名人创业失败故事(实用3篇)

创业就是折腾，人要有梦想，需要敢闯敢干。这是很多年轻创业者的内心写照。今天百文网小编为大家整理了关于名人创业失败故事的相关文章，希望对读者有所帮助启发。

名人创业失败故事3：创业血泪史：融资千万又一夜皆失是什么感觉?

你创立了一家公司并且筹集到4000万美元的资金，此时强大的团队、清晰的目标、可行的商业模式都具备了，但三年后事业却失败，媒体们都争相分享你尴尬的经历。这就是Homejoy的故事，一家在2015年7月关闭的按需清洁服务公司。

但Homejoy并不是唯一一家拥有美好前景却失败的初创企业，CB Insights分析总结了156家初创企业，这些企业的创始人都承认他们存在招聘错员工、发展过快或是产品销量不佳等问题。公司会失败有数不清的原因，但我们精心挑选了其中最深刻的几个，虽然他们最终失败了，但仍值得我们敬畏。

Sidecar

筹资：4500万美元

成立时长：3年半

“简而言之，就是我们被迫停止了运行和销售。我们无法与Uber竞争，他们筹集的资金刷新了历史。虽然我们在创意上战胜了Uber，但仍然输在了市场，因为Uber愿意不惜一切代价赢，他们也的确有数不尽的资本可以做到这件事。”

——Sunil Paul，Sidecar的CEO

Prismatic

筹资：1500万美元

成立时长：3年

“四年前，我们开始着手建立一个个性化的新闻阅读器，希望能改变人们消费文本的方式。对于大多数人来说，我们也的确做到了。但我们发现内容分布商业化很难，之后公众继续支持我们移动新闻产品的增长率显示我们失败了。”

——Prismatic Team

Pixable

筹资：600万美元

成立时长：3年半

“我们达到了预期的目标，即使最后并没有成为下一个BuzzFeed，不过这也不是我们想要的，我们只想做自己——Pixable。一开始很奏效，不幸的是，情况(虽然有940万活跃用户和每月5800万的视频点击量)每况愈下，很难再筹集资金继续下去了。”

——Chris Anderson，编辑和内容部副总裁

Dine In

筹资：2亿美元

成立时长：2年

外媒曾报道：“创始人Evan Graj 表示：‘我们知道收购是最好的办法。’这使得Dine In在二月时与在线食品领域的几家网络巨头接触，到4月份时，也就是那笔巨额的法律费用后，出售这件事已经板上钉钉了。但意外的是在最后一刻，这笔交易突然告吹，只留下这家餐厅快递初创企业孤立无援，这次未命名的收购行动就像一场闹剧。Graj表示：‘他们就这么离开，留下一笔巨额法律费用给我个人和公司，没有风险投资人愿意帮助我们。这是一个沉重的教训，我会铭记在心，下次创业时绝不再犯。’”

Quirky

筹资：1.75亿美元

成立时长：6年

外媒报道：“即便掌控所有的工程、制造、营销、零售过程，抽取90%的后续利润，也承受不了前期昂贵的开销，特别是在与其他接管较少、控股型的初创企业竞争时。”

Homejoy

筹资：4000万美元

成立时长：3年

外媒报道：“首席执行官Adora Cheung认为 ‘决定性因素’是四起有关员工应该归类为雇员或承包商的诉讼。他们中没有一个是集体诉讼的，但这种行为使得融资更加困难。‘很多时候就是时机不对，(加州劳工委员会)有关Uber的决定只是其中的一个事件，但被炒作过头了。’”

Zirtual

筹资：550万美元

成立时长：4年半

“到底是什么出错了呢?简单来说：开销太大。开销是一个很棘手的东西，但在硅谷圈中很少被提及，只要时机好融资其实很容易。但当开销超过投资时，亏本就显而易见了。”

——Maren Kate，Zirtual的创始人兼CEO

Circa

筹资：500万美元

成立时长：4年

“我们的计划是通过构建长期的发展策略来用Circa News盈利，但不幸的是没办法完成融资计划，从而受到了约束。”

