产品营销推广经典案例分析四篇
市场信息是现代人类社会的重要资源。案例分析是取得市场信息,进行现代化管理的重要手段。那么下面是百文网小编整理的产品营销推广经典案例分析相关资料,供您参考。
产品营销推广经典案例分析1
如何让流量更精准地转换成购买力?
案例分享背景
线上平台如同线下一样,从免费到收费,发展到一定阶段后,平台内部流量获取越来越难,获取流量的成本也越来越高,降价活动的概率都越来越低。
对于一直靠卖货模式生存、做线上渠道的新品牌来说,这无疑是雪上加霜。线上也将如同线下一样,逃脱不了“去中心化”的命运。越来越多的专业细分平台出现,切割着大平台的市场。一个又一个城市综合体的出现,让市中心不再成为人们逛街购物的唯一选择。
当然,方法总是伴随着危机而生。
案例操作分享
流量来源很多,需要我们根据自己的需求,选择与自己定位相吻合的平台,吻合度越高,效果越好。
例如:做厨房周边产品,选择下厨房这样的APP合作。今天我们分享一下品牌商(润成)和分销商(平仁食品专营店)共同完成的站外**的实操案例。不同时期不同环境下的操作效果不同,本案例仅作参考,请结合实践使用。
此次活动选择的是折800(zhe800.com)这样的站外平台,特点如下:
1.流量大。见下图。
2.过去参与活动的销售效果还不错。
3.活动价格非常低,吸引了一大批粉丝聚集。
如果单纯依靠活动沉淀产品,很困难。折800的客户群体就是一批只愿意买低价产品、只愿意占便宜的主儿。一旦活动结束,不管你的产品多么有优势,他们也很难成为你的老客户。如果你只想单纯地做一个基础销量,也是可以利用的。
活动目的
将活动产品的流量引入主推产品,增加主推产品(利润产品从不做低价促销)的购买。
活动意义
折800是通过销售提取佣金的一个平台,他们线上活动一般都会将价格压得很低,正常情况下,都是以亏本的方式来满足平台客户并让折800平台赚得盆满钵满。那么,问题来了?是否有更好的方式利用折800平台流量,少花钱,又能得到一定的效果呢?
答案是肯定的。
具体操作:
1.我们确定一款受众不是很大、价格在9.9元左右的产品报活动。报名数量不宜过多,1000到2000份足矣,受众不大的目的是让销售节奏放缓,尽量长时间利用平台流量。
2.活动上线后,将宝贝详情通过图片文字形式,**到需要主推的类似产品上面,此时主推款的促销力度要大一点,才可能会有很好的效果。
我们具体的做法,以八宝味鸡蛋干200g为例。
活动价格:折800: 7.2元/ 200g/份 通过审核 (品牌商有扶持 )
活动数量:报名1000份
优惠方式、购买引导:满2件减1元
限购设计:
限购2份(目的就是引导客户购买2份,心理原因,客户拍2份的比例会增高。效果见下图)
利润分析:
如果客户都买1份,2+7运费=9元 每份亏1.4元,1000份亏1400元(当然每家的运费成本不一样,有些人可能会做到不亏本,品牌商配合降低供货价。)
流量落脚点(接盘侠):
分销商(平仁食品)在八宝味宝贝详情内设置关联产品促销图片和文案,目的是**到500g 多种口味鸡蛋干。
促销文案:
更多口味只需24.8元!同样的产品买500g更划算!活动期间买1斤送200g品尝品!买2斤送400g品尝品!以此类推(品牌商提供大量品尝品发挥了效果)。
活动效果分析:
粗略统计:活动3天下线,共销售八宝鸡蛋干800多份(预计的 1000份没用完),额外销售500g混合鸡蛋干200多斤。此次活动折800佣金600多元,花600多元能达到这个效果也算很不错了,同时又推动了混合装500g销量的攀升速度。
案例延展:
平台(淘宝)内部**:电商已经过了卖货的阶段,品牌需要更多的附加值(内容制造)来吸引顾客关注购买,平台推出了相应的流量入口,如淘宝头条等。
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产品营销推广经典案例分析3
转战互联网 为什么连微软、IBM都这么难?
