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华为在进入国际市场时,大力支持自主研发技术和技术创新,并最终形成先进成熟的技术体系,从而依靠这种核心技术优势强势进入国际市场。以下是百文网小编为大家整理的关于华为国际市场营销案例分析,欢迎阅读!
华为国际市场营销带来的启发
华为目前所取得的成绩,是中国企业去海外发展的宝贵经验。华为的国际化发展战略,对很多希望走出去的中国企业而言,有着一定程度的示范以及借鉴意义,也给我们带来许多启示。
(一)要有准确的市场定位,不断强化“市场需求为导向”的创新策略
华为准确的目标市场选择和市场定位是华为进入海外市场的关键。华为的市场细分为目标市场的选择打下了基础。华为以“华为的市场定位是业界最佳设备供应商”为目标,以渐进式的国际化模式,走农村包围城市的道路,首先成为国内通信设备的领头企业,然后进军俄罗斯、拉美市场,最后打入欧美市场,并最终完成了华为的国际市场布局。
(二)重视技术和人才
华为在技术上的投入和成功是世界公认的。即使在低谷时期,华为也保持销售收入10%以上的研发投入,随着知识产权时代的到来,其专利申请突破1000件,成为中国申请专利最多的企业。华为的成功告诉我们形成核心技术产品靠的绝不是单纯的引进能够解决的,而是坚定的、持续的高投入、重视对研发人才的投入。
(三)国际化的发展需要国际化规范的管理体系
“华为取得既往成功的关键因素,除了技术、人才、资本,更有管理与服务”,任正非曾这样总结华为的管理经验。在创新管理方面,华为从自己摸爬滚打、到引进消化外来经验的“削足适履”,再到优化、固化,现在已经形成了一套非常规范化的创新管理流程。
“以流程型和实效型为主导”的国际先进企业管理体系使得其对多变的国际市场具有快速的反应和决策能力IPD集成产品开发管理控制产品开发流程,提升产品开发质量;ISC集成供应链保证在实行供应链的过程中提高客户的满意度,降低供应链的总成本。全球化的地区结构化重组,在美国、缅甸、印度和俄罗斯等地设立研究和几乎遍及主要国家的分支机构,建立全球化的研发、营销和服务体系。
(四)企业国际化的关键是要形成企业的核心竞争力
华为在进入国际市场时,坚持把“最好的产品拿出去”,大力支持自主研发技术和技术创新,并最终形成先进成熟的技术体系,从而依靠这种核心技术优势强势进入国际市场。
(五)重视跨国文化管理
文化在国际市场营销中具有重要的地位,各国不同的文化环境造成的文化差异将影响着跨国企业的营销策略。所以跨国企业定要重视跨国文化,应做到一是要对国外文化进行分析研究,加深对不同文化价值观念和行为准则的理解、培育兼容与吸收不同文化。
(六)合理的定价策略
企业在国际市场上销售产品,由于目标市场距离原产地远近不同而带来了成本费的差异,因而企业需要对销售不同地区的产品制定出差异价格。华为的产品实行分区定价的策略,将销售市场划分成各个不同的区域,对于不同区域的顾客分别制定不同的区域价格,这样有利于企业在同一个大的市场区域内保持价格的一致,同时在不同的大区域之间体现价格差别。
(七)有效地分销渠道
国际分销渠道分为直接渠道和间接渠道。华为采取了两种方式相结合的方式,在南美之外的发展中国家自建营销网络,直接与电信运营商洽谈。而在欧美发达国家一是加大投入,采取类似海尔开拓北美市场的方式,设立办事处和研发中心,实现制造与研发的本地化;二是积极寻找合作伙伴、建立合资公司,利用他们的营销网络,在国际市场上打开一条通路。
随着我国对外贸易的不断发展和经济全球化趋势的日趋明显,商务谈判已经成为国际商务活动中提高竞争力、扩大成交额和维 护国家利益的一个重要因素。下面百文网小编给大家分享企业国际市场营销战略,欢迎参阅。
声东击西 这种常用于军事战术上的策略也适用于谈判。它是指在谈判中 有意识地强调对己方并不重要的议题,让对方觉得自己在这个问题 上很重视,然后在这个议题上作出的一些让步一定能让对方感到 满意,从而使对方在自己真正关心的议题上也作出让步。这种方法 能起到转移对方视线和缓兵之计的作用。
疲劳战术 在商务谈判中,常常会遇到咄咄逼人的谈判对手。根据心理学 研究理论表明,一个性格比较急躁、外露、富有挑战性格特征的人 往往缺乏耐心和忍耐力。因此,对于这样的谈判对手,疲劳战术是 一种很有效的策略。这种策略在于通过多个回合的拉锯战,使对方 感到疲劳生厌,等到对手筋疲力尽、头昏脑胀的时候,就是我方反守 为攻的时候了。
有限权利 谈判专家认为,受到限制的权利才具有真正的力量,一个权利 受限的谈判者要比大权独揽的谈判者更处于有利的位置。当谈判 一方在某个方面要求对方让步时,另一方可向对方宣布自己在这个 问题上无权作出让步,这就是使用了权利有限的策略。这样既维护 了自己的利益,又给对方留了面子。利用权利有限的策略,可以拒绝 对方的某些要求,或者迫使对方向你让步,因为如果对方要求直接与你的上级交涉,谈判不得不从头开始,由于地位的差距,他遇到 的压力会更大。
寻求双赢 谈判的目的并不是让一方获得最大的利益而让另一方感到沮 丧、一无所得。一个成功的谈判一定是使双方都感到自己是赢家。只 有谈判双方都能从谈判中有所得,他们才会接受谈判结果,未来的 交易一直延续才会成为可能。采取什么样的谈判手段、谈判方法和 谈判原则来达成对谈判各方都有利的谈判结局,这是商务谈判的 实质追求。因此,面对谈判双方的利益冲突,谈判者应重视并设法 找出双方实质利益之所在,在此基础上应用一些双方都认可的方 法来寻求最大利益的实现。
市场营销策略是企业以顾客需要为出发点,根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值,那么下面是百文网小编整理的国际市场营销学案例分析相关内容,欢迎参阅。
耐克公司曾经制作了一个名为“恐怖斗室”的耐克篮球鞋广告片。该广告片是耐克公司不惜重金聘请NBA明星詹姆斯作为广告片主角宣传Lebron系列篮球鞋。不料广告一播出就遭到中国境内观众甚至是海外华人的强烈不满,最终国家广电总局宣布停播该广告,耐克公司发表致歉说明,称并非有意表达对中国文化的不满。
案例分析:
耐克公司的这次失败的案例,其主要是触犯了中国习惯、宗教、图腾等文化的底线。广告片中有三个镜头涉嫌民族歧视和侮辱的内容。耐克公司为迎合中国消费者,在广告片中大量运用中国元素,如武术、飞天形象等,但在实际中却应用不当传达出了相反了效果,极大地引起了中国消费者的不满,极大地挫伤了中国人的民族自尊心,因此,这则广告片在中国的失败是必然的。在市场营销中,应当做到尊重当地国家地区的文化。
国际市场营销学是市场营销专业的一门核心课程,具有国际通用性和外向性的特点。为此,下面由百文网小编为大家整理关于国际市场营销案例分析相关内容,欢迎参阅。
试析文化差异对国际市场营销的影响
摘要:跨国公司的不断涌现使国际市场营销显得越来越重要,然而,文化差异在给很多跨国公司的国际市场营销带来一些机遇的同时也有不少挑战。文化差异对国际市场营销有积极影响也有消极影响。所以,跨国企业在进行国际市场营销时应充分利用文化差异的积极影响,并采取相应措施避免消极影响。
关键词:文化差异;国际市场营销;影响
在跨国企业进行国际市场营销中,由于受语言的歧义、对双方行为方式的不同理解、民族的排他性、不同的审美倾向等文化差异影响,各国要遵守不同的文化,因此,在国与国之间跨越一种文化环境进入另一种文化环境进行营销过程中,对文化差异加以科学地分析和研究,寻找减少和避免文化冲突的方法,采取一定的对策保证国际市场营销过程的顺利进行,是国际市场营销的重要意义。文化差异对国际市场营销的影响大体可以分为积极影响和消极影响。
一、文化差异对国际市场营销的积极影响
(一)文化差异为国际市场营销创造了更多的市场机会
在不同的文化背景下,不同的生活习俗、市场状况、技术条件、信仰传统等,往往能为企业创造更多的市场机会。如由于伊斯兰教禁止妇女在公开场合露面,以前照相机在沙特阿拉伯的销售非常困难,但后来有家企业针对这种独特的宗教文化,研究开发了“宝丽来”快照相机。使用该照相机可以私下给妻子、女儿照相,并在家中自己冲洗。因方便、实用的优点,“宝丽来”相机在沙特阿拉伯深受欢迎,很快就流行起来,且逐渐受到其他地区消费者的喜爱,一度成为全球相机市场的新宠。可见,文化差异可以为企业开发新产品带来灵感,企业在跨国经营和营销时应认真研究不同目标市场的文化特征,分析其中的文化差异,加深对文化差异的理解与认识,从而在目标市场上寻找新的市场机会。
(二)文化差异有利于国际市场营销人员进行市场细分
市场细分是企业选择目标市场的基本方法,目标市场是以市场细分为基础和前提的,只有依据一定的标准进行市场细分,企业才能根据不同细分市场的需求特征提供相应的产品。在国际市场营销中,文化是企业市场营销活动最重要的影响因素,以文化差异为依据进行市场细分,有利于企业识别不同市场上的文化偏好,更好地满足消费者的需要。如坎贝尔公司根据文化差异将美国国内市场分为南部市场、西北市场、西南市场、西班牙后裔市场、费城市场等不同类型,然后针对不同市场的需求特征和消费偏好,研发了数十种不同的产品分别在不同地方加以推广,取得了很好的市场效果。
(三)文化差异有利于企业形成国际市场营销的“文化垄断优势”
文化差异可能导致企业国际市场营销的障碍,但很多情况下企业背后某种特定的文化差异在异质文化市场上会因其独特性、新颖性而赢得当地消费者的关注,甚至偏爱。因为,这种异域的文化是独特的、陌生的,对目标市场的消费者往往充满了诱惑力,能给人以新鲜感,带来他们在本国熟悉的文化氛围中无法得到的满足。这就使企业形成了国际市场营销的“文化垄断优势”,得以借助文化的力量,推广自己的产品和品牌,并获得丰厚的利润回报。如全球快餐大王麦当劳公司在拓展海外市场时,面临着来自世界各国的文化差异,依然将其“快餐文化”成功地辐射到全球市场,在与美国文化迥异的亚太地区,也拥有四、五千家连锁店,且销售量占全部销量的16%以上。在中国,一度出现过很多在店面装潢、食品种类、定价、促销活动等方面都与麦当劳相似的快餐店,但大都经营惨淡,难以维持,关键原因正在于其文化的差异性。
(四)文化差异有利于加深企业对国际市场营销的整体环境的认识与理解
文化差异的客观存在及重大影响能使企业意识到国际市场营销环境的复杂性,促使企业积极主动地去分析和研究其他环境因素,如经济环境、政治环境、法律环境、技术环境、自然环境等,加深对国际市场营销整体环境的认识。例如企业对目标市场的文化体系有了深入的了解之后,就会对其政治法律体系产生清晰的认识,因为一个国家和地区的政治制度和法律体系往往是在该地道德文化和价值取向的基础上制定的,深受文化的影响,是社会文化规范的条例化、制度化,国际市场营销中政治法律环境的差异在本质上是文化差异,政治法律方面的营销障碍归根到底还是文化障碍。
