沃尔玛国际市场营销战略(三篇)
沃尔玛进入中国十几年来，虽然其相对保守的经营风格使其并没有取得与美国本土相似的增长速度，但是凭借其强大的财力支持，现代化的技术支撑，多年的中国市场营销经验的积累，沃尔玛在中国的市场营销策略，又是什么。以下是百文网小编为大家整理的关于沃尔玛国际市场营销战略，欢迎阅读!
沃尔玛国际市场营销战略篇1
沃尔玛在中国的运营策略
(一)、沃尔玛的连锁经营
通过以上对沃尔玛的SWOT分析,管理者能够确认组织应当开发的战略区隔是组织的资源和能力与环境机会的交集, 即组织的机会, 也就是战略构造空间。低成本运作模式、品牌价值、企业文化等方面是沃尔玛主要的优势。目前, 中国零售业的发展受到国家政策的支持, 尤其表现在开拓农村市场方面, 整个零售业正处于竞争重组的过渡期, 对于沃尔玛这个国际知名品牌来说是个难得的机遇。所以, 其总体发展战略是增长战略, 并可以通过直接扩张、纵向一体化、横向一体化及多元化来实现。
(二)、沃尔玛的人才战略
“人才就是财富”，这在沃尔玛表现尤其突出。沃尔玛公司在人才管理方面也是全新的管理概念----公仆领导，领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。
(三)、沃尔玛低成本竞争战略“破旧”
从理论上看, “一旦管理者评估了五种力量和确定了存在的威胁与机会, 接下来就是选择适当的竞争战略。”波特进一步指出, 竞争优势来自要么是比竞争对手的成本更低, 要么是与竞争对手形成显著的差异。管理者可选择成本领先战略、差异化战略和聚
焦战略。选择哪一种战略, 取决于组织的优势和核心能力及它的竞争对手的劣势。在公司经营战略理论研究中, 将竞争战略构想中的三个主要实体角色———公司本身
(Corporation) 、顾客( customer) 和竞争对手(Competitor) ,合称为“战略三角形”。
整体成本领先技能、资源及组织要求, 沃尔玛几乎都具备。例如, 低成本的分销系统、严格控制人工成本、流程再造技能、持续的资本投资和融资能力。组织要求方面: 严格的成本控制、详细的控制报告、功能化的组织和职责、基于严格定量目标的奖励。具体到上面的战略三角形, 好像并不存在什么问题。但这个竞争模型在界定与分析整体成本领先时, 对目标顾客分析不多, 只是提到所售的产品与服务在质量上不低于竞争对手, 至少能够为消费者所接受。事实上, 任何成本的“高”与“低”不仅要考虑竞争对手, 更要考虑顾客对成本的理解与认知, 尤其对中国这个文化环境而言, 沃尔玛采用的成本领先战略需要重新构造。没有理论的创新, 就没有实践的突破, 不破旧就难于立新。
(四)、沃尔玛低成本竞争战略“立新”
企业不仅要在战略总体构架中考虑竞争对手与目标顾客, 而且还要在战略实施中, 尤其是在成本领先战略的选择与实施中,要认真分析目标顾客的具体情况, 注重研究目标顾客对产品成本的接受能力与认知水平。也就是将“整体成本领先战略”改为“相对成本领先战略”。相对的含义不仅包含对竞争对手与目标顾客两个要素的考虑, 而且使“相对成本”战略的选择更具有动态性、针对性、操作性与实效性。
沃尔玛在中国面临的困难
从理论来看，沃尔玛在中国的营销似乎是成功的。在做了长达6年的关于经济政策，官方支持，城市经济，国民收入，零售市场，消费水平，消费习惯的调查后，沃尔玛在其经营理念中极力注重本土化的观念：培养了一批非常优秀的当地经营管理人才，并且非常重视创新和成本管理;不但积极拓展在华的消费市场，更将中国作为了自己新的主要的采购市场，推动了当地商品的发展;与政府的良好关系，积极热中社会公益事业，为沃尔玛塑造了良好的社会形象。在头两年，沃尔玛在华的业绩确实是可圈可点的。
但是，我们却不能忽略一个致命的问题，作为全球业绩最好的企业，沃尔玛在中国却从来没有盈利! 我们或许可以理解为沃尔玛目前只是在打基础，蓄势待发，但整整十年，沃尔玛的低调却已不能再单纯的理解为“稳”，纵观沃尔玛在华店面的实际经营情况，销售额仅10亿。在不久前公布的2005年国内市场连锁30强排名中，沃尔玛并
未上榜，并据此认为沃尔玛在中国市场的发展开始滞后。就我们看来，沃尔玛今天在中国的困境一半源自十年前进军中国时的战略考虑不周，一半也源自其对传统沃尔玛营销理念的过于依赖，缺少变通，以致在实施本土化原则时不够彻底，导致了一系列问题的出现。
沃尔玛国际市场营销战略篇2
沃尔玛的4P策略
(一)、产品策略
零售业来讲，卖场是顾客接触商品的第一线，加上沃尔玛的经营规模巨大，它拥有大量品种繁多的商品，对商品进行科学化的分类，规范化管理就是商品策略中的重点。
零售业的发展规律从一般品牌开始的，但在形成规模效应后，自有品牌的发展便成为发挥自己品牌效应的必由之路。自有品牌具有风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格的优势，可以形成系列产品，尤其适应特定顾客的要求。
