创业准备计划书退出策略(推荐8篇)
市场退出战略是企业战略选择的重要内容。市场的退出机制包括哪些，创业计划书中的退出机制又会是哪些。实施退出机制有哪些重点的要素。小编给大家整理了关于创业准备计划书退出策略，希望你们喜欢!
市场退出战略的分类
市场退出战略包括产品退出战略、产业退出战略和企业整体退出战略。
产品退出战略指企业在生产经营中，根据产品的寿命周期、需求的变动以及该产品的企业边际贡献等对产品结构的调整。产业退出战略指企业根据自身的发展战略、国家产业政策和自身的资源情况做出的逐步从某些行业退出的决策 它表现为企业对现有产业结构的调整、非主业的剥离和集中资源发展主业的思路。整体退出战略指企业因各种原因整体出让投资收益差、控制力不强、不符合企业发展战略的经营单位或子公司控股权。它通过关闭、清算、破产、出售等形式实行退出。
企业的退出战略，大致可分为自然退出、被动退出和主动退出三种情况，企业退出战略的研究重点应是主动退出。企业实施市场退出战略的主要原因有：退出劣势领域;集中突出主营业务，培养核心能力;优化资源配置;进入新的业务领域等。
>>>下一页更多精彩的“市场退出战略的分类”
#p#副标题#e#
提高员工士气的需要
动力来自于压力，一个没有压力的企业也就没有动力，没有动力这个企业必定是死水一潭。中国企业过去实行员工终身雇用制，企业没有权力解雇员工，员工能进不能出，因此员工也就没有任何压力，工作没有动力。而人才退出机制使员工处于流动状态，如果绩效不佳就会面临降职、降薪、调岗、解雇的危险，这就使员工始终处于工作紧张状态，不断地为提高绩效而努力。人力资源退出机制犹如人力资源管理中的“鲶鱼效应”，对企业中的人力资源起到督促和激励的作用。通过人才的退出机制保持企业人力资源的吐故纳新，在人才退出的同时为企业注人新鲜血液，引入新的思想和理念，不断提高企业的创新能力。
投资退出战略的效应
实现投资的良性循环是为了更有力的出击。投资项目只有做到有进有退，才能回笼资金抓住新的投资机会，顺利进入下一轮投资计划，实现投资的良性循环和增值，进而优化投资结构，控制投资总量。
优化财务状况有利于投资退出确保企业现金流量的平衡，改善企业财务状况。如果以高溢价退出投资项目，可为企业带来可观的特殊收益和现金流;另外如果是退出经营不善及负债高的项目或业务，可让企业有效重组债务，达到优化资产的目的。
优化资源配置是投资退出的一种收缩战略，也是企业优化资源配置的重要手段。如企业可通过投资退出盘活沉淀、闲置、利用率低下的存量资产，从而完善和调整现有的经营结构，提高资产组合质量和运用效率，达到优化资源配置的目的。
引进多元投资主体的企业通过减持或降低在投资项目的股权比例，可以引入专业或策略投资者共同经营投资项目，不仅有利于项目公司形成多元产权模式，健全项目公司治理结构，而且为项目公司重新设计科学、合理的股权结构提供了可能。
通过培育核心业务，企业可以借助投资退出来进行战略调整，集中资源专注发展核心业务和主导产业，提高核心能力。20世纪90年代中期，深圳万科集团从房地产以外的广告、药业、文化传播等行业里退出，目的就是要打造中国房地产第一品牌。
市场退出战略可能面临的障碍
1.体制的障碍
企业是以利润最大化为存在目标的。但对于国企而言，由于产权模糊，企业退出的决策成为了在所有者缺位情况下的公共选择过程：政府部门、企业经营者和企业职工都要参与退出决策，对企业的市场退出都有“一票否决权”。政府部门往往以企业能否上缴利税作为企业进退市场的经济临界点。社会保障体系尚不完善，一旦企业退出就会产生下岗职工的安置、生活保障等问题。因而对于国企的退出人为地增加了体制壁垒，形成市场退出的制度性失效。
