不可回避。而世界上能够走出来与我们的企业进行抗争的企业,无不都是物流营销的高手,我们不开展物流营销,就难以和他们进行抗争。所以我们必须从现在起,在一个很短的时间内,建立起我们的物流营销战略。
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2、 建立专业的物流营销团队
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3、 建立完善的培训体系
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5、 制定公司制度及有效的考核方案
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无论是德国的“工业4.0”、美国的“再工业化”,还是中国提出的“中国制造2025”,其指导思想都是一样的,就是从“制造”向“智造”的工业化升级。
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谁都知道创新是企业建立起竞争区隔和相对优势的唯一途径,可如何创新?产品创新的方向在哪里?对于这个问题,当下越来越多的中国制造企业却陷入了迷茫。我们看到太多这样的案例,比如李宁、美特斯邦威、娃哈哈等企业,为了适应新的市场消费群体的需求,抛弃了原来的定位,产品也不断推陈出新,可结果却是“热脸贴上冷屁股”,消费者根本不买账,问题出在哪里?
他们最大的问题就是“自说自话、闭门造车”,心态还不够开放。相比之下, 新日电动车的做法就很值得借鉴。新日电动车在产品研发上的开放性表现在三个方面:
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2.不局限于一般技术研究,进入基础研究领域。比如与麻省理工学院(MIT)美国工程院院士吉姆领衔的团队一起研发的磁通切换电机,这种融合最新科技的电机一旦面世投产,将可能带来电动车电机的一场革命。
3.向目标用户开放研发、生产的全过程,让他们直接参与进来。都知道小米的成功来源于“参与感”,可真正做到的企业很少,制造企业中则更少。上文提到的获得“太湖奖”特等奖的新日MIKU就是由一群来自江南大学的“90后”学生设计的。据了解,为了鼓励更多“90后”加入创新的行列,新日电动车设立了开放的电动车设计平台,每年有百余名高校学子与新日电动车研发人员和工业设计人员展开深度交流、融合,每年设计的新车型达数十款。
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在此,我们举三个例子来说明:
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史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)对于人与科技的互动愿望有着独到而精准的洞察力。乔布斯喜欢引用亨利·福特(Henry Ford)的话来解释这种洞察力的重要性。“如果问人们,他们想要什么?他们会回答:跑得更快的马。”换句话说,用户的思维或许只局限于他们已知的东西,而不会跳出当下,思考其他可能。
所以,乔布斯和他的同事对于用户体验的思考,比用户自己更为深入。乔布斯曾经说过:“苹果的关键在于,我们要开发真正能令人兴奋的产品。”对用户而言,这是一种幸运。正是因为苹果如此看重用户体验,才开发出了真正符合用户需求的产品。
这种对用户体验的痴迷,使得一本正经的市场调研显得不再重要。然而,众所周知,苹果每年都会花费大量时间,仔细观察用户使用苹果和其他公司产品的方式。在这种所谓的“参与式设计”或“实用性测试”中,苹果将用户体验融入了产品的设计与开发流程,借此寻找不足与机遇。当然,乔布斯本人通常都是最重要的用户,但这并不妨碍该公司在整个流程中系统性地引入用户参与模式。
