比亚迪的运营之道汇编五篇
比亚迪股份有限公司(以下简称“比亚迪”)创立于1995年,是一家香港上市的高新技术民营企业。比亚迪在广东、北京、上海、长沙、宁波和西安等地区建有九大生产基地,下面一起看下比亚迪的运营之道。
2010年入春以来,比亚迪汽车“退网门”来势汹汹,经销商们纷纷割肉赔钱,高调宣布退出比亚迪的销售网络:继四川平通公司亏损300万元退出比亚迪的销售网络之后,7月28日,郑州大河车展上,经销商们打出了“警告比亚迪准商家:谁入网,谁赔光”的横幅,随后与比亚迪人员发生肢体冲突。
同时,浙江、四川、北京、湖南、河南等地大量经销商退网……由此可知,比亚迪是有问题的。做电池的王传福是怎样做上汽车的?2002年前后,全球第二大电池生产商比亚迪总裁王传福想做汽车,而且非做不可。他认为,汽车说穿了不过就是“一堆钢铁”!没必要对造车产生“技术恐惧”,“信念坚定就一定能赢,犹犹豫豫就会把机会耽误掉。”于是从2003年开始,比亚迪走上了这条不归路。仅仅4年后,2007年,王传福向全世界宣布,“比亚迪要在2015年成为中国第一,2025年成为世界第一”!其快速成长令人惊叹。现在,却出事了。那么,比亚迪的问题在哪里?仅仅是营销模式有问题吗?它究竟是怎样做汽车的?有着什么样的产业链逻辑?它的整个运营模式是为企业带来暂时的繁荣,还是能让企业可持续发展?在这条路上,比亚迪能走多远?
(二)人海战术的短期性廉价
人海战术是比亚迪垂直整合模式必然的另一面。人海战术使得比亚迪电池的固定投资是日本同类企业的1/15~1/10,而产品的价格又能做到比对手低40%,于是比亚迪很快打败了日本人,将电池做到了全球第二。
所以,当2003年底的一天,比亚迪内部代号为316的首款“新车”,被经销商无情地抛弃之后,王传福坚决认为,是因为很多汽车零部件供应商给他的价位都是天价,部件买回来后,甚至都不能很好地配成整车。于是王传福决定重新采用自己的撒手锏:还是用生产电池的模式,自己做!于是,王传福将“人工+夹具”的人海战术大规模推广到汽车领域,一方面摆脱了高昂设备费用的限制,另一方面充分利用劳动力低成本优势,获得了竞争对手无法企及的比较竞争优势。
与通用、福特、丰田相比较,这些国际车企同样采用垂直整合模式,很多配件也自己生产,但他们采用的是高科技先进设备,大量资金一次性投在设备上,虽然人力成本小,但一开始车的成本就很高;而比亚迪设备自己造,资金也主要投在廉价的人力上,而且可以分摊为很多年,一个月才支付一小部分,因而在企业成长初期,成本很低。2009年底,比亚迪公司员工达到14万,工程师人数超过了3万,但成本仍然远低于同等规模的其他车企。其F3的售价仅是日本同类汽车的一半,而且还有一万元的利润!
然而,比亚迪的这一大而全的垂直整合模式和人海战术,现在正面临着严峻的挑战。
在经济学领域,垂直整合需要一系列充要条件,即产业环境不成熟,劳动力成本较低。但是,现在看,第一,国内汽车工业的产业环境和技术环境已日益成熟,国内竞争对手的质量都在提高;第二,比亚迪手工的质量是不是能得到保证?人们总是说比亚迪毛病不断;第三,近几年人力成本迅速上升,2005年以来全国普通工人的工资已涨了过去的一倍以上,许多企业都转移到了人力成本更低的地区,这时,比亚迪的人力成本还是它的优势吗?为了生存,比亚迪初期采用以上两种模式也无可非议,但也埋下了巨大的隐患。当外部环境发生巨变时,比亚迪赖以生存、发展的垂直整合模式和人力成本优势,还能坚持多久?