(五)文化差异有利于企业在国际市场营销中塑造品牌的独特个性
品牌个性是最能深入人心、最有价值的品牌属性,一个品牌只有具有独特的品牌个性,才能与竞争对手区别开来,体现自身的特色与魅力。品牌个性中所蕴含的文化能否得到消费者的认同,能否引起消费者的共鸣并使其产生好感,对于企业品牌形象的塑造、竞争能力的提高都十分关键。而文化差异的存在,使企业得以从不同市场的文化特征出发,塑造不同的品牌个性,形成独具魅力的品牌特色。如可口可乐在中国市场上既注重其“快乐共享”这一品牌理念的推广又不断将中华传统文化融入到自己的品牌个性中,不仅推出了中国人都熟悉的泥娃娃“阿福”的特别包装,而且在广告中刻意将可口可乐与贴春联、放鞭炮、过大年等富有中国特色的情景联系在一起,以本土形象拉近与中国消费者的距离,品牌的亲和力大大增强。
二、文化差异对国际市场营销的消极影响
(一)文化差异的无形性构成了国际市场营销中难以觉察的营销障碍
“鱼在水中畅游,但感觉不到水的存在”,人类也一样。在人类社会发展的不同历史阶段以及不同的区域与种族,都存在相应的文化,人的一切行为都深深打上了文化的烙印,但在行动时人们却不会意识到是文化在支配着自己。可见,文化、对人的影响是无形的。同样,不同国家与地区、不同民族间的文化差异也具有无形性,令人难以察觉与把握。所以很多企业在国际市场营销进程中,往往能注意到目标市场上的政治法律、自然条件、经济发展水平、技术条件等方面的差异,并主动调整企业的营销战略以适应市场的需要,却忽视了文化差异这一关键因素的影响,导致营销决策的失误。
如可口可乐公司刚在香港推广其饮料“雪碧”(原名“是必利”)时,在包装标示、定价、饮料口感等方面都做得很成功,与当地消费者的收入水平、饮食习惯相适应,也符合有关的法律法规,但市场一直不景气。公司经过调查发现问题出在品牌名称上,“是必利”的语音在香港人眼中极不吉利,后来公司针对香港居民的中华文化背景及汉语言文化的特色,启用了现在的品牌名称“雪碧”,才扭转了局面。
(二)文化差异的长期性构成了国际市场营销中难以逾越的文化壁垒
随着全球一体化的日益加快,电子计算机与信息技术已经将我们生活的世界变得越来越小,用加拿大教授麦克卢汉的话来说,就是“世界正日益成为一个地球村,一个比村庄大不了多少的世界”。但从文化的角度来看,我们所处的仍然是一个多元化的世界,文化便是这多元化世界的重要区分因子。虽然,人们在相互交流与碰撞的过程中会互相吸收对方的优秀文化,部分地放弃或修正自身的文化,但是,正如美国哲学家咯兰所说,人或多或少可以改变自己的服装、政治观点、宗教、哲学等,但却无法改变自己的祖父。作为千百年知识经验积累的结果,文化具有长期性,不同国家和地区、不同民族在某些方面的文化差异是永远不会消失的,会成为国际市场营销难以逾越的文化壁垒。如穆斯林是禁止饮酒的,所以无论是法国的葡萄酒、苏格兰的威士忌,还是德国的啤酒,在穆斯林国家都没有市场。
(三)文化差异加大了企业国际市场营销调研的难度
营销调研是企业获取市场信息、科学认识市场的重要手段,是企业把握市场机会、制定各项营销策略的基础和依据。
在国际市场营销的调研过程中,文化因素的影响非常重要,关系到调研方式的选择与调研内容的确定等一系列问题。首先,文化差异决定了企业在不同市场的营销调研方法是不同的。如在中国,企业可以通过问卷或当面询问的方法直接向消费者了解其收入水平、婚姻状况、年龄等信息,因为大多数中国人对这方面的隐私都不太在乎,而在西方国家,人们对此却十分敏感,一般不愿向外人透露,企业需要通过有关服务机构或政府管理部门才能获得这些资料。其次,文化差异会对国际市场营销调研的内容产生影响,使调研内容更加复杂。企业不仅要了解目标市场上的市场竞争、消费者需求、营销渠道等基本情况,还要深入调查其文化体系的特征,对消费者的影响以及对企业产品和品牌的推广可能存在的文化障碍等,比单一文化环境下的营销调研需要了解更多、更为复杂的信息。
(四)文化差异会在国际市场营销过程中产生沟通障碍
跨国企业在国际市场营销中,要与消费者、政府、媒体、经销商等保持良好的关系,进行有效的沟通。而由于存在文化差异,不同的民族性格、不同的思维方式、处理问题的不同方法、对文化意义符号的不同理解、不同的政治文化导向及宗教信仰等极易导致沟通障碍。如日本有喜欢用Yes(可以)的习惯,说No(不行)在日本人心中是无能的表现,同时也非常不礼貌。因此他们在商务谈判中即使对于不同意或不能办的事情也会频繁地使用Yes,使其他国家的人难以理解他们的真正意图。沟通障碍通常会阻碍国际市场营销的顺利进行,。
(五)文化差异不利于企业在国际市场营销中的内部管理
企业在国际市场营销过程中需要雇佣不同文化体系下的员工。而员工的文化体系不同,其价值观念、生活方式和行为准则就会有差异,工作的目的也不一样,要求管理者针对员工的不同文化特点进行激励、领导和控制,采用不同的管理方式。如在发达国家,很多人工作的目的是为了成就感,能满足这一动机的激励方法会使他们对工作更感兴趣;在发展中国家,大多数人是为了更好的生活质量而工作的,对他们而言物质和金钱才是最好的激励手段。另外,由于员工存在文化差异,极易因种族优越感、沟通误会、思维和行为模式的差异而产生文化冲突,影响彼此的团结合作,需要管理者不断加以协调,帮助员工有效沟通,避免文化冲突和矛盾的发生。这些都会不利于企业的内部管理,使管理变得复杂化。
大润发——作为一家源于台湾的经营业态形式,经过在大陆十多年的发展,现已成为大陆市场上竞争力最强、市场占有率和获利水平最高的零售商。为此百文网小编为大家整理了关于大润发市场营销战略分析,欢迎参阅。
(一)产品策略分析
适销对路的商品是企业经营成败的基础,连锁企业如何根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况,制定出合理的产品策略,是其长远发展的保证。大润发作为一家成功的大型连锁零售企业,有很多值得学习的地方。
1.合理的商品结构。大润发连锁超市通过大量的随机问卷调查,重点顾客访谈等,积极去了解消顾客的需求,制定了合理的商品结构。大润发连锁超市各分店根据当地的市场需求把商品分为不同的类别,并且确定各类别在商品总构成中的比重。在一定意义上讲,商品结构在超级市场经营中处于决定性位置,经营目标能否圆满完成,经济效益能否顺利实现,关键不仅仅在于经营范围而且更在于商品结构是否合理。大润发根据市场需求来制定适宜的商品结构,不同分店商品结构不完全相同,这样企业通过实际经营情况不断的来调整适宜的商品结构,可以实现更好的经济效益,提高经营效率。
2.实施品类管理。大润发连锁超市对所有的商品都实施了品类管理,不同的商品归为不同的类别,作为大润发超市经营管理的基本活动单位。大润发连锁超市有数以万计的商品数目,包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类,其中每个大类中都有丰富的品种提供消费者选择,以便消费者一次购足。在超市陈列布置上,大润发大量运用的显示标牌,指示标志等,能够让消费者轻易找到想要的商品。大润发超市还把相关的和相互替代的商品放在一起,分在同一个类别下,不仅让消费者能够轻松地比较选择,同时也便于超市对商品的管理。
3.拥有自有品牌“大拇指”。目前大润发自营商品是以诉求市场最低价的“大拇指”商品,品项有2000多种,一般比知名品牌要便宜40%左右,即使和卖场同等级其他品牌最低价产品相较,也要便宜一成。而对于一部分新推出的大润发商品则不打最低价,而是保证与知名品牌相同的商品质量,但比知名品牌便宜15%以上。拥有自有品牌的策略有利于增强大润发连锁超市的综合竞争力,提高超市利润和知名度。
大润发连锁超市掌控了自有品牌商品从生产到销售的全部环节,省略了中间环节,简化了流通过程,从而降低成本。大润发超市还可借助其商誉提高“大拇指”的影响力,并将自有商品放在货架的最有利位置,从而省略广告宣传费用。因此,大润发超市可以使自有商品定价大大低于同档次的其他商品,扩大自有商品的销售量,进一步提升大润发在消费者心目的影响力。使用自有品牌还可将大润发连锁超市的经营特色体现出来,以特色经营赢得顾客。市场营销的核心是把握、满足消费者的需求。大润发连锁超市直接面对广大的消费者,能够准确的把握市场需求特点及其变动趋势,从而能根据消费者需求特点来设计、开发、生产、组织“大拇指”商品,这样就能使“大拇指”更能快捷地体现市场需求,领先一步,在市场竞争中处于先发制人的有利地位,掌握竞争的主动权。
(二)价格策略分析
价格是营销策略中最敏感而又最难控制的因素。它直接关系着市场对产品的接受程度,影响着市场需求和企业利润的多少,涉及到生产者、经营者、消费者等各方面的利益。因此价格策略显得极其重要。大润发连锁超市实施了适合企业发展的价格策略。
1.长期低价策略。大润发连锁超市的口号是以“长期低价”满足更多的顾客。以“市场最低价”使越来越多的商品,满足越来越多的顾客,大润发这一策略的核心便是利用多数消费者寻求低价的消费心理,达到吸引消费者的目的。众所周知,运用低价来吸引消费者的连锁超市不止大润发一家,如美国的沃尔玛、日本的大荣等都是打着“天天低价”的口号的。低价策略对企业来说是一把双刃剑,运用得当可以赢得更多市场赚取更多利润,运用的不好也会带来企业间的恶性竞争,很有可能会导致经营不善而亏本。
2.折扣定价策略。商品折扣定价策略也是大润发定价策略常用的方法。其主要形式有直接折扣,即在一定时间对所有商品价格下浮一定比例,如店庆、节假日等。在每个重大的节日我们都可以见到大润发连锁超市在店内和店外关于折扣的广告。这种折扣策略可以使大润发抓住销售旺季的时机,树立大润发在消费者心目中的低价形象,阶段性地将超市的经营推向高潮。另一种是累计折扣,大润发连锁超市根据顾客购买商品的金额常年推出的折扣方法,具体操作方法可以是发票金额累计折扣、优惠卡累计折扣等。此外,还有限时折扣、季节折扣、限量性折扣、新产品上市折扣等。这些折扣策略目的在于稳定那些经常光顾大润发超市的顾客,提高客户忠诚度,起到稳定顾客的作用。
3.特卖商品定价策略。大润发连锁超市定期会推出部分特卖商品,这些商品以极低的价格吸引顾客,从而带动超市的整体销售。比如,大润发曾经推出过“特卖烤鸡”、“特卖大米”等,这里的烤鸡和大米都是远远低于市场价的,对顾客有很强的吸引力。其目的是以特卖商品的低利润甚至亏本带来其他商品的销售利润,这样带动式的销售在实际运行的过程中是很奏效的。
(三)促销策略分析
促销是超市在短时间内增加销量的主要手段。促销的根本目的是聚集人气,吸引客流,提高销售额。尤其是在消费者拥有更多选择、零售业竞争日趋激烈的今天,促销成功与否显得尤为重要甚至决定超市的成败。大润发超市的成功发展与它合理的促销策略是分不开的。
