内部市场化自查报告(合集三篇)
公司在企管部设立内部市场化办公室，对市场化工作综合管理，为此百文网小编为大家整理了关于内部市场化自查报告，欢迎参阅。
内部市场化自查报告篇1
运行机制
公司在具体的运行过程中实现员工收入与市场化结算挂钩，市场化工资占工资总额的比例，直接生产区队60%以上，辅助单位50%以上，符合集团公司的要求。
1、市场主体构建
在具体运营过程中，主焦公司构建了三级市场主体，即公司、区队和班组。将核算单位细化，使考核工作更具体，考核工作的开展符合公司内部市场化的要求。
市场主体收支关系清晰。公司和各区队间建立一级市场收支关系，区队和班组间建立二级市场收支关系，班组和个人间建立三级市场收支关系;分别对工程量、材料、电力、设备租赁与维修等项目进
行量化考核;以及各区队(科室)之间的服务费用进行细化考核。
所有经济往来都通过企管部统一计划和结算，经济往来通过内部市场信息化系统进行。
2、价格体系
企管办组织相关科室和区队制定内部市场化价格体系，包括人工费、材料费、租赁费、加工修理费、运输费和服务费等。
价格测定根据国家煤炭生产成本相关要求，并结合供销科采购价格和年度生产经营目标进行制定。价格的修订和发布必须通过价格测算小组研究决定，并报上级公司批准方能进行。
3、结算体系
我公司建立完善的内部市场信息化结算体系，并依据相关内部市场化制度运行。公司对二级市场按计划严格考核;各区队根据生产作业计划及材料消耗计划，按照企管办相关规定进行三级市场分解，逐项考核打分，并以此作为工资结算依据，严格按照公司文件执行。
上下道工序之间采用链式结算，并按结算数据核算，根据相关流程进行结算。
4、仲裁机制
公司成立内部市场仲裁委员会，对内部市场化过程中单位间因工作量、价格、质量、内部结算等发生的经济往来纠纷进行处理。仲裁制度对仲裁的流程和仲裁执行进行规范。凡出现纠纷，一律由仲裁委员会及时仲裁，防止一切影响生产的纠纷持续发展。
内部市场化自查报告篇2
一、基础管理
1、组织管理
为全面推广实施内部市场化工作，我公司建立了三级组织体系。公司成立了以总经理和党委书记为组长、经营副矿长为常务副组长、公司其他副总经理级领导为副组长的内部市场化管理工作领导小组。公司在企管部设立内部市场化办公室，对市场化工作综合管理。各区队成立由队长、支书及核算员为领导的二级组织机构。并制定了内部市场化管理实施办法，明确各级领导及单位职责范围。并把市场化工作项目化，建立了标准化构建体系、计量管理体系、内部要素市场体系、定个价格体系、核算体系、单项工程管理体系等八大管理体系。
2、制度化管理
公司建立了一套完整的制度体系，包括“双基”质量标准化制度、内部市场化管理实施办法、定额管理制度、信息管理制度、仲裁制度等。成立以企管部为主管部门的考核办公室，对各科室、各区队相应
制度的执行情况定期考核，并按规定进行奖罚。并且所有的奖罚都实现当月结算。
3、规范化管理
为规范内部市场化管理工作，我们制定了工作标准、管理标准、技术标准和工作流程等制度。
管理标准包括生产区队管理标准、机电管理标准、物资供应管理标准、人力资源管理标准、辅助区队管理标准、生产调度管理标准、企管部综合管理标准和安全管理标准八个大类，详细规定各部门管理规章。
4、定额管理
公司成立了以矿长为组长，各副矿长的总工程师为副组长的定额管理领导小组。制定了人工费定额、井下工程定额、材料定额、电力定额和设备租赁与维修定额等。
定额测算依据国家定额相关规定，结合本公司情况，通过公司定额测算小组研究决定。定额管理制度中还详细阐述了采煤工作面、掘进工作面、巷道零星工程材料结算的价格说明和各部室、区队材料费用结算奖罚办法。
定额管理制度中对定额修订完善的条件和程序也有规定。还对定额定期分析作出明确规定。
5、计量管理
主要产品、物耗、电力等结算项目配备必要的计量器具齐全。其中，能源计量器具配置分三个等级，80种;各种仪表117种;安全
仪器设备27种。其他结算项目有明确的计量手段和方法。建立了计量器具台帐，明确表明了计量器具的使用地点、准度、状态、管理责任、校验周期和校验时间。
