企业人才战略是什么深入理解【热门2篇】

人才是现在企业发展不可缺少的部分，企业人才战略是什么呢？企业为人才战略一般有哪些内容？企业人才战略的相关知识由小编来为大家介绍！

现代企业管理的人才战略

来源：总裁网

一、赏与罚

正如高起、王陵所言，刘邦的确有些流氓习气，但这个流氓皇帝有一个非常了不起的本领，就是赏罚的分寸把握得非常准确。其实，激励员工的士气，说一千到一万，就是“赏”与“罚”。然而，这两个字的分寸把握，是一门深奥的，可欲而不可求的学问，甚至一生都难以掌握。

当年，刘邦在沛县起事，在攻打县城时，沛县令发动百姓抵抗，刘邦便令人书信在城中宣传，秦政不仁，若是城破，众百姓必受涂炭，望百姓合力除掉沛县令。结果老百姓响应号召，群起而攻之，沛县不攻自破。这种奖赏的手段与火候的把握，是非常了得的。

韩信攻下齐地，有人向韩信进言，若韩信投靠项羽，则项羽必赢;若依旧依附刘邦，则刘邦必胜;若自立为王，先三足鼎立，而后分胜负。韩信认为刘邦对自己不薄，便派人跟刘邦讲，自己如果没有封号，很难统治齐地旧民，希望刘邦能给封个“假齐王”。韩信竟然要挟要官!刘邦听罢，勃然大怒，大骂道，“这个狗屁韩信，……”军师张良暗中踢了刘邦一脚，刘邦顿时醒悟，立即改口，“这个狗屁韩信，要什么假齐王，要封就封个真齐王。”于是，韩信死心塌为刘邦打下了大汉江山。

作为企业领导者，必须使用好自己的“赏罚”之权，把握赏罚的火候。如笔者在《跟着农民学管理》中所讲的四季——春天，多赏不罚;夏天，多赏少罚;秋天，少赏多罚;冬天，不赏多罚。

刘邦在起兵建国之初，正是事业之春天，仅仅由于韩信要个“假齐王”便枉开杀戮，必定会让韩信倒戈于项羽，而使大汉江山功败垂成，这个火候不是哪本管理图书能讲明白，而是靠当事人的天赋领悟与实践开拓能力。

这是刘邦借高起、王陵之口认可的第一种人才!

二、运筹帷幄

起于禅宗南派慧能与北派神秀的“顿悟”、“渐悟”之争已有千年，那么，什么是“开悟”呢?一讲到佛学，很多人就将其跟神仙联系到一起，变得玄乎起来了，其实，无论是一下子开悟(顿悟)，还是慢慢一点一点地开悟(渐悟)，“开悟”没什么神秘的。

“开悟”就是人具有了将感性事物抽象化(理性化)，归纳出规律、原理，再把这些原理、规律运用到感性世界的能力。比如说，钱学森研究明白了原子变化的规律，并利用这种规律研制成功了**，就可以说他在原子能方面“开悟”了。其实，我们许多人都已在某个领域开悟了!

张良就是一个在谋略方面开了悟的人。

张良在大后方，分析收集到的韩信、项羽前线打仗的细节情报，他会把这些情报，以《太公兵法》为提纲进行梳理，最终分析出问题之关键，然后，制订出战略措施——运筹帷幄于千里之外。只有武侠小说才会把《武穆遗书》、《太公兵法》讲得神乎其神。这个“谋略开悟”的本事，毛泽东同样具备，他完全可以在延安指挥林彪攻打锦州，并且获得最终的战略胜利。

无论我们学习了多少知识，也无论我们获得了多少成功，我们有没有把这种感性的业绩归纳成规律、原理呢?我们有没有用这些原理来指导日常业务呢?如果我们没有作到，那就代表我们在企业管理方面还没有开悟，许多观点往往涉及不到根本，尽管自己感觉理由充分，但它离客观真实还差得远。

当然，“术业有专攻”，在谋略方面没有开悟，不代表在其它方面不精进，只能说当事人缺乏这方面的能力罢了。

这是刘邦认同的第二种人才!