大润发的消费者都知道在大润发超市里经常会有促销人员对进店的消费者免费赠送某一种或几种商品,让消费者现场品尝、使用。这种促销方式通常在食品类商品推出新产品或老产品改变包装、品味时使用,目的是迅速向顾客介绍和推广产品,争取消费者的认同。这类促销方式能够让顾客现场亲自品尝或使用商品,顾客感觉好的话,很容易促成购买。在大润发超市里我们还可以看到受过专门训练的营业员或是厨师在店堂做现场制作表演。如某种新食品的烹制过程、半成品配菜、熟食品现做等等。这种表演有一定的技巧性、示范性和教学性,可以让顾客从中学到一定的技术窍门。这种促销策略通过现场的表演吸引顾客的眼球,当顾客围观时便可营造一种良好的店内气氛,激发顾客的购买欲望。大润发超市还经常通过设置特价区,限时抢购区将一些滞销的商品销售出去,调整库存结构,加速资金流转。
(四)服务策略分析
在企业面临众多强劲的竞争对手时,商品质量本身的差距越来越小,服务成为企业确立市场地位和赢得竞争优势的有力武器。大润发积极应对市场需求,在服务策略方面也做得很到位。
大润发连锁超市根据休闲和便利的消费需求,提供了干净舒适并具有现代感的购物环境:宽敞明亮的卖场,简单的购物路线,清楚的卖场标示,便捷的大润发购物班车,便利的停车空间。此外,大润发的营业员以热情周到的接待方式服务顾客,用心倾听顾客的声音,快速并正确地回应与行动,让顾客感到在大润发购物是十分愉快的经历。大润发的服务策略是保持顾客满意度、忠诚度的有效措施。良好的服务策略让老顾客一直会选择在大润发购物,而且会带来新客户。
四、对于大润发连锁超市营销策略的建议大润发连锁超市的营销策略在实际运用中取得了很好的效果,目前为止大润发超市在中国大陆的超市中,单店的绩效和获利能力均为第一。然而,大润发连锁超市的营销策略还可以有许多改进的地方。
虽然大润发已经形成了相应的会员制度,但仍然有很多地方可以进一步完善。可以将会员进行合理的区分,通过必要的联系去了解客户的不同需求,并在此基础上实施“一对一”的个性化服务。建立行之有效的客户管理系统,成立高效的会员俱乐部,以此来提高客户的忠诚度。在商品陈列方面,大润发也可以有所创新,树立起“商品群优化组合”的经营理念,根据消费者的不同需求,打破商品的原来分类,组合成有创意有特色的商品群。比如,在夏季可组合防晒防暑的商品群,另辟一个区域设立专柜销售,在冬季可组合滋补品的商品群、火锅汤料底料辅料商品群,这些特色化的商品群能够给许多顾客带来方便和实惠。在班车服务方面,也可以改变原来固定时间,固定线路的做法,根据顾客情况作一些相应的调整。
当然,大润发超市还可根据自身的特点,所在区域的消费者情况,尝试一些新的营销策略,诸如体验营销、事件营销等等。
(一)大润发STP战略分析
1、市场细分和目标市场选择
对大润发的营销战略进行分析和选择,首先要对市场进行细分并确定目标市场。
(1)地域细分
大润发在拓展大陆市场时划分了五个区域,分别是华东区、华南区、华北区、华中区和东北区,在这些区域下的各城市可以根据政治地位、经济实力、城市规模和区域辐射力可以细分为一线、二线、三线和四线城市。
一线城市有:北京、上海、广州、深圳和天津。
二线城市有:南京、武汉、沈阳、西安、成都、重庆、杭州、青岛、大连、宁波、济南、哈尔滨、长春、厦门、郑州、长沙、福州、乌鲁木齐、昆明等33个城市。
三线城市有:银川、西宁、海口、洛阳、南通、常州、徐州、温州、大庆、中山、珠海、汕头、吉林、柳州、拉萨、保定、邯郸、威海、金华、镇江、扬州、桂林、湛江、江门、株洲、宜昌、开封、九江、大同、石河子、荆州等108个城市。
四线城市有:剩余的所有城市。
大润发在一线城市开设了39家门店,其余170家开设在二三线城市,可见大润发在大陆市场开设的门店主要分布在二三线城市。
根据联商网的数据统计,在大润发的219家门店中,其中有124家门店布局在华东区域,占比达到56.6%;而在这个核心区域中,其核心省份——江苏省(52家店),又占其大陆门店总数的23.7%,接近1/4的力量;而在这个核心省份的周围,则都是它的重点省份:浙江20家、上海15家、山东23家、安徽14家。
(2)人口细分
对超级市场来说,最常用的划分标准是社会阶层。在我国社会中,依据收入、教育、职业可以分为五个阶层:第一层次是上上层,他们崇拜名牌、洋货,以个人的偏好而不是金钱作为购物标准,此类人占消费者总人数不到1%;第二层次是次上层,他们购物时讲价钱,但更注重显示其身份地位,此类人占消费者总人数10%左右;第三层是中层,他们既讲潮流又讲实惠,此类人占消费者总人数20%;第四层是中下层,他们以实惠为主要标准,追求质优价廉,此类人占消费总人数的60%;第五层是下层,他们只求价廉,此类人占消费者总人数10%。从上面的社会阶层来看,大润发的目标顾客应是中下层的消费群体,这是因为大润发以低价格、大批量的方式销售商品的特点与这些顾客的特征相符合。
据上分析,大润发将其目标市场确定为:二三线城市的中下层消费群体。
2、市场定位
(1)业态定位
超市经营首先应确定业态定位,业态的选择是以目标市场为基础,所以业态的选择就是目标市场定位过程。大润发以大型综合超市作为发展的唯一主力业态,便于标准化经营和统一培训管理。
(2)店址定位
为了更好地生存与发展,在选址方面大润发为自己制定了一整套严格的标准,即便在二、三线城市,店面辐射人群也必须达到30万,而且方圆2公里以内没有强劲的竞争对手,物流交通便利。
选址标准:①主商圈内密集的人口10分钟内可达,2公里商圈内15万-20万以上的人口。②可视性商业设施。③交通便捷。要位于交通主干道,有便利的公共交通设施,沿线毗邻地铁站及主要公交站点,迅捷的开车购物条件。
(3)店面规模定位
店面建设要求:①店面占地面积不低于15000平方米(如果是市中心可以为10000平方米)。②店面最多不超过两层。③停车场要求。机动车停车场至少500个停车位,具体视位置而定。非机动车停车场约2000平方米。
(4)商品价格定位
为了更好地开掘市场潜力巨大的二三线城市,大润发选择更低价格的市场定位,采取差异化的低价方式,即选择与主要竞争对手不同的、更加低端的商品。
面对日益加剧的市场竞争,大润发在把握好市场竞争环境、客观分析自身现状的基础上谨慎选择市场扩张战略。
1、地理战略
(1)坚持在重点区域市场做大做强。大润发最初是在华东区域发展壮大起来的,也一直把华东作为重点区域市场,对该地区的市场情况和消费**惯较为熟悉,对商品渠道等资源的掌控能力较强,长期以来已建立起来了良好的品牌影响力及顾客忠诚度,与政府部门形成了融洽和谐的关系,从而在区域内不断提高其经营网络的市场渗透率,获得连锁经营的核心竞争优势,为大润发的市场扩张奠定了强大基础。因此,大润发坚持在重点区域市场做大做强,有利于发挥其最大的资源优势,使得发展成本最低、风险最小、成功的把握性最大。
(2)以重点区域市场为中心,沿周边地区就近铺开,梯级开发。大润发在店面数量上尚难以与国际零售巨头沃尔玛相抗衡,但在局部区域来说,大润发却有条件在店铺资源、人财物力、公关信息和网络覆盖等方面营造自己的区域优势,因为大润发更加熟悉重点区域市场及周边市场,更具经营灵活性,更易整合区域资源。因此,在中国市场区域差异较大的情况下,大润发更好地借鉴中外成功经验,立足于企业自身的实力和各方面的资源优势,采取区域性扩张战略来稳步发展,打造区域竞争优势,为向更广泛的区域发展打下坚实的基础。
2、选址战略
选址是一种进入市场的前期筹划和前期经营,带有战略层面决策的性质,是零售战略组合中一个重要组成部分。
大润发的选址主要从五个要素着手进行科学调研。首先是选择开店城市,清楚地了解城市经济发展状况,包括该城市的经济总量、社会商品零售总额、居民储蓄存款、城市职工年人均收入、农民人均收入,人均可支配收入,地方财政收入、沿街店铺的售价租价、住宅商品房销价等指标。其次是了解城区发展规划对设店所带来的影响。第三是商圈人口,调查商圈2公里范围内的居住人口、非居住人口、潜在人口数量与构成以及流动人口,详细分析商圈内的人口特性、经济收入、消费**惯等因素。第四是竞争店及竞争强度,市场是否还有进入的空间。第五是交通状况,店址应位于城市主干道、地铁出口或轻轨站旁,方便人流及车辆进出。
当现有成熟商圈竞争过度时,大润发巧妙地避开了与其他竞争店的竞争,选择跳出圈外、另辟市场。同时大润发也很明确所选择的目标商圈应具备的基本素质,比如:有足够的人口,地段区位与未来的城区发展规划相一致,交通状况好,商场物业符合本企业的定位要求等。
大润发拓展大陆市场营销战略的启示
(一)准确定位
市场定位是关于识别、开发和沟通那些可以使零售企业所经营的商品和服务被目标消费者感觉到比竞争对手更具特色的差异性优势。超市经营首先应确定业态定位,既要在目标市场上进行合理布局和总量控制,避免重复建设和盲目发展带来同业态模式的恶性竞争,确定适宜的业态形式;还要集中力量发展条件好的业态经营形式,如大型综合超市等,从而在不同层面上占有零售消费者和享有更广泛的市场份额。
大润发就是针对二三线城市的中下层消费群体这一目标市场,从业态、店址、店面规模和商品价格多方面进行相应的市场定位,成功树立了低价形象。
(二)科学选址
一个门店的经营方略、管理架构、商品及服务营销等都可以根据市场情况做出调整,唯独地址是较难改变的。零售企业只有选择比竞争对手更佳的位置,才能为日后的成功经营创造良好的立地条件。
1、注重前期调研。零售企业选址前要进行科学调研,首先是选择开店城市,要清楚地了解城市经济发展状况。其次是了解城区发展规划对设店所带来的影响。第三是要详细分析商圈内的人口特性、经济收入、消费**惯等因素。第四是分析竞争店及竞争强度,市场是否还有进入的空间。第五是考察交通状况,店址是否位于城市主干道、地铁出口或轻轨站旁。大润发的正确选址,不仅是其经营成功的先决条件,也是其实现经营规模化、标准化的前提和基础,关系到店铺的聚客效应和销售潜力。大润发正是做好了细致详尽的调研和前期准备工作,才避免了日后经营过程中大的方略调整,更快地确立了竞争优势。
2、开辟有发展潜力的新商圈。当现有成熟商圈竞争过度时,应巧妙地避开与其他竞争店的直面竞争,选择跳出圈外、另辟市场。但要求这个所选择的目标商圈应具备基本的素质,比如:有足够的人口,地段区位与未来的城区发展规划相一致,交通状况好,商场物业符合本企业的定位要求等。选址得当,甚至有可能把它培养成新的中心商圈。
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如何打造长久竞争力是摆在每个进军国际市场的中国企业面前的最紧迫的问题,在中国企业国际化或者屡屡失败,或者前途不明的情况下,华为的国际化战略就愈加值得我们研究。以下是百文网小编为大家整理的关于华为国际市场营销,欢迎阅读!