众所周知,工程师只想干有创意、有挑战,且令人振奋的项目,而商人却只想干能赚钱的项目。任何有过科技行业从业经历的人都明白,这两类人存在与生俱来的矛盾。双方妥协的结果就是产品适用范围蔓延、功能膨胀,从而催生令人困惑、失去重点的产品。iPod诞生前的MP3播放器以及iPhone诞生前的智能手机,都存在相同的弊端。但苹果的创新恰恰在于将这些产品进行提炼,让它们回归自己的根本目的,然后为其赋予简单而有吸引力的使用方式。正如乔布斯所说:“减法使人进步。”
用户渴望通过简约而直观的使用方式,将他们的设备作为一套系统来使用。苹果深知其中奥妙,因此在推出一系列产品的过程中,先后以“数字中心”和“娱乐中心”来定位。无论是哪种理念,都可以在系统内实现软硬件的兼容。当然,苹果与其他公司的产品之间并不兼容。然而,Mac、iPod、iPhone、iPad与iTunes的协同效应的确为用户带来了巨大价值。
允许用户在苹果零售店内探索并为其提供与众不同的体验
零售店为苹果提供了又一个展示设计实力的舞台。用户进入店内便可亲身体会苹果产品的美轮美奂和简单易用,甚至可以感受到一系列产品相互连接后提供的大规模解决方案。
苹果对零售店员工进行了精心培训,让他们鼓励用户亲手尝试苹果的产品。用苹果零售店前主管罗恩·约翰逊(Ron Johnson)的话说,就是展开一场“简短、有趣而又为人津津乐道的”旅程。
最后,苹果零售店还提供“天才吧”客户服务,创造了又一个触动用户心灵的卖点。结果是:苹果成为全美单位面积销售额最高的零售企业。
突出品牌地位
苹果通过三种方式实现了这一点。首先,该公司的独特产品通过新颖而刺激的广告与用户展开交流。1984年在超级碗橄榄球赛中发布的Macintosh广告就是绝佳的例子。苹果将自己的独立理念和地位,与计算机行业那些老态龙钟的巨头(例如IBM)进行了对比。1997年,该公司又凭借“不同凡想”广告突出了自己的独立地位,赞赏叛逆者和疯子是伟大创意和发明的源泉。苹果的目标市场不是大企业,而是艺术家和以设计为导向的行业。
其次,尽管苹果的产品开发要借助众多品牌合作伙伴的帮助,但它还是一反常态,拒绝了各种金钱诱惑,坚持让用户关注苹果自己的品牌,而没有突出零部件供应商的地位。自2000年代中期以来,苹果已经为旗下的众多产品引入了英特尔、微软、ATI等全新的软硬件供应商,然而,该公司却并未展开联合营销(例如,在设备外壳上增加英特尔的宣传贴),尽管这已经成为其他科技企业的惯用做法。
最后,苹果坚持在零售店中排挤其他品牌,也对该公司的品牌建设起到了很大帮助。
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品牌是人们对一个企业及其产品、售后服务、文化价值的一种评价和认知,是一种信任。为此由百文网小编为大家分享脑白金的品牌定位策略,欢迎参阅。
消费者每天接触的广告数以万计,但并不是每一个广告都深入人心,促使消费者产生购买行为。其原因之一就是没有满足消费者的心理诉求,即接触率高但注目率低、阅读率高但好感率低。单纯从广告的台词、音乐、表演上看,脑白金的广告并不算上乘。无论广告中的卡通人物换上唐装、草裙还是洋服,他们重复的始终是同样的一句话。然而正是这一句俗不可耐的广告语――“今年过年不收礼,收礼只收脑白金”,让脑白金这一品牌变得家喻户晓,让史玉柱赚了个盆满钵盈(推出当年就完成2.5亿的销售收入,2000年10.9亿)的同时,自2005年以来也一直居于“十大恶俗广告”之首。这则广告画面不唯美,台词也不隽永,然而就是这一跳就是八年的老头老太,使得全中国消费者认准了“脑白金”这个品牌,使“送礼就是送健康”的意念从广告层面深入到心理层面。消费者一方面大骂其广告语的恶俗,一方面又以送脑白金为荣。之所以产生这样的意愿与行为相悖的现象,是因为广告抓住了消费者的心理诉求。
1、变功效广告营销为礼品广告营销