IBM大幅裁员11万人的消息,让很多人大吃一惊。虽然IBM否认没有这么大规模,但这个如日中天的企业正在快速衰落,是一个不争的事实。
几乎与此同时,各种互联网企业发展迅猛,中国的阿里在美国上市当日,市值高达1300亿美金,2015年计划招聘上万人。一涨一跌,让人唏嘘不已。
老牌企业的基因:优势还是劣势?
很多人不知道,IBM是最早的互联网从业者,应该说是最早有互联网思维的企业,最早的互联网的机会也是给了IBM的。作为计算机领域的巨人,上世纪八九十年代IBM也曾投入巨资开发网络。但IBM最后也没能抓住这次机会,但却诞生了一个新的巨人:思科。
后人总结说,是因为IBM过于依赖企业客户。此话对,但也不对。表面原因是这样,背后的原因却是一个永恒的话题:基因。
企业与人一样,有它的基因。当一个企业成功的同时,特殊的印记,即基因就形成了,很难改变,也就决定了一个企业的发展路径。IBM强大的基因,不仅让它与互联网的第一桶金擦肩而过,而且也让它错过了互联网无数的发展机会,最近一个机会是云计算。IBM在云计算上有得天独厚的优势,但仍然没有抓住,自己的路越走越窄。
其实,这就是IBM的基因。围绕企业、大企业、大客户,做硬件、做软件、做服务,而不是针对个人用户。
企业与人一样,都是有基因的,不是有所为有所不为的问题,是有没有能力“作为”的问题。与人一样,这种基因有优势的地方,也有不足,没有一个企业可以无所不能,包打天下。
不只是IBM,其实又有哪个老牌企业抓住了互联网的机会?
最早有互联网机会的,除了硬件设备厂商,就属于运营商了。所有的互联网用户都是它的实名用户,但谁又抓住了?
中国电信、中国网通、中国移动等运营商都曾投巨资开展互联网信息服务业务,但都以失败告终。
10 多年前,中国电信投巨资建设了互联网信息业务平台“互联星空”,10余年下来一直亏损,现在已经完全转入后台服务,变相倒闭了。原网通公司2002年投资5亿,组建了信息服务平台“天天在线”,不到两年即倒闭关门了。8年前,中国移动也曾大力推出移动梦网,但今天,我们还有多少人会提到移动梦网?
有人说,这是因为是国企,是垄断造成的。这显然并不正确。
不止国内的运营商,放眼全世界去看,占尽互联网先机的运营商也没有一个成功的先例。无论是美国的AT&T,还是欧洲,或者日韩的运营商,都没有成功,为什么?
不仅仅是运营商,很多成功的企业,甚至是所谓互联网新贵,也都没有抓住每一次互联网发展的机会,为什么?
1998 年,微软公开提出转战互联网,但时至今日,微软仍然是一个软件企业。微软曾经开展过各种互联网信息业务,如即时通信工具MSN,搜索引擎bing等,但都没有大的发展。MSN现在已经关闭,bing还在苦苦挣扎。2000年笔者做过调研,当初IE浏览器在中国的占有率是99.98%。如果微软当初把IE浏览器免费,就可一统江湖,也就没有很多中国互联网企业如360的机会了,但是为什么没有做到?
Yahoo作为世界上公认的、最早、最大的互联网公司,有互联网先机、有资金、有互联网思维,至今却挣扎在持续的衰退中,市值已经萎缩到了最高峰的1/3,为什么?
新浪曾经是中国互联网的新贵,有钱、有人,但在后来互联网信息业务发展中出现的游戏、社区、电子商务等机会上,都做过积极的尝试,但都以失败告终,至今仍然是一个网络媒体公司,这又是为什么?
但有意思的是,博客、微博的机会都被新浪抓住了,新浪微博最后还成功上市。原因非常简单,博客、微博都是媒体平台,是最适合他的,是他的基因。
腾讯依靠QQ,掌握了中国互联网最基本的用户,成了中国互联网的天花板。业界一直认为,腾讯坐等大家探索,一旦模式成功,他就复制,其他企业机会就很小了,因此常常被业界咒骂。微博出现的时候,腾讯依托QQ,迅速获得了倍数于新浪的微博用户,但却一直未能有大的起色。2014年中,腾讯微博部门彻底解散了,新浪的微博却成功上市,为什么?