——Matt Galligan，Circa的联合创始人兼CEO

99dresses

筹资：120万美元

成立时长：4年

“听起来投资人不仅仅想要引导，还想要参与每一个环节!本来是救济却快把我吞没了，我真的很紧张，然后接下来的对话就一直在解释为什么他们不愿意投资。我的心一下子沉下来，我知道他们是我们得到资金的最佳机会，一些已经投资过的天使投资人对加入很感兴趣，但前提是要有个风险投资人领导我们，或者是监督一些事情。我们现在没有资金和时间去找别人了。”

——Nikki Durkin，99dresses的创始人

Turntable.fm

筹资：700万美元

成立时长：4年

“归根结底，我没有注意到那么多失败的音乐类初创企业的教训，这个行业是要顶着令人难以置信的昂贵风险来追求和共事的。我们花了超过四分之一的现金在律师、版税和支持音乐的服务上，这很大地限制了我们。我们必须要停止发展因为我们已经没有办法全球推行了，这是一条漫长的路，我们花了很多年才占得一席之地，还将本该用在产品上的时间浪费在支持音乐上。”

——Billy Chasen，Turntable的创始人兼CEO

Canvas Networks

筹资：360万美元

成立时长：4年

“一个看起来能成功的产品会失败挺奇怪的，但其实这种事经常发生。虽然我们可以论证产品/市场是否适合，但不能就此忽视商业上的漏洞。创业很难，仅凭一个App支持更难。”

——Christopher Poole，Canvas Networks的创始人

Formspring

筹资：1400万美元

成立时长：3年半

“企业家们：要构建你自己的产品，而不是模仿他人。要想做出成功的产品就要争取将产品和用户的目标达成一致。当公司每况愈下，而其他初创企业通过各种战术和策略飞速增长时，你很难视而不见。但你别管他们，这时候你更应该专心于自己的事业而不是忙着追求别人的想法。”

——Cap Watkins，Formspring的创始人

Wesabe

筹资：500万美元

成立时长：4年

“在Wesabe糟糕的数据整合方法和繁琐的步骤下，在Mint上的体验的确更佳，而且这种好的体验很快就突显了出来。每件我注意到的事——不要依赖单一来源的供应商，保护用户的隐私，帮助用户切实在金融生活中做出积极改变——这些都很好，理性地追求该追求的。但只要产品不好用这些都白搭，因为在短期可选择的功能已经足够的情况下，大多数人根本不在乎那些长期的功能。”

——Marc Hedlund，Wesabe的联合创始人兼CEO

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名人创业失败故事1：从“一起唱”App的失败说起：属于90后的创业时代终将会来

春节前写了一篇标题为“一起唱融资失败，90后创业明星的陨落让我们学到了啥?”的文章，发表后有位电视台记者找到了我，希望能就“一起唱和90后创业”相关问题对我做一次电话采访，并为此发了采访提纲，但由于时间问题，没能在片子播出前接受采访，为了表示尊重，故书面回答了该记者的相关问题，发表于此。

背景和问题如下：

新闻事件切入：曾经被捧上神坛的90后创业者尹桑宣布自己的创业项目“一起唱”融资失败，目前已经面临解散的惨境。一起唱成立于2012年，上线时主打一起唱App，专注于线下KTV的颠覆。在一起唱的系统中，提供了基于地理位置的KTV搜索、比价、预定、智能推荐歌曲等功能。而其团队主要通过地推的方式把他们的点歌系统推给线下传统KTV，截至2014年底已经有100多家线下KTV使用了一起唱的点歌系统。融资方面，一起唱在上线之初就得到IDG 500万人民币天使轮融资。2014年1月完成IDG的300万美元A轮投资;4月完成了B轮1200万美元的融资，投资方仍然是IDG。但近日“一起唱”的90后创始人尹桑发布员工内部信称，由于C+轮融资失败，再加上此前采购大批硬件设备，账上仅剩的现金已经用尽，公司临近倒闭，是产品定位不清晰还是年纪尚轻，缺乏专业管理知识导致企业运营失利呢?