在消费者不成熟的广告营销市场,心理诉求、心理暗示起着非常重要的作用。加上本身保健品营销中,心理价值远远大于效用价值。在基本的物质生活条件得到满足之后,消费者开始追求一种雅致的品味。体现在日常生活中就是人情往来中的礼品选择。中国人讲究礼节、情谊,注重礼尚往来,希望自己送的礼品既上档次又被对方喜欢,既时尚又经济。而健康的主题是人类对自身关注中的重中之重。因此,2002年,脑白金以传播产品功能 “年轻态,健康品”为主的功效宣传广告变成了礼品宣传广告。铺天盖地的的电视广告成功烘托出脑白金的礼品形象。虽然打着礼品旗号,但脑白金送的是健康,是关怀,是心意,是祝福,将有形的礼品打造的那么含蓄委婉,将一个保健品提升到礼品的高度,将单纯的物质提升到一定的精神层次。结果,送的时尚,收的高兴,两全其美。
2、市场细分出购买者和使用者
和以往广告注重购买者的心理诉求有所不同,脑白金从偏重于购买者到分离出购买者和使用者。如果说前期“改善睡眠,润肠通便”的功效宣传广告更注重对购买者的心理说服,因为购买者通常就是使用者自己。而在后期的礼品宣传广告中,由于脑白金充分考虑到了中国人的礼品情结和礼品的特性,扩大了目标公众的范围,不仅有需要的人自己买,还有不需要的人当作礼品送给需要的人。因此,通过使用者的口吻点出想要的礼品是脑白金。这就给购买者一种心理暗示:“大家都喜欢健康,送脑白金就是送健康。”购买者要求知名度高,功效倒在其次。而使用者不自己购买,不会在乎疗效。“送礼就送脑白金”在消费者脑海已经根深蒂固,这就形成了送脑白金的风尚。
3、广告营销的关键是直达消费者心理诉求
广告营销的明显收效坚定了脑白金继续走“礼品文化之路”的信心。因此,连续四年居恶俗广告之首却初衷不改。广告大师李奥贝纳曾说过:“占领市场必先占领消费者的心灵。”产品包含很多层面,尤其是保健品,其功能属性只是其中的一个部分。通过深入挖掘消费者心理需求,赋予产品更多的“价值”或者“个性”,才是成功的广告营销。无论我们如何批判这则广告,因为把握了消费者的需求动脉并且投其所好地直达消费者的心理诉求,“送礼只送脑白金”已经深入消费者的心灵深处。正如史玉柱曾在《赢在中国》中对选手说的话:“品牌是怎么打造的?我建议你本人到消费者中间去。品牌的唯一老师是消费者。谁消费我的产品,我就把谁研究透,一天不研究透,我就痛苦一天。”
(二)脑白金的广告营销连续强力密集造势
广告作为一种营销手段,成功与否不仅在于有没有将消费者的心理诉求研究到位,还在于有没有“营销”到位,使消费者被“广告”之后按着广告的内容被引导,最终作出企业希望达到的行为模式,如消费购买产品、接受服务等等。因此,营销广告的策划和出台,或细水长流,潜移默化;或立竿见影,凸显效果。脑白金选择的是后者。
1、广告语单纯直白,强力灌输
因为保健品的功效很难衡量,因此,除了走礼品路线来降低消费者对产品功效的要求外,还要通过广告强力造势,以直接的、口号式、灌输式的广告语,诱导消费者在短期内非理性接受。脑白金的广告使人们对其产品的印象并不好,但是人们对脑白金的印象会加深。史玉柱说:“不管消费者喜不喜欢这个广告,你首先要做到的是要给人留下深刻的印象。能记住好的广告最好,但是当我们没有这个能力,我们就让观众记住坏的广告。”(《赢在中国》)这与广告大师李奥贝纳“广告要单纯,要使人记忆深刻”的话如出一辙。对消费者而言,自用的产品一般注重功能和价廉物美,但对于送给他人的礼品却只关注知名度,而不在意美誉度。因为消费者有一个概念,即好产品不一定有名,但有名的一定是好产品。例如水井坊,作为礼品购买的消费者通过广告知晓其为名牌产品,但对其是否入口绵香、落口爽净、后味凝重等
并不关心。因此,当铺天盖地的广告冲击观众的视听时,脑白金广告以其非常高的出镜率让观众重复记忆,从而在其心目中留下了深刻的印象。“消费者站在柜台前,面对那么多保健品,他们的选择基本上是下意识的,就是那些他们印象深刻的。”(史玉柱语)
2、广告强势密集轰炸引导消费
