为您找到与华为校招hr薪资相关的共81个结果:
最近朋友面试了一家公司,和业务总监聊得挺嗨,感觉对方对自己能力很认可。后来那家公司面试官发邮件说,“感谢你来参加面试,我们对你很满意,但你的薪资要求超出了我们的预算,实在很抱歉,希望以后有机会再合作。”下面百文网小编为你解答遇到这种问题,我要不要减薪争取下机会,希望对你有所帮助!
朋友对这家公司很感兴趣,他要不要再把期望薪资降一点,和面试官再沟通一下,争取这个机会呢?
小编明确地回复他说,“不要。”
在小编看来,如果在面试谈薪酬的过程中,求职者的表现很好,但面试官觉得你要价太高,且你对这家公司很有好感,是可以降低一点再争取机会的。如果在面试结果公布以后,面试官说你要价太高,这就没必要再争取了。
从面试官给朋友的回复邮件中,我们可以看到:
虽然对方的语气很委婉,但她拒绝的态度很坚决。这要么说明嘉嘉的期望薪资和他们预算差距太大不可调和,要么说明他们已经招到比嘉嘉性价比高很多的人选(且对方已经接受offer)。在这种情况下,再次找面试官沟通也是无益。
求职需要平等的心态。你不是来求别人给人工作的,而是来寻求合作共赢的。任何一方的勉强都会带来让人失望的结果。
从上面这个案例延伸开来,我们再讲述2个问题:
问题一:如果求职者因为在意工作机会而主动要求减薪,企业会愿意接受么?
这是个见仁见智的问题,没有标准答案。有些企业的招聘负责人会明确表示,企业招聘的是合乎岗位要求的人,并不会单纯因为谁的薪酬要求低就录用谁,因为这样做表面上是节约了成本,但却有可能降低人员的稳定性(企业要承担求职者一旦熟悉业务就可能跳槽的风险),其实是弊大于利。
有些人才网的人力资源专家认为,关于“减薪”的问题,除非用人单位主动提出来,否则一般不建议求职者主动提出愿意接受减薪。一般认为,薪水是跟能力成正比的,求职者主动提出减薪往往会被认为他对自己的工作能力缺乏信心,市场竞争力不够强,容易起到反作用。
同时,如果用人单位问到求职者的期望薪酬,如果不能提出一个明确的数字,为了保险起见,可以这样回答:“薪资方面贵公司可以按我的能力并结合公司的薪酬体系来定,我会尊重贵司的薪酬政策和标准”,“如果不低于我目前的薪资水平,还能有一定程度的涨幅,那最好了。”
问题二:如果求职者在薪资谈判过程中,想主动把期望薪资“降一点”,“降”多大幅度最合理?
我们这里说的降薪是针对小编朋友的案例的,他面试新公司后期望薪酬要价过高,如果他愿意适当降一点,降多少合适呢?
一般来说,大家跳槽都是希望可以在目前薪水基础上实现涨薪的,只是大家对涨薪幅度的预期并不相同。行业里比较常见的是,只要涨薪幅度超过30%,这个工作机会就可以被考虑。
前阵子有一篇比较火的文章,标题是《跳槽加薪低于30%,等于在“降薪”?》,它就提出了“跳槽没有30%以上的加薪,等于降薪”这个观点。
因为跳槽不仅仅是换个工作,换个环境,你之前工作中积累的经验、经历、以及人际关系都要重新开始,求职者也可能会面临很高的成本。因此,跳槽一定要去慎重做决定。
当然,跳槽的因素有很多种,其中一种就是与将来的发展有关,如果将要去的新的工作对求职者未来的发展很有帮助,那么即便维持原有薪水,也是可以考虑的。
去面试很多时候会被问道期望的薪资待遇问题,要怎么回答才比较得体呢?下面是百文网小编为你解答这个问题,希望对你有所帮助!
笔试题:你对薪资的要求?
回答提示:如果你对薪酬的要求太低,那显然贬低自己的能力;如果你对薪酬的要求太高,那又会显得你分量过重,公司受用不起。一些雇主通常都事先对求聘的职位定下开支预算,因而他们第一次提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱,他们问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣。
回答样本一:我对工资没有硬性要求,我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重的是找对工作机会,所以只要条件公平,我则不会计较太多。
回答样本二:我受过系统的软件编程的训练,不需要进行大量的培训,而且我本人也对编程特别感兴趣。因此,我希望公司能根据我的情况和市场标准的水平,给我合理的薪水。
回答样本三:如果你必须自己说出具体数目,请不要说一个宽泛的范围,那样你将只能得到最低限度的数字。最好给出一个具体的数字,这样表明你已经对当今的人才市场作了调查,知道像自己这样学历的雇员有什么样的价值。
计算机硬件,是由许多不同功能模块化的部件组合而成的,并在软件的配合下完成输入、处理、储存、和输出等4个操作步骤。下面是百文网小编为你整理的硬件面试题,希望对你有所帮助!
全都是几本模电数电信号单片机题目
1.用与非门等设计全加法器
2.给出两个门电路让你分析异同
3.名词:sram,ssram,sdram
4.信号与系统:在时域与频域关系
5.信号与系统:和4题差不多
6.晶体振荡器,好像是给出振荡频率让你求周期(应该是单片机的,12分之一周期..
..)
7.串行通信与同步通信异同,特点,比较
8.RS232c高电平脉冲对应的TTL逻辑是?(负逻辑?)
9.延时问题,判错
10.史密斯特电路,求回差电压
11.VCO是什么,什么参数(压控振荡器?)
12. 用D触发器做个二分颦的电路.又问什么是状态图
13. 什么耐奎斯特定律,怎么由模拟信号转为数字信号
14. 用D触发器做个4进制的计数
15.那种排序方法最快?
一、 研发(软件)
用C语言写一个递归算法求N!;
给一个C的函数,关于字符串和数组,找出错误;
防火墙是怎么实现的?
你对哪方面编程熟悉?