就此新闻事件对我提出了以下四个问题：

Q1：“一起唱”已经走到B轮投资，为什么最后会融资失败?相比同类型App(如唱吧，9158等)，它缺乏了什么?

答：融资失败其实是综合的因素结果，不是单一的问题所决定的，我上次发表在创业邦的文章中也分析到了几个可能导致融资失败的原因：

第一， 缺乏忧患意识，对自己和公司太过自信乐观。

第二， 系统思维存在缺陷，没有分清主次问题。

第三， 对公司现金流控制不够成熟。

这只是对创始人团队和公司的分析，在此基础上，我又补充了五个其他因素：

第一，市场开拓速度太慢，一起唱创办于2012年，2014年底的时候才开拓了100多家商户，2015年底据说接近千家，而且主要在北京、上海、南京，市场开拓速度确实非常慢，间接导致C+融资的数据并不是很好看，这与该公司市场团队能力和传统KTV行业的现状有着密切关系。

第二，切入点并非刚需，我觉得一起唱的切入点并非最优的选择，尽管在KTV唱K点歌问题存在痛点，但唱K本身并不是高频次的需求，在理想状况下如果在KTV里能用手机软件点自己想唱的歌，那是再好不过了，但现实生活中很少人会为其下载一个App，这就是O2O看似刚需，但频次低得要死的伪需求。当然，如果你能将所有低频次刚需品类集聚在一起，也许有机会，但这离不开烧钱，所以向C端的推广非常之大。

第三，营销能力较弱，与其他90后创业者相比，尹显得更为低调，很少在公众场所曝光、出现，要不是这次融资失败的新闻，可能很少人知道该创业者和该产品的存在，其实这次新闻的曝光吸引了很多观众的目光，怜悯的也好、感叹的也罢，如果能早些曝光，也许能获得更多用户下载该产品，并提出更多体验后的真实反馈。

第四，O2O自身的问题。O2O不仅涉及线上，还涉及线下，线上是年轻创业者相对熟悉的领域，但是涉及传统的线下门店就没那么容易了，去年O2O倒下了一大片，很大的原因就在于新晋创业者根本摸不清线下门店经营模式，老一辈创业者探索了几十年的传统门店经营岂是一班年轻人说颠覆就能颠覆的。

所谓的O2O或共享经济，至今能称得上颠覆就是滴滴出行，但你可否知道滴滴出行牵入了阿里、腾讯等互联网巨头，国家政策的支持，还有去年整整亏了100亿人民币，才使得颠覆变得不那么困难，所以一个行业颠覆前必定会有无数个前辈为此铺路。

第五，涉及软硬件，投入资金大，投资回报周期长，且业务较多、复杂。在当今的资本市场，经济并不景气的情况下，投资回报周期变得更加敏感，投资回报周期长的投入，资本市场会更加谨慎。其次，一起唱涉及业务较多，软件、硬件、App、点歌系统等，所以导致精力相对较为分散，不够专注和集中。

创业布满荆棘，到处都是坑，只要踏进其中一个，就有全军覆没的可能。

相比同类型App(如唱吧，9158等)，它缺乏了什么?

答：首先一起唱、唱吧和9158三大平台都有各自的定位，一起唱的定位是K歌O2O，它涉及软件和硬件。唱吧的定位是一款免费的社交K歌应用。而9158的定位是网络视频卡拉OK。

这三款软件中，与一起唱和9158相比，我更熟悉和了解唱吧，这就是它的厉害之处。身边喜欢唱歌的朋友都会使用唱吧录制，然后分享到朋友圈，让更多的朋友听到他的声音。于是，当我自己嘴痒想唱歌的时候也会使用唱吧。

从对比的角度来说，一起唱缺乏的可能是利用社交工具进行关系链条营销的能力，间接折射出了整个团队的营销意识问题。

Q2：该企业走向失败，最大的问题出于产品本身还是企业运营问题呢?