“消费大众并不真正知道自己要什么。直到那些创意以商品方式呈现在他们的面前。”(广告大师李奥贝纳)黄金时段密集的广告造势使脑白金广告的声音、画面、词语等牢牢地铭刻在消费者心中,无论如何反感,大家还是记住了在保健品行业、在礼品清单中有这样一个品牌。而这些,正是脑白金所追求的效果。“我明知大家都很厌烦脑白金广告,但仍将维持广告轰炸。”上海健特生物科技公司营销总监刘雄说。姑且不论脑白金的广告语是否误导了社会价值观,是否助长了送礼风气;也不论“今年过年不收礼,收礼还收脑白金”还是“今年爸妈不收礼,收礼只收脑白金” 的广告语是否挑战了消费者的认知底线,令更多的听众崩溃,当中国的保健品行业在短命怪圈里挣扎的时候,脑白金却创造了奇迹,这一点无庸置疑。而其一掷千金、密集强力造势的广告营销策略无疑是成功的。
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随着经济全球化进程的不断发展和提高,品牌进入精神生产领域,品牌企业大量涌现。为此由百文网小编为大家分享耐克的品牌定位策略,欢迎参阅。
一.市场细分
耐克公司主要生产体育用品,包括各种球鞋、运动服、护具等等。除了专业的运动用品外,耐克还生产偏向于运动色彩的休闲用品,比如经典的Blaze鞋款。 以年龄大小分,耐克将主要市场定位于年轻人。年轻人喜欢运动,追求时尚,对品牌的认同感强烈,同时,耐克还将市场重心定位于有一定收入基础的中年白领阶层,他们生活较为富足,对于生活质量的要求高,渴望运动且消费能力强。 以收入高低分,耐克产品面向几乎所有收入阶层,随着人民生活水平的普遍提高,增加体育锻炼已经成为一种生活趋势。因此耐克抓住这一机遇,推出了各种价位的体育用品,可以满足不同收入的体育锻炼爱好者。
以职业类型分,耐克并没有拘泥于某一范围,而是事无巨细的对任何专业程度的体育爱好者都设计生产了各具特色的体育用品。上至参加奥运会的世界上最专业的运动员,下到简单的体育爱好者,都可以在耐克找到适合自己的体育用品。 综合来看,耐克的市场主要定位于喜爱运动与时尚的年轻人、中等及较高收入阶层的渴望运动的年纪较大的人群,其特点是喜欢运动,对于产品外观及性能要求较高。
二.目标市场选择
1.评价各细分市场
①年轻人:现今全世界范围内的人民生活水平普遍提高,具体在青少年中表现为这个群体手中可支配的现金大幅增长;而且受新的生活观念的影响,青少年的消费观念及其开放,因此这个群体的消费能力十分强大,是当下任何商家都可望而且必须把握的市场之一。
年轻人活力充沛,易受到各种思想以及行为的影响。追求强壮,可望在特定的运动项目上取得出色的表现是年轻人永恒不变的追求。因而生产具有高性能以及高舒适感的运动产品将是赢得年轻人市场的法宝之一。
同时,精心设计的款式以及华美的设计也是年轻人非常重视的。如何别出心裁,设计出引领潮流的产品品种,也是运动产品商所必须考虑的。
②中年人:随着生活水平的提高,大部分人的温饱问题解决后,如何生活得更加健康成为了现代人关注的重点。体育锻炼作为增强体质、增进健康的十分有效的手段,在人民生活中的地位越来越高。加强体育锻炼已经成了一种广泛的潮流。 在繁忙的工作之余,进行一些强度适中的运动,保持身体健康平和,这种新的生活方式值得生产商注意。
2.选择目标细分市场的战略
面对复杂的市场变化,单纯的选择任何一种目标市场战略都是不足以取得成功的,优秀的企业应该学会如何运用多种战略。耐克便是其中的翘楚之一。 ① 无差异营销战略
对于一些经典的产品,耐克采用了无差异营销战略。比如曾经在《阿甘正传》中出现的Cortez鞋款,air force 1鞋款等等。因为此类鞋款在全世界范围内的影响十分重大,甚至已经发展成为了一种文化现象,就像课本中出现的“可口可乐改变配方”一样,不适宜进行大刀阔斧的改造。耐克在维持每年此类经典鞋款的产量之外,并以此为基础,以新技术作出部分修改,然后作为补充上市。而经典鞋款的不同配色、特别版本层出不穷,以此吸引老顾客的不断光顾。 ② 差异性营销战略