前不久,一位财富500企业的中国区总裁跟我说,他们公司在中国瞄准的目标不是其他跨国企业,而是中国本土那些发展强劲的企业,比如华为。
华为从成立到现在只有24年,却成功闯入《财富》世界500强——2010年排名第397位,2011年排名第351位。令人称道的是,在近十年发展中,华为的成长持续保持了高速度,有的年份合同销售收入和利润的增长不仅双双达到两位数,甚至高达50%。2011年虽然是一个动荡之年,但华为在电信网络、终端和服务产业均实现了增长。骄人的成绩引起了一些具有百年历史跨国企业的羡慕,华为成为他们在中国市场的目标对手。
与许多一流企业一样,华为也是一家特别重视管理的公司。虽然任正非在《一江春水向东流》里强调自己不太懂管理,但从公司只用20多年冲入世界500强看,华为自有其独特的发展轨迹。老子说过,治大国如烹小鲜。从华为的成长历程观察,一个新创企业在刚实现市场经济大国里发展也应讲究无为而治。无为而治,相信制度和文化的力量,这是企业管理的高境界。从创办之时的员工持股制度、放权自治管理,再到2011年轮值CEO制度,华为在管理上体现了一种共享、信任、授权等现代企业制度的精神。8位公司领导轮流执政,每人担任半年CEO,这在全球企业中很鲜见,但华为成功了,不仅削平了公司的山头,还集8人之力把企业带入新高度。
成功的企业在研发、市场、人才三方面都不能有短板。自创办之初,华为在吸引人才方面就敢于与当时如日中天的一流跨国企业叫板,凭借的是高速发展的事业平台、丰厚的薪酬待遇以及员工持股制度。回头看,华为能发展到今天的规模,跟它聚焦了中国尤其是南方最优秀的年轻人才有关。华为现有14万名员工,研发员工就有6.2万人,占总员工数量的44%。
由于拥有优秀人才,华为的研发能力出众。到2011年底,华为累计申请中国专利36,344件,国际PCT 10,650件,外国专利10,978件。共获得专利授权23,522件,其中90%以上为发明型专利。也正是有了庞大的研发人才,华为在每次市场转型中,都相对顺利和表现出色。
过去,华为是一家通讯领域的高科技企业,现在已定位于端对端的服务提供商——针对个人、家庭、企业用户、公司提供各种终端产品。2011年,华为在终端领域频频出击,其智能手机出货量居于世界前列。
华为的智能手机值得一提,不仅由于它的出货量迅速增加,而在于其技术优势。日前,全球最快、最紧凑四核智能手机华为Ascend D quad在震撼巴塞罗那世界移动通信大会(MWC)上展出。这款手机创造了多项世界纪录:搭载了世界速度最快、体积最小、发热最低的四核移动设备处理器;世界最窄、最紧凑设计的4.5英寸屏智能手机;同样电池容量却能延长30%使用时间的最省电智能手机之一;语音通话最清晰的智能手机。这些技术的体现正是华为在研发方面厚积薄发的结果。
回顾过去的20多年,华为的发展不是一帆风顺,中途出现过多次险情。任正非回忆,“2002年,公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。”最终是公司骨干员工一直齐心协力渡过了难关。
未来,华为可能还会遇到艰险时刻,最大风险恐怕出自企业内部。公司上层治理结构并没有做到尽善尽美的程度,还没有把创始人及其创始团队形成的力量转化成公司的基因和文化,而任何一个基业长青的企业最终传承的是优秀的文化。
华为是一个创造奇迹的公司,跟中国经济20年的腾飞相关,跟它们自己的努力相关。我们相信,未来华为还会给世人更大的惊喜。任正非说过,过去是外国企业引领世界技术的发展,以后,中国企业也要做技术引路人。
年末,每个公司都投身在招聘的浪潮中,准备为企业注入新鲜的血液。且不说大型公司拥有良好地企业品牌、企业实力雄厚,就是冲着诱人的福利待遇,优秀人才挤破脑袋都想进去,但对于中小企业来讲,品牌、实力和员工福利都不具备优势,如何招纳到企业所需的人才,是当前每个中小企也急迫解决的事情。
专家提出几点建议:
一、不要着急,耐心寻找优秀人才
信息不对称是常见的事情,同样水平的人才,自己提出的薪水要求相差20%是常见的,有时会相差1倍乃至10倍。企业只要会识人,总能找到质优价廉的人才,如果着急,可能招到的反而是质差价高的水货。
二、利用信息不对称的强势压
缩薪资弹性空间
薪资谈判过程中,作为企业方既要知己知彼,还要知天地。知己就是了解本企业的薪资结构和现状,知彼就是了解应聘者的真实薪资待遇。知天地就是知道同类人才的社会平均薪资。企业可以在了解应聘者全面信息的基础上,与应聘者谈判。
三、善于利用第三方资料,打消应聘者的疑惑。
一位HR经理看上了一位非常优秀的研发人才,几经反复,始终搞不定,最后探明这位人才是想去另外一家更有名气的跨国A公司,并且A公司给的薪资待遇高过本公司。于是HR经理就拿出第三方研讨过的关于A公司内部管理有问题的案例,并把媒体公开报道的相关资料给应聘者参考。于是,他很快决定不去A公司,并接受了公司的薪资结构。有时第三方证据会起到意想不到的效果。
四、积极正面宣讲企业,用事业吸引人。
企业应引领应聘者现场参观,介绍企业的文化,并结合应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望的职业生涯规划,满足应聘者的成长渴望。正面的期货式的理念引导,会冲抵应聘者对实实在在的薪资的期望。
五、攻人攻心,利用心理战降低应聘者实际心理期望。
无论遇到多么优秀的人才,在薪资谈判阶段都不能操之过急,要充分利用时间的纬度来解决问题。有一位经理看上了一位很优秀的人才,非常想录用,但就是应聘者的要价较高。于是他在谈判过程中出了几个专业的难题,结果应聘者答得不好,自信心锐减,于是薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战,更是耐力战和智慧战。
六、实施固定薪酬+浮动薪酬
当想聘用一个应聘者但薪酬待遇实在谈不下来时,可尝试着给他一部分稳定的薪酬,另一部分可采用浮动薪酬,这个浮动薪酬是需达到预期明白才能拿到,这也可以分次发放。为什么这样做有时应聘者能接受呢?因为越是优秀的人才越看重自己薪价,无论薪资怎么个发法,但总的年薪额度他是有心理底线的。对企业来说,这样做可以直接减少现金支出,推迟支付时间,从而降低用人风险,而且也有利于激励和考核,还便于给老员工一个说法。
分析饥饿营销的弊端,警示并不是所有企业所有产品都适合饥饿营销,如果时机不成熟,饥饿营销不但不会为企业带来巨额利润,还会让企业一败涂地。 以下是百文网小编为大分析华为饥饿营销的利弊,欢迎阅读!
华为式饥饿营销:饿了用户,饱了黄牛
“‘饥饿营销’是为了刺激用户的购买欲望!”这也许是华为对于“饥饿营销”最朴素的信仰。但问题是,就算欲望产生了,可每个周二从官网和京东(仅有的两个抢购渠道)放出的手机真的被用户抢到了么?
