公司管理的基本方法有哪些【热门2篇】
公司的管理是有哪些方法的呢?公司的管理方法一般是什么内容?小编为你带来了“公司管理方法”的相关知识,看完你就明白了!
什么是适合创业公司内部沟通和管理的好方法
对于许多创业公司来说,因为发展阶段、公司需求,CEO们都倾向于保持“小而美”的管理方式。随着公司人数逐渐增加,如何保持内部信息的充分流通、工作环节的简明扼要,以及调动员工积极性,便成为了一个值得探讨和注意的问题。
2012年,Sahil Lavingia创建了Gumroad,为用户提供了在线上出售自己作品的平台。他在身边聚集了一群同样优秀的人,共同来开展这项事业,这也是他成功的方法。在他的带领下,Gumroad发展成了扁平化管理结构下运作得最成功的创业公司之一。
“说老实话,一开始我并不知道公司应该采取怎样的管理形式,”Lavingia说,“不过我们招来的第一批人都特别自律,特别有干劲。他们决定了我们公司的发展道路,现在也成为了我们招聘人手时的标准。我们非常喜欢目前的扁平化管理模式。”
Lavingia并没有采取时下火热的“合弄制”(硅谷近年兴起的一种无领导管理模式,不以人划分层级,而是以事划分层级),而是创造了一种自定义的扁平化模式。虽然,从很多方面来说,这种自定义模式并非有意为之,但它确实带来了很多好处。
公司的20个员工都直接向Lavingia汇报工作,高效并迅速地发展这一平台,积累了数百万的用户,其中很多用户完全依靠这个平台谋生。在这次的独家专访中,Lavingia介绍了一家创业公司如何保持扁平化结构、这种管理方式的优点以及如何判断做出改变的时机。
设置一个良好的默认值
扁平化的管理模式通常被定义为摒弃实际管理、高度自治、每个人都有权为公司做出重要决定。因此,你要确保每个人都能获得相同的信息,理解公司的目标和定位,在面对问题时采取同样的解决办法。
定义选择的人比起做出选择的人更有权力。这是Lavingia从他的经验中得出的最重要的结论之一。他并不是要限制员工的创造力或无视他们的观点,而是要让公司有一个统一的目标和解决方案。
当你定下了这种默认值后,你就能相信你的员工即便没有公司的监管也会做出正确的决定了。这将会为你节省下大把的时间,而你的员工也会更加满意自己的工作。
Gumroad是通过持续的内部会议来确定这个默认值的。他们并不依赖email进行交流,而是选择了一种开放的交流方式——团队群聊工具HipChat和任务管理应用Asana。
“如果我的员工要进行一个一对一的对话,那它最好能被公开,”Lavingia说,“这样就不会有信息被遗忘在某人的收件箱里了,这也会让所有的员工都能找到所需的信息。同时,他们也有机会参与到每个谈话中,贡献他们的知识。”
为了让那些还不适应这种公开对话的新员工加入到这个体系中来,公司建议他们先加入一些和他们的职位最相关的小型群聊,这些小型群聊中的对话都是关于特定的主题或计划的,它们能将这个大型的系统分割成更容易掌控的小块。在这些群聊中,新员工能够分享自己的专业知识,从而更好的融入到这个系统中来。
“我们帮助新员工选择适合他们的小群聊,接着他们就会越来越活跃,”他说,“这些群聊有关于团队建设、产品特点、bug或者是突发问题的,还有个群是关于招聘的。关键在于,这些群都十分活跃。当一个新的大项目或主题出现时,我们就建个新群,等解决了这个问题再关闭。所有人都可以自由加入或者是离开群聊,因此,如果他们好奇另一个部门正在做些什么,他们很容易就能知道。”
Gumroad还将Asana和HipChat搭配使用,保证所有的对话都与一个确切的项目相关。当他们在Asana上添加一个项目时,一个相应的群组就会在HipChat里建立起来,这样所有的讨论都会被记录下来。关于这一项目可能会有大量的讨论,出现大量的观点和方案,但Asana只会在出现突破性进展的时候更新进程。