问题一:人海战术的成长地雷
(一)垂直整合模式的低成本
站在比亚迪深圳工厂并不怎么现代化的汽车生产线旁,王珂摘下了手套,用嘴吹了吹自己被烫痛的手。他是比亚迪汽车总装车间一名普通的装配工,负责把喷好漆的保险杠装在车身上。
“我们的保险杠做好后直接运到组装车间,装上车的时候还热着,而一般企业仅保险杠的包装费和运输费就非常可观。”比亚迪总裁王传福,给王珂的这一动作做了解释。
王传福继续说,“这个差价就是利润,就是竞争力。”的确,比亚迪自己制造汽车的几乎全部配件——不仅是车身、发动机,还有空调、灯具、安全带、安全气囊以及倒车雷达。“我们造玻璃、轮胎和钢板之外汽车的所有东西。”不仅零部件如此,就连生产线上的生产设备也是自己制造,“比如汽车车间最庞大的设备——整车悬挂系统。”
这就是比亚迪大规模采用的垂直整合模式。
采用这种模式,可以控制零部件的成本,使利润最大化。王传福曾对惠理集团主席谢清海说:“比亚迪低成本的秘诀,就在于mould(模具),深圳做一个模具的成本只有日本产品的20%。”一套F6的模具外包给模具公司制作需要18个月左右,成本大约为1.5亿至2亿元。而比亚迪自行设计制作只要8个月时间,成本只要七八千万元。所有自己生产的零部件都能省钱,发动机省点儿,仪表盘省点儿……
问题三:渠道压货红舞鞋
比亚迪的低成本运作和仿制,都显得极为急功近利。模仿别人得来的东西,只有靠大规模、低价格来快速冲击市场,因此它接下来的路径,就只有走高速发展这条路。何况,2006~2009年,正是中国家用轿车大规模普及的井喷时期,王传福决心抓住这一绝好时机,一鼓作气,大卖热卖,从而将企业迅速做大。
而高速发展这条路,太容易出问题。
要做大,就要提高销量。
王传福在一次股东大会上说:“我们要实现销量目标,就必须增加销售网络,只有增加网络才能提升销量。比如,在深圳A1网有5个店,你要把它扩成10个店,现有经销商肯定不干,肯定跟你急。我们的做法就是把F3这个车改一下,看得见的地方都不一样,看不见的地方都一样,变成G3或L3了,在A2或A3网销售,这样我们就可以很轻易地扩大网络……这样,我们的店数就很轻松地从200家扩充到1000家。我们通过增加车型数量扩充网络,通过扩充网络实现我们‘两个第一’的目标。”
显然,比亚迪扩张的指导思想,就是不断建店,让经销商拼命卖车。比亚迪对这一政策的执行力确实很强。自从2008年四川平通公司开始经营比亚迪,短短半年之内,比亚迪各款车划分的A1、A2、A3网络经销商在成都就发展了18家之多,比日系车、欧系车的当地网络一倍还多。全国各地无不如此,重庆7家,郑州10家,周口、南阳、许昌等地级市也分别有3~4家4S经销商,完全超出市场对单一品牌4S店需求的饱和量。
这样一来,必然“僧多粥少”,经销商和经销商之间对有限的比亚迪消费者的争夺,必然变得十分激烈。2009年底,比亚迪经销商已从2005年的100多家,发展到了1000多家。
在密集开店的同时,比亚迪给经销商的商务政策,却苛严得让人难以接受,犹如一个又一个的套,被套进去之后,就难以挣脱。比如,1月份,比亚迪给经销商定的任务为60辆,完成会比较轻松,第二个月,比亚迪就会要求经销商完成150辆的任务,这时勉强接受,咬着牙,也可以完成,那么,第三个月,下达的任务就会变成300辆!
几乎百分之百,经销商拼了命都完不成第三个月的任务。那么,按比亚迪的规定,这三个月的返利,经销商都拿不到了。由于比亚迪鼓励低价卖车,经销商的赢利,只有靠厂家的返利。现在,却得不到!相应的建店返利等比亚迪承诺的,也得不到了。
为了拿到前期的返点,经销商们只能被比亚迪牵着鼻子走。区域经理一而再再而三地催促提车,没有资金,只能向亲戚朋友借。借完了亲戚朋友,就再想办法借,借来钱再去提车。提了后一个月要求的更多的量,前面的返利才拿得到!经销商必须不断提车,不断疯狂冲量,而越冲量,源源不断压进来的库存就会越多,这恰恰是比亚迪最希望看到的,它要的就是销量!最后,比亚迪销量上去了,离中国第一和世界第一更近一步了,经销商却赔光了,纷纷揭竿而起……
问题二:仿制能成为世界第一吗?