实际上,现在围绕着各类限购产品、秒杀产品和特价产品,已经形成了一条灰色的、专业化的抢购产业链,这条产业链像吞食蛇一样有什么抢什么,华为手机只是其中一种而已。这条产业链分工非常细致,有人(称其为A)专门负责用软件大批量生成华为商城和京东商城的预约号(想抢购华为手机还必须提前预约,这个在下已经懒得吐槽了,纯属自设路障),以每一个3毛钱的价格卖给专业抢手B;专业抢手B并不像我们想象中的那样目不转睛地盯着屏幕吧嗒吧嗒手工点击鼠标抢购商品:一是人工的速度不够快,二是不可能同时兼顾多个账号。于是就出现了产业链中的另一个角色:抢购软件开发商C。目前最出色的抢购软件名为“雷电”,这是款收费软件,针对不同的渠道平台、使用期和功能等分成多种价格的版本,抢手B们从C那里买来软件,抢购前会提前跟黄牛卖家D沟通好大概抢多少台。抢购开始之前,设置好台数、发货地址和付款方式等,时间一到,自动开抢。在武装到牙齿的黄牛们面前,普通用户的成功率可想而知。
非常保守地估计,华为定期放出的手机6成以上都被专业抢手买走了,没多少落到真正的用户手里。真正的用户再次见到它们的时候,或是在淘宝等线上店铺里,或者出现在线下实体店中,甚至大量出现在国美、1号店、易迅等大电商平台的第三方卖家店铺里(这些电商均分华为的授权渠道),但无一例外地都加价销售,以荣耀6Plus为例,加价幅度为每部300元~500元。
因此会产生一连串的问题:
1.官方授权电商渠道的货,被黄牛拿到,再拿去另外的电商或者线下店加价销售,这是不是扰乱市场秩序?
2.以华为手机现有的产品和品牌忠诚度,面对高难度的抢购行为和黄牛加价20%的幅度,会不会影响消费者的购买行为?会不会促使潜在消费者转投其他品牌?
3.华为Mate7是华为走向高端的扛鼎之作,有多少“高端人士”愿以抢购或者黄牛的方式参与购买一个初入殿堂的新品?
4.可以将用户自愿加价视作市场行为,一个愿打一个愿挨。但问题在于:如果华为并不会从中获利,反而有可能伤害忠诚客户,这样的结果华为又因何为之?
“销量”和“品牌”是检验营销的“唯俩”真理
那边有人说了:“所谓‘饥饿营销’玩的就是‘买涨不买跌’、‘越紧俏越有人抢’!说不定黄牛的炒作还能拉动华为大盘销量的提升呢!”
折腾了一番之后,华为的这几款新品的销量真的好么?
以华为主推的中端机荣耀6Plus为例,在下没有查到官方公布的销量,但可以从几个角度间接观察它的销售情况:
1.在阿里平台(淘宝+天猫)上的销量
2015年1月1日到30日该机型月销量是9281台,类目排名46位,总体评分:4.40分,这个销量不算出色。
阿里平台是黄牛机出货的最大渠道,那么来算道小学数学题:假如阿里平台占到黄牛机总销量的3成,而黄牛机又占到整体销量的6成,请问该机型每月销量是多少台?
另外,共有2898个用户进行过点评,也就是说会有约1/3的用户购买之后进行点评。(请记住这个点评率)
2.在华为商城和京东上的销量
荣耀6Plus从2014年12月23日开放抢购到2015年1月20日之间,只有华为商城和京东这两个购买渠道。
这两个渠道都没有公布销量数据,但是点评数是能看到的,截至2015年1月30日,华为商城的总点评数为1837次,京东上11686次。
以1/3的点评率计算,请问大概有多少用户买了该手机?再把这个数字乘以2(假定黄牛抢到了总销量的5成,而黄牛是不会进行点评的),得出的总销量是多少?
3.在58同城和赶集网上的价格
58同城和赶集网是最大的两个个人闲置物品交易平台,目前在这两个平台上,全新未开封的荣耀6Plus基本加价100元或更低卖出,从这个加价幅度来看,像是一台奇货可居的手机么?
4.从渠道拓展来看
从2015年1月27日起,华为开通了苏宁易购的抢购平台,同时,把京东的抢购频率从每周二抢一次,改为每周二抢三次。
5.从抢购难度看
一个月的限量发售之后,该手机已经没什么抢购难度了,基本上想买的都能买到。如此短的时间就达到了放量销售,反证了销售情况平平。
既然不是奇货可居,那为什么又要搞“饥饿营销”呢?
作为一个技术流、器材党,在下对于荣耀6Plus的评价还是很高的,但如此高性价比的手机销量不温不火,难道不该反思其营销策略么?
从宏观战略来说,即使一种营销策略不能在短期内提升销量,却能够为品牌增加含金量,这也是值得坚持的。但直到现在在下也还没有发现“饥饿营销”与“提升品牌价值”之间的正向关联。
华为饥饿营销的利弊篇三
在玩“饥饿营销”之前,在下建议不妨先把下面几件事理理清楚:
1.规范一下命名
梳理一下华为手机的发展史就能看出来,华为手机的命名刚开始基本属于想一出是一出,但现在思路已经清晰多了,形成了Ascend中高端系列,针对中产或以上群体;Honor中端系列,面向中产阶级或小康群体:千元畅玩系列,面向年轻一代的学生群体;千元以下低端机,面向中低收入群体;还有运营商定制机系列等。
但在一些具体款式的命名上,还是缺乏细节上的精致。比如Mate7,属于Ascend系列,可如果把Ascend Mate7的全名说出来,估计没几个中国人能说利索。于是通常在华为的宣传中,我们经常看到的是“Mate7”这个概念单独出现,却又因此让消费者搞不清楚它到底属于哪个系列,这对Ascend系列的品牌印象形成并无好处。
另外,Mate在英文中还有一些不雅的隐晦之意,这是不打算走出国门的节奏么?