配合使用HipChat和Asana最大的好处之一就是,你在工作中能建立起一个内部记录。Lavingia说。你不但能看到自己能以多快的速度推动一个特定项目的发展,还能查看对话记录,分析这个队伍正在面临什么问题,他们如何分工,最终以怎样的方式解决了这些问题。这些过程都被自动记录下来并且很容易被搜索到。因此如果有人加入了一个团队,想要学习前人留下的知识和方法,他们将得到海量的相关信息。
设计简单明了的途径
“我自己就是一个产品设计师,我知道如果一个功能特别难用或者是很难找到的话,人们通常就不会用它了。”Lavingia说。这个道理也适用于内部交流工具和程序。
扁平化管理模式是基于信息的分享和对于所有人工作的一个共识之上的,因此消除矛盾是非常重要的。你做的所有工作和你采取的系统都应该非常简明易懂,必须得让新成员很快能够加入讨论。一个团队的数据必须放在一找就能找到的地方,方便他人取用。
“当我在想我们公司应该采取怎样的工作方式,应该开放到什么样的程度时,我设想了这样的场景:假设一个新员工48小时之内都无法和其他同事交谈,当然这不可能发生,但如果出现了这种情况,他必须能够仅仅动动手指就能找到足够的信息来开始工作。在这个系统里,他必须能够为自己所有的问题找到答案。”
可获取信息和易获取信息是不同的,必须要让信息很容易被找到、理解和使用,这才是我们想要的。在Lavingia看来,获取信息的途径包括三个层次:
第一层:你知道只要开口提问就能得到回答,但这其实是寻求答案最差的方式。这会浪费很多人的时间。
第二层:你可以自行搜索所需信息,只不过它们的呈现方式让你得花点时间去研究。这比第一种容易多了,但还是会浪费时间,而且不够完美。
第三层:这是最好的一种层次,就是你工作所用的交互平台设计得十分简明易懂,你可以只靠直觉就猜出它的操作方法。它能让你迅速浏览你所需要的信息,并且告诉你如何应用它们。
作为一个产品,Gumroad就是以第三层次作为设计理念的,那些数字作品创作者在使用这一平台的时候可以消除很多疑惑并且节省很多时间。
作为一个公司,其内部的架构也依照了同样的方法。员工不必去询问身边的人如何看待某一问题,只需要研究在Asana和HipChat上已经呈现的知识即可,如果他们有新的看法,或者是学到了新的知识,也可以添加进去。
还有一点,就是要减少工作中必须使用的工具数量。“我们已经尽量限制内部所用的工具数量了,”Lavingia说,“我们以前用了Evernote还有其他一些系统,但是我们还是觉得它们太碎片化,太容易使人分心了。我们得认真选择一个工具,然后保证所有人都用这个工具工作。”
看清管理的本质
“一开始,你可以拉个单子,列出管理者的所有职责,然后一一分析这些职责是否能由你的管理系统代劳。”Lavingia说,“比如说,管理者常常要向某个团队传达或收取信息,那么这个过程能不能用别的方式完成呢?我们发现,在公司里养成一个透明的沟通习惯就可以解决这个问题。只要将工具的使用效率最大化,就能代替许多的管理功能。”
对于Lavingia来说,管理归根究底就是两件事:信任和明确。如果你是一个管理者,你的职责就是保证所有人都明确指导公司正在进行什么工作,目前重要的任务是什么。同时,你还得让员工保持对你的信任,让他们知道你关注着他们,依赖他们来做正确的事。
“传统的管理模式进化为等级制的原因,就在于它能带来的好处就是明确和信任”Lavingia说,“你总是可以找经理寻求帮助,询问工作内容,也总是有一个可以信任的上级。正是由于这种信任,每个人都会相信这个组织,但是,这种组织也很容易土崩瓦解。”
扁平化管理公司,是用一种创造性的方法实现工作内容的明确与信任,而且不会有官僚主义。这其中的理念在于,这种信任不能只在管理者和汇报人之间存在,公司里的每一个人都必须信任每一个人。这样公司才能迅速发展,在创业初期,速度是十分关键的。为了重塑信任与明确的方法,Lavingia和他的团队将传统管理结构中的所有内容都转化成了符合自己要求的方式。
“我们建了个不同的工作进度更新系统,”他说,“传统的公司非常注重工作进度的更新,员工要交日报、开员工会议、做报告之类的事来别人知道自己每天的工作内容是什么。所以我们在想,我们要如何在没有这种等级制的情况下做到这点呢?”