三、统领法度

丞相，相当于今天的国务院(首相)，和平时期要统领群臣、治理国家，战时要向军队提供钱粮军需，这些都是首相的职责。

伦理，就是一种等级秩序。在古代伦理社会中，任何两人走到一起，都存在高低、尊卑、贵贱。比如说，张三30岁，李四35岁，即使他们的一切地位都相同，仅就年龄一项，张三就得喊李四哥哥，而在英国无论兄弟之长幼都只喊“brother”。

尽管大家都是臣子，但依然会排个名次，萧何是首相，是百官之长，他就像是家中的长子，他讲的话必须是有分量的，他办的事必须讲究礼法的，他的治国必须是有法度、条理的。在企业中，我们看到N个部长，那么，N个部长的地位一样吗?当然不一样，在私底下，他们依然会排个次序出来，由于企业中没有“首相”的职务，所以，这个“老大”不像萧何那么名正言顺。

由此可见，萧何是个倚重自己的德高望重、法度严明、治国有章、老成稳重、成事有余而自然成为皇帝认同的百官之长。我们有这样的能力吗?

这是刘邦认同的第三种人才!

四、勇冠三军

企业的扩张战略需要英勇的生产、销售人才，他们就是企业中的将军。

在20岁时，人们有一股初生牛犊不怕虎的胆识;到了30岁，对一些不公道的事，还有一种伸张正义的冲动;到了40岁，很多事都感觉无所谓了;到了50岁，再想想20岁时的作为，有些后悔;到了60岁，想想20岁时的莽撞，会有些后怕。难道真是“人老奸，马老滑”?

一个勇冠三军的人，必定是元气充足的人，他有胆有识，不会有害怕的感觉，会不断领导队伍冲锋陷阵，他的一番讲话往往极具煽动性;一个小心谨慎的人，一定元气暗弱，凡事总是瞻前顾后，并不是个理想的将军。

如果一个企业的生产、销售人员，是个优柔寡断、唉声叹气的文人书生，那他是不适合的，做生产、销售的人员必须有魄力。另一方面，他们必须有谋一域的谋略。他们不必像张良那样谋全局，但必须可以谋划好自己一域。

这是刘邦认同的第四种人才!

五、人才战略

把握赏罚分寸的能力(刘邦)、谋划全局的能力(张良)、统驭全局的能力(萧何)、执行全局的能力(韩信)，拥有这四种能力的人，应该算是全才了。

事实上，没几个人能是全才。有些企业，拥有为数众多的生产、销售类的将军，企业总是希望将军们能够文武双全，可独自策划、统领、完成整个过程。现实中，将军们经常把握不住赏罚的分寸，导致民怨不绝于耳;他们常常进行武装割据，使企业帮派林立;他们的策略更多着眼于眼前，只能由企业为丧失的长远利益埋单。

一个有扩张意愿的企业，也应该积极建立这四种人才的培养、招募机制，在这个机制的基础上，再去探讨，他们到底是做财务、人力，还是生产、销售的工作。比如说，李四具有赏罚严明之能力，那么，可以按照他的水平之高代，放到某个专业领域，任某课、部、本部、子公司作为这方面的首领，再给其配备相应的人才以组建团队。

无论是工资、福利、培训、专业分配等等，这些事项都必须围绕企业战略项下的人才战略开展。也就是说，什么样的经营战略，就需要什么样的人才战略，什么样的人才战略，就需要什么样的福利、工资、培训的配套策略。

比如说，企业要实行区域扩张战略，那么，在委派人员时就要看看缺少哪种人才，如果是缺少“萧何式”的人才，那就把工资、福利、培训等偏向于这类人才，以培养、招募到更优秀的人才来支持区域扩张战略的实施，依次例推。

企业管理是门活学问，一种启发不能代表永恒不变，一种思路不能成为金科玉律，我们只是从多个视角，多个层面来探索一种更为恰当的人才战略，我们的目的就是更好地服务于企业经营战略，尽管这种视角、层面的人才战略可能也是千疮百孔!