而在华为成功的出道路上,也有一些不和谐的因素,华为的国际化主要存在以下问题:
1.国内国际市场二线作战的资源配置问题
为了加大对国际市场的投入,华为从2000年开始,逐步将公司营销系统的精兵强将抽调到国际市场。原华北片区总经理兼北京代表处代表丁少华被派往沙特阿拉伯,原广州代表处代表徐展被派往美国,原新网市场部总经理曹松洁被派往南部非洲,华为各海外区域市场的领导,也都由原来负责国内市场的华为市场部的总裁和副总裁担纲,任正非总裁也有一半以上的时间在各个区域市场来回穿梭走访。原来非常强大的国内市场部的力量受到了严重影响,许多办事处主任,都是1998年之后进入公司的年轻员工,经验上还有欠缺,这使得华为与中兴等竞争对手在国内市场上争夺客户的能力差距逐渐缩小。
另外,华为之所以迟迟不愿进入小灵通市场,除了对该市场规模与周期的战略性判断失误有关之外,还与小灵通只是面向国内市场,与华为的国际化战略不相匹配有关。这却给了中兴和uT斯达康一个进入“无竞争领域”的干载难逢的机会。
2.国际品牌的建立
中国国内的品牌优势,在开拓国际市场时的价值非常有限。一个发展中国家的品牌,越是经营高端产品,则国际影响力就越低。同样,国内一流企业的核心能力,不论是市场运作、核心技术,还是人才储 备,在国际化环境中基本上很难称其为优势。
华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期,华为就在俄罗斯成立合资公司,‘以双方共有的品牌进行销售,但当时主要还是采取自有品牌方式。经过几年的探索后发现,即使在发展中国家市场,品牌建立的过程也相当漫长,而在欧美等发达国家市场,自有品牌建立的难度和投入都将是巨大的。
基于此,1998年后,华为开始考虑与许多国际著名公司洽谈贴牌方式的合作。首先,华为与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作,将华为的移动交换机和摩托罗拉的基站设备组合,在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方力量对比存在明显差距,谈判进展非常缓慢,历时三年,才在2002年达成协议,但成效不大。华为在2000年与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备,以朗讯品牌在全球进行销售,由于当时朗讯“内外交困”的处境,没有把心思放在与华为的合作上,同时,朗讯对华为逐渐壮大的力量也有所恐惧,致使谈判最终无法达成。
在这些艰苦的谈判过程中,感触最深的是对方已经对华为日益强大的实力产生了非常强烈的畏惧,一位国际著名企业的CT0在参观考察华为的研发和生产基地之后说:“现在终于知道谁是我们真正的对手了。”目前,除了思科已经明确将华为列为其全球最具威胁的竞争对手之外,业内大部分的国际一流企业也均把华为列为第一阵营的竞争对手,不愿意仅仅因为短期利益的考虑而“引狼入室”,将华为带入北美发达国家市场。
尽管如此艰难,华为始终没有放弃在这方面的努力,终于在2003年与3Com成立合资公司,3Com可以利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势,华为则可以利用3Com在国际市场的品牌和地位,以3Com的品牌销售合资公司生产的数据通信产品,实现“借船过河”的目的。之所以能够与3tom实现合资,主要原因还是双方的规模实力比较接近,同时,华为在国际市场的渠道营销方面一直处于劣势,而3Com正面临比较大的经营困难,迫于思科强大的竞争压力,也希望寻找一条“联合抗战”的生路。
3.营销人才与营销网络
国际化初期,华为利用国内派出的销售队伍,采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式,希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明,这条道路在南美之外的发展中国家市场
比较有效,在发达国家市场却遇到很多困难。
其一,国内市场是一个以人脉关系为主的市场,而发达国家市场则相对成熟和理性。对于国内的“老大们”而言,完全依靠国内市场的运作经验发展,就像当年的“义和团”,以“大刀长矛”对付“洋枪洋炮”。
其二,中国市场经济20多年的短暂历史及环境的特殊性,决定了我们无法产生高端的国际营销人才。华为派出的市场营销人员,许多是国内市场久经考验的精兵强将,但面对国外的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍,往往显得无所适从,英雄们竟无用武之地。
目前华为的三大区域市场是独联体、亚太、中东北非,但是西欧、北美两大市场却占据全球电信市场近70%的份额。因此,加快引入具有国际营销经验的人才,充实华为的本部与区域营销队伍,应该是一种更为明智的选择。
从根本上解决发达地区市场拓展问题,还有两条路径可以选择:一是加大投入,采取类似海尔开拓北美市场的方式,实现制造与研发的本地化;二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力,华为还需要更长的时间才能做到。
4.产业类型差异所带来的竞争难度
从产业类型上,可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以格兰仕为代表的代工式企业,成本优势是它们的胜负手。第二类是以海尔、TCL等为代表的传统行业的自有品牌企业,除具备制造优势之外,还要有更强的综合能力和资本实力。第三类就是以华为为代表的所谓新兴产业企业,它们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大。面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色国际一流企业的竞争,有点像中国足球队与世界联队之间的比赛。所幸,华为经过多年的艰苦努力,已经让我们看到了一丝曙光,思科对华为的知识产权诉讼案,就是在其数据产品挺进北美市场,对思科的根基市场产生威胁的背景下发生的。
所以说数字的表面辉煌之下,掩藏的是华为跨国战略的一些症结。尽管华为的海外上市已经基本没有悬念,但是上市圈来的钱大部分将用于华为海外市场的延伸。因此,对于华为未来的全盘博弈,上市只是其中的一环,海外战略才是最后的胜负手。
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在中国手机市场发展日趋成熟、竞争也日益激烈的今天,华为技术有限公司以下简称华为也在积极探求如何有效地进入这一市场。以下是百文网小编为大家整理的华为营销策略研究,欢迎阅读!
存在的问题:
1. 从目前华为的目前成功来看无疑是“农村包围城市”的完美演绎,但是在其疯狂地进行海外扩张的背后很大一部分原因是得益于政府的
支持和扶植,华为如果真正在国际市场上呼风唤雨立于不败之地还需
要自己不断提升实力,不断着眼于更为广阔的市场增长空间,不断研发出畅销未来的核心竞争产品,提高产品附加值,以质取胜而不是单
单靠政府扶持和以量取胜。能够领先同业者并当行出色。
2. 华为在不断扩大海外战线,海外营业额不断突破新高的同时,其在国内市场上的地位在逐渐削弱,华为要努力控制和把握好国内和海外战
线的平衡,以免战线拉的太长而后方补给跟不上,顾此失彼,最后丢了芝麻又丢西瓜。得不偿失,导致失败。
3. 华为的“高技术含量,低价格”的策略使其迅速而又有效地打开了国
际市场的大门,并且成功引领海外市场。但是这种策略会导致目标客户形成对华为“低价格,高质量”的心理暗示,正是低价格迎合了目
标客户,一旦提价,客户便会转而寻找更为知名的国际电信设备供应商。同时,华为在这种策略的引导下只有源源不断的生产低附加值的产品才能使其获得丰厚的利润,如果从长期发展战略来看,华为应该慢慢地渗透和转变发展方式,使之成为真正地国际巨头。
目标市场分析:
环境分析
政治法律环境:
1. 中国政府支持通信行业参与国际化竞争,并且不断给予政策上的支持。
2. 中国的和平外交政策,以及在国际上的地位不断攀升为其营造了良好的国际环境。
3. 北美市场的排斥现象比较严重,例如:从2008年开始,华为收购美国科技公司3COM这件事情失败之后,其实华为就不断提高他们在美国公众当中的透明度还有形象,但是在最近美国投资委员会又拒绝华为以200万美金买下了3Leaf的专利权。此外各国政府均有保护本国经济利益的法规、政策,比如常见的进出日关税额度规定,本地化生产的要求和激励政策,等等。这种要求一般来说对所有外国厂商是一致对待的,在具体调研的基础上做出相应的处理方式,这方面对华为的影响不大,
4. 政治局势的动荡也会对其在国际市场上的进程有所影响例如最近发生战乱的利比亚,以及最近一系列的“中东波”事件。
经济环境分析:
根据国民收入水平大致可分为发达国家和发展中国家。
发达国家
北美(美国,加拿大)和西欧国家,亚洲的日本等,这些国家在在运营商基础网络建设的资本和技术投资上,在用户覆盖率(普及率)水平上,还是在居民(最终用户)的信息消费意愿,对信息服务质量的要求,以及对最前沿的信息服务的接受程度上,都是最高的;这也就给华为提出了更高的要求,虽然进军这些国家利润颇为丰厚但是也要面临国际电信设备巨头的竞争以及国内的保护,这也是华为在进军美国市场举步维艰的症结所在。
发展中国家
全球绝大多数国家是发展中国家,各国的反战程度不一,如金砖国家发展程度较高,非洲一些国家发展相对比较落后。在电信设备的建设及要求程度上也各不相同,近年来的建设投资力度和电信服务的普及率稳步提升,运营商普遍上技术积累不深厚,在建设方案定案中,价格和成本因素占非常大的比重,终端客户对服务质量要求不高;由于经济发展的迫切要求,这部分国家从数量到消费总体需求上都大于发达国家。
社会文化分析
社会文化相对于电信设备运营商来讲影响不是很大,但是也决不能忽视企业在国民心目中的形象, 在海外不断扩张的同时,积极推进本土化进程有利于企业在海外稳固根基,为民众乃至国家所接受。
技术环境分析
1. 在发达国家开拓市场时面临着本土提供商的竞争,但是这些办款相对开放和公平也不排除本国的政治影响,如美国投资委员会拒绝华为买下3leaf产权。
2. 在发展中国家,这些市场上也面临着激烈的竞争但是竞争的透明度不高,关系营销较为重要。
消费者行为分析:
从华为经营的业务角度来分析华为的消费者有电信业务运营商、企业网用户、新兴互联网企业,其中最主要的为电信业务运营商,我们主要以电信业务运营商为例分析其行为。
在电信运营业,规模是非常重要的,业务收入是反映运营商实力最重要的指标至2008年底,华为的产品和解决方案己经应用于全球100多个国家,全球运营商50强中的36家。日前电信运营商的业务发展,随着电信设备技术的进步,也有了新的变化,就是固网语音业务进入衰退态势,移动业务成为拉动产业整体增长的次要动力。
SWOT分析
S优势:华为持续不断的推陈出新,在价格方面的优势,很好地迎合了目标客户,并且培养客户的忠诚度。
W劣势:虽然华为在国际上已经占有一席之地但是相比思科、朗讯还有一定的差距,内部管理还有待完善,要避免高层动荡(如任正非高额请孙亚芳出局的传闻,家族化等问题),在扩张中本土化进程和本土人才引进较为落后。
O机会:全球市场的机会,在世界上,还有很多地区,尤其一些发展中国家和地区,通讯网络建设相对落后,华为这样的新兴设备供应商提供了很好发展空间。通信发展的机会,超宽带网络如3G、全光网络等
的未来需求依然很大,并且这些网络建设需要更大的投资;
T威胁:华为公司相对国际巨头,华为实力依然非常薄弱在日趋竞争激烈中,价格优势正在一步步被侵蚀,而且消费需求变化迅速需要持续的创新动力。
华为公司SWOT分析
国际营销战略
华为的进入战略以及竞争战略与其企业的发展成长阶段密不可分,相辅相成的。也是伴随着华为不断发展的三个阶段逐渐形成的。故其进入与竞争战略也大致分为以下三个阶段。
1.尝试阶段,在这一阶段,华为公司作为国际市场上的新生力量对如何拓展国际市场以及应当设置怎样的组织结构、如何配置市场资源、如何了解国际市场需求、需要怎样的国际市场人才等,一切都下清楚。可以理解为一个屡战屡败,
屡败屡战直到零的突破,作为华为公司来讲,其商业是面向全球,对全球所有的 国家和客户,在这一阶段华为不断摸爬滚打就是让一些国家和企业不断了解华为认识华为。因此华为以亚非拉为基点进行起步,简单的概括就是建设“农村革命根据地”。
2.扩张阶段,在两年左右的时间里,华为公司的代表处开始遍及全球,分布在40多个国家。但是通过长时间的摸索市场的定位,因此华为“打扫干净屋子再请客”让他们来自己的家了解中国了解华为,扩大知名度。
3.精简组织架构阶段
在这一阶段华为已经形成了市场的全球布局,为了更好更快地促进企业的迅速发展,除财权和少部分人事权外,将所有的权力下放到了国际市场第一线,同时也精简了部门从而避免了机构的尾大不掉,以及企业决策贯彻执行不利和对市场反应缓慢从而造成损失。
案例分析的需要,是随着商品生产和交换的发展而产生的。那么下面是百文网小编整理的市场营销战略分析和案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
转战互联网 为什么连微软、IBM都这么难?
IBM大幅裁员11万人的消息,让很多人大吃一惊。虽然IBM否认没有这么大规模,但这个如日中天的企业正在快速衰落,是一个不争的事实。
几乎与此同时,各种互联网企业发展迅猛,中国的阿里在美国上市当日,市值高达1300亿美金,2015年计划招聘上万人。一涨一跌,让人唏嘘不已。
老牌企业的基因:优势还是劣势?