2.调整一下产品线
低端手机不是不要做,毕竟中国的低端市场尽管利薄但是海量,而产品线不要搞得如此丰富多彩。千元以下的低端机市场上,有面子的外形远比实际功能重要,要让500元的产品看起来像1000元,而不是像现在一样以配置作为定价的主要依据。
3.优化一下渠道
现在搞“饥饿营销”,华为商城和京东是指定渠道(最近苏宁易购才加入),国美、1号店、亚马逊和当当分不到渠道利润怎么办?那就变相鼓励黄牛入驻呗!这就是为什么几大电商会沦为“黄牛乐土”的原因。
早点放开所谓的限购,让几大电商平台联动,把销量拉升。千万别像小米一样宣称“不是故意搞‘饥饿营销’,是产能真的跟不上”。别逗了,一个深圳的智能手机产能就占世界的7成,你要真是销量大,还怕找不到供应商?找不到供应商的原因还是因为量小,没人愿意把产能腾出来给你用。
4.拓展一下生态圈
生态圈是用户黏性的重要保证,但前提是圈里得有足够多的人。今日的智能终端产品已经不能复制苹果的奇迹了,在产品和服务差异日趋缩小的情况下,“人多”和“习惯”就是用户在一个生态圈持续待下去的最“黏”的理由。
先预约才能参加抢购的招数就不要用了,自我设障;发行华为优购码(一种可以直接购买华为产品的优先权,提前发售)的策略也要慎行,本意可能是刺激销量,但基本上也被黄牛抢走了,然后再加价出售,再次打击消费者的积极性。不要在大家加入华为生态圈之前就把大家给拒绝掉了。
5.开发一下系统
华为作为科技创新型企业,从某种程度上说,做手机是向下兼容,所以水平提升得很快。但这种提升现在已经触顶了,因为华为已经成了继苹果、三星之后的第三大智能手机提供商,现在最直接的竞争对手是同属安卓阵营的三星。这些年来三星在和苹果的缠斗中始终不占上风,根本原因就是因为三星的系统开发能力差。毕竟之前是个做空调洗衣机的,营销做得很棒,但对于谷歌开发的安卓系统来说,刚整明白一点,苹果那边又进步了,于是始终处于疲于应付的状态。苹果手机最好,好的不是硬件,硬件早被华为甩开了几条街,好的是它的软件ios,不得不承认苹果软硬一体的功力独步江湖。
倒不是鼓励华为扔掉安卓自主开发一套系统,也没那必要,而是要做深度的系统开发和优化,现在的EMUI3.0已经有模有样了,大方向是对的。国产手机里,在下最看好的就是华为的系统开发能力。
大学时看过陀思妥耶夫斯基的《罪与罚》,情节已忘得差不多,但道理记住了:“不能通过做错误的事,为实现正确的目标而奋斗。”李敖在《北京法源寺》里也曾说过,“善”分“善因”和“善行”,华为采取“饥饿营销”的“因”或许是“善意”的,为的是提升销量、提高品牌知名度和真正成为受世界尊重的企业,但“善因”也需以“善行”来实现才行,多做点实实在在贴近用户的事情才是王道,少玩些华而不实的营销手段吧。
问薪资待遇这是每一个职场中人都会遇到的问题。建议可以这样问1. 礼貌询问,一般企业在招聘时都会在网站上挂出具体的薪资范围,心里面应该有数,2. 询问内容包括工资基本构成以及绩效部分等等。
面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。
一、关系建立阶段
目的是创造自然、轻松、友好的氛围;一般采用简短回答的封闭式问题,约占面试过程的2%。
主考官:你是看到广告还是朋友推荐来的?
应聘者:我一直敬仰贵公司,这次是从广告上看到而来的。
分析:这是封闭性问题。它要求应聘者用非常简单的语言,对有限可选的几个答案做出选择。封闭性问题主要用来引出后面的探索性问题,只为得出更多的媒体信息。
二、导入阶段
这一阶段主要问一些应聘者有所准备、比较熟悉的题目。约占面试的8%。(重要!)
主考官:请你介绍一下你的经历,好吗?
应聘者:“........”
分析:这是一个开放性问题。它让应聘者在回答中提供较多信息的面试问题,这种题目不是让应聘者简单地回答“是”或“否”,而是要求应聘者用相对较多的语言做出回答,以及自己的一些思路。在此基础上可构建许多行为性问题,而行为性问题是对应聘者进行判断的重要证据。
三、核心阶段
这一阶段主要收集关于应聘者核心胜任能力(岗位胜任特征、素质模型)的信息。(重要!)如:
主考官:请问当你与用人部门的主管对某一职位的用人要求有不同意见时,你是怎样处理的?(非固定话题)
应聘者:我想我会尽量与用人部门的主管沟通,把我的想法和理由告诉他,并且询问他的想法和理由,双方来求同存异,争取达成一致意见。
分析:这是一个行为性问题。它要求针对过去曾经发生的关键事件提问,根据应聘者的回答,探测应聘者对事件的执行力、心理反应,从而判断应聘者与关键胜任能力(综合素质)拟合程度。
四、确认阶段
主考官进一步对核心阶段所获得的对应聘者关键胜任的判断进行确认。约占面试过程的5%。
五、结束阶段
结束阶段是主考官检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问的最后机会,约占面试过程的5%。可以适当采用一些基于关键胜任能力的行为性问题或开放性问题。
主考官:“你能举一些例子证明你的专业技能吗?”(探索性问题)
应聘者:“.......”
一次良好的面试不但要有相当的准备工作,而且在面试过程要充分发挥面试的技巧,一次成功的面试不但是对应聘者的考验,也是对主考官如何选择合适的人到合适的岗位的能力考验。
当我们踏入职场重要的一个因素是为了谋生,谋生之后该如何改善自己的人际关系以及工资待遇呢?以下是小编整理而成的职场提高自己薪资的方法,希望大家有所收获!
找一份自己喜欢(最起码不讨厌)的工作
喜欢一份工作能够更快的提升自己的工作能力,往往我们不喜欢的工作大多都很难在这方面发展时间太长,更别谈会很用心去对待。这样我们就浪费了很多时间。喜欢一份工作能让我们觉得时间过得很快,并且乐此不疲的去完成它。
努力提升自身工作能力
一份工作,既然已经选择好,我们就要努力提升自身能力。利用任何空闲时间去学习去专研,认真且用心的去做好自己要做的事情。对自己所做的工作,不要放过每一个细节,在自己的岗位上尽可能多的提升自己。不断地去学习你所在的这家公司与你工作相对应的专业知识。这样当量变达到质变的时候才有机会去面试上更好的工作,才有机会得到内部提升。
和周围的同事相处融洽
所谓路遥知马力,日久见人心。我们在工作的时候要正常的和别人相处,多谦让他人,不要想着奉承领导,更不能去排挤他人。我们要踏踏实实做事,老老实实做人。时间久了,大家都会明白自己身边都是一些什么人。并且你身边的每一个人有一天都有可能会在现在或者将来的公司帮到你。
内部提升与加薪
对于公司内部提升,就要看我们平时积累有多少,积累多了,机会来了才更能被你把握。如果没有内部提升,你要求加薪,绝大多数公司的领导和HR,都会多方面考虑加薪要求是否合理。你要根据自己的水平与公司情况去合理要求,也不要急于一时,你的工作能力越高,你的加薪机会就越大。最好在一次处理好工作与领导接触时,且在领导心情可以的情况下婉转的提一下,然后静观其变,一般情况问题不大。
关于跳槽
一份自己选择好的工作我们既然去做了,那么就不要轻易的换行业了,换行业会让你一切从零开始。当你的工作能力达到一定水平的时候,你要根据自己的心,要是愿意在这家公司继续做,那就继续保持原有的工作态度。要是想更快的提升工作环境与薪资,就要准备好充分准备。最起码你在这一行业时间不少于一年吧,最起码你具备你想跳槽的那家公司你要跳的职位的工作能力吧,这些都是我们要准备好的东西。
关于利诱
在我们日常工作中,部分职业难免会遇到别人送礼,遇到自报工时,遇到自报出差补贴等等。遇到这种情况,我们应该沉得住气,别人送礼,你接一次,你就掉进了受贿的局子里,你有把柄在别人手里,别人随时可能出卖你,也会影响你的仕途发展。
企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则,它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向,进而决定了其重要的工作内容和竞争方式,所以战略对企业至关重要。下文是百文网小编为大家搜集整理的华为企业战略论文的内容,欢迎大家阅读参考!