2.成本障碍
企业在决定退出一项业务时，其成本不仅包括了退出时的费用支出，还包括企业因退出而丧失的预期收益。若是企业短期投资的项目，可能还未完全盈利，此时放弃即意味着投资的损失;对于长期投资项目，可能还未达到创利最佳时期，退出会失去最佳成长期的盈利。这些因预期收益丧失而给企业增加的退出成本，常常会影响企业的退出决策。
3.心理障碍
企业的市场进入战略会使企业的业务扩张，而这种扩张又与企业决策者的地位、权力、声誉、利益相联系。在利益的驱动下，企业本身就具有自我扩张的欲望，而市场退出往往被看怍是经营失败的象征。特别是有些进入和退出决策的制定者系同一人，他们不能接受来自员工、社会舆论的压力以及自我感情上的否定。这一切不仅将阻碍决策者做出退出选择，可能会使其有反退出战略的倾向
4.识别障碍
市场机遇是瞬息万变的，与市场进入战略悃比，市场退出机遇征兆信号更为隐蔽，难以捕捉。常常是企业表面运行正常，甚至是在企业最为繁荣时，危机萌芽已经潜伏于企业中了。这就要求管理层不仪要有急流勇退的决心和魄力，还要有明察秋毫的眼光与智慧，及时做出市场退出决策。
投资退出战略的意义
1.消除沉疴。
企业投资面过宽很容易造成资金周转不灵，巨额资金投入与债务不断累积把企业推向高风险境地，效益一旦有较大波动企业很容易陷入危机。消除沉疴就是缩短战线、聚集资源，这对挽救困难企业而言至关重要。经营管理奇才艾柯卡挽救克莱斯勒汽车公司就是采取这种方法。几乎濒于崩溃边缘的克莱斯勒公司在走投无路的情况下，于1980年1月1日请出曾任福特公司总经理的艾柯卡接任公司董事长。艾柯卡上任后在3年时间里，对公司的投资作了大量削减，在52个工厂中关闭了16个，并将与汽车无关的生产业务和额外附属企业卖掉，同时进行了裁员，在顶住银行催款的压力下，积极活动得到了国会提供的15亿美元的贷款担保，为挽救企业提供了重要的保障。经过公司上下全力齐心奋斗，1982年公司汽车销量就开始上升，利润大幅度增长，到1983年7月13日就还清了全部的债务。到1984年克莱斯勒公司盈利就已达24亿美元。
2.改进结构。
为了增强企业的竞争力，企业随时都可能面临结构的调整。结构调整包括资本结构、产品结构、行业结构和地区结构的调整等。企业的投资退出给企业结构的调整创造了时机。韩国的三星集团自1987年李建熙担任集团总裁以来就开始大规模地收缩经营战线，削减了某些食品处理、造船、纺织和零售业务，把高度分散的从电子到轮船公司到香肠生产的业务压缩为电子、机械、化工和金融四个核心部门，并关闭了一些子公司。这些举措的目的都是为了培养企业的长期发展能力而集中资源优势。
3.以退为进。
有时企业的投资退出不仅能带来很大利润，而且不会影响到企业对被投资主体的控制，可起到一石二鸟的作用。1999年10月，李嘉诚旗下的和记黄埔公司将其拥有的Orange公司483的股权卖给德国的电信巨头Nannesmann公司、成为全球资本市场关注的焦点。早在 1994年，和黄公司以约60亿美元购入英国Orange移动电话公司，加上其它移动电话业务，和黄公司建立75虽大的移动通讯王国。1999年移动通讯业务炙手可热之际，和黄退出了0range的投资。在这一交易中p和黄连同所获票据及Nannesmann约103的股权，不仅赚得130亿港元的利润，而且成为单一最大股东。和黄退出Orange后反而扩展了移动通讯业务在欧洲的地域版图。
4.优化资源配置。