答：我觉得两者都有。

产品本身：切入点并不是优的痛点，O2O模式太重，假如一起唱从线上K歌的角度切入，积累用户，先占领线上的K歌市场，在往线下走，最后再接入线下的传统门店KTV，这样的成功概率可能会更高，如果现在“唱吧”想颠覆现有KTV，我觉得它会更容易成功。

在一起唱业务里，技术跟市场似乎同等重要，O2O对公司的市场团队能力的要求非常大，而在应用开发和点歌系统完善上也存在技术的大力度投入，而当鱼和熊掌不可兼得的时候，必舍其一，如不舍其一，后果难以想象。

外卖O2O巨头饿了么模式依然很重，但毕竟人家经过了8年的摸索和发展，在技术一定的情况下，它们的市场能力已经有八年的积累，这跟一起唱是不可同日而语的。

企业运营：企业走向失败，与创始人团队的企业运营管理理念有着密切的关系，创始人的学习能力非常重要，作为年轻的90后创业者，在两三年的时间里各方面如果没有快速的成长，包括管理能力、资本运作能力、社交能力、忽悠能力等等，企业被淘汰也是情理之中的事儿。

所以我觉得两者是密不可分的。

Q3：90后创业者/初创企业越来越多，您怎么看待目前的90后创业者呢?社会经验是必要的吗?

答：目前是90后创业的最佳时期，所以越来越多的90后走入创业的殿堂是理所当然、可以理解的。这个市场的容量是一定的，他们的诞生一定会有一部分被社会淘汰，也会有一部分取代和颠覆现有行业，这都无关紧要。

而有一点我觉得很重要的就是要遵守社会、行业、市场规则，否则企业越多，市场越混乱。

就像互联网金融市场，原本大家都在共同培育中国的互联网金融市场，培养用户使用互联网金融的习惯，但是挂羊头卖狗肉的互联网金融公司利用其名号进行非法集资的行为致使整个互联网金融市场陷入困境。

所以只要大家遵守社会规则和法律法规，理性创业，不管是90后还是00后创业，我觉得都是没问题的。

社会经验是必要的吗?

对于创业者而言，创业初期的创业经验并非必要的，我觉得学习能力才是最核心的，在瞬息万变的互联网时代，决定成败的并非经验，学习能力强的人，能在学习的过程中快速积累经验。

记住：所有的经验都是从零开始的。

Q4：给90后初创者的一些建议或忠告?

答：第一，创业应该是内心的呼唤，与国家政策没有必然关系，创业不是简单的工作，而是在担忧、恐慌、紧张的环境下的孤独成长记。创业玩的是心跳和信念，没有几年的积累是很难看到成就的，也很难分得出伯仲，所以如果抱着一夜暴富的心态创业，我建议在三思考。

第二，让专业的人做专业的事儿，做你最擅长的事儿。这里有两层含义，一是，对于你所做的事情，你自己本身必须是专业的，你自己是最懂自己所做的事儿的。二是，团队必须是专业的，不仅你懂，团队的其他成员也要懂，而且非常熟悉，这样才能形成合力，才能最大程度推动公司、产品的发展。

第三，快速提高自己及团队的学习能力，90后创业团队在行业认知上、管理上都是相对陌生，缺乏经验的，所以你必须在尽快的时间内获得团队和创始人团队的提升。

今天在逛街的路上经过一家照像馆时，我看到了他们的招牌还印有黄色“柯达”的LOGO，柯达宣布破产至今也快5年了，如今关于它的记忆，我们已经渐渐淡忘，我在思考，如果你问00后是否认识柯达，也许他们会回答你：柯达是什么鬼?

同样的，90后只是一代人，属于他们的时代终将会来临，也终将会逝去，不要对他们抱有太大的希望，也不要太过失望，柯达都会破产，为什么不允许90后“暂时”失败一回呢?