腾讯也曾经尝试了很多很多,但基本都以失败告终,至今仍然是以游戏收入为主,这些年真正的新业务,就是微信了,而微信之所以能诞生,也是其优势基因,是QQ的升级版而已。
不止在IT以及互联网领域,其他领域也一模一样。
2000 年,联想投资举办了门户网站FM365,2年后倒闭。2000年,联想投资新东方在线,2002年撤资。种种互联网尝试都以失败告终。当然,不是联想不够优秀,联想与HP、戴尔相比,至少增加了手机业务。联想能抓住的原因,也在于这还是制造业,更强调营销的制造业。HP、戴尔至今连手机业务也没有抓住,苦苦挣扎在日益衰落的产业泥潭里。
新东方2000年创建新东方在线,进军在线教育,但15年后,其收入仍然不能进入上市公司报表。仍然活着,已经是万幸。无独有偶,课外辅导机构好未来2010年在美国上市,融资的主要诉求就是做在线教育,四年过后,2014年,好未来在线教育业务是发展最快的一年,但收入仅占好未来总收入的4%,仍然亏损。教育与在线教育,这么小小的门槛都难以跨越,为什么?
以上种种,分析下来,都有具体原因,比如人才团队的问题,业务模式的问题,战略失误的问题等等,但最后都可以笼统地说:基因!
老牌企业如何抓住新兴产业
基因是复杂的,涉及机制、文化、队伍等等因素,昨天的成功,就是今天的障碍。能成功超越自己的,或者说对自己进行革命的,少之又少。
对互联网有着深刻认识的教育部科技发展中心主任__民有一句话非常深刻:MOOC不是在大学诞生的,做电子商务的不是百货大楼,互联网金融也不是银行的杰作。
这种基因非常复杂,分析起来,主要是三个方面:
第一,管理的问题。任何一个成熟的企业,在发展的过程中就自动形成了一套围绕其核心业务的管理模式与管理方式方法,是与其业务理念伴生的一套系统性的东西,而不仅仅是一个环节。比如薪酬体系,一定是围绕主营业务确定的,无法与新业务需要的人匹配;比如业务流程与控制,也一定是量身定做的,必然不适合新的业务管理,尤其是和其主营行业特性较远的产品与服务。
一个新生的产品与服务可以在一家老企业诞生,但发展起来的概率肯定是零。因为从一开始,你就是一个“异类”,处处不合适,处处需要特批,几乎是与整个系统在对抗,所有的时机就被耽误了。不用妖魔化,没有人,没有哪个部门与你作对,这是一个系统,不适合新业务的系统。
管理上还有一个重要问题,就是所有成功的企业,在经历了创业期、发展期后,很快就需要进入一个防范出现大问题、大错误,以稳定发展为主的管理模式,是无法给新业务提供空间的。任何一个大企业,其实在管理上,都难以说有活力,管理几千人,几万甚至几十万人,实际上需要把每一个人当螺丝钉去管理,否则一定会大乱。因此,在成熟企业里,大家讲的是风险控制,是流程规范,是人人防控。而对于任何一个新业务、新产品与新服务,在一开始,是不能讲严格与规范管理的,恰恰需要的是不讲流程规矩的快速反应,不断犯错,是人治,不是法治。但这都不容于一个规范成熟企业。
表面上,所有大企业都有其业务拓展部门,都有其容错率,但这种宽容度永远是在一个范围与制度之内的,而且往往与一个全新业务的要求有本质的差距。