这一点毋庸置疑,耐克无疑是在这个领域做得最好的体育用品商。耐克几乎覆盖了所有的体育专业领域,即使是在看来较为冷门的体操运动上,耐克也成功在2008年推出了第一款体操运动员用鞋。其他的,在最热门的足球、篮球、跑步等领域,耐克每年推出的新款每类不下上万种,几乎完美为所有人群提供合适的产品。
其中的经典代表是篮球鞋。耐克每年为自己旗下的顶级巨星设计符合其个人特点的专属签名鞋,同时还设计符合绝大多数普通爱好者的鞋款。这些鞋款有耐克签约的中档球员在常规时间内穿着,起到了非常好的广告代言作用。
三.市场定位
1市场定位的步骤
① 识别潜在竞争优势
阿迪达斯、锐步、彪马、新百伦以及耐克在中国市场上的对手李宁、安踏、匹克等等,都是耐克的直接竞争者。相比之下,竞争对手们的业务经营情况虽然不及耐克,但并不能否认其未来的增长能力。比如阿迪达斯去年的篮球鞋市场,因为NBA新课MVP德里克·罗斯是阿迪旗下签约的缘故,耐克的篮球鞋业务收到了一定影响。
② 企业核心竞争优势定位上,耐克的优势在于科技研发、品牌知名度上。 ③ 制定发挥核心竞争优势的战略。以自己的优势为基础,耐克主力宣传产品的科技含量、产品质量以及舒适度,并以巨星战略加强产品推广,取得了很好的业绩。
2市场定位战略
① 产品差别化战略:上文已述,在此基础上,耐克在未来还打算进一步细化产品市场。比如于2008年推出的NIKE ID业务,消费者通过网上自行设计的方式,可以自己设计自己喜欢的配色、款式、特殊标记等等,这就为消费者提供了更加自由的选择空间。
② 形象差别化战略
在一个形象代表一切的世界里,耐克的是全世界最多人认得的标志之一。要了解耐克的成功与企业文化,对于其标志的了解是不可或缺的,因为它是让耐克品牌变得无所不在的一个商业标志。由于实在太知名,以至于在耐克的广告中只见到耐克的标志,而没有看到公司的名字,因为他们有充分的把握,人们看到这个符号即知道这是耐克,毋须出现只字片语。它成为一个文化的圣像,一个耐克用来提高品牌价值、知名度,以及地位的圣像。
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在当今时代,品牌是一种无形资产,是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。为此由百文网小编为大家分享康师傅产品的品牌策略,欢迎参阅。
(一)品牌延伸给康师傅带来的优势
1、丰富品牌旗下的产品线给消费者带来完整的选择。
康师傅通过品牌延伸推出了诸如“康师傅”茶饮料、果汁饮料、夹心饼干、牛肉面馆等新产品扩大了原有品牌的产品组合,可为消费者提供更多的选择和需求满足。这样,一方面有利于消费者感受到企业品牌在时间推移过程中似乎一直在不断创新,而非安于现状,停滞不前;另一方面,由于推出的新产品能有效地满足市场需求,又进一步强化了品牌有效地满足市场需求,又进一步强化了品牌的形象,成功的品牌延伸能给现有品牌带来新鲜感,丰富品牌旗下的产品线。
2、推动新产品快速进占市场降低新产品的市场导入费用。
消费者一般倾向于在熟悉的品牌范围内选择新产品,康师傅借助消费者广为认知的原有品牌进入茶饮料、饼干等市场,减少了或消除了消费者对新产品的排斥、生疏和疑虑心理,使康师傅成功顺利地打开了市场。康师傅同一方法成功将品牌延伸至“3+2”夹心饼、绿茶及米饼等领域。
3、延伸为品牌注入了新的能量防止品牌老化 。
康师傅从方便面,到茶饮料、果汁饮料,再到矿物质水,最后快餐业。这一切的延伸一方面有利于消费者感受到企业品牌在时间推移过程中似乎一直在不断创新,而非安于现状,停滞不前;另一方面,由于推出的新产品能有效地满足市场需求,又进一步强化了品牌有效地满足市场需求,又进一步强化了品牌的形象,成功的品牌延伸能给现有品牌带来新鲜感,防止品牌老化。
4、品牌延伸可以提高品牌的宣传效率。
康师傅借延伸产品的推广,进而宣传其综合品牌,从而形成了前两者比较完整的品牌宣传体系。一个个不同的延伸产品的宣传描绘出其综合品牌的品牌氛围,使其综合品牌得以深深地烙进消费者心里。
5、品牌延伸可以减少企业的风险。