名人创业失败故事2：价值50万的失败教训

刘一凡曾创立一家名为“有客”的家居电商，并找来了两位合伙人作为创业伙伴。但在创业的关键时刻，其中一名合伙人小宋因遭遇追债而惶惶不可终日，并最终离开了这一项目。小宋的离开则让“有客”面临大量供应商资源的丢失，缺少供应链管理人才的“有客”在难以融到资金的情况下被迫关闭。

在与另一名合伙人小李商量善后事宜时，两人也产生方向上的分歧：小李希望用剩余资金将公司转型为母婴电商，但刘一凡并不看好，二人最后只得分道扬镳。

现在，刘一凡在一家资质较好的孵化器内工作，但他还不愿离开创业圈，他还是希望借助这个孵化器平台，补充经验，认识更多的人。在他心中，人脉还是创业最重要的资源，毕竟“人脉能弥补创始人在资源和知识上的不足。

以下为原“有客”创始人刘一凡口述，i黑马整理：

我在1990年出生，2012年大四时，我有过一次创业经历，做的是一个基于LBS的安卓新闻客户端推送工具，简单地从网站抓取信息推送到安卓设备上，里面植入一些基于LBS的同城旅游的商业信息，从中找盈利点。

做了一年之后，我也没拿到投资，把整个在大学里面攒的钱全都亏没了，于是我打算打工，重新开始。

之后我在一家东莞的小型投资公司学习了两年半。

这是东莞当地的土豪组成的投资公司，很多土豪家里有几代人传下来的资金，公司里有一些专业的投资人员，比较依赖外部资源。这个投资公司的副总裁是我大学老师同学，把我推荐过去，让我来负责做一些调研，做一些项目的整理，主要是互联网和传媒方向。之后我会以甲方投资方的身份参与一些项目，在其中做产品经理等角色(大学学的是计算机编程)。

我在这家投资公司参与的最后一个项目是一个商业地产项目，负责媒介公关。在项目装修阶段，我接触了很多家居装修行业的人。而且，东莞珠三角(东莞、佛山、江门)那几个城市是中国家居产业的重镇，之前也有接触很多代工厂，我发现家居这一块的利润空间比较大，决定从这方面入手二次创业。

策划做高性价比的家居电商

2014年是O2O装修产业集中爆发的时候(在北京已经火起来了，佛山则有一到两家)。所以我的第一个想法是能不能朝着这个方向走。但分析之后发现，O2O这种模式所需要的资源和资金太大，业务相对偏重，我们做不起来，于是决定换个方向。

2014年10月，我有了做家居电商的想法，对整个行业以及能够拿到手的家居供应商的资源分析后，我们认为最好的定位是垂直家居电商，并且瞄准年轻人群。

现在能看到的家居店或者是红星美凯龙，并不适合年轻人。尤其在北上广深一些城市，年轻人很难在网上买到适合的家具。宜家目前只有线上展示商城，没有物流配送。

我们的细分定位是“专注租房者家居”，希望给人传递出来的印象是性价比超高，针对20到35岁在北上广深打拼的人群。

我们在线上的展示方案完全围绕租房者的场景来设计，对线下物品进行图片拍摄，在线上进行模拟展示，这比宜家的样板房展示方法更加便捷，且更加宽泛。毕竟宜家样板房的概念是在针对买房者的格局，至少是一室一厅单身公寓的格局，而我们针对是更小的空间设计。

东莞的家居供应商一家基本只生产一种类别的单品，因此需要和多个供应商建立联系。我们从不同的供应商拿到单品，自己再进行组合摆搭。如果搭配的家具性价比得足够好，就能够设计出一个很经典的租房者的场景。

在挑货方面做得比较严格，比如说宜家一张39元的桌子，我会把同等价值范围的桌子(包括淘宝上的)都买到手，看看是什么样的。之后再到工厂里看批量生产的产品质量是否均衡，如果良品率太低，我就不选。如果质量是均衡的，性价比能够排到中等偏上的产品，才会收录到品牌商城里。