他们想出了一个合适的解决方案:每当一个人开始或完成了一个项目,或是项目的一阶段时,都会到HipChat上一个叫“进度更新”的群组里宣布自己目前的工作进度,这一更新不限频率,只要在他们认为需要的时候更新就行。
但利用扁平化管理模式的一大问题就是问责制度的缺失。为了解决这个问题,Gumroad建立了一个季度OKR绩效考核系统。他们用7Geese这个软件来判断OKR(目标与关键成果),通过这个软件,你就能知道公司里的其他人在做什么、取得了什么进展、他们所许诺的任务是否完成等等。同样,在Lavingia根据多方反馈设定公司发展目标的同时,这一软件也可以保证每个个体的目标与公司的整体目标保持一致。
如果人们发现他们的管理者事必躬亲的话,他们就会想“好,那我就不必那么认真了,反正会有人帮我收拾烂摊子的。”因此,你得和你的员工强调他们在岗位上的自由度和责任,这样他们才会真正感觉到你对他们的信任。人们会本能地不让那些给了他们自主权的上司失望,扁平化的管理模式正利用并放大了这种本能。
规模化的挑战
“如果我们的员工数量扩大到八十人,我们的管理模式还会和现在一样吗?肯定不会,”Lavingia说,“我不相信有什么是放之四海而皆准的,但我不觉得我们扩大公司之后就必须得回到传统的管理模式上来。创业最棒的事情之一就是,你可以按照自己的想法定下规则,看看它们有何成效,做出反馈再试一次。我觉得我们肯定会倾向于保持扁平化的模式,倾向于给员工更高的自由度。我们会知道这种方式好不好的。”
创业公司必须牢记一点,他们不能为了扩展而扩展。“如果你手下有100个人就能解决1000个人所解决的问题,那你最好还是保持100人的规模。我的经验告诉我,小型团队也能获得巨大的成功,我们绝不会忽略实际需要而盲目扩张。我们还是会专注于我们的产品和内部体系,之后再来考虑招募更多人手的问题。”
当我们看到一个缺口的时候,我们明白必须得填补它,有时候我们招一个新人,有时候我们就只是改变一下工作方式。
扁平化的管理结构与快速增长有两个冲突之处,就是反馈和个人发展。创业公司的领导人必须要尽力抓住每一个机会向员工做出反馈并推动他们的个人发展。当公司采用了扁平化的管理模式,唯一的领导人时间有限,这就不应该只是一个人的工作。所有的员工都必须非常自觉积极地互相反馈和发展。否则你就会被限制在你现有的工作上。
“比如说,你雇佣了一个非常有天赋和潜力但缺乏经验的工程师,你就不能完全放任不管。你必须得建立一个架构来管理他,好让他能够学到更多的技巧,来成长为一个优秀的工程师。”Lavingia说。
为了鼓励员工之间互相进行反馈,Lavingia鼓励他们在7Geese上表达观点、提出建议、审视各自的表现。在软件上做这件事可以防止重要的反馈丢失或被遗忘,人们可以通过日志找到自己应该要改进的地方。
另外,这一工具也能让Gumroad建立一个标准反馈机制,那些想要更好地评估自己工作表现的人们就可以很好地运用和传播这个机制。这反过来也会让工作进程变得更加简便易行。让反馈在公司内部流通的关键就在于降低人们参与的门槛,Lavingia说,人们在分享心得的时候,不应该感到疑惑或害怕。
Lavingia自己也承担了很大的责任,他至少一个月会和每一个公司员工面谈一次,用大量的时间来提出和讨论反馈。他强调,这是一个很好的机会,可以讨论工作表现,加快工作进程,共同完成目标。此外,每当一个大型项目结束后,参与的团队都要进行一次总结,不仅仅是工程师团队,发展、支持、设计和通联部门都要定期总结。
“大家可以在总结中坦诚地讨论这次工作中的优点与不足,讨论我们从中可以学到哪些教训,下次遇到类似情况时应如何处理,”Lavingia说,“会议记录将会对全员公开,储存在云盘里供后人查询。每周五开全员会议时也会拿出来讨论。”一个团队或项目积攒的经验可以惠及所有公司员工,而且这些经验被强调越多次,就越能深入人心。
Gumroad即便扩大了规模,也会继续使用这些软件,督促员工遵守“普遍真理”,鼓励大量的交流和自主的工作,这些都是公司这么久以来始终保持扁平化管理的原因。“我们会继续信任员工,同时也会认真教导新成员好让他们尽早适应我们的体制。但真正的秘密在于:保持自省,拥抱改变。”
我们所做的不是为了保持一个扁平化管理结构,而是为了建立一个正确的公司形式,好让我们能开发出最棒的产品。
为了保证每个人都能支持公司的这种行动力、主人翁意识和扁平化结构,Gumroad将这种态度融入了公司的核心价值观之中:
迅速行动
迅速行动,拒绝拖延。一旦做出决定就要尽快付诸实施。马上起航,废话少说,实施、行动、评估。完美是良好的敌人。
做出改变
要适应舒适区外的世界。没什么可怕的,世间万物都在改变。我们必须跳出舒适区之外,才能每天都能学到更多,变得更好。
融入团队
坚持让能够惠及你自己的事也能够惠及你的同事和客户。
开放透明
简化你的人际关系,撤销那些“过滤器”。坦诚地谈论你所关心的问题和你正在面临的疑虑,然后获得回馈,努力做得更好。
保持专注
你现在手头正在做的工作是你能做的最有价值的工作吗?相信你的同事,他们能够很好的执行他们的目标,你也应该专注于你的。
保持微笑
开心点,不要总是遗憾懊悔。别想太多,保持乐观,相信自己能做到最好。没什么事是过不了的。
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企业做好绩效管理的四种方法
一、企业绩效考核失败的四大原因
1.绩效管理的组织
首先,组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录,但是在绩效考核过程中,难免有情绪上的主观臆断,一旦形诸笔墨,便成为长久记录,影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度,不敢轻易触及。
其次,组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途,通常一项考核事件的曝光频率愈高,管理者所承受的压力也愈大,困扰也愈多。管理者基于这些顾虑,不愿真正实施考核。
2.绩效管理实施者
中国人向来以不得罪人为处世之本,中庸哲学的文化积淀深厚,大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”,便设法延缓绩效评估工作,幻想问题会自行消失。对员工而言,这无疑是一种误导。