因为康师傅不再专注于一种产品,当某一产品处于低迷期时,另一种又会处于上升期。这在整体上减少了企业的风险。
(二)品牌延伸给康师傅带来的劣势
1、品牌延伸不当会产生蝴蝶效应。
2004年,康师傅决定重回饮用水行业。 “水源门”事件随后爆发,而康师傅经过在中国市场多年的经营,已经涉及了多个事业领域,产品种类已发展到百余种,这一事件也波及到康师傅的其他的产品。随后许多顾客表示不再相信康师傅,产生了信任危机,幸好康师傅做好了公关处理,才没造成巨大的损失。试想如果在发生类似的事件一定会对康师傅产生致命的威胁。
2、品牌延伸不当会淡化原品牌定位个性。
“康师傅”以“大厨师”这一标志性的形象,横跨方便面、糕饼、饮料三大系列产业,几十个产品,个个产品都是以康师傅为集团品牌+产品名称的模式进行市场推广。没有独立的品牌价值,没有个性的品牌形象,这种情况只靠“集团品牌+行业名称+形象代言人”的做法从某些程度上是很难打造出鲜活的快餐品牌的,任何一个缺乏鲜活个性的快餐品牌都经受不起同类竞争者的冲击。
3、品牌延伸不当会引起跷跷板效应。
康师傅从方便面到矿泉水、茶饮料、糕饼,进而到快餐店,但是以上方面在无形之中削弱了原品牌方便面的竞争优势。而今麦郎和统一也跟随康师傅一起进入水和饮料行业,使得结果不是很明显。
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现代企业的竞争,实质是强势品牌之间的竞争。为此由百文网小编为大家分享加多宝的品牌定位策略,欢迎参阅。
在王老吉的定位历程中,首先要确定的是它的品类,即王老吉代表什么。凉茶在中华文明的发展史上已经有一千多年历史,而且王老吉这一百多年以来,一直是凉茶代表,我们及时明确了王老吉属于凉茶的品类。凉茶是一个很有区域性特征的产品,虽然王老吉代表凉茶,但是不容易在全国形成认知和接受,必须要为凉茶进行重新定位。
我们邀请特劳特公司给我们做品牌定位战略咨询的时候,对全国的市场进行了详细的研究。大家发现,“上火”这个概念在全国大部分地方广泛存在,于是我们当时就将王老吉凉茶定位为“预防上火的饮料”,由此也消除了人们心目中“是药三分毒”的认识。
将凉茶重新定位之后,我们主要围绕着定位进行配称,包括三个方面。第一是选择目标消费人群,争取源点人群,凝聚品牌营销焦点,做出消费示范。我们选定了商业餐饮这个源点人群,因为他们经常吃煎炸食品,可以证明凉茶确实有去火的效果。另外,经常外出吃饭的人也是高消费人士,他们认可的产品会起到示范效应。第二是规划市场推进步伐,做到顺势而为。王老吉始发市场在广东,我们在广东市场扎扎实实干了3年的时间,然后才开始走向全国市场。走向全国市场的第一步是在浙江,然后就沿着沿海地区一路北上往内陆地区发展,有序往前推进。在各个区域,我们的原则是一贯的:“先中心城市,再周边城市”。第三是确定合理的价格。我们将王老吉定为一罐310毫升,零售价3块,高于罐装可口可乐这样一个主流产品基准价格的75%左右。适度高价,不仅符合我们前面确定的源点人群营销,同时也树立了王老吉作为高端饮料的形象。这些配称确定好了以后,我们要做的就是保持强大的宣传力度。一旦我们已经认定和明确了这样一个定位,就一定要迅速地抢占消费者的心智。多年来,大家应该可以感受得到,王老吉的知名度、渗透力,这些指标都是在饮料行业里面排在前列。
目前王老吉凉茶不仅在国内深受消费者的喜爱,还远销东南亚一些国家。可以用这样一句话,“有华人的地方都有王老吉”。只要你到当地华人的超市去,一定可以看到红色罐装王老吉。前年我到南非看世界杯,去当地的佛光山拜佛,跟寺庙法师聊天,他也知道王老吉:“当地的华人都很喜欢喝王老吉。”
2007年-2010年,王老吉罐装饮料连续4年超过可口可乐的销量,排名第一,被誉为“中国饮料第一罐”。在2010年的8月,红罐王老吉在南非第十五届全球食品科技大会上获得“全球食品工业奖”,这也是中国品牌在国际饮料行业中首次得奖。
王老吉为什么能成功?