6 信息管理
公司制定了完整的生产、安全、经营等信息管理制度，信息收集、整理、分析、传递、存储及时、规范。
矿井建立了采煤工作面技术经济档案，矿井以外的单位涉及的其他大型设备由建立技术经济档案，形成设备台账，并随时修正。
企管部对公司内信息管理的实施情况定期进行分析、评价，及时进行修改和完善。
内部市场化自查报告篇3
信息化建设
1、物资管理信息化
公司及各区队一、二级仓库物资实现日清日结，做到帐、卡、物三对照。出现不一致及时寻找原因，出现问题及时处理。在使用了调拨单系统后物资的管理更加方便和明朗。
2、设备管理信息化
流动设备出库、入库、调拨、退租，维修实现动态管理。具体操作由机电部管控，设备台账详细、规范，能够实现设备状态、所在位置与台帐一致。
3、市场结算信息化
公司六月份开始使用内部市场化管理系统，市场收支结算实现信息化。现材料调拨以实现完全电脑控制，财务结算也通过管理系统全面进行。
区队、班组主要产品收入和主要消耗指标及个人计分能做到日清日结，每天区队和班组都根据生产地区及工作内容对职工进行打分，
直接计算出职工薪酬。
考核控制
1、生产经营目标考核制度
我公司每月对各生产区队及单位下达生产作业计划及材料费、电费、修理费等费用指标。生产经营指标考核制度完整、详细，考核程序、考核职责明确。每月生产经营情况都按照当月经营指标进行考核，对超额完成目标的区队进行奖励，没有完成目标的区队进行罚款。奖励和处罚都进行当月结算，计入该区对的人工费。
2、生产经营目标分解、考核、分析
各生产区队对经营指标进行层层分解、考核、分析，从工程量和成本控制等多方面进行分别考核，并按区队和科室分别考核。二级市场可控成本指标直接分解到班组;目标分解彻底、无漏项。班组内的目标和成本控制分配到个人，分类进行定量。
每月定时召开经营活动分析会，对各级市场间分解，对生产过程中遇到复杂地区的材料消耗进行分析，对考核中遇到的问题能提出针对性建议，及时落实整改，对分析出的问题进行跟踪落实。
公司对下属单位实行对标管理，是管理过程公平、明朗、具有说服力、方便改正和完善。
运行效果
1、原煤产量
我公司实行内部市场化结算以来，生产经营效益十分明显，各项费用大幅下降。2010年全年原煤产量600065吨，超计划20065吨，超额完成3.5%。3月份原煤产量5.2672万吨，创公司炮采历史记录。8月份刷新该项纪录，达到5.3万吨。全年实现营业收入4.12亿元，与上年同期2.5亿万元相比，增加1.62亿元，升高64.80%;实现利润2.26亿元，与上年同期实现利润1.32亿元相比增加0.94亿元，升高71.21%，是鑫龙公司效益最好的矿井。2010年原煤制造单位成本252.13元/吨，材料费实际发生2794万元，单位成本46.56元/吨，是鑫龙公司成本最低的矿井，并受到永煤集团公司的奖励。
存在的问题及整改措施
通过自查，发现公司内部市场化还存在以下问题：
第一，考核不全面，考核工作不够细致。
第二，各区队领导对信息化系统不够熟练，支持力度不够。 第三，设备修理价格在运行过程中，因价格问题出现纠纷。 针对发现的问题，公司制定了以下整改措施：
首先，在以后的工作中我们要严格按照规章制度进行全面考核，杜绝考核漏洞。
其次，对各区队的领导和核算员进行培训。我公司要加强培训，横到边纵到底绝不留私情，让区队领导真正认识到内部市场化重要作用。
最后，我们应根据反馈信息，由价格管理委员会汇总，及时更新修正相关定额及单价。
七、管理创新
1、公司全面建设内部市场化信息结算系统，促使内部市场化结算效率大幅提高。
2、建立井下材料库，促进井下生产，极大节约了各区队的领料时间。
3、创新内部市场化宣传方式，拍摄内部市场化专题宣传片，在各区队班前会上定期播放，使内部市场化工作深入每位员工的心中，员工算细账的意识大幅提高。
4、公司对各单位修理加工费用进行代金券直接交易，井下材料运输制定不同数量的材料票，各单位直接与运输队材料票进行交易，月底企管部进行运输费用结算。