2017企业战略的内容有什么（通用三篇）

企业的战略是企业来控制一些在未来可能发生的重大事件，这企业战略有什么内容内容?小编为你带来了“企业战略内容”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

现代企业营销战略的内容

现代企业营销战略一般包括战略思想、战略目标、战略行动、战略重点、战略阶段等。营销战略思想是指导企业制定与实施战略的观念和思维方式，是指导企业进行战略决策的行动准则。它应符合社会主义制度与市场经济对企业经营思想的要求，树立系统优化观念、资源的有限性观念、改革观念和着眼于未来观念。企业战略目标是企业营销战略和经营策略的基础，是关系企业发展方向的问题。战略行动则以战略目标为准则，选择适当的战略重点、战略阶段和战略模式。而战略重点是指事关战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目和部门，是决定战略目标实现的关键因素。由于战略具有长期的相对稳定性，战略目标的实现需要经过若干个阶段，而每一个阶段又有其特定的战略任务，通过完成各个阶段的战略任务才能最终实现其总目标。

减少企业战略决策失误的方法

企业战略决策一方面是周密的、无偏见的决策流程，另一方面则是及时采取行动，必须在这二者之间达成适当的平衡。尽管并没有一种万应灵药，但是，通过采取切实的措施，在企业内部培养批评家，维护思想的多样性，澄清不同观点所依据的基本假设，以及推动在业务的轻重缓急之间做出艰难抉择，都可以为决策提供帮助。

企业战略决策时，要“平衡偏见”，甚至利用偏见。也就是说，要在有效的决策中承认、鼓励和平衡偏见。管理企业就是把一个由特别有才华的人组成的庞杂团队团结在一起。这其中有些人曾为成功的企业工作过，有些则没有。有些人是高级经理，有些人则是个人贡献者。每个人都把源于自己所在领域和自我经验的偏见带到会议桌上。然而在心理层面上，这些基于经验的偏见与如今所关注的行为偏见或许并没有多大不同。很好地平衡会议中的偏见，并发现真正有效的决策，更重要的是，要能找到达成共识的基础。

在一些需要做出重大、困难决策的企业中，可采用一种列“资产负债表”的方法来帮助决定是否进行新的风险投资。首先，召集一组具有多样性的人，使参加会议的人能给出自己的最佳洞见，还可以考虑其他人的想法，而不必去证明自己的正确性，从而封冻自己的观点。该方法从这一点出发，利用一张简单的“资产负债表”整理思路，要求参加会议的每个人列出正反两方面的观点。在开始这一流程时，无需证明自己观点的正确性，因此也不必封冻自己的观点，而是可以给出自己的最佳洞见，并可以考虑其他人的想法。

毫不奇怪，这些聪明人将会揭示出许多相同的问题。但是，他们对这些问题的重要程度可能看法不一，这取决于他们各自持有的偏见。直到每个人都发了言，并将全部“资产负债表”公诸于众后，才让大家亮出底牌。当看到大家填写的“资产负债表”后，领导者的判断往往会发生变化。“资产负债表”流程减少了许多摩擦，当人们积极收集支持自己提案的论据，而对不支持自己提案的论据不屑一顾时，通常就会引起这种摩擦。它还向决策小组强调，每个与会者都很聪明，都见多识广;这是一个困难的决策，对于其他不同的判断，也有充分的容纳空间。

通过对大家的洞见集思广益，讨论就可以重点关注那些导致产生这些判断的偏见和假设。另外一个好处是，人们开始注意到自己的偏见。虽然这种方法听起来可能比较繁琐和迟缓，但能够迅速采取行动。原因之一是，从来不试图要求决策达到尽善尽美——具有100%的确定性。只是不能在需要的时间范围内做到尽善尽美。总而言之，需要对每一个决策进行测试、衡量和改进。如果反馈回来的测试结果是积极正面的，就继续进行下去;如果测试结果是消极负面的，就迅速修正方向。

创建一种“失败”并不是错误答案的企业文化，其非常简单的前提是，A计划经常会失败，因此，需要一种流程，通过它有条不紊地测试假设，以制定一个效果更好的B计划。该流程源于一种认知：A计划可能是基于有缺陷的假设而制定的，而且，提出某些改弦更张的问题对于获得一个更好的答案是极其重要的。如果不同意这一决策，很可能对这些关键问题有一些不同的假设，且需要决定哪些假设更正确。在规模较大的企业中，造成这种文化困境的原因是，通常会有一种感觉，认为A计划将会成功。它经过仔细分析;它经过审核;它很有活力;它在Excel电子表格上看起来很棒;它已经成为记录在案，每个人都必须执行的计划。而执行这种计划时，通常并不会考虑在不断发展的基础上去测试其假设，从而允许进行方向修正。

因此，如果该计划是错误的(经常会如此)，那么，它就是一次完败。这项计划已经持续了太长时间。已经花了太多的钱。已经有太多的人为它投入了自己的时间和精力。在这个过程中，许多人的事业可能会受到损害。为了创建正确的企业文化，必须非常清楚，一个错误的答案并不是“失败”，除非这个错误被忽视或无法纠正。

对不确定性和模糊性泰然处之是领导人的一种重要特质。这并不是说，他们要模棱两可，或者变化无常，或者不清不楚，而是说，他们不能躲在某些非黑即白的概念背后。当某些人因为对会议室里其他人的观点，或决策可能的走向感到不舒服而停止对话时，这通常会导致一种使最佳创意不再能上传到最高决策层的企业文化。

当然，也会出现各种失误。事实上，在任何时候都可能犯错误。决策者确实会冒险去增加自己对失败努力的承诺，因为他们对自己的努力已经有了一种情感投入。避免犯错误的唯一方法就是避免决策(或至少是极少决策)。但是，这样一来，企业就会逐渐停止发展。与此相反，应该从错误中汲取教训，并认真听取反馈意见。

企业发展战略内容

企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异，没有固定的构成模式。一般而言，企业发展战略应涉及中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。

要很好地谋划企业中长期干什么，就是要定好位。企业要发展，定位很重要。“大而全”、“小而全”的时期已过，什么都搞，什么也搞不好。也不要象空中的风筝随风飘摆，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。应该运用智慧选好经营目标，持之以恒地集中力量打歼灭战。定位是为了解决核心业务问题。有些企业开展几项业务，但核心业务应该是一项。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。企业定位有阶段性，不同的战略阶段有不同的定位。定位讲究个性，每个企业有每个企业的定位。定位的方法很多，定位无定势。

要很好地谋划企业中长期靠什么，就是要全面发掘资源。“集四面各种资源，成八方受益事业”是企业家的使命。发掘资源是企业发展战略的一翼，没有这一翼，再好的定位也没用。要树立大资源观。不但要发掘物质资源，也要发掘人力资源;不仅要发掘现实资源，也要发掘潜在资源;不仅要发掘直接资源，也要发掘间接资源;不仅要发掘空间资源，也要发掘时间资源;不仅要发掘智力资源，也要发掘情感资源，不仅要发掘可见资源，也要发掘无形资源。

还要很好地谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中最生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、施什么政策、用什么策略、保哪些重点、舍哪些包袱、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施要符合规律、紧靠实际、超凡脱俗、提纲挈领。战略措施也要可操作，但这种可操作是战略上的可操作，与战术的可操作具有很大的不同。