之后，我拉来另外两个合伙人。第一个合伙人是在商业地产项目的工作伙伴，他30岁，曾经做过家装方面的设计师，在行业里面有接近十年的经验，对家装布置、家居采购有经验，而且他是东莞当地人，对当地的家具供应商很熟悉，有人脉资源(在项目里主要负责场景设计和广东供应链关系的维护)。

第二个合伙人我的大学同学，毕业以后一直在地产广告业，在广告运营推广方面有经验，那时我想他的资源可以帮我们把一些产品直接应用到地产的样板房里去。

我主要负责产品，整个互联网产品的用户体验设计以及产品设计。我们三个自己出钱做公司，我做大股东。我们凑的运营资金是50万，2015年6月公司开始正式运营。

利润空间被压缩，埋藏巨大隐患

运营之后的第一件事就是要解决物流仓储的问题。我们已经调查过供应商现货比较充足，而且刚开始销量不会太高，加上家居厂自己就会提供仓储，所以仓储方面我并不担心。

在物流方面，我们和物流公司谈合作时发现了一个好处，因为我们定位在租房者家居，所以都是很小件的物品(小型沙发基本上就是最大体积的东西了，再大点的都是可折叠的拼装家具)，这样在一定程度上规避了家居电商行业的最后一公里问题。

扣除物流费用后，高客单价商品还能剩余一些利润。(比如沙发卖300-400元，花费50元物流费，自己还能剩数十块钱利润)

但2015年9月要扩充品类到低客单价的小产品时，我发现菜板、挂件这些二三十块钱东西没法再降低利润了。而且这些东西的主要供应商都在浙江义乌、金华这一片，我并没有这一地区的供应商资源。

另外，在做调研的时候，我看到其他家居电商的物流配送方式也是下单之后工厂负责发货，在金华和这些供应商聊这个事的时候，我发现这个模式在阿里巴巴上有一个更接地气的叫法叫“一件代发”。但做一件代发有一个代价，就是原本家居行40%左右的毛利，被压到了20%以内，甚至更低。

因此，做一件代发最适用于200元以上的大件家具，这样才有利润空间。但两百元以上的东西在的品牌商城中的销量是极低的，高客单价产品所需的用户决策成本更高。

而我更希望把我的品牌做成一个家居快销品，若都采用一件代发，把所有家具的毛利压缩到20%，就亏损了(扣除我的运营费就会亏损)。所以，这个时候我就只能动手准备提前融资了。

关键合作人出走，融资困难

那时我们有两个比较靠谱的投资意向。一个是南昌大学的老校友，他是一个跨国仓储物流公司的总裁，公司的年收入破亿。另一个是负责家装设计的合伙人介绍的投资。

但到了10月的时候，这位负责家装设计的合伙人(以下称小宋)突然出了问题。每天他都会接到4-5个催债的电话，催到他完全不想接电话，整个人的精神状态崩溃。

本来一开始我们三人共同出资50万，我出35%，其他两人出资32.5%，但小宋就一直没有把这个32.5%的款项上缴。他的原因是自己在兼着做小包工头，而工程行业是个压款特别严重的行业，他把钱都压在里面了。除了维护供应链关系，本来他还负责做场景设计的，需要修图，最后变成我主修图，再后来小宋虽然还能联系到，但不再过来了。

这样，我失去了很多家居供应商资源，而且这些资源几乎是本地很重要供应商资源，之后，准备一百件单品的目标勉勉强强完成了，其中有五分之一的单品毛利率在30%左右，剩下的毛利都在20%以下了。这比我们最早估算的平均毛利率40%低了太多。但是开弓没有回头箭，那个时候我们的官网都快上线了，硬着头皮也得上。