第二,人的问题。原来的基因里很难产生能够开拓新业务的人。我们经常说,投资的核心是在投人,一个即便是错误的计划,只要人优秀,最后一定会找到正确的方向。但在一个很成熟的企业里,经过多年的发展,物以类聚,人以群分,已经自我沉淀积累了一批有共同特性与文化的核心骨干,很难诞生适合新业务的人,即便花巨资引进所谓优秀的专业团队,最后也会很快因为管理方式、理念等不同,水土不服而夭折,更不要说扩大发展的问题。
第三,文化的问题。
文化是一只看不见的手,在企业的发展过程中,围绕创始人与核心骨干,逐渐渗透在企业的各个方面,大到管理的模式与理念,小到用人的类型、员工活动,无处不在。在这种企业里,一句无意或者有意的风险提示,往往胜过一颗勇敢的心。因为人的类型不同,文化理念上,更是会处处碰壁,无法融入。
文化是一个弥漫在空气中的东西,一时没有明显感知与不适应,但日复一日,怨气日盛,最后让新业务与新人类无法生存,自动放弃离开。
企业的基因表现还有很多,但核心我认为是以上三点,这已经足以杀死所有的新产品、新服务、新业务。
因此,对于所有成熟成功的企业来说,一定要清醒,你虽然有钱、有人、有渠道、有资源,但很多新兴的产业不是你的机会,不是你可以包打天下的。这已经不是有所为有所不为的问题,而是你的基因决定你没有能力“作为”的问题。
企业与人一样,核心的发展思路是扬长,走你擅长的路。在业务的发展上,一定是顺势而为,顺着你核心业务的紧密链条发展,而不是贸然跨领域行业去做。如腾讯做微信,而不是微博、电商等;新浪做博客、微博,而不是做游戏、电商等。
那么,企业如何抓住新兴产业与机会,尤其是跨度较大的行业?考虑到基因的因素,我们不要期望自己赤膊上阵厮杀,更实际和可能的方式,是以资本的手段参与如收购、参股等,参与但不控制,至少不参与任何实际的经营决策和运营,如Yahoo投资淘宝等。虽然Yahoo的衰败不可阻挡,但它却以支付宝大股东的形式再生。这就是一种有效的、聪明的改变基因,获取发展的办法。
产品营销推广经典案例分析4
臭美:用O2O方式实现美容美发的从1到N?
领教了传统美容美发店办卡、充值、推销之后,决定试试不久前看到的“臭美”App,体验一把它宣称的不用办卡、不会推销、高性价比、高质量服务。
总体感受如下:
预定方便。基于LBS的臭美客户端会显示你周边的店铺名称、距离,只要你是注册用户,点击进去,会显示这家店各项目的预定数量、原价、臭美价和相关评论等。
体验尚可。整个过程确实没有碰到那些尴尬、烦人的推销。如,美发店总要问的用什么洗发水?办卡了没有?但要说是愉快的体验,则没有。虽然没有推销,但店员的热情没有了。
价格偏贵。高级发型师洗剪吹,打折后58元,不算便宜,跟不打折68元其实差别不大,互联网思维体现很不明显,没有什么特点。
服务一般。臭美App上所宣称的标准化服务,享受无线WiFi、饮料什么的,基本不见,更不用提什么标准化的服务和流程了,就连态度也是冰冷的。
我的目的不是在这里说说用一个App预定和体验理发的体会。目的是,互联网+美容美发,能否实现臭美宣称的“用O2O方式实现美容美发的从1到N”?
我的观点是:从1到N没啥意思,要做应该做到从0到1,从1到N是做传统的加法;而从0到1则是“互联网+美容美发”,做的是一个颠覆性的事业,是乘法。不知道臭美从1到N还这么兴奋原因在哪里?