谈华为的经营战略模式
摘要:
华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。华为的成功,商界和学术界有着相对一致的分析,其最初期的腾飞主要是源于特定的历史机遇和领导者的领袖智慧。华为所取得的成就,使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面。“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板,也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。本文从华为的历史、领导者的智慧、企业文化、战略思维、经营模式等为着眼点,分析华为在运营方面的一些创新性认知,以及在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商的奥秘。
关键词:
前言
关于华为公司,从各种途径所获得的信息资讯中广为流传着其创业历史、领袖智慧、企业文化、基本法、战略营销等。神秘的华为有着神奇的吸引力。
20xx年华为全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元),同比增长 19%。营业利润率14.1%,净利润183亿元人民币,净利润率12.2%。根据收入规模计算,华为已经成功跻身全球第二大设备商。20xx年,华为销售收入达1852亿元(人 民币),同比增长24.2%,这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在20xx年继续保持20%的增长,华为将在规模上超越爱立信,成为全球最大的综合通信设备商。在过去的5年时间里,华为不仅实现了营收近两倍的自我超越,还实现了营收规模逼近市场龙头爱立信。在三大业务领域,华为电信网络销售收入达到1229亿元,同比增长23.0%;全球服务实现销售收入315亿元,同比增长28.6%;华为终端20xx年发货1.2亿台,实现销售收入307亿元,同比增长24.9%。在美国、日本等市场均实现超过100%的增长率。
是什么使华为在通讯这个天然的全球最激烈的角逐场成为一支全球的力量呢?这都要归功于华为的战略和经营模式的成功。
一、华为的历史
华为的成长不能不提及一个人:任正非。任正非1944年出生于贵州安顺,祖籍浙江浦江。1968年,任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵,14年后以副团级身份转业来到深圳,与朋友创建了华为公司,经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产hax交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争时,他开始将精力集中于研发与核心技术。
华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月,c&c08大型万门程控交换机诞生,并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年,华为的销售收入超过了亿元。从1995年开始,任正非就已经把成为世界第一流企业定为华为的发展目标,成功占据市场后,成为世界级企业的思想也就变的越来越清晰。然而,面对国外诸多列强的角逐,华为毅然的抵制住了“市场换技术”的诱惑,走上了一条自主研发的道路。1996年3月,华为建立了《基本法》,在这部《基本法》下涵盖了包括人力资源、市场营销、财务管理、控制政策等多个方面。通过对《基本法》的推行,华为逐渐形成了自己的风格,其每年超过10%的研发投入,使华为开始逐步走上了国际化品牌的道路。
为巩固好自己的研发体系,华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世纪90年代中期开始,每年大约有3000名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用,一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。当时,华为员工的平均年龄为27岁,超过95%具有大学本科以上学历,70%拥有硕士及以上学历,公司拥有数千名博士,并在1996年建立起博士后流动站。
二、 领导者的智慧
和所有创业期企业一样,华为得以把握历史机遇的最重要成功因素也在于领袖智慧,具体表现为任正非对巨大市场潜力的前瞻性把握、对长期发展目标的执着追求、对具体经营模式的不断调整。
无论是出于偶然还是必然,华为从进入电信设备产业、到大规模深入数据通讯和无线通讯领域,一直紧贴着市场和社会的需求;尽管也存在很大的争议,华为前期在市场营销和人力资源营运方面的种种作为,在特定历史时期也被证实是非常有效的;而这一切,在经营及管理仍无法完全实现制度化、规范化、理性化的华为(也被一些局内人或旁观者评述为相对专制独裁),无可否认主要是取决于任正非先生的个人远见、执着和智慧,以及其对整个机构运作的控制和把握。
任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则,建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况,由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度,以虚拟受限股、期权、mbo等方式,让员工可以拥有公司股份。
任正非从一开始就是华为的真正领导者与管理者,他将个人的烙印与秉性深深地注入了华为,而这种“人治”情况在中国企业中并不奇怪。任正非1944年出生于贵州安顺,祖籍浙江浦江。1968年,任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵,14年后以副团级身份转业来到深圳。在创业不久,任正非提出了华为发展目标是成为世界级通信设备制造商,他将此看作是一种使命感和信念。任正非说:“我们若不树立一个企业发展的目标和导向,就建立不起客户对我们的信赖,也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神??华为若不想消亡,就一定要有世界级的概念”。 尽管实现这一目标并不容易,但任正非认为,所有要完成的事情都有困难,找借口、光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”,以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。任正非所加入的“事业”概念,就是“成为世界级企业”的追求。
三、 企业文化