之后我自己又犯了一个错。双十一之前我们开了淘宝店，为了给店铺刷分就做活动包邮，很多新疆人买了厨房保鲜盒，新疆物流费用非常贵，卖一个就赔了2块钱。

再这样下去肯定不行，所以我必须去拉投资。之前有投资意向的那位南昌大学的老校友，却已经变了想法。另外一个之前的投资意向也随着小宋的离开灰飞烟灭。

这个时候我只能找投资机构。这时我的团队只剩下三个人，我做产品，一个做营销，一个是我拉过来做编程的兼职员工。风投统一给出的结论是团队太弱了。

他们还看了公司的供应链预算，我在供应链这方面没经验，这个预算是自己临时抱佛脚，用补习出来的供应链方面知识做出来的预算(自己去做数据调研，看书，以及参考了几个行业案例)。他们直接指出预算做得太糙，即使给我们三百万我们也不会花。

离开项目，找工作

融资失败后，我整个人处于一种非常焦虑的状态，过了双十二后，团队三个人在办公室里面基本上没话说，每天也不知道干什么，订单也几乎没有了。我自己还想过再用最后一笔钱试着做一次推广，但看起来也没希望了。

之后我跟我另外一个做市场广告的合伙人(以下称小李)商量善后的事。这时候公司账户只剩几万块钱，小李觉得这个团队还可以做一些东西，想转型做母婴服饰，我并不同意。

母婴这个市场已经是红海了，母婴的供应商非常好找，没有门槛。所以我认为，你如果不是这个行业里面有特殊资源的人，就一定不要碰。不过小宋坚持要试。出于情谊，我决定不把自己投进去的钱拿出来了，让小宋拿去做，并在前期帮助他做技术支持，我就离开了。

之后我在广州一家还不错的孵化器里面帮创业者做产品设计方面的培训，同时给入孵企业提供产品技术支持。孵化器的背景不错，有程序员大牛、IDG的投资副总裁等人。我的人脉都在江西广州这一块，希望能够保留这块人脉。再过一段时间，如果能够找到更合适的团队，或者可以重启这个项目，或者是做新的创业项目，我还不想离开创业这个圈子。

失败总结：

1.资历不足，无供应链管理经验

我之所以觉得有客是一个OK的项目，是觉得这个行业还没有多少品牌概念，如果有客的品牌能够建立起来的话，是可以有作为的。

但我的资历确实不足，如果要建立电商品牌必须要把供应链掌握在自己手中，包括仓储、包装等，把品牌的灵魂植入到你的产品里面，散发到每一个顾客手里，这才是最核心的东西。可惜的是当时合伙人走后，没有找到懂得供应链管理的人才。

2.团队不够齐心

我第一次创业的时候，自己一个人占的股权占了80%，其他股份只分给了几个技术骨干(没有扩大合伙人的话语权)，整个项目基本上是我一个人完全主导。导致的结果就是，骨干都不提出意见和建议，最后产品的流量怎么上都上不去。

所以这次我把股权按4：3：3的大致比例划分，相对来说接近平均了。但这次有些太相信团队的能力，相当于走了两个方向的极端。因此这次我觉得，对于自己还无法把控的资源仍不能太过自信。

另外有一点很考验创业者，那就是面对风险时的反应。我和我一个朋友聊天时曾设计了一个心理实验：

如果有一个盒子，盒子里有100个球，有一个黑球，摸到代表死亡;有一个红球，摸到就可以实现你任何一个愿望，剩下98个是白球，摸到什么都不会发生。问题是，如果让你抓，你会抓几次?我说我可能会抓30次(当时是10月份，小宋已经离开)。那个同学是一个很地地道道的白领，他说他可能也就抓3到4次。

我觉得这个实验挺考察人性的，我就回去问团队里剩余的两个人，他俩统一的回复是抓到死。当时把我吓着了，后来转型时我俩的选择也证实了这一点。我想，在面对创业或者说承担风险这块，我和小李还是挺不一样的。

所以，找到一个真正齐心的合伙人还是很难的。