企业速度战略（汇总两篇）

速度是新经济时代管理工作的专用术语。小企业只需十周的时间就能把最初的创意推上市场，而一般情况下这一过程却至少需要两年。下面小编给大家介绍一下企业速度战略。

速度的背后是文化

速度的加快只是改革体制、一味地“扁平化”就可以一蹴而就的吗?如果不去探究什么是和这体制相配套的就贸然行动，无疑只是学“表面功夫”，效果也就可想而知。福特公司长期以来只有一个高层管理人员：亨利·福特——管理结构够“扁平”了吧——但这却导致了福特公司后来的衰败和几近崩溃，这种结构的背后是福特对管理人员的不信任。

任何一个 “速度”的背后都有一个“速度文化”，格兰仕的梁氏父子都喜欢写信，给基层员工写、给管理人员写、给商业伙伴写。还有格兰仕坚持了多年的早餐会：每月有两个星期一，分管各条线的副总、总裁助理一边吃早餐，一边汇报近期工作，这种沟通简单而有效。还有格兰仕的“危机管理”，梁庆德说：“格兰仕成功最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是‘居安思危’，而是‘居危思危’。我们格兰仕从来都没有处于过‘安全地带’，一直都是停留在‘危险区域’。”——如果你内心中看到危机正在后面追赶你，如果行动慢了就会被淹没，你还会慢吗?

同样，如果卡萝·巴茨和高群耀只是成立了“中国特别事务委员会”，一年只开两次会，这个委员会恐怕也会渐渐名存实亡。卡萝·巴茨是怎么做的呢?欧特克总部的人随身都挂着一个牌子，上面写着公司的四个目标，其中一个就是“我们要在中国成功”。在高群耀的提议下，公司美国总部每年设立了一个“中国日”，这一天总部大楼里全是中国的装饰，大厅里还有一个两层楼高的佛像，总部的人这一天全吃中餐，在中国工作的人穿唐装，从CEO往下数的80位高层这一天都要听中国发生了什么事情。其实所有这样大张旗鼓的行为都是要制造一种气氛，高群耀说：甚至要有意放大这件事情的重要性。目的是什么?就是要让官僚体制中的其他人注意到这件事，新体制才会发挥作用，而不是被现有的管理体制淹没。

速度与组织结构

要提高企业的速度，先要弄明白是哪些东西让企业的速度变慢了。

管理大师杜拉克说：当一家公司发展到员工必须佩带“名卡”时，原先那种边畅饮啤酒边畅所欲言地交流的方法就不十分管用了。

企业大了，员工就会分成不同的“级别”，员工向上级汇报，上级向他的上级汇报，后者再向自己的上级汇报，本来应该一站到达的信息被迫在一个个 “驿站”停留，速度自然就变慢了。更加糟糕的是这个过程当中信息还会有损耗。本来应该传到最高管理者那里的信息大多数情况都被中途拦截了。

怪不得前微软中国区总裁高群耀发出这样的怨言，他说：微软中国的报告渠道多达七个环节，通过这个渠道到达最高层有多远?热情能维系多久?

高群耀作为中国区总裁还会有这样的感受，那么一个普通的锅炉工呢?因企业层级过多而影响沟通的典型例子莫过于韦尔奇的发现了：有一次他到一个制造工厂考察时发现，监督锅炉操作的员工竟然被分出了4个管理层，韦尔奇把这比喻成穿了太多的毛衣。毛衣就像组织结构的层次，它们都是隔离层，当你外出并且穿了4件毛衣的时候，就很难感到外面的天气有多冷了。

这就不难理解格兰仕是怎样追求速度的了：他们采取了“分裂繁殖”来防止企业变大带来的缓慢。在一个组织还没有变得很大的时候就把其分开成为几个不同的部分，每个部分都可以直接和上层对接，使得管理的“金字塔”不能形成，从而形成一种自我繁殖裂变的网格状结构。

格兰仕如此重视速度是因为他们吃到过甜头：早年当他们和一个跨国公司竞争时，对方的实力远在格兰仕之上，但是很不幸，他们很慢：一项市场方案，要先送到香港分部审批，然后再送到美国总部审批，一来一回要两三个月。这个弱点被格兰仕抓住了，梁庆德当机立断，每一个半月改变一次价格策略。结果对手只能眼睁睁地看着格兰仕进攻，毫无招架之力，最终一败涂地。格兰仕由此奠定了自己微波炉霸主的地位。

不止是格兰仕的这个对手，很多跨国公司在中国表现不理想其实都可以归结为“慢”。一位跨国公司前中国高管曾经感叹：中国区是没有“大脑”的。如果说中国区只有“手”和“脚”，而指挥它的“大脑”在大洋的另一边，这个巨人的行动能不缓慢吗?所以这位前高管接下来的感叹就是“朝中无人莫做官”。

这种感叹和高群耀的心声如出一辙，他在今年接受本刊采访时说：让跨国公司的高管们拿一张纸，中间划一条线，把每天做的事情分一下类：跟市场、客户有关的事情列在左边，跟公司内部有关的事情列在右边。你会惊奇地发现大多数人的大多数精力都是花在公司内部的事情上，都是在公司内部“搞七搞八”，这就是高群耀所说的公司政治。

幸运的是高群耀现在终于能把很多精力放在市场上，在他重归欧特克公司之后，他和欧特克全球总裁卡罗·芭茨做了一个体制上的创新——成立了“中国事务委员会”，这个机构由卡萝·巴茨、公司COO、负责销售的全球副总裁、亚太区一位副总裁和高群耀5人组成。每个季度都要开一次会，讨论中国的情况。这意味着他领导的大中华区建立了和总部的“直通车”。

直通车的效果现在已经明显地体现出来，这和高群耀采取了一系列完全针对中国市场的策略有很大关系。高群耀说：如果没有这样的体制，假如负责中国地区的经理和总部负责人中间有5层，你有事情要直接和总裁讲，那5个人是什么想法?而如果通过这5层上传到了总裁那里，信息还是原来的信息吗?如果没有这样的体制，你相信我才来了3个月就可以做出一系列的新举措吗?

据说现在不少跨国公司都对欧特克的“中国特别事务委员会”很感兴趣，这种创新多大程度上可以效仿还不确定，因为高群耀是“朝中有人”啊——他是卡萝·巴茨非常欣赏的人。不过那些非常希望在中国做出一番成绩的跨国公司高管毕竟有了一个例子去跟总部要求更多的自主权。但是权利其实意味着责任，高群耀就说“自主权其实是挣来的，而不是别人送给你的。”对于中国的本土公司来说，这个例子同样具有启发性——体制上的创新释放的生产力是多么巨大：去年欧特克在中国区的业绩增幅超过了50%，彻底改变了高群耀上任之前欧特克业绩在中国徘徊不前的状况。高群耀前不久也因为业绩出色，升任亚洲最大发展中地区总裁。