沃尔玛在创立自身品牌中，特别注意同著名企业联婚。1999年6月，沃尔玛同通用电气公司达成独家使用通用电气小家电系列产品品牌的协议。由于顾客对沃尔玛和通用电气的高度信任，使品牌的质量和价值令其他品牌无法与之相比。这种联婚给沃尔玛和通用电气都带来了巨大的无形资产效应。
(二)、价格策略
任何一个企业开展的营销策略都是在它的经营理念的指导下开展的，沃尔玛经营理念中的“天天低价”正是其价格策略的表现。
1、商品属性定价法
根据消费者属性和消费者熟悉程度的不同：
(1)、敏感商品。主要是指可以反映购买频率高的大众日常消费品以及厂家在媒体上大肆宣传的促销商品，一般来说消费者对这种商品的价格记忆深刻，非常容易对此进行比较。对于这类商品，沃尔玛要采取超低价位策略。
(2)、一般商品。这类商品消费者不太敏感、同类商品类多、短期内很难作出价格比较的商品。对这类商品，沃尔玛一般采取正常经营加成本加适当毛利定价，但以不高于市价为原则。
(3)、冲动商品。表现在保健品、护肤品、礼品、休闲娱乐品等上面，由于这类商
品市场定位有别，价格弹性大、敏感度低，消费者难以比较。针对此类商品，沃尔玛的定价依不同时间、不同地理位置而有所不同。
2、量贩定价法
这是沃尔玛的山姆会员为加大顾客购买批量，用加大商品包装进而定价的一种方法。一般来说，价格不贵重、消费频繁、保质期较长的可采用较大的商品包装;二是大包装商品的单价要比小包装的明显地低，否则无法起到刺激消费者购买的作业。
3、促销商品定价法
沃尔玛为达成某种促销目的，有时会对顾客非常熟悉的一些商品采取暂时性大幅度的降价活动，甚至不惜把价格降至成本价之下，这被称为促销商品定价法。其目的是追求商场的整体利益，虽然作为诱饵的降价商品会给商店利益带来损失，但这些商品招来了许多顾客光临。
(三)、 促销策略
沃尔玛运用的促销策略主要有：
1、服务促销
为顾客提供满意服务是沃尔玛从它的第一次店铺开始就采用的促销策略，也是沃尔玛经营理念之一。为顾客方便着想，沃尔玛专门提供了多项的服务类型，如：
2、车位服务。
例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
3、食品服务。
沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都为顾客提供在购物劳顿之余以休闲享受。
4、免费咨询。
店内应聘专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录象机及相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
5、商务中心。
店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。
6、送货服务。
一次购买满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收廉价的费用。
7、收银七步曲。
收银时要符合七个要求，包括说“您好，谢谢”。
8、迎宾员设立。
迎宾员为沃尔玛所独创。在沃尔玛，每时每刻都有员工站在人口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”。
9、委屈奖。
面对顾客，要骂不还口打不还手，否则可能立刻被辞退或受到处分。
(四)、渠道策略
1、供应链系统
沃尔玛重视采购系统甚于通道资源。在沃尔玛看来，整合各地供应商比迅速圈地开店更重要。之所以重视采购网，是企图在控制货源和供应商的同时，提高中央采购系统能力并借此与供应商侃价以实施零售倾销战略，挤压竞争对手。然而店址是不可再生资源，黄金店址的失去不免可惜。沃尔玛将建立采购和物流系统放在了迅速开店之前，是其扩张战略的核心部分，随着并购力度加大及逐渐进入二级城市拓展业务领域，开店速度必然加快，店铺网也将构建起来，沃尔玛的供应链、物流及信息优势等将不再离散，而自成一体，整体发力，后发制人。
2、物流配送系统
在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的配送系统由三部分组成：
(1)、高效的配送中心。
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心。配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这样就大大减少了人工处理商品的费用。
(2)、迅速的运输系统。
沃尔玛的机动运输车队是其配送系统的另一个无可比拟的优势。沃尔玛可以保证货
品从仓库运送到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其它同业商店平均两周补发一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。通过迅速的信息传送与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售从而大大节省了存贮空间和存货成本。
(3)、先进的卫星通讯网络。
沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与零售业整合的基础之上。
准确性。
3、信息管理系统
沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与零售业整合的基础之上。
沃尔玛国际市场营销战略篇3
沃尔玛中国SWOT分析
(一)、优势
1、良好的企业和品牌形象：他最先进入中国市场的行动——运用先进的管理技术(它运用的是国内资本)，沃尔玛以“咨询公司”的名称进入中国零售业。他始终在竭力扮演一个有益的形象。
2、在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务：顾客在店中可以一次性购齐所有需要货品，可以得到及时的新产品销售信息，可以享有送货上门、免费停车等附加服务，可以在任何有空闲的时间入店购物 „
3、规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全 ：在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等„
4、管理人性化，企业文化: 重视人力资源管理, 将员工视为伙伴。沃尔顿总是把事业的成功归功于公司的同仁, 把员工看作是公司成功的最重要因素。他倡导团队精神, 鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通。
5、有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
6、与政府的良好关系：他遵守中国的政策和政府保持比较好的互动。以上几点可以看出，沃尔玛的政府公关比较到位。
7、强大的物流系统：规模经济、永远低价、产品多样化及强大的物流系统。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队, 这是其供货系统的一个无可比拟的优势。沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机, 以保持为一线商店提供最好的服务。
8、 拥有世界范围内最优秀的供应商, 并通过自己的大规模采购获取更好的价格。沃尔玛的采购需求量非常大, 这增长了供应商的生产, 因而其供应商都具有一定的实力。这首先使货源供给有了很大的保障, 也给沃尔玛本身带来了很多更优惠的价格。这样的价格使得其“天天低价”的战略得以更好的实施, 对竞争对手而言也是一个巨大的
冲击。
(二)、劣势
沃尔玛是全球最好的企业之一, 然而其在中国的盈利纪录并不佳。整整十年, 沃尔玛在华的销售额仅约10亿元。在不久前公布的2005年国内市场连锁30强排名中, 沃尔玛并未上榜, 有人据此认为沃尔玛在中国市场的发展开始滞后。沃尔玛今天在中国的困境源自其进军中国时的战略考虑不周, 及对传统沃尔玛营销理念的过于依赖。沃尔玛在中国的主要劣势有:
1、在中国没有形成经营规模前采用高科技和高投入的物流中心, 影响其削减成本。中国的人力资源比较廉价, 且中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。
2、国情不同使得沃尔玛需要改变的更多。中国有购买力的人口分布与美国十分不同, 其选址的指导思想不适用。中国人购买生鲜类的产品比重更大, 品种要求更多。而沃尔玛经营方式上比较讲究控制, 无法做到快速反应; 坚持自己的经营流程, 损害了地方政府的利益, 降低了政府的支持力度。
3、海外采购的价格优势难以体现。中国相对世界较廉价的劳动力使得中国的市场物价较低, 而沃尔玛海外采购成本上升, 与中国产品的价格形成了一个正面的冲击,致使沃尔玛实施“天天低价”战略的阻力大幅度增加。
(三)、机会
我国零售业的对外开放始于1992年。其后, 外国零售商纷纷涌入。到目前为止, 世界10大商业巨头中已有6家在中国内地落户( 沃尔玛、麦德龙、凯马特、家乐福、大荣、伊藤洋华堂) 。几年下来, 这些零售商的经营业绩大多良好。中国入世后, 零售商业将在更大程度上对外开放。沃尔玛在中国的主要机会有:
1、中国入世, 扩大放开。中国入世后, 许多国外品牌都纷纷涌进中国巨大的市场, 中国相应的政策对沃尔玛来说十分有利。
2、拥有更多的收购中国本土零售业的机会, 利于做大做强。沃尔玛的低价策略给周边零售店造成了巨大的威胁, 一旦“十公里死亡策略”出现, 就是沃尔玛收购机会的到来。
3、零售业高级人才将不断增多。随着中国高等教育的大发展, 以及近年来热门专业的兴起, 中国的零售领域高级人才快速增加, 给沃尔玛在人才资源方面提供了很好的机会。
(四)、挑战
总结沃尔玛在中国面临的威胁, 主要有: 网络购物的兴起, 新型的购物形式不断涌现; 竞争对手不断提高经营技巧,原有的竞争特色不断被“克隆”;
中国本土的零售业态不断成长;一些零售企业率先享受到中国政府“千乡万村工程”的政策支持, 积极开拓农村市场;沃尔玛作为世界巨头, 一直受到各界的关注, 遭受的阻力也随之正比增加。