很多人不知道,IBM是最早的互联网从业者,应该说是最早有互联网思维的企业,最早的互联网的机会也是给了IBM的。作为计算机领域的巨人,上世纪八九十年代IBM也曾投入巨资开发网络。但IBM最后也没能抓住这次机会,但却诞生了一个新的巨人:思科。
后人总结说,是因为IBM过于依赖企业客户。此话对,但也不对。表面原因是这样,背后的原因却是一个永恒的话题:基因。
企业与人一样,有它的基因。当一个企业成功的同时,特殊的印记,即基因就形成了,很难改变,也就决定了一个企业的发展路径。IBM强大的基因,不仅让它与互联网的第一桶金擦肩而过,而且也让它错过了互联网无数的发展机会,最近一个机会是云计算。IBM在云计算上有得天独厚的优势,但仍然没有抓住,自己的路越走越窄。
其实,这就是IBM的基因。围绕企业、大企业、大客户,做硬件、做软件、做服务,而不是针对个人用户。
企业与人一样,都是有基因的,不是有所为有所不为的问题,是有没有能力“作为”的问题。与人一样,这种基因有优势的地方,也有不足,没有一个企业可以无所不能,包打天下。
不只是IBM,其实又有哪个老牌企业抓住了互联网的机会?
最早有互联网机会的,除了硬件设备厂商,就属于运营商了。所有的互联网用户都是它的实名用户,但谁又抓住了?
中国电信、中国网通、中国移动等运营商都曾投巨资开展互联网信息服务业务,但都以失败告终。
10 多年前,中国电信投巨资建设了互联网信息业务平台“互联星空”,10余年下来一直亏损,现在已经完全转入后台服务,变相倒闭了。原网通公司2002年投资5亿,组建了信息服务平台“天天在线”,不到两年即倒闭关门了。8年前,中国移动也曾大力推出移动梦网,但今天,我们还有多少人会提到移动梦网?
有人说,这是因为是国企,是垄断造成的。这显然并不正确。
不止国内的运营商,放眼全世界去看,占尽互联网先机的运营商也没有一个成功的先例。无论是美国的AT&T,还是欧洲,或者日韩的运营商,都没有成功,为什么?
不仅仅是运营商,很多成功的企业,甚至是所谓互联网新贵,也都没有抓住每一次互联网发展的机会,为什么?
1998 年,微软公开提出转战互联网,但时至今日,微软仍然是一个软件企业。微软曾经开展过各种互联网信息业务,如即时通信工具MSN,搜索引擎bing等,但都没有大的发展。MSN现在已经关闭,bing还在苦苦挣扎。2000年笔者做过调研,当初IE浏览器在中国的占有率是99.98%。如果微软当初把IE浏览器免费,就可一统江湖,也就没有很多中国互联网企业如360的机会了,但是为什么没有做到?
Yahoo作为世界上公认的、最早、最大的互联网公司,有互联网先机、有资金、有互联网思维,至今却挣扎在持续的衰退中,市值已经萎缩到了最高峰的1/3,为什么?
新浪曾经是中国互联网的新贵,有钱、有人,但在后来互联网信息业务发展中出现的游戏、社区、电子商务等机会上,都做过积极的尝试,但都以失败告终,至今仍然是一个网络媒体公司,这又是为什么?
但有意思的是,博客、微博的机会都被新浪抓住了,新浪微博最后还成功上市。原因非常简单,博客、微博都是媒体平台,是最适合他的,是他的基因。
腾讯依靠QQ,掌握了中国互联网最基本的用户,成了中国互联网的天花板。业界一直认为,腾讯坐等大家探索,一旦模式成功,他就复制,其他企业机会就很小了,因此常常被业界咒骂。微博出现的时候,腾讯依托QQ,迅速获得了倍数于新浪的微博用户,但却一直未能有大的起色。2014年中,腾讯微博部门彻底解散了,新浪的微博却成功上市,为什么?
腾讯也曾经尝试了很多很多,但基本都以失败告终,至今仍然是以游戏收入为主,这些年真正的新业务,就是微信了,而微信之所以能诞生,也是其优势基因,是QQ的升级版而已。
不止在IT以及互联网领域,其他领域也一模一样。
2000 年,联想投资举办了门户网站FM365,2年后倒闭。2000年,联想投资新东方在线,2002年撤资。种种互联网尝试都以失败告终。当然,不是联想不够优秀,联想与HP、戴尔相比,至少增加了手机业务。联想能抓住的原因,也在于这还是制造业,更强调营销的制造业。HP、戴尔至今连手机业务也没有抓住,苦苦挣扎在日益衰落的产业泥潭里。
新东方2000年创建新东方在线,进军在线教育,但15年后,其收入仍然不能进入上市公司报表。仍然活着,已经是万幸。无独有偶,课外辅导机构好未来2010年在美国上市,融资的主要诉求就是做在线教育,四年过后,2014年,好未来在线教育业务是发展最快的一年,但收入仅占好未来总收入的4%,仍然亏损。教育与在线教育,这么小小的门槛都难以跨越,为什么?
以上种种,分析下来,都有具体原因,比如人才团队的问题,业务模式的问题,战略失误的问题等等,但最后都可以笼统地说:基因!
老牌企业如何抓住新兴产业
基因是复杂的,涉及机制、文化、队伍等等因素,昨天的成功,就是今天的障碍。能成功超越自己的,或者说对自己进行革命的,少之又少。
对互联网有着深刻认识的教育部科技发展中心主任__民有一句话非常深刻:MOOC不是在大学诞生的,做电子商务的不是百货大楼,互联网金融也不是银行的杰作。
这种基因非常复杂,分析起来,主要是三个方面:
第一,管理的问题。任何一个成熟的企业,在发展的过程中就自动形成了一套围绕其核心业务的管理模式与管理方式方法,是与其业务理念伴生的一套系统性的东西,而不仅仅是一个环节。比如薪酬体系,一定是围绕主营业务确定的,无法与新业务需要的人匹配;比如业务流程与控制,也一定是量身定做的,必然不适合新的业务管理,尤其是和其主营行业特性较远的产品与服务。
一个新生的产品与服务可以在一家老企业诞生,但发展起来的概率肯定是零。因为从一开始,你就是一个“异类”,处处不合适,处处需要特批,几乎是与整个系统在对抗,所有的时机就被耽误了。不用妖魔化,没有人,没有哪个部门与你作对,这是一个系统,不适合新业务的系统。
管理上还有一个重要问题,就是所有成功的企业,在经历了创业期、发展期后,很快就需要进入一个防范出现大问题、大错误,以稳定发展为主的管理模式,是无法给新业务提供空间的。任何一个大企业,其实在管理上,都难以说有活力,管理几千人,几万甚至几十万人,实际上需要把每一个人当螺丝钉去管理,否则一定会大乱。因此,在成熟企业里,大家讲的是风险控制,是流程规范,是人人防控。而对于任何一个新业务、新产品与新服务,在一开始,是不能讲严格与规范管理的,恰恰需要的是不讲流程规矩的快速反应,不断犯错,是人治,不是法治。但这都不容于一个规范成熟企业。
表面上,所有大企业都有其业务拓展部门,都有其容错率,但这种宽容度永远是在一个范围与制度之内的,而且往往与一个全新业务的要求有本质的差距。
第二,人的问题。原来的基因里很难产生能够开拓新业务的人。我们经常说,投资的核心是在投人,一个即便是错误的计划,只要人优秀,最后一定会找到正确的方向。但在一个很成熟的企业里,经过多年的发展,物以类聚,人以群分,已经自我沉淀积累了一批有共同特性与文化的核心骨干,很难诞生适合新业务的人,即便花巨资引进所谓优秀的专业团队,最后也会很快因为管理方式、理念等不同,水土不服而夭折,更不要说扩大发展的问题。
第三,文化的问题。
文化是一只看不见的手,在企业的发展过程中,围绕创始人与核心骨干,逐渐渗透在企业的各个方面,大到管理的模式与理念,小到用人的类型、员工活动,无处不在。在这种企业里,一句无意或者有意的风险提示,往往胜过一颗勇敢的心。因为人的类型不同,文化理念上,更是会处处碰壁,无法融入。
文化是一个弥漫在空气中的东西,一时没有明显感知与不适应,但日复一日,怨气日盛,最后让新业务与新人类无法生存,自动放弃离开。
企业的基因表现还有很多,但核心我认为是以上三点,这已经足以杀死所有的新产品、新服务、新业务。
因此,对于所有成熟成功的企业来说,一定要清醒,你虽然有钱、有人、有渠道、有资源,但很多新兴的产业不是你的机会,不是你可以包打天下的。这已经不是有所为有所不为的问题,而是你的基因决定你没有能力“作为”的问题。
企业与人一样,核心的发展思路是扬长,走你擅长的路。在业务的发展上,一定是顺势而为,顺着你核心业务的紧密链条发展,而不是贸然跨领域行业去做。如腾讯做微信,而不是微博、电商等;新浪做博客、微博,而不是做游戏、电商等。
那么,企业如何抓住新兴产业与机会,尤其是跨度较大的行业?考虑到基因的因素,我们不要期望自己赤膊上阵厮杀,更实际和可能的方式,是以资本的手段参与如收购、参股等,参与但不控制,至少不参与任何实际的经营决策和运营,如Yahoo投资淘宝等。虽然Yahoo的衰败不可阻挡,但它却以支付宝大股东的形式再生。这就是一种有效的、聪明的改变基因,获取发展的办法。
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金融市场一般是不可预测的。所以人们要准备不同的可能结果。那么下面是百文网小编整理的市场营销战略案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
农资人,你是否看见鱼在流泪?
家乡处在鄱阳湖流域的一条支流旁,水系发达水产丰富。小时候我们家里是从来不买鱼吃的,想吃鱼拿根钓刨几条蚯蚓去河边,一时半会一顿美味就回来了。那时候小河里就是我叫得上名的鱼类就达几十种,短短二三十年时间,它们大多都绝迹了。终归原因也就是人口的增长,人们饮鸠止渴式没有节制的捕捞。而在这过程中,我们一些聪明的农资人却成为了最大的幕后凶手。
不知道是哪个聪明的农资人在阅读农药说明的时候看见了此药对鱼虾剧毒,严禁残液倒入池塘河流。而正是这个农药标签给聪明的农药人提供了商机,或许他是做过实验的,并掌握了哪种农药对哪些鱼类有特效。什么药可以毒起有鳞鱼(鲤鱼,鲫鱼,草鱼,鲢鱼),什么药可以毒气无鳞鱼(泥鳅,黄鳝,鲶鱼等等)。究竟是什么药我就不说了,知道的人自然知道,不知道的人不要问。世界这么大,我不想又有人从我帖子里发现商机,那我真是罪恶滔天了。于是开始教普通人买药去河里毒鱼,慢慢地人们都知道了这药的妙用,纷纷效仿。几十块的药能毒气几百斤的鱼,真是一本万利。买的人多了,买药的更高兴,本来这药一年卖不了几件,现在轻轻松松能卖几十件,多赚了好多钱呐。本来是保护鱼的警告变成了毒鱼的说明书,本来是顽虫的克星变成了鱼类的灾难,这也许是研发单位和生产厂家始料未及的吧。
现在进入秋天,河水下降,温度高。真是捕鱼的好时节,几乎每天都有来买这种农药毒鱼的年轻人。而我自然从来都不会卖,说没有了,卖完了。开始几年有些熟悉的人不相信,竟然到我仓库里去翻找,吓得我至以后干脆不进这药。前几年我对来买药的人拒绝还客气些,说没有了。可是过不了几天又来问,不胜其烦。后来我干脆回答我这里没有这药,我不卖这药。他们问我为什么,有钱不赚,傻呀。我一般都说这是国家规定,这是犯法的。其实我们都知道这回答是多么的可笑。
一年一年过去,环境越来越差。而买药毒鱼的人并未减少,来我店里的人虽然少了但还是有。我拒绝他们话也有了变化,就像前几天来几个青年抗着网来我店里“老板,来一箱某某药”
“没有”
“怎么没有?”