在企业文化方面,许多中国企业的文化在相当程度上其实就是老板文化,华为文化在众多企业中非常独特,其中包含着任正非的个人理想、企业对员工的严格要求、企业对形象宣传的具体需要。尽管有人说华为文化是为了“愚弄”员工和社会,但能够高速扩展而保持阵型不乱,企业文化对华为的内部组织建设和外部形象建设都功不可没。
一部《华为基本法》是华为发展发展初期的企业行为标准,其也为华为迅速占领国内市场提供了充足的动力。随着华为各个阶段目标的实现,走向国际化成为必然的选择。但作为中国本土的民营企业,带有中国特色的企业文化显然不能支持华为的国际化进程。于是,向“外来和尚”取经成为华为的必修课。以集成产品开发和股权分配为代表的流程改革和新的激励手段,成为了华为走向国际的组推器。在更高级别的市场上,华为与思科、ibm等竞争对手的博弈也将华为的企业文化提升到了更科学、更完善的层次。
同时,华为新的企业标识是企业文化核心理念的延伸。华为新的企业标识蓬勃向上、积极进取。更加聚焦、创新、稳健、和谐。充分体现了华为将继续保持积极进取的精神,通过持续的创新,支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务;华为将更加国际化、职业化,更加聚焦客户,和我们的客户及合作伙伴一道,创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
四、 华为的整体战略思维与间接路线战略的成功
每个公司都有自己的战略,但这些战略多数有措施而没有境界,有细节但没有全局。中国公司通常会为应接不暇的机会敞开胸怀,还美其名曰“不把鸡蛋放进一个篮子里”,惟独缺乏孤注一掷的果敢和意志力。而华为的强毅精神在破土、生成和壮大。对通讯行业本质的深刻认识,使任正非与他的同辈企业家区别开来,建立了一整套全球视野的战略思维,并找到了恰当的路线与合适的模式,以一贯之。
恪守战略产业。对战略产业的专注,是一种很强大的力量。在“华为公司基本法”第一条,任正非表明了其意志:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”华为固守通讯设备供应而不涉足通讯运营服务,除了一种维持公司运营高压强的需要,还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪,为了排除潜在的竞争者,花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业,虽然你可以在一个地域获得一小部分的通讯运营收益,可是在更多的地方,运营商会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点,恪守着华为长远的战略利益。
抢占战略高地。通讯行业的另外一个本质规律是,谁掌握了核心技术,谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地,才可以江河高下,势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候,就义无反顾地把大量的资金投入研发。投入强度常年高达10%以上。华为有超过10000人的研发队伍,研发经费的70%都用于基于当前客户的产品研发。20xx年上半年就已经投入35亿元搞研发。任正非依然有很重的危机感:“华为有5000多项专利,每天我们产生3项专利,但我们还没有一项应用型的基本专利。”而国内最为著名的另一家高科技公司联想,有曾经很长一段时间的投入强度维持在0.2%以下。许多伪装成机会的陷阱环伺着,许多公司往往成了巨大本土市场的牺牲品,一如温水中青蛙,一旦意识到危险,却已经遭受灭顶之灾了。
以研发本地化为先导的全球布局。一般公司考虑的是中国区域,而华为考虑的是全球;一般公司会考虑以产品去拓展市场,而华为则是以研发带动市场。要完成产品的全球布局,首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路,华为在国际与国内建立了诸多研究所,美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构,华为技术(总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局,是华为公司的战略特色,也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计,难以赢得客户;一个没有充分本地化的产品和技术,更难以获得客户的情感和忠诚。正是对行业本质的深刻认识,形成了华为以研发本地化为先导的全球化战略。
以性价比为旗。客户的性价比,是华为大战略的始点和终点。任正非在媒体上发表了他的新论,表示“我们从来没提过我们是民族工业,因为我们是全球化的”。这个立论,代表了中国企业家在思想上所达到的高度。全球化的市场,要求公司必须每时每刻从客户的角度来看自己。一个欧美大客户,他是否愿意为中国的民族工业出力?不会。他更关注自己所得到的性价比。只有对商业全球化的价值保持特别的尊重和守护,才能被全球的客户所接纳,才能形成一支世界性的力量。
间接路线战略的成功。回顾华为18年的商业实践,在屡败屡战的全球化进程中,走过了土狼时代的冲动和无忌,一条“不战而屈人之兵”的间接路线战略日渐清晰。一本名为《间接路线战略》的书是被誉为“20世纪最富有创造性和有影响的战略家之一”德国人利德尔•哈特的代表作。利德尔•哈特通过对2500年的战争史进行研究分析,发现了一个有趣的悖论:从历史上大量具有决定性意义的战役中,采取直接路线获胜的例证是如此之少,采取间接路线获胜的例证又是如此之多,以至于能很自然地得出一个结论:间接路线是最合理和最有效的战略形式;可是在整个历史的漫长岁月中,直接路线似乎是一种正常的现象,而对于在不利条件下凭借间接路线所取得的决定性胜利,常常没有得到足够重视。统帅们常常不懂其中的奥妙。利德尔的警示,不幸也被无数的商战所证实。而华为历史上的决定性战役,无不印证着战略家关于间接路线战略的现实性和有效性。
五、 经营战略模式
华为企业战略的核心是《华为基本法》。尽管1998年出台的华为基本法中包含一些企业文化的成分,但其更重要的意义在于集中统一地对企业的长期发展目标和战略、具体经营及管理战略等做出了说明,并确立了未来需要进行战略调整时的相关程序。
作为解决特定历史时期具体问题以及理清未来思路的工具,华为基本法清晰地为各个层面的华为人做出了行为定位,也为统一行动追求整体目标定下了基调。华为近几年的高速发展与之密不可分。