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5步构建企业人才战略

来源：创业邦

如何理解招聘与员工关系、培训与发展、薪酬与福利、绩效管理这些传统的HR职能与公司业务战略之间的关系?如何将HR职能有机地嵌入到总体战略之中，继而形成系统的人才战略，为公司的发展和变革提供人员和组织保障?这些不仅是企业高层管理者面临的严峻挑战，更是人力资源从业者的职责所在。对于人才战略的规划，跳出本部门、本职能的视角局限转而树立大局观念，理解系统框架并掌握整合工具，就显得格外重要。

中欧国际工商学院副教务长、拜耳领导力教授忻榕博士在其新著《人才发展五星模型》中提出，通过企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展等五个维度，来系统构建人才战略。

第一步：企业文化

企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调，它是企业的价值观和员工的行为规范，是组织能产生什么样的氛围的基础，同时也是企业员工和企业使用资源的标准。忻榕认为，好的企业文化应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性;对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。好的企业文化有四个作用：使员工产生使命感、对市场充分适应、使员工参与度提高和产生杠杆作用。

忻榕强调，企业应该用自己的文化去吸引人才，并雇用认同自己文化的人才。员工入职后，企业还要进一步强化他们对自己文化的认同。只有这样，企业才能使员工有归属感，从而赢得他们的忠诚。企业可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段，通过招聘选拔、培训发展、绩效管理、领导表率等方式，将自己的价值观传递给员工。

第二步：团队建设

忻榕指出，团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。人才的规划首先要着眼于企业的目标：企业需要怎样的人才?需要他们创造怎样的业绩?因此，对人才进行评估是首要任务。

在招聘之前，企业要建立岗位模型，而且不同岗位对技能的要求各不相同。不过，总体而言，岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能，以及管理知识和核心能力，都是相对容易观察和测评的。而员工的价值观和行为特质则是看不见的，在招聘和甄选员工时，可以用结构化行为面试和其他工具加以测评。对于人才测评中最难测度的人员潜力，要注意从三方面加以考量：学习能力、进取心和能力的容量。

第三步：知识共享

知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础;而且促进了员工之间的交流，提高了员工的个人绩效。忻榕认为，知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。由此展开一系列的知识共享活动：收集各类显性知识，寻求可传播的知识载体;挖掘员工中的隐性知识，并通过各种方式将其显性化，形成显性知识;通过各种平台和途径，实现以上各类显性知识在员工之间的共享。

企业只有建立相应的激励机制，才能保护知识拥有者的合理利益，激发他们分享知识的愿望，最终实现知识的转化和共享。首先，企业可以结合绩效管理，建立知识贡献率考评指标，使知识共享者获得应得的利益;作为补充，企业可以通过多种方式引导员工进行知识共享，使每个人都体会到知识共享对工作提升的效果和价值。

第四步：绩效管理

当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点?忻榕给出的建议是，不妨把有限的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理，其考评体系至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。

通过对员工不同层面的考评，组织可以决定要给予员工什么帮助，如何为他们提供有效的培训发展机会和平台。当然，考评结果同时也成为员工激励的重要依据。不过，在员工激励机制上，组织首先应该转变观念的是，不要站在管理者的角度去想要给员工什么，而是应该思考员工的需求是什么，组织怎样满足员工的需求。

第五步：组织发展

忻榕建议，在考虑企业组织发展时，首先对组织进行一个诊断，考察组织的架构是否和战略相匹配;其次，企业要确保在这样的组织架构当中，员工的协调、合作如何是有效的;最后，企业应密切关注领导力的发展和提升，每年进行高层主管的领导力的盘点，从而更好的培养他们，让他们为企业作出更多的贡献。

对于领导力的发展，企业的人力资源部门必须做好继任计划。针对不同岗位，企业可以分出准备就绪、一两年就绪和两年以上有待考察的人。关键岗位最起码要有一个准备就绪的继任者。所以，人才储备同资金、设备和技术的储备一样重要。在对员工，尤其是核心和高潜力员工进行分类之后，企业要建立人才发展计划和人才档案。短期来看，人才档案可以作为继任和发展计划的工具，使领导者可以有效地进行职业生涯和人才发展规划，做组织盘点和人才校准。长远来看，人才档案将成为企业的内部简历库。这是保证企业可持续发展，使企业长期立于不败之地的关键。