有些主管还顾虑另一问题:对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果,打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下,所做的绩效考核也必定含糊不清,无法对员工形成正面、有效的引导作用。
3.员工方面
主管或组织者的偏见或无意造成的小差错,都足以给企业绩效考核带来不小的失误,也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密,自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语,只不过是管理者令人泄气的应付罢了。
4.绩效考核本身存在的问题
很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”,然而由于在操作过程中走了样,造成绩效考核走过场,流于形式,先进成了“轮流坐庄”,落后“轮流背赃”,以至于最后管理者不想考,员工不愿被考,人力资源管理人员也没兴趣组织考。
二、企业避免绩效管理失败的四种方法
从以上问题可以看出,企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情,必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此,坚持全面的、系统的与辩证的观念,切实把绩效管理落到实处,应成为企业开展绩效管理工作的基点。
1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工,消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识
绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系,但也应是一种员工和管理者双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺,而且借助纵向延伸的绩效管理体系,在公司中形成价值创造的传导和放大机制。
绩效管理是手段,不是目的,如果企业绩效管理不能激发员工成长,进而促进企业发展,那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工,结果更可想而知。因此,尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力,真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。
2.进行工作分析,制订切实可行的考核标准
为了确保形成一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析,确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式,加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解,为每位员工做出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解,也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书,绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多,抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊,缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝,尽量有效量化。
3.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介
企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路,形成企业成长的正向反馈机制,这也是比尔盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性,或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用,必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。当然,更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用,不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工,给他们更大的职业生涯发展空间。同时,对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权,使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。
4.形成有效的人力资源管理机制
绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面,它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系,让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说,一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制,在如今的时代是难以生存下去的。
当然,由于中国市场经济刚刚起步,中国还缺乏大量的职业化的企业,还缺乏大量的有较高职业素养的员工,还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人,在企业绩效管理工作中,人力资源管理工作中,在企业整体管理运作中,我们都存在这样那样的问题,都经历过这样那样的失败或者痛苦,但是只要我们在不断努力,不断改善,不断进步,我们充分相信,我们的企业就能够得到持续稳定的发展!