“我不卖”
“为什么不卖”
“为什么,因为我怕招报应,因为这是作恶”
“神经病”买药的年轻人骂我一声走了。其实我知道我这样做毫无意义,他们会马上去别家买,河里的鱼不会因为我不卖而能幸免于难。即使如此,我还是坚守我的底线。别人卖是别人的事,自己问心无愧就可以了。但又怎样,我每次看到被洗荡后的河流还是痛心不已,多么希望国家能研发出对鱼虾无害的农药,把这些高毒农药全面禁止。
那几个毒鱼的青年如愿以偿,买来成箱的农药倒入河流的上游。不多久整条河的鱼都浮上水面,任人捕捞。沿河十几里,几乎所有的男女老少都在河里狂欢,河水都被搅浑了,像大地身上的一条烂脓在流淌。河里捞鱼的笑脸写满了无知与贪婪。两天后,河流恢复了清澈平静,那些没有沉在水底没有被捞走的鱼浮出水面。大的,小的,刚刚出世的,白花花的一片积在缓流的河湾里。腐烂,发臭,用它们腐朽的身体证明这世界的肮脏。
这两天下雨了,我想这些雨一定是那些鱼的眼泪……
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现代企业的竞争,实质是强势品牌之间的竞争。为此由百文网小编为大家分享双汇集团营销战略分析,欢迎参阅。
(1)价格策略
在肉制品行业中,很难避免打价格战,而双汇在这期间盈利的秘诀是她的产品结构及价格策略。双汇拥有高、中、低档完备的产品线,各产品互相配合,互相弥补劣势。
高端产品:通过品牌形象来获得利润,吸引追求品质的用户,采取高价策略,顾客对价格不敏感;
中端产品:吸引对质量有要求的中端客户,价格适中,是利润的主要来源,顾客对价格敏感度一般;
低端产品:规模经济效应,大幅度降低成本,采用平价策略,吸引追求低价的客户,薄利多销,价格敏感度高。
双汇通过完备的产品线,多品牌策略,使得产品有更多的组合方式,定价也更为灵活,更不会被一时的价格战所拖垮,有效地在竞争中占据主动地位,始终处于行业领先地位。
(2)销售策略
目前双汇的销售模式主要是自营连锁店、加盟连锁店和连锁超市三种,在国内形成了庞大的销售网络,不过除了上述销售渠道外,双汇还可以采取多种方式,特别是新产品、新品牌推广:
寻找优秀的个体代理,将产品送往一些小超市、小卖部甚至市场中进行销售,这种分销方式虽然不能得到广大消费者注意,但是这些店铺一般接近居民区,可以更好的贴近消费者生活、同时获得真实反馈。
国际销售渠道:通过便捷的快餐类饮食行业打入国际销售渠道。例如,与麦当劳、肯德基合作,推出与双汇相关的产品,不仅促进国内销售,更有助于走向国际。同时不同品类的双汇产品也有助于合作方推出新产品,从而达到双赢的效果。
(3)品牌策略
双汇集团在营销策略应强调品牌与产品效应两方面。双汇的品牌可以吸引众多消费者,其中一部分已经拥有了相当的品牌忠诚度,这一点非常有利,可以以市场认知程度带动购买量。双汇集团不同的品牌不同的产品侧重点不同,在对每个品牌或产品进行营销时应着重强调其特点和差异性,产品定位要清晰,同时采用不同的营销策略和促销手法。
广告推广:广告要新颖,同时一定要注意覆盖度和受众,并不是贵就好,这一点在广告投放时要精确测算,作为最为传统和非常有效的推广手段,广告应常年投放;
公共关系:作为隐形促销推广方式,公共关系营销时常会取得远超预期的成效,因此,对于公开出版物、事件、赞助、新闻、演讲、公益服务活动等公关工具一定要妥善运用;
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为什么说人才战略是企业面临的关键问题
我国已经加入世界贸易组织,现在已经不是再说“WTO对我们的威胁有多大、挑战有多大、冲击有多大”的时候了,越来越多的企业和企业家都认识到,必须积极采取措施,立即行动起来,才能取得主动权。下面由百文网小编为你分享关于人才战略是企业面临的关键问题,希望对你有所帮助!
加入WTO以后,除了企业产业结构、经营理念和管理体制要有重大变革之外,企业人才匮乏的矛盾将更加突出,并会成为企业生存与发展的重大制约因素。人才将是“入世”以后 外企争夺的重点。
纵观一些外企实施跨国经营的战略,“人才本地化”都是其战略的基础和核心。不少企业通过回顾改革与发展走过的每一步路,普遍认识到,在企业面临的许多困难中,最大的困难是人才的匮乏。“入世”以后,国企现有的科技人才、管理人才、营销人才、公关人才、外语人才等等,都将是外企争夺的重点目标。人才争夺战已经在我国的各地打响,并且这场“战争”来势凶猛,外企吸纳人才的手段也具有相当的力度,除了给予具有挑战性、能够让各类人才施展才华的一份工作之外,那份极具诱惑力的薪水和福利也让人怦然心动。面对这种形势,我们应该立即行动起来,确立科学的企业人才战略,并积极有效地加以正确实施。否则,建立和完善现代企业制度、在激烈的市场竞争中立于不败之地、促进和实现企业的可持续发展都将无从谈起。
一、人才战略应该成为企业发展战略的核心战略
在市场统一又开放的条件下,企业的战略资源不仅是设备、资金等物质要素,更重要的是人才。一方面,企业的主体是人,企业生产、经营的一切过程无一不是劳动者价值实现的过程,如果只见物不见人,那么企业的各项改革、管理、发展和技术创新工作将无法实施。另一方面,企业面对的是市场和消费者,研究市场就是研究人的物质和精神需求,开辟市场就是开辟人的需求领域。所以,企业成功不仅仅指利润的获取,还包含对员工本身的塑造。现代企业既要出产品,更要出人才,要实现出产品、出技术、出效益、出人才并重。一些成功的、著名的现代企业,没有一个不是十分注重人才战略的。摩托罗拉、海尔、西门子、TCL、联想等等企业的发展和实践证明,他们最为关注和重视的首先是人才,其次才是市场,他们最大的战略不是产品结构调整或市场营销战略而是人才发展战略。因此,他们取得了巨大的成功。从1993年以来,APEC召开了的领导人非正式会议,几乎每次都将人才与人力资源开发问题列入重要的议题,并在APEC内部常设了“工业与科技人力资源开发小组”。可见,人才问题已经成为国际间经济与技术合作与交流的一个十分重要的方面。因此,应把人才战略作为企业战略的核心,积极有效地加以实施。
二、人才问题应该成为企业一切工作的出发点和落脚点
现代企业的人才战略就是要研究人的需求,尊重人的劳动,提高人的价值.挖掘人的潜能,培养人的后劲,塑造人的精神,改善人的素质。这也应作为企业一切工作的出发点和落脚点。改革重在激发人的工作热情,改组重在理顺人的劳动关系,改造重在提高人的劳动效率,管理重在规范人的劳动行为。经验表明,每当处于改革和发展的关键时期,只有始终把实施人才战略作为带动企业发展的动力,并使之贯穿于整个企业发展战略实施的全过程,才能顺利地闯过一道又一道关口。
三、企业应树立科学的人才观
什么是企业的优秀人才?企业需要什么样的人才?对这一问题的不同回答就形成了企业各自不同的“人才观”。有的企业以“人有长短、不分大小、德才兼顾、内外兼收”和“有才必用、唯才是用、量才适用、聚才生财、予财育才”作为基本的人才观。具有150年历史的西门子公司认为,他们取得成功的三个因素之一就是“更为敏锐地发现有才能的人才以及普及到员工中间去的更具体、科学和现代化的归属意识”。支撑这个强大跨国公司的真正力量是公司拥有一群“富有经验、能够掌握高超技术和熟练技巧的、善于研究、开发、创新和销售的领导者和员工队伍”。在企业员工中,只要能在决策领导岗位上多谋善断、荐贤任能、智高技全、德才兼备、敢创善管的,都是企业发展的关键人才。在各个专业技术、管理岗位上精于专业、长于技巧、勤于实践、忠于职守、敢于创新、勇于奉献的员工,同样是不可多得的人才。企业的人才存在于生产、经营、管理、技术等各个方面,任何一个人都不能完全决定企业的全部和未来。科学的人才观不是否定关键人才在企业发展中的特殊作用,强调能人治厂、突出经营者的决策作用,也不能忽略企业人才队伍的整体功效。但是,在开放的社会条件下,发现和使用人才的眼界就不能局限在内部。有才人常怀“天生我才必有用”之豪情,企业领导人则应有“求天下人才为我用”之气概。处在变革与调整之际的国有企业,人才流动已打破了地域、身份、隶属关系之限,众多人才需要在重组中寻求自己的用武之地,企业放眼寻才选贤的机遇极多。尤其是近年来国有企业在重组改制中盘活存量人才资源,这是对企业、对社会、对人才“三赢”的好事。
四、人才管理需要有效的机制
在企业生产要素中,人是最活跃的要素。但一个企业能否发现、激活人才,关键在于机制。市场机制即是竞争机制。竞争中产生人才,人才在竞争中得到检验。在企业的人才队伍中,“同岗最优、同行最好”应成为“拔尖人才”评选中的不变定律;“无功便是过”,“末位淘汰制”应成为人才考评和结构调整的主要标准。在普通员工中,“没有功劳也有苦劳”的观念也要大大弱化。奖励与惩戒都是激活人才的手段。人才,首先是人,他们要有自己的物质与精神需求。更需要有比一般人更优越的工作、生活环境。发现人才难,持久发挥人才作用、提高人才水平更难。任何一家企业在吸引人才、留住人才、激励人才方面都应考虑“予财育才”。要发挥好薪酬的激励作用,对企业拔尖人才分档次可给予相当于国家级补贴的奖励、补助;对关键人才实行特殊年薪,最高幅度可以是员工平均工资的几倍或十几倍;在住房、医疗、休假、家属子女照顾等方面对特殊人才作出特殊规定;在人才的进修深造、考察、交流和学习等方面,要提供和创造各种机会。
总之,我们实施的人才战略不仅体现在高薪吸引上,更主要的是创造良好的条件,使企业所需人才有一个优厚的待遇、舒畅的心情、合适的岗位、宽松的环境、诱人的前程。得人才者得天下!
关于企业财务有哪些战略选择
随着现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行,现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理,更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想,企业研究和制定财务战略对自身长远的、健康的发展至关重要。下面由百文网小编为你分享关于企业财务战略选择,希望对你有所帮助!
现就财务战略的几个基本问题进行探讨。
财务战略的含义与特征
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略,为加强企业财务竞争优势,在分析企业内、外环境因素影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见,财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,不仅体现了财务战略的"战略"共性,而且勾画出了财务战略的"财务"个性。
财务战略的"战略"共性体现在:①全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象,根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述,是企业未来活动的行动纲领和蓝图,对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用,并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,它是企业一切财务战术决策的指南,企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。
财务战略的"财务"个性体现在:①财务战略的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征,它不仅包括企业整体意义上的战略,而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一,其相对独立性表现在:在市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其特定的相对独立的内容;财务活动并非总是企业的"局部"活动,而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。②财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统,必须服从和反映企业战略的总体要求,应该与企业战略协调一致,并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。③财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等,这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
财务战略的类型
扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略,为了实施这种财务战略,企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张,也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出"高负债、高收益、少分配"的特征。
稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源,为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是"适度负债、中收益、适度分配".
防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。"低负债、低收益、高分配"是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
企业财务战略的选择
企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等,并及时地对企业财务战略进行调整,以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下几方面问题:
(1)财务战略的选择要与经济周期相适应。
从财务的观点看,经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段,通过制定和选择富有弹性的财务战略,以减少它对财务活动的影响,特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略:增加厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略:停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利的产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。
(2)企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应。
企业生命周期理论认为,企业发展具有一定的规律性,大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色,正确把握本企业的发展阶段,制定与之相适应的财务战略非常重要。在企业初创期,主要财务特征是资金短缺,尚未形成核心竞争力,财务管理的重点应是如何筹措资金,通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期,资金相对充裕,企业已拥有核心竞争力和相当的规模,可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期,销售额和利润额已明显下降,企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向,实现企业蜕变和重生,由此可见,在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略,在成熟期则一般采用稳健型财务战略,而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
(3)企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应。
企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变,为适应这种转变,企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面,调整企业财务投资战略,加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率,而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益,但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以,企业在财务投资的规模和方向上,要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。另一方面,加大财务制度创新力度,可以强化集约经营与技术创新的行为取向;可以通过明晰产权,从企业内部抑制掠夺性经营的冲动;可以通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置,限制高投入、低产出对资源的好用,是企业经营集约化、高效率得以实现。
投资开服装店如何选择其营销渠道
营销渠道包括产品的供产销过程中所有的企业和个人,如资源供应商、产品生产商、中间商人(代理商批发商)、商业辅助商(如物流运输企业、公关媒体及广告、房产货栈持有者、金融保险提供商、市场研究机构等等)以及图中未注明的最后产品流通环节――消费者或用户。
对于服装经营来说,经营渠道至关重要,北方人所谓“猫有猫道,鼠有鼠道”,服装的营销渠道也有自身的发展特点。如果要解决服装营销渠道的问题,首先应明白什么是营销渠道?