从推出第一罐红色罐装王老吉开始,我本人就参与了整个王老吉品牌的打造过程,特别是2002年应用定位理论以来,一直深入其中。特劳特认为,定位就是通过在心智中实现差异化,从而使产品成为品牌。高度同质化的过剩时代,企业的竞争不是产品的竞争,而是心智的竞争。现实层面的差异化产品总是很容易被模仿和跟进,而心智层面的差异化认知很难改变。在顾客心智中建立认知优势是企业唯一可靠、长期的竞争优势,心智地位决定市场地位,心智份额决定市场份额,这就是定位告诉我们的最宝贵财富。
随着经济全球化进程的不断发展和提高,品牌进入精神生产领域,品牌企业大量涌现。今天百文网小编就与大家分享宝马的品牌定位策略,希望对大家的学习有帮助!
分销策略
在试探期,一方面,外资跨国巨头们纷纷寻找中方合作伙伴,另一方面,中方合作伙伴也借外资之手,实现了原本不可能完成的企业兼并和重组工作。 在稳定扩充期,设立四位一体的宝马专卖店、全程地延伸宝马公司的品牌、文化和价值,把代理商网络发展作为工作的重点。为了更好的满足日益增长和多样化的客户需求,宝马快速发展各地授权经销商,拓展全国销售和服务网络。在经济发达的东、南部二、三级城市设立新的网点,还要开拓了过去未曾建立服务设施的新区域,在全国形成密集型的网状覆盖。每千辆汽车平均占有的服务网点数量已经优于主要竞争对手。
面对市场拓展带来的种种问题,宝马应该把经销商的合理利益放在首要位置,制订营销策略的出点;给经销商提供销售支持;汽车厂家要保持和经销商之间良好的沟通,以加强彼此之间的信任,同时在重点省份或重点市场都设有代表处,来进行经销商的日常沟通和管理,但要避免导致营销总部和基层经销商之间的沟通不充分而出现经销商在执行厂家政策时出现走行。
促销策略
寻找合作伙伴,举行各色各样的活动,如拍卖会、购物拍车。让消费者能够深入地了解宝马这个品牌,让品牌形象深入人心。宝马是在中国已经是公认的优秀品牌,宝马已经是一个百年老品牌,中间的十字象征飞机的螺旋桨,填充的蓝色与白色象征着蓝天白云,这充分表达了宝马对天空的怀念,现在也象征着宝马的腾飞,也代表了宝马不惧困难、继往开来、自强不息、与时俱进和敢为天下先的品牌精神,同时体现成功人士消费者的品味和理念。这些内容添加到广告中,足以震撼公众。
将宝马的性价比充分的体现出来,虽然宝马原先特有的技术现在很多其他品牌也拥有了,但总体上还是占有很大质量优势,同其他车进行比较,展现出你无我有,你有我优,让消费者深深感受到花重金买了一辆宝马值得。