1996-20xx年是华为实现全球运营的探索阶段。任正非始终牢记华为的目标,在20xx年他提出,华为要成为世界级企业,海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。这个目标在最初的2年内收效甚微,但从20xx年开始,华为海外市场增长明显。到20xx年,华为海外市场收入达到48亿美元,占公司全年总收入82亿美元的58.5%。在20xx年“欢送海外将士出征大会”上题为《雄赳赳、气昂昂,跨过太平洋》的讲话中,任正非说:华为正面临着一种机会与危机。我们经历了10年的积累,以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步,有希望搏击世界舞台,在这个舞台上检验自己。只要勇于自我批判,敢于向自己开炮,不掩盖产品及管理上存在的问题,我们就有希望保持业界的先进地位,就有希望向世界提供服务。我们不尽快使这些产品全球覆盖,其实就是投资的浪费,机会的丧失;随着我们的管理逐步国际化,ipd、isc、财务四统一、it、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度的推行,华为将面临内部组织越来越开放,允许越来越多的优秀人才,加入我们的队伍。这些优秀人才,将一同与我们奔向战斗的前方,我们的队伍向太阳。
20xx年之后,华为将是否愿意主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。在薪酬和福利待遇方面,华为也向海外市场人员倾斜,他们的奖金可以是国内人员的3-5倍,津贴会根据地区差别从50美元/天至20xx美元/天不等。在一些危险地区,如伊拉克、阿富汗,员工年津贴可能达到几十万元。华为鼓励员工家属到海外探亲,每年报销3次往返机票。如果家属愿意,还可以在海外陪同。对于那些在海外市场待满3年的员工,可一次性获得15万元的安家费。
值得特别指出的是,华为经营策略中还有一个广为人知的聚焦法则。与“集中优势兵力打歼灭战”的军事思想相似,华为所坚持的聚焦法则是其整个企业略体系的重要构成部分。尽管难以摸透华为20xx年以60亿元出售“安圣公司”的全部目的,有部分人认为是为了解决资金需求,但大家普遍认为这种思想和行为所体现出的是强者气度和大家手笔。
关于聚焦法则如何在市场上争夺,有非常多的故事在流传,而这些故事大多被美化了。然而为了实现营销目标而实施“聚焦”战略,却造成了华为的营销成本居高不下。在业绩大幅提升、利润空间丰厚的情况下,华为高昂的营销及服务成本是可以容忍的,但随着市场的变化,缺乏严格控制的营销成本成为一个越来越刺眼的隐忧。
在管理优化的旗帜下,华为引进了许多的顾问协助提升管理,但成本控制(尤其是营销及服务成本控制)似乎一直未被触及或未有披露。这也许是由于华为人不愿轻易揭开其营销领域的层层面纱,也许是由于华为的营销成本中确实存在很多“不可控”的因素,或者是华为人不愿见到由于成本控制而可能导致的内部紧张气氛,或者是华为人不希望改变其通过开源来增加利润的传统方法。
参考国际企业的实践经验,开源和节流是同等重要的,即便是在长期保持利润增长的微软,办公室内也处处悬挂着领导们微笑而和气的提醒:节约、控制成本、每件事、每个人。就华为而言,尤其在市场调整的目前阶段,节流可能是更直接的手段,而是否会危及业务发展主要是个“度”的把握。而且,成本控制既是管理制度,也是企业文化。
但不能否认的是:在聚焦法则的指导下,华为人在研究开发、市场营销等领域取得了巨大的成功,一路攻城掠地,在科学研究和技术应用领域逐步迈向国际先进行列,在国内市场占领了巨大的份额,并已经展开国际化业务发展的征程。
结束语:
经过20多年的发展,伴随华为每一个战略目标实现的是其战略与经营模式的不断升级和完善,从军事化管理的风格到《华为基本法》。从“集成产品开发”再到“股权分配”。华为已经成为众多企业学习和模仿的对象。但简单的模仿和照搬并不是用于任何企业,就向华为拜师ibm和思科一样,企业只有带着清晰的战略目标,本着“取其精华,去其糟粕”的心态学习先进的企业管理和经营管理手段,才能走出一条适合企业本身的发展之路。
参考文献:
【1】《华为的企业战略》.文丽颜.20xx年
【2】《华为的全球化战略》.项兵.《长江》杂志.20xx年
【3】《华为的集团战略官控制》.百万纲.《董事会》.20xx年
找工作的时候待遇这个问题是一个非常尴尬的问题,有很多人想问又不敢问或者是不好意思问,其实不要有太多的顾虑只要掌握这些技巧,就能让你在面试的时候谈论薪资不在那么尴尬了。下面是小编收集的一些关于求职面试怎么谈薪资,希望对大家有所帮助。
1、了解自己。进行自我分析,清楚自己想做什么,能做什么,要做什么,尊重内心的真实想法。
2、工作能力。根据自己的职业兴趣和工作能力应聘适合的企业工作,有一定的发展空间和能力提升空间。
3、薪资要求。薪资待遇能够客观体现个人的职业价值,根据自己的职业需要和能力要求相应的薪资。
4、职业规划。制定一份详细的职业生涯规划,在找工作的过程中更加清晰自己的职业定位与职业发展前景。
华为从学习IBM到学习谷歌
当华为两年前开始做自己的品牌手机,从B端进入C端时,这个中国的科技巨人引起了一片喧哗。这家真正的科技公司颇为低调,与“科技”的互联网公司惯于营销的手法,有着完全不同的文化,于是,人们点赞华为强大竞争能力,也贴上了“没有互联网基因”的标签。
华为成长的历史上,曾经与世界上几乎所有领先的通讯技术公司(CT)交过手,AT&T、北方电讯、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子、爱立信等,一路过关斩将,后来逐步进入IT领域,开始与思科等公司竞争,现在进入企业服务与消费终端领域,在国际市场上与三星和苹果竞争,在中国市场上与风头颇劲的小米竞争。
华为还有可能有更多“跨界”的动作,遇到新的竞争者。狼性十足的华为,与谁竞争,从而也定义了华为是谁。华为在全球看起来更像三星这样的公司,但华为面临的真正挑战,还可能是新崛起的一批互联网巨头,谷歌、亚马逊,也许不久的将来,还会包括中国的百度、阿里、腾讯(BAT)。
最近在新加坡举办的福布斯全球CEO论坛上,我有机会与华为首席科学家李三琦先生交流。我问了个“苹果与橙”的问题:华为与BAT,在互联网时代,技术领先与商业模式创新哪个更重要。李三琦认为,目前华为与BAT基本上还是不可比较的。华为是ICT(信息通讯技术)公司,从事ICT的数字基础设施,而BAT是直接面对用户的互联网服务公司。华为覆盖了全球市场,BAT还在中国国内市场啃人口红利。华为主要客户、全球移动与固定运营商用户人均收入(ARPU)可达到每月几十到上百美元,而社交用户的ARPU每年最多也不到10美元。但BAT这些互联网巨头公司,商业模式非常成功,从增长前景来看,巨大的运营商市场面临很大的压力,华为的成长要求其必须扩展业务领域。
华为在运营商那里取得了成功,其秘诀就在于与运营商共同创新(co-innovation),帮助运营商实现商业模式转型。为此华为部署了一个由7.5万名工程师组成的军团。但是,与互联网公司相比,运营商动作迟缓,让华为着急。李三琦认为技术创新总是领先商业几个时区。“对于运营商来说,技术推动的进步要缓慢一些,而互联网公司从无到有就能成长非常快。”如何把技术优势转化为商业模式的优势,在消费和企业应用市场上与互联网巨头展开竞争,这是华为目前努力的方向。