22岁的汽车工程师李学林没想到能拆解老板的奔驰S300。
李学林记得,拆解奔驰那天,同事们围着这个黑色、价值百万的“大家伙”站了很久,不敢下手。最后,一个个子不高、微微发福的中年人拿起车钥匙,在车身上狠狠划了一道。“这样你们就可以动手了。”他是王传福,这辆车和比亚迪的主人。
拆这车是为了逆向开发一条电控生产线。所谓“逆向开发”,就是拆开其他厂商的现成产品学习,再想办法自己生产。这样做成本至少节省1/3。
其实,对比亚迪而言,逆向开发就是仿制。
让比亚迪一炮而红的,就是2005年推出的完全仿制丰田花冠的F3;不久,比亚迪再次推出同样仿制丰田Aygo的F0。
这两种车,都实现了畅销,让比亚迪更加信奉高度仿制。
于是我们看到,比亚迪M6仿制丰田普瑞维亚、比亚迪F6是本田雅阁和丰田凯美瑞的混合体、比亚迪S6仿制雷克萨斯RX350、比亚迪F3R仿制别克ExcelleHRV、比亚迪S8仿制奔驰CLK和标致207CC……
特别是比亚迪F3,一经推出就招致非议,它和花冠的相似性达到90%!而且F3的零部件甚至还可以和花冠通用,以至于有人把比亚迪的标志拆下来,换上花冠的标志。
对此,王传福并不避讳,他把这种模仿称为“站在巨人的肩上”。王传福表示,比亚迪虽然学习别人,但并不会惹上官司:“我们大量使用了别人的非专利技术,但我们的车没有任何专利问题,我们把其中涉及的专利全部改完了,一条条地改。”
确实,丰田把比亚迪F3买来研究,最后拿比亚迪无可奈何。
比亚迪毫不掩饰地仿制,连续5年实现销量的100%增长,2009年共销售44.85万辆。
那么,为什么比亚迪不自己开发而要高度仿制?它的产业链逻辑是怎样的?
最主要是因为实力,以比亚迪的资金实力、技术实力、自制的设备,不可能迅速研发出一款畅销车型大卖热卖。一个专业车企开发一款新车,光开模就要18个月。如果比亚迪自主开发,肯定会失败,2003年底就失败过,如果再失败两三次,时间和信心一拖,所有投入就会成为沉没资本,企业就会玩完!所以比亚迪一贯的逻辑是仿制对方的技术,低成本与对方抢市场。当初做电池就是这样成功的。但是,仿制也是一柄双刃剑一方面,可使比亚迪迅速生存下来;另一方面对品牌打造危害巨大,会很容易被人看不起,甚至产生恶感。这让很多消费者如鲠在喉,他们毕竟会怀疑这种车的质量,更不想贪便宜买辆比亚迪,回头让朋友取笑。
最主要的是,如果要仿制,就一定要小心翼翼,低调,悄悄赚自己的钱,没人说你。但如果一边做着极不光彩的事,一边还要大声吆喝“要做世界第一”!这难免不激起人们对仿制之事的笑谈。
如果要高喊品牌便形成了很糟糕的附加值“世界第一”,那么生产经营的每一个环节都要做到业内最优,或者做到全局业内最优,而现在比亚迪的商业模式,绝不是业内最优。
问题四:新能源汽车的囚徒困境
“比亚迪喊的是造电动汽车,卖的不还是传统汽车吗?”有人认为,电动汽车是比亚迪做宣传的噱头和拉高股价的手段。的确如此,在巴菲特高调宣布入股的一年间,受新能源汽车概念的驱动,比亚迪股份有限公司股价上升了10倍。这肯定是王传福和巴菲特非常乐意看到的。
但是,F3DM作为比亚迪首款上市的电动车,却可能面临“叫好不叫座”的局面。一些消费者表示,“如果燃料不是特别紧张,我可能不会买电动汽车。”电动汽车多个问题很让人沮丧。
①阻碍F3DM销售的首要问题是如何充电。“我家住8楼,我在楼下没有插座,怎么充电呢?”要大规模普及电动车,在城市建立充电装置就显得非常必要,涉及到电网、土地、市政、交通、规划等多个部门,绝非下了决心就能解决的。
②另一大阻碍销售的是成本问题,F3DM双模电动车售价为14.98万元,因为成本确实高。而F3的燃油车不到7万元,两者相差约8万元。这是一个不小的差价,会吓退几乎所有人。
③F3DM的核心成本就是那个巨大的电池组,据比亚迪透露,该电池组目前造价高达5万元人民币。产量达到20万辆以后,单电池组造价有望降至3万元。那么,F3DM电池组的保修,怎么办?