营销渠道是当产品从生产者向最后消费者或最终产业用户转移时,直接或间接将所有权转移所经过的途径。传统的营销渠道及产业供应链的结构形同金字塔。
营销渠道包括产品的供产销过程中所有的企业和个人,如资源供应商、产品生产商、中间商人(代理商批发商)、商业辅助商(如物流运输企业、公关媒体及广告、房产货栈持有者、金融保险提供商、市场研究机构等等)以及图中未注明的最后产品流通环节――消费者或用户。
服装作为一个面向跨地域经营的商品,因此服装企业对营销渠道的有效管理,也就成为服装企业的核心竞争力之一。如果概括地说,服装营销渠道主要的终端组成可以分为:1、分公司或代理商;2、专卖店或加盟店;3、商场的柜台场地。三类营销机构在角色及履行职能方面各有侧重,分公司或代理商起到了地区的物流中心、促销中心及管理中心的作用;专卖店或加盟店作为特许经营的方式起到了直面消费者、维系品牌形象、方便消费者购买的作用;而商场的营销方式更多的体现在提升品牌知名度、扩大品牌影响力及在客户二次消费时产生心理暗示的作用。随着经济环境的改变,消费市场的转向,三类营销机构在经营过程中也重新赋予了新的含义。
分公司、办事处或代表处的分支营销机构曾长期作为服装营销渠道的主体而存在。服装行业内分公司体制下的经营模式,其实就是产供销一条龙的推动式经营,极容易造成销售假象,实际上只是进行了产品库存的转移,并没有形成有效的销售;在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困境。1996年,杉杉集团的商业公司已发展到21个,覆盖全国除西藏以外的所有地区,专卖店120家、专卖厅600余个。此时,杉杉西服的市场占有率已为同类商品的25%,一度领先第二名近20个百分点。1997年,杉杉的销售额达到21.9亿元,这期间,杉杉每年以至少20个店的速度向前发展。然而,市场却在一夜之间变了脸。在产品过剩的买方市场,消费者已不可能百分之百地喜欢某一产品,有的接受有的不接受……计划经济背景下形成的营销体制,为杉杉带来上千个销售网点的同时,也产生了上千个仓库的库存。在这种经营模式下,单纯地扩大服装企业规模,一味地追求销量,库存也会一天天地增加,势必会造成成本费用上升、利润下降的恶性循环。1999年初,宁波杉杉集团决定对销售体制进行彻底改革,犹如壮士断腕般的将销售部门全部砍掉,全面实行特许经营的营销模式。打破原有的分公司体系,把分公司的销售市场卖给代理商。我们无法断定这一作法是否同样适用于其它有地域性差异的市场。但有一条脉络是清楚的:即杉杉通过削减各地主导分公司,试图把杉杉品牌和各地特许加盟商捆绑在一起,通过市场化的运作来给加盟商“加压”,从而使杉杉“减压”。显然,这是杉杉集团的策略之一,实施‘特许经营’后,总公司的管理费用、服务费用大幅下降,效率得以提升。经营成本也大大降低,且销量不再以库存作为代价。虽然这种对自有销售公司“一刀切”的勇气让人十分敬佩,但对于资金及实力稍弱的企业来讲,还是应该遵循有条不紊、循序渐进的方式来进行渠道改造,以免造成人员的分崩离析和企业改制中不必要的资源成本流失。
专卖店(连锁)加盟形式因不受产品竞争的地域限制、方便掌握末端通路、企业藉由同业或异业通路整合提升的优势,越来越受到众多服装品牌企业的欢迎。其定义及操作方法是,企业和加盟者缔结契约;企业将自己保有的店号、商标以及其它足以象征营业的资料和经营KNOW-HOW授予加盟方,使其在同一品牌形象下销售企业的商品;而加盟者在获得上述的权利之时,相应的给予品牌持有企业一定的信用保证资金。加盟商在企业的指导及支持下经营,使双方产生一种存续关系。正是这种蓬勃发展的终端营销模式将原有的服装产业进行了一次不大不小的变革,随之衍生出了“虚拟经营”的方式。虚拟经营源于“虚拟企业”概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年提出“虚拟企业”概念后,一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据比较通行的定义:虚拟企业是为了快速响应某一市场机会,通过管理信息系统网络,将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体,这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。 “虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。“虚拟企业” 其主体结构如图示2中所示。同样,目前国内一些大型的服装品牌企业也开始涉足这种全新的经营模式,比较突出的案例就是温州有名的美特斯邦威集团。美特斯邦威在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式,走品牌连锁经营的发展道路。1995年5月公司开设第一家“美特斯·邦威”专卖店,当年全系统销售额500万元;1999年销售额2.5亿元;2000年销售额5.1亿元;2001年销售额8.7亿元;2002年突破15亿元。预计2003年全系统销售额将突破20亿元。通过对销售成本的控制,不仅减少了成本投入而且达到了提高产品利润率的目的。美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系,如果这些具有年产系列休闲服饰1000多万件(套)的厂家都由美特斯邦威投资的话,将要消耗2亿—3亿元的资金。因此为了压缩投资,美特斯邦威不再进行生产设备的投入,而采取定牌生产策略,利用外力来弥补了自己企业生产能力的不足。
在商场租赁场地或柜台进行产品销售是持续了几十年的常规营销模式。近年来在国内经常评论的“大卖场营销”基本上可分为两种形式:一种是进行开放式经营、单独设立场地并独立销售、由场地所有方进行集中式资金管理的百货商场;另一种是场地所有方只提供场地的使用权,进行简单的物业管理,产品销售商负责销售及品牌形象维护,并直接在场中设立专卖店,北京(北京商业地产 北京商铺出租 北京写字楼出租北京厂房出租)的丰联广场及众多五星级酒店底层的精品服装街都是采用的这种形式。然而,由于众所周知的原因,商场销售并没有给企业或经营商带来满意的利润回报,而且受到商场的管理约束,在品牌形象宣传及资金周转方面也不太尽如人意。因此,品牌商在大型卖场的营销多处于保本经营的思路,更多的是为了提高品牌知名度、扩大品牌影响力。通过大卖场消费人群密集、地理位置优越的特点,使品牌声誉度在消费群中迅速扩张,也满足本地加盟商在市场支持方面的要求,影响和促使消费群在专营店中进行感性购买。
进入新世纪以来,我们从服装行业营销渠道的转变中可以看到:由于市场经济的发展、销售环境的改变、消费群体购买意识的提高,迫使中间商(代理商)、终端零售商、商业辅助商这些销售终端环节进行了巨大变革,并且促使服装企业自下而上的改变或整合原有营销渠道。企业作为整合的主体,为了达到更好的整合效果,逐步改变其原有的单边思维模式,统筹考虑资源的优化、销售梯队的配合、完善营销政策、关注零售终端的反馈等,制定出切实有效的营销手段。根据国内外知名企业的营销实践经验、市场环境的新变化,以及从众多终端营销渠道的变革中,服装企业选择了一种脱胎于传统金字塔式的营销渠道结构,利用原有资源配以最新的营销理念,结合科技发展的成果,适合于市场环境的新型营销渠道模式:
首先,它是以扁平化供应体系组成营销结构。通过供应体系的扁平化达到精简销售流程、压缩销售成本、提高企业的利润空间、减少供应环节中利润流失的目的。所谓扁平化并非是简单地减少哪一个流程环节,而是要对原有的供应链体系进行优化,弊除供应链体系无法增值的环节,使供应链向价值链转变。将营销、物流、信息、客户服务、辅助商业进行完全整合。借助高效的网络渠道,把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈、辅助商业协同进行有机结合;使传统营销模式向网络营销模式转化,利用简洁而高效的通路来解决传统渠道在操作过程中因多方影响而造成的低效率运作,以求利用最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来提高产品利润率的回报。例如美特斯邦威集团,其终端销售网络除 20%是直营店外,其余都是特许连锁专卖店。因而最大限度的减少纵向营销系统中的节点,压缩产品流通的环节,提高产品及各种信息传播的速度。
其次,以终端市场为中心改变原有的营销渠道管理。以前,服装企业在确定其渠道模式时,通常是从自身出发,很少顾及下游的经销商和零售商,因此渠道在整体运行上不能产生协同效能。为适应新的市场形势的需要,企业开始以终端市场建设为中心来运作。企业一方面通过对代理商、经销商、零售商等各个销售环节的服务与监控,使得产品能够及时、准确、迅速地到达零售终端,使产品快速占领市场;另一方面,通过终端市场直面消费群体的营销手段,提高品牌的形象、激发消费群体的购买欲、快速收拢流动资金。国际上 “虚拟企业” 的典范――耐克公司,这个全球最大的运动鞋企业没有自己的工厂,生产全部外包,销售终端由专卖店(连锁)加盟商组成,全部营销措施及产品设计都紧紧围绕销售终端进行。并将每一个专卖店打造成集产品销售、信息收集、客户服务、市场营销等多功能为一体的营销中心。
最后,由伙伴型成员关系建立牢固的经营体制。传统营销渠道中,上下游不同成员之间通常体现为交易型关系,渠道中的各个成员均是独立体,除简单的约束标准外,并不能有效的对各成员实施监控,造成了成员间为追求各自利益最大化而产生的短视经营、恶性竞争、缺少商业诚信等苦果。因此,这种传统渠道成员之间的关系正面临着严峻的挑战。关系型营销渠道正是适应形势的变化而产生的一种新型营销模式。1999年后杉杉集团在营销过程中,通过建立营销伙伴关系,利用合作方的资金及地域优势发展销售网络,既简化了产业链,又减少库存,增加了现金流,市场风险也被大大分散。将原有供应链间的行政隶属管理关系转变为合作伙伴关系、客户关系、经济关系、商业关系。用“杉杉”这个品牌作为企业与伙伴之间的连接纽带。到2003年初为止,杉杉集团已拥有75家加盟公司,辐射全国32个省200多个地级市区域,构筑了3000多个专卖店(厅)的特许加盟体系,总资产达到了20亿元,年销售额超过40亿,比上年增长20%。伙伴型成员关系将原有的供应及销售体系视做共同发展的经营伙伴,以共生共赢为核心,把不同经营渠道的成员视为各专业职能伙伴,在统一的经营理念指导下合作发展。其价值在于经营战略过程的协同性、信息沟通的多样性、营销活动的互利性等。关系型营销渠道的基础,在于交易双方之间有利益上的互补、相互了解利益要求,寻求利益的共同点。减少成员间的磨擦,共同承担、分享因商业经营所带来的风险及利益,使整个营销体系更为高效。
市场营销的毕业论文怎么写
伴随着我国社会经济的发展,市场营销产生了,同时,我国经济的不断发展。下面是百文网小编为大家整理的关于市场营销的毕业论文,供大家参考。
关于市场营销的毕业论文范文:互联网图书市场营销论文
一、互联网时代对图书市场营销的影响