没有创新的臭美
首先,这不是一个新模式。臭美就是要做一个平台,但这个平台还不如淘宝、天猫的平台模式。天猫进驻了之后,可以获取流量,不用自己线下开店,虽然在获取流量的时候,也要进行一些宣传,但总比线下开一个店,承担高额风险好啊。臭美是有流量(看店的具体位置),还得要线下开店。也就是说,淘宝、天猫你必须进驻开店,是刚性要求;而对臭美来说,商家并不一定非要进驻臭美平台,不是刚性的需求。
其次,这不是一个好模式。商业模式好不好,不是对自己好就好,而是要让这个生态链上所有参与者的价值和利益都可以得到提升。是不是利益共同体更多、更开放的进行合作,这才是判断商业模式好坏的充分必要条件。所谓万物生长,不是你自己一个人生长成参天大树,而在你周围则寸草不生。
臭美也不是团购。上团购平台是为了获取流量,获取完了大家利益分成,这种平台控制不了商家。臭美要参与具体的服务甚至运营中来,它有很多自己的规则。实际上,商家被臭美控制,还得承担开店的费用和风险,原有的模式被替代:(不能办卡),新模式运行下去,就是店家被完全控制,对商家是有很大风险的。
再次,新模式未必走得远。臭美宣称解决了消费者未被满足的需求,核心是消费者被商家用会员卡捆绑、不自由,没有更好的选择。我个人觉得不完全如此。其实对一个住所相对固定的人或者家庭,选择好一家美发店,几年内很少更换,除非不满意或者这个店倒闭、转让,很少更换。
会员卡是非常好的培养消费者习惯和沉淀消费者的方式,可以稳定客户、源源不断带来客户。也就是说会员卡可以“捆绑”和稳定客源,还可以让商家提前拿到一大笔预付款。你可以说这对消费者有风险,但从另外一个角度来说,消费者也获得了折扣,也算是一种补偿。至于说到退款难、倒闭或者转让后顾客怎么办?这就涉及监管问题了,我觉得不是不能解决的,并不是真正的痛点。
目前臭美这种模式,对新店而言,有吸引力,因为新店没有客户,需要流量,生意好的店,位置好的店则不需要,因为本身就有流量,而且会员卡的方式比这种平台散客要靠谱得多。另外,从消费者角度来说,换来换去理发、美发未必是好的选择和体验。
最后,小米模式?算了吧,你学不会。小米的高性价比、发烧级定位、粉丝经济、生态链模式,岂能轻易学到?做一个平台你都难,还谈什么生态链,还谈什么标准化产品和爆品,简直天方夜谭。做不好平台商业模式,后面都是空中楼阁。
平台是第一步,怎么建立起来,并有影响力?高性价比的体验产品才是关键,理发可以更便宜吗?甚至可以免费吗?这样带动其他产品的销售、用户的聚集、商家的加盟,这才是小米模式。
不是从1到N,而是要从0到1
深圳有14000家美容美发店,现在臭美合作800家,至于它说的很高的门槛,我实际体验了,门槛不是很高啊。如要求生意好、开业3年以上之类的条件,大家知道,实际上做不到的。为啥啊?前面已经说了,人家做得好好的,干嘛要加入进来,受你控制啊,多年开发的优质会员,铁杆粉丝难道都让给别人?所以,让开业多年,生意很好的店加入是不可能的。参加臭美的店,基本是要么开业不久,要么生意一般的店,才加入这个平台。当然道理很简单,他们都缺流量、缺顾客,不缺顾客还加入干吗呢?
一个市场,一般20%~30%的店铺会比较赚钱,40%~50%盈利一般,20%~30%不怎么赚钱或者亏损。要扩大规模,让盈利一般、不怎么盈利的实现盈利,这个模式才能走得通,快速占据50%以上的市场。
所以,先要让开业不久的店、生意不太好的店加入,迅速覆盖这个市场,要规模、要速度——这个规模是:第一,使更多店加入,第二,覆盖更多的用户。
如果你让好的店加入,一来成本太高,二来效果也不好,理由前面已经说了好几遍了:生意好的店,不理你!800家店,占14000家店的1/15,太少,至少要达到50%以上。
这时你再看,这个市场就被炒作起来了,这叫先易后难,而不是先难后易。
到时这些搞不定的大店、连锁店不是一样去找来吗?你有平台,关键的是你有大量的用户,用户在一定时空内相对恒定,你抢占了50%或以上的客户资源,那些大店、连锁店不慌吗?还会无动于衷吗?
这样的“互联网+美容、美发”才有效果,这才是颠覆式创新!
至于新商业模式、平台、生态链,随着业务不断发展,会随时变化和找到更新方式。未来是什么?可能大家都没法预测,唯一知道的就是不断地去尝试和创新。