华为在技术创新方面与美国的巨头和中国国内的巨头相比都有自己的特色。华为不是一家上市公司,无法用股权等工具并购,而且现金流非常重要,加上无法在美国并购技术,李三琦认为,华为在这方面的步子迈得比较谨慎,不过现在已经开始有所探索,在欧洲进行了一些小规模的技术公司收购。而相比国内的BAT公司以及新兴的小米公司,华为已经建立了国际一流的专利组合,未来无论在国内还是在国际的竞争,都可以发挥作用。在手机和智能终端领域,“我们有芯片、有LTE技术,这是技术加产业链优势,成本会降下来。”此外,华为的专利组合,会不会在国际市场用于对苹果与三星的防御,同时针对国内对手小米等的狙击呢?李三琦没有回答这个问题。
尽管拥有这些优势,华为仍然迫切地感到转型的压力。李三琦认为,华为潜在的颠覆者是自己。在这样的形势下,华为引以为傲的研发模式需要改变,管理层已经决定要学习谷歌。这是华为研发的第二次变革,第一次是华为当年全面引入IBM的研发管理流程,帮助华为进入全球市场。
李三琦首次披露了华为是如何学习谷歌的:“华为内部的研发模式,一直在不断地摸索改进。尤其是ICT软件方面,不断地学习谷歌的创新开发模式;在相关开源社区方面加大投入,与业界共建产业链;内部研发引进了大量的自动化工具,从编程、测试、社区到集成、交付以实现DevOps的新模式。华为内部研发管理层面坚定不移地推动这方面的工作,并取得了有效的进展。在硬件及其嵌入式软件方面,我们多年来摸索了一套相当成功的研发模式,不断利用新技术、新工具、新理念做持续创新。这几年我们一直在探索如何能够更好地学习谷歌,建立起一个云架构下的软件大平台,推动公司从做产品向做解决方案、系统集成及管理服务的深度延伸。”
一985应届硕士应聘吐槽薪资仅3400元是怎么回事
近日,一位来自河北石家庄的985应届硕士在求职者社交媒体上分享了自己在求职过程中遇到的令人不满的经历,引发了广泛关注。这位求职者本来对一家公司的学术编辑职位报以期望,但最后得知这个职位的底薪仅3400元。
一、必须是中华人民共和国公民。
二、拥护中国共产党的领导,品德良好,遵纪守法。
三、身体健康状况符合国家和招生单位规定的体检要求。
四、考生必须符合下列学历等条件之一:
1、国家承认学历的应届本科毕业。
2、具有国家承认的大学本科毕业学历的人员。
3、获得国家承认的高职高专毕业学历后满2年或2年以上,达到与大学本科毕业生同等学历,且符合招生单位根据本单位的培养目标对考生提出的具体业务要求的人员。
4、国家承认学历的本科结业生,按本科毕业生同等学历身份报考。
5、已获硕士、博士学位的人员。
6、在校研究生报考须在报名前征得所在培养单位同意。
华为校招高颜值HR火爆出圈!评论炸窝是怎么回事
近日,在社交平台上,一则华为校园招聘高颜值 HR 的视频引发了广泛关注。这段视频由网友“汤圆不打架”发布,赢得了超过 30 万人的点赞。
hr的意思是人力资源。
人力资源(简称HR)即人事,最广泛定义是指人力资源管理工作,包含六大模块:人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。多用于公司的人事部门。也是公司的一个重要的职位。公司的人员招聘,培训,职员的考核,职员的薪酬,职员调动都和人事有关。
人力资源是指在一个国家或地区中,处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
华为校招高颜值HR走红是什么情况
近日,在社交平台上,一则华为校园招聘高颜值 HR 的视频引发了广泛关注。这段视频由网友“汤圆不打架”发布,赢得了超过 30 万人的点赞。
1、培训与开发。
HR主要负责培训与开发工作。通过内训和外训,HR可以提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效,进一步开发员工的智力潜能,增强人力资源的贡献率。
2、绩效管理。
HR主要负责绩效管理,通过绩效引领员工将个人工作与公司整体战略进行关联,同时制定、调整与实施个人绩效与部门绩效。绩效考核是HR的重要职责,侧重于一个真实的订立评价员工工作成效的体系,找到员工的长处、短处,提高工作效力,多劳多得,按劳分配制。
HR如何设计薪酬结构
人才是发展中企业最重要的资本。这是一个公司在竞争激烈的市场的关键。下面是百文网小编为你解答HR如何设计薪酬结构,希望对你有所帮助!
薪酬是企业发展人才,留住人才,激励人才的重要途径。它是合理和竞争的。在薪酬计划中能够更好地管理人才,激发人才工作的热情。在人力资源管理知识方面,基层管理者支付结构设计怎么办?
无数的管理者从基层开始。草根经理在一个企业中是主要负责传达指令和工作目标,协调和分配下属任务,帮助指导下属工作,反馈下属要求,是“队长”之间的业务。基层经理的工作直接关系到计划是否可以实现,目标是否可以实现。基层管理者的薪酬结构设计也将有助于提高基层管理者的工作热情。如何做基层管理者支付结构设计?一般来说,设计报酬的固定收入可以维持员工的日常生活费,有助于安全感,但这部分如果设计太不合理,会降低奖励的报酬。如果工资变化的比例和他的妻子,也使员工失去安全感,不利于吸引人才,必须合理把握结构的比例。建议对基层管理人员来说,固定薪酬在其总收入设计上的比例应该是最高的,薪酬变动的比例应相对减少。
在设计基层管理者的基本工资时,通过考虑外部对外竞争的程度,也为基层管理者的工作能力,工作经验,管理难度的决定,这是日常生活中的员工保护在设计绩效奖金时要注意工作和完成情况的结合,绩效奖金能够发挥刺激作用,并能够完成工作绩效,进一步提高绩效。使用更好的方式来保留人才和使用其他好处也很重要。它可以从公司的角度设计,如提供带薪休假,员工能力培训,工作午餐,保险或股票期权等。灵活调整应用程序。
不同管理人员薪酬结构设计差异,以上为基层管理人员的薪酬结构设计建议,希望设计一个更为合理,更积极的基层管理人员薪酬结构计划帮助。
面试回答题时要时刻保持冷静,沉着应对,如果遇到不懂的问题不要回避,要坦率的承认自己的不足之处。下面是小编收集关于hr没说面试怎么办,希望对大家有所帮助。
1、要表示感谢。谢谢公司愿意花人力物力来邀请面试。在结尾的时候,不要把话说得太死,可以表示希望未来还有合作的机会。
2、例如:很高兴收到贵司的面试邀请,经过仔细考虑,由于某某的原因,因此不能去贵司面试了。再次感谢贵司的诚意邀请,希望以后还有合作的机会。
3、拒绝的理由尽量选一条委婉的,不能说得非常直白。例如:已经找到更合适的工作了、选择继续深造,暂时不考虑找工作。
4、在投递简历前要慎重思考,不要盲目投递,一旦接到面试邀约,在时间允许的情况下尽量参与面试,以及保持真诚沟通。