进入新世纪以来,互联网飞速发展,其应用范围不断扩大,人们生活的方方面面在互联网的影响下发生了翻天覆地的变化。互联网的发展促进新时代网络文化的形成,网络购物、网络游戏等新型消费方式出现,同时消费者的消费理念也与时俱进,这为互联网时代的图书市场营销创造了良好的发展环境。互联网的发展尤其是移动网络的智能化让网络这一新兴信息传播载体对人们的生产和生活产生了重要影响,图书市场营销向网络营销转型,利用网络传播信息的快捷性、传播方式的多媒体性、传播范围的广泛性来寻求更大的发展空间商是时代对图书出版行业的要求。互联网时代全面到来,图书市场营销面临的是挑战,亦是机遇。多种新型媒体的出现使人们不再将图书作为获取知识的唯一方式,电子书的萌生与发展更是对传统图书市场造成巨大冲击。同时,出版者看到了网络技术发展带来的巨大商机,利用网络建立起数字化营销平台,对图书进行多渠道宣传,利用多种新型媒体与交流平台促进图书市场营销模式的转变,适应时代发展节奏,促进图书市场营销走向新型营销方向。
二、互联网时代的图书市场营销途径与出路
互联网时代的图书市场营销要充分利用网络这一交流手段,重新认识当今图书营销的背景环境,建立起强大的图书信息共享平台,利用手机营销、网络营销、团购营销、捆绑营销、跨界营销等多种方式,最大程度上革新图书消费理念,实现图书的经济价值与社会价值。
(一)手机营销手机由于其通讯功能强大、方便随身携带等特点而深受青睐,发展速度之快令人咋舌,在短短的几十年间从“奢侈品”发展成为了人们交流信息的“必需品”。除了具备实时对话交流,收发短信等功能,智能手机的出现使手机成为了便携式网络信息库,这恰恰为新时代的图书市场营销创造了强大的宣传工具,微信、微博、论坛等交流平台的兴起极大促进了信息交流,图书网络营销利用这些新兴通信手段可加强与读者之间的交流。出版商利用语音、短信、手机软件、微信、微博、论坛等对图书进行即时宣传与客户推送,把宣传与销售范围迅速扩大,同时促进网络营销的进一步发展。
(二)网络营销(含微信、微博、论坛等)网络营销是在计算机技术飞速发展的基础之上建立起来的,将企业市场营销实践与现代高新信息通信技术相结合的新型营销方式。互联网时代的图书市场营销必然要依托网络工具与网络资源,将互联网作为载体与流通渠道,建立起强大的数字化平台,使图书市场营销在网络营销的推动下得到新发展空间。图书网络营销与传统图书营销途径相比具有巨大优势,摆脱了场地与时间的限制,革新了消费者的消费理念,最大程度上拓展了图书营销领域;同时网络的多媒体性使图书信息展现得以更加丰富地表现,文字、图片、语音、影像等都可以运用到图书信息展示过程中,大大强化了图书信息传达,使读者对图书有全方位、立体式的了解;网络成为出版商与读者之间沟通的桥梁,读者通过网络了解出版商的营销活动,在第一时间获取全面的图书信息,出版商也能根据读者在网络上的反馈了解读者的购买需求,及时改进营销策略。网络营销还能有效降低图书销售成本,满足读者的个性化需求。出版商可建立网店,对图书进行宣传,节省了店面装饰与广告宣传费用,更好的为读者提供运输服务与售后服务,而读者可通过关键字搜索所需图书,在同类图书中挑选适合自己阅读的书籍,节省了时间与精力。
(三)团购营销(含预售,即以销定产)当下网络团购流行,图书市场营销完全可以向团购领域进军,以优惠价格吸引消费者,薄利多销,参与图书馆馆配采购,引导单位定向图书团购,改善纸质图书市场低迷的现状。如同手机抢购一般,在图书团购的过程中增加预售环节,在做好内容的前提下,制作少量不完整版样书及电子书供目标读者阅读,并在报刊及相关网站进行宣传,制造话题让更多读者参与进来,通过读者、论坛、讲座、微信等形式进行周边扩散,提升影响力,同时进行预售征订,以预售数量与读者期待值为标准来决定印刷量,这能有效避免图书的囤积。
(四)捆绑营销捆绑营销是现代营销中常见的营销方式,利用别类产品或同类产品的销售带动其他产品的销售,图书营销中可适当应用,在提供服务或其他商品时提供配套图书,以此来提升图书销售量。
(五)跨界营销合作和借势是现代营销理论中非常重要的一部分。互联网时代的图书市场营销中,出版商可寻求与不同品牌或者渠道的合作途径,合理选择合作者,强强联合,相互借力,在合作中扩大图书宣传与销售的辐射范围,通过产品跨界、渠道跨界、销售对象跨界等方式,扩大消费群体范围和品牌效应,使图书的应用更具实际意义,提供给读者全新的阅读体验。
三、结束语
互联网时代的图书市场营销应大胆迎接挑战,抓住发展机遇,充分互联网的优势,开辟多种营销渠道,不断促进图书营销向新型营销转变。
一、以优秀的设计推动营销
一名拥有良好发展平台的室内设计师,更应该充分利用自己公司良好的社会声誉和完美的设计流程,以及出色人格魅力去影响自己的客户,和他们做朋友。设计师在与客户洽谈的时候除本专业内的知识点,也要多注意自己的言谈举止,尤其初次接触,不要让客户对我们产生厌恶的情绪。当我们在与客户初定室内设计方案的时候,就必须遵循一定的营销技巧。不管摆在我们面前的项目工程是大还是小,我们都必须将自己心中的设计理论体系、具体设计方案和设计意图给他们阐述清楚,最好不要有遗漏的地方,避免给客户带来不好的负面影响,有损设计师在业主心中的形象。
我们应该清晰地说明自己的设计理念,充分利用自己擅长的营销手段和说服能力去打动客户,使他们接受并且喜欢我们的设计创意。这项工作在我们第一次与客户交谈的时候就应该有所说明。因为无论多么好的室内设计创意和设计风格,对于大多数客户都需要考虑一定时间。这个时候作为设计师要做好充分的准备,拿出一套完美的室内设计方案,并以生动的文字和优美清晰的概念图片进行深一步的补充说明,增强其说服能力,使他们更能接受我们的设计理念和设计作品。室内设计师,不仅需要专业基础扎实,还要有一定的文字写作功底,以及专业室内设计师的高素质修养,让更多的客户对我们的公司品牌与设计师产生更多的好感,从而也让客户觉得我们的工作做得比较扎实到位。
我们应该以高度负责任的工作态度,给客户讲述设计意图和相关技术参数方面的问题。这就要求我们在做方案的时候要非常严谨,要求我们十分了解设计方案的具体情况,才能在客户洽谈的时候更得心应手,达到最终的说服目的。要让客户充分了解室内整体设计的每个细节方面的问题,让他们觉得我们的工作细致入微,让我们的描述把客户带入他们理想的情境环境中去。如果设计方案与业主想法不一致的地方,我们也可以充分利用自己的专业手段改变思路,及时调整,做到客户满意,同时也达到非常不错的宣传、营销目的。
二、以良好的沟通打动客户
如今我们身处一个竞争异常激烈的时代,一个经营良好、运转正常的装饰设计公司,都不会在缺失市场营销项目的情况下全力运作。在装饰设计行业,无论你是航空母舰还是小舢板,都要计划一部分人,一部分时间来做市场营销,以保持市场的占有率,而站在一线的设计师自然也充当着营销者的角色。一名优秀的室内设计师,除了优秀的设计创意,良好的沟通技巧,还在于我们是否很好的理解了客户的专业需求,设计美感很重要,如何有效而经济地实现设计更重要。大多数客户喜欢雇佣他们了解和信任的设计师,站在投资者的角度来看,项目对他们而言很重要。因此,与客户建立融洽的关系和顺畅的沟通至关重要,而且在获得项目前期,就应该开始相关的工作,提前了解项目相关的地理位置、建筑结构、进度、及投资预算等市场调研,才能更好的营销自己的专业服务,为专业设计打下良好的基础。在市场调研过程中,我们可以搜集客户对于互动交流和设计普遍趋势的反馈。拿出一部分时间去聆听客户想要什么,确定他们的需求和要做的项目回报是什么,才会越容易做出设计和执行整个项目。好的调研会增加项目的成功几率,一个成功的项目是基于清晰的了解、和谐的关系,也会有可能带来新客户的推荐。
三、以精良的团队赢得市场
新的客户不是每一位都能成为最终服务的对象,但是,每一次接触的新客户都是一位潜在的客户群。业绩很好的设计公司或设计师,不是坐等客户正式要求做个提案,也不是等着被客户拿着跟别家的设计来对比竞争,而是与潜在的客户建立关系。与老客户保持联络和维持和谐的关系常常会带来新的推荐而来的客户,作为设计师,找到切入点和不同的方法与客户分享经验,让我们有被客户了解的机会和认同过程。一个获得市场检验和认可的设计作品,不可能一人完成所有任务,而是需要一个合适的团队来完成各个环节的设计,这需要团队中要有丰富的专业经验,对不同工艺技能和规范的了解。所以,在营销计划之前,一个强有力的团队作支撑,是计划成功与否的前提。一件好作品的形成,需要一个环环相扣的过程,需要不断的推新补拙。设计图纸交稿对客户而言,只是完成工程前期的准备工作,售后服务工作———设计的跟踪服务,它是设计师项目设计环节中的一个重要组成部分,是设计工作的延续和补充。设计师要将客户当作是自己的朋友,在施工过程中时常保持联系,对于过程中出现的新问题及时与客户沟通,及时解决问题,并将每次与客户沟通的内容做好记录。这不仅是对设计师自己的作品负责,保留客户源的一个方式,也是二次营销的重要手段。
四、结语
总之,每一个环节,客户都有可能会有些不同的意见,我们要随时做到及时交流,及时记录,及时调整,及时反馈,达到沟通渠道顺畅,及时处理好业主信息,才能良好的维护设计者与客户之间的关系,同时达到口碑式营销的附加值。市场瞬息万变,技术不断革新,客户在大环境中成长学习,作为设计师在学习专业技术的同时,更需要学习更多的建立客户关系、销售和市场推广的营销新方法,给自己注入新的给养,才能免于才思枯竭。
财务分析是现代企业从事一切生产经营活动和经济活动所必须进行的一项重要工作,下面百文网小编就来分析基于价值管理的财务分析体系与应用。
(一)应用条件升级
虽然基于价值管理的财务分析体系能够有效提升企业在各个方面的管理质量,但是想要切实推行这一分析体系,使之达到最佳效果就需要加强应用条件的改善与升级。首先就要加强管理队伍的素质提升,要加强具备现代企业财务管理意识及实践技能以及熟练掌握新型财务分析体系理论的新型财务管理人才引进力度。此外还要加强企业管理者、决策者、领导者对现代财务管理工作的重视以及具体管理制度制定,最后还要加强企业在推行现代化财务管理方面的信息化手段升级,不仅要最大限度普及办公自动化设备,还要加强有效收集各项数据、会计信息及部门运作信息的企业网络与信息交流平台建设工作,从而为新型财务分析体系有效运作营造一个良好的内部环境。
(二)加强具体工作
首先,加强对企业内部业务完成情况、增长比例以及企业所属行业平均增幅的有效分析,同时还要有效确定标杆企业,并对标杆企业的各项增长速度进行有效分析,进而发现差距、找出问题并解决问题。
其次,加强对企业自身产品结构的有效分析,现代企业在产品经营方面都呈现出多元化发展趋势,单一化的产品经营已经逐渐被现代企业所淘汰,面对种类繁多的产品,要从生产经营的持续性以及产品盈利的有效性方面进行准确分析,从而确定拳头产品与副产品,同时还要根据不同时期市场需求的变化情况进行产品结构的及时调整,确保企业产品结构始终适应市场实际需要。
再次,加强对企业客户群或客源地的有效分析,并根据不同客户群体的需求进行产品销售、服务输出的适当调整,再根据具体工作需要对企业现有各项资源进行有效合理配置,加强对客户群体与客源地的有效巩固与维持。
最后,加强各项成本的有效分析,现代企业的成本管控已经逐渐从只关注生产销售具体环节的成本支出转为关注企业全面成本支出及规划的模式,因此财务分析工作也要加强对各种成本支出的全面分析,如直接材料的购置成本、生产燃料的采购成本、人员成本、设备维护、维修成本以及大型机械、固定资产的折旧成本等,再根据这些成本所占成本支出总数的比例来确定决定性成本,并由此给出成本控制具体措施,实现企业成本管理有效升级。
1、电视媒体:25.5%
2、报纸媒体:20.87%
3、户外媒体:13.06%
4、广播媒体:2.42%
5、杂志:1.68%
6、网络:0.54%
7、其他:34.6%
整个行业市场分析完了以后,还要进行你的目标市场细分。