投资退出作为一种收缩战略，也是企业优化资源配置的重要手段。如企业可通过投资退出盘活沉淀、闲置、利用率低下的存星资产，从而完善和调整现有的经营结构，提高资产组合质量和运用效率，达到培育核心业务的目的，集中资源专注发展核心业务和主导产业，提高核心能力。20世纪90年代中期，深圳万科集团从房地产以外的广告、药业、文化传播等行业里退出，目的就是要打造中国房地产第一品牌。
5.健全公司治理结构。
企业可通过引进多元投资主体进入被投资项目，通过减持或降低在投资项目的股权比例，可以引入专业或策略投资者共同经营投资项目，不仅有利于项目公司形成多元产权模式，健全公司治理结构，而且为项目公司重新设计科学、合理的股权结构提供了可能。
猜你感兴趣：
实现人才职业生涯设计的需要
职业生涯设计是指将个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定其职业发展目标，并选择实现这一目标的职业。科学的人才退出机制可以有效地配合和支持企业员工职业生涯计划。有了人才退出机制，一些能力和绩效低下的员工就会退出其占据的职位，让那些能力较高的员工有发挥优势、施展才华的机会，这必然会提高企业效率，提高人力资源的利用率，同时也激发后进者的工作积极性。这样就会为人才开辟宽阔的职业通道，以更宽的职业发展道路留住真正需要的关键人才。
实现企业战略的需要
企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，而这一系列功能性战略中人力资源战略最为重要。围绕人力资源战略，制定相应的选取、用、育、留等方面的管理制度，在人岗匹配的基础上，逐步实现企业的发展战略，使企业人才退出上升到企业管理的层面，将其作为企业人力资源的正常职能活动，保证人才退出的程序化、规范化、制度化。
实施退出战略应注意的问题
1.进入时就考虑到退出
企业在经营中对每一项投资不仅要计划其如何进入和发展，也应计划好将来如何从该领域中退出。很多企业在投资时往往只考虑日后经营，却很少想过如何适时退出。美国风险投资家威廉·J·林克从为：“退出战略是一个企业创业时需要考虑的最重要问题之一，因为它能够让你心中清楚自己的创业途有一个怎样的终点和底线。另外、它还能使你和你的团队以及投资者沟通的时候，能够清晰地解释你的目标和期望。”
2.确定退出的业务领域和范围
实施主动退出战略企业需要对资源进行重新配置，通过对环境、资源、核心能力及SWOT(优势、劣势、机会、风险)分析，对业务进行重新组合。对不符合企业战略方向的业务;主业以外不具备竞争优势的业务;企业难以取得控制权的业务;不良资产、夕阳产业，都可以考虑退出。某些业务即使业绩尚可，如符合上述情况，也可以考虑退出，因为此时的退出成本可能是最低的。
3.选择好退出的时机
在衰退期选择退出战略不足为奇，而在导人期、成长期、成熟期退出与否，主要考虑市场增长潜力、市场占有份额、竞争优势和经营风险等。退出战略时机选择很关键，需要对环境、市场、技术等发展动态进行预见性的洞察。通常时机选择可分两种情况：一是在某个恰当时期及时退出，如企业新的发展战略方向已经确立，其成功运作已初见端倪;二是逐步分阶段退出，战略重点逐渐转移，逐步退出原业务领域，直至完全退出。
4.选择合适的退出方式
企业在选择退出时为尽量减少退出成本，要企业根据自身的情况采用合适的退出方式。兼并或出售是企业完全退出某一领域常采取的方式，也是退出成本较低的方式，适合于在成长期、成熟期的业务退出。合资、合作、租赁是一种分散风险、不完全的退出方式，是逐步退出的过渡形式。关闭适合于原业务资产可转用于新的业务经营领域的退出。破产结算是企业整体资不抵债、经营困难时不得不采取的方式，属于被动退出，是一种最不理想的结局。