面对记者提出的这个问题,比亚迪高层在新闻发布会上回答说:“将根据市场情况而定。”F3DM电池组由100块小电池串联而成,一块电池发生故障,整个电池组将瘫痪,或者整个电池组都出现了故障或容量暴跌时,那么,要么是比亚迪承担这组造价高达5万元的电池的更换,要么消费者承担。消费者肯定不愿意,比亚迪愿意承担吗?等于白送一辆F3。
④深圳市政府的一个使用者说,F3DM充满电后,如果开空调,只能开70公里。一些同行则指出,比亚迪的另一款纯电动车E6充一次电跑300公里是靠多加电池组实现的,也就是说,性能并非想象的那么好。
⑤另有一个极其重要的战略性问题涉及到国家政策。我们来算一笔账:
E6号称跑100公里只耗20度电,而电厂每发一度电,消耗0.34公斤煤,乘以20度电等于6.8公斤煤,即E6跑100公里等于烧掉6.8公斤煤。而每公斤煤燃烧后,将产生2.1公斤二氧化碳。最后计算出,E6跑100公里等于烧煤排放14.28公斤二氧化碳。因为目前中国的电力82%是火电,烧煤发的电。用电即用煤。现在我们来看看烧汽油,谁产生的二氧化碳更多。
同样重量的一辆车跑100公里,将耗掉4.4升油,每升油产生2.3公斤二氧化碳,最后算出,一辆烧汽油的车,跑100公里,排放的二氧化碳为10.12公斤,比用电少产生4.16公斤二氧化碳。显然,在中国,在清洁能源占电力主导地位之前,电动汽车的生存,是极其困难的。特别是哥本哈根会议以后,国家更将不允许轻易上市销售。
2009年6月25日,工业和信息化部对外公布了《新能源汽车生产企业及产品准入管理规则》,根据此《规则》,比亚迪电动汽车只能在批准的区域销售使用,并至少对20%的产品的运行状态进行实时监控。
⑥我们再来说说技术问题:
比亚迪称自己的电池为铁电池。但有行业人士认为,比亚迪的电池是以磷酸铁锂作为正极材料的锂离子电池,还是属于锂电池。学界公认磷酸铁锂电池的商业应用,目前还存在一系列障碍:例如,如使用早期深循环放电,可能导致电池损毁(这一点和手机用的镍氢电池刚好相反);而大电流快速充电,会显著缩短电池组的使用寿命。
有人质疑,正是因为锂电池存在安全隐患,所以,比亚迪才要避讳,不叫锂电池,而叫铁电池。
⑦而且,此时,以人手替机器手的低成本策略能否继续复制?A.C科尔尼高级经理吴晶辉认为,质量一致性问题是比亚迪电动汽车的最大潜在风险。因为机器手相对于人手,最大的优点就是可以保证质量的一致性。一旦进入电动车和新能源领域,人工优势就不复存在。
比克电池公司CTO毛焕宇解释说,设备的自动化程度,直接关系到电池质量和一致性问题。手机用电池是单体电池,而动力电池由数十乃至数百块电池串并联而成,性能由短板决定,一致性问题直接关系到整组电池的性能和安全。
事实上,比亚迪应该比谁都明白,人工和精细化是一对矛盾。或迟或早,比亚迪要重归自动化道路,特别是在电动车和新能源领域,“人工+夹具”的生产方式难以为继。截至2009年底,比亚迪已经投入50多亿元进行自动化改造,虽然很多机器仍然是自己制造的。
未来,如何继续自己的低成本之路,将是比亚迪面临的最大考验。
⑧对于比亚迪来说,最大的挑战或许不是技术。作为一家靠代工起家的企业,在传统汽油车领域采取的是“尾灯策略”,模仿市场上先行者的成熟产品,然后凭借其制造优势大规模生产和销售。这种模式也导致了其很难取得品牌的溢价。
所以另一个关键的问题在于,在传统汽油车领域是追随者的比亚迪,在电动车领域却是一个领跑者,一下子没了“尾灯”,比亚迪该怎么走?
那时,比亚迪还是比亚迪吗?做一个理性的颠覆者上个世纪80年代末,堂兄王传学来北京看望还在读研究生的王传福。一次饭后散步时,王传福向堂兄袒露心迹:“跟在别人后面干有什么意思,我要自己走出一条路!”
王传福人称“技术狂人”、“汽车狂人”、“颠覆者”,他具有疯狂的气质,不循常理,敢想敢干,勇往直前。在他眼里,“一切皆是纸老虎”,一切都可以改变。但现在,比亚迪该走向成熟的时候,这些曾经帮助王传福成功的特质,已经成为比亚迪发展中巨大的隐患。
一个成功后更加自负的王传福,是否会因为这次经销商的大规模哗变而反省?比亚迪在未来的发展中是否还会这样过分自大?革命者打下江山后,如何建构新秩序,如何实现自身的转变?这些都是王传福应该思考的问题。