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有关管理学的心得体会要怎么写,才更标准规范?根据多年的文秘写作经验,参考优秀的有关管理学的心得体会样本能让你事半功倍,下面分享【有关管理学的心得体会(精品7篇)】,供你选择借鉴。
近期,进一步学习了管理学的相关知识,结合工作实际,作了一些思考,有了一些感悟。
20世纪初泰勒提出的科学管理思想,包括确定合理的工作标准、工作方法标准化、合理配备工人、实行有差别的计件工资制、实行职能工长制。这些理论本身对有效管理起了很大作用,同时也使人们更加重视对工作的科学设计和改造,从而提高效率。梅奥的理论使人们开始关注工作中的“人”。一个和谐愉快的工作环境、一群和睦竞争的工人、一股积极向上的工作风气,能产生的工作效率将会很大地超过一般情况下的工作环境。
一个企业或一个单位、一个部门的管理,其实都差不多,关键就是对于工作和对于人的管理。而管理所包括的计划、组织、控制、激励、领导五方面工作,都可以包含在这两方面的具体任务之中。管理是一种艺术,它需要管理者有各方面的能力,同时其具体操作方法又不局限和拘束,需要有很好的创造力。学习管理学,我想不光是要学习管理学本身的学科内容,也要从其他方面全面的提高自己,更要在实践中去发现问题,研究问题。管理学也是一门很需要自己思考和研究、发现问题的学科,并且所有的知识都必须要经得住真正实践的考验。
随着教育体制及其新课程改革的不断深入,开发利用好学校教师队伍这个重要资源,使之适应教育改革的需要,更好地为学校全面实施新课程改革、提高办学效益服务是教育管理者一项极其重要的工作。
现代教育管理学认为:学校管理的主体是人,客体也是人。正确处理人与人的关系,是学校管理的核心。教育系统的管理要从调动教职工的积极性、能动性着手,将人放在管理活动的中心,一切管理措施和制度都以充分发挥人的潜能为出发点,真正实施人本管理。
一、营造和谐环境,增强队伍凝聚力
教师队伍的凝聚力是一个学校综合实力的重要标志,也是学校人本管理的重要目标和价值体现。管理的最高境界是学会安人。“管理”,管事理人,达至安人,通俗地说就只是即使你不在单位、不管人,大家也能做得很好。我想可以从以下几个方面入手:
一是尊重教师,营造尊重人的环境。马斯洛的需要理论认为,尊重与需要是一个人的基本需求,每个人都有自尊心,在内心里都有被尊重、被理解、被肯定的需要。中国古代的:“宁可站着死,也不跪着生”, “士为知己者死”等思想,正是充分体现了尊重人格的巨大力量。校长心中装着教师,教师的心中自然装着校长,装着学生、装着学校。
二是了解教师,做教师的知心朋友。校长应该经常与教师们面对面地进行深度会谈,广泛征求教师在思想、工作、学习、生活及对学校发展等方面的意见和建议,充分把握教师的思想状况、工作需要和发展要求,及时解决教师遇到的困惑和困难,为学校工作的顺利开展提供保障。
二、完善管理制度,调动教师积极性
过去,尽管我们也强调教师是学校的主人翁,管理要以教师为主体。但是,在学校管理中,还是过分地强调科学管理,强调量化考评,以不合乎人性的严格制度,冷冰冰、硬梆梆的僵硬数字去约束教师,使教师工作的主动性、积极性和创造性受到严重的挫伤。这种管理,其本质还是一种见“物”不见“人”的非人本管理。我们在学校管理中努力地从教育以及人生命发展的角度出发,不断地改革和完善各种规章制度,充分调动广大教师的工作积极性。
第一,关注各项规章制度的形成。凡是学校的重大活动或政策,都由全体教工共同决策而形成。学校在出台一项新决策时,首先提交校行政会议讨论,再打印成初稿,征得全体教师的基本同意,最后在教代会上由教工代表表决通过。
第二,重视制度、规划的执行情况。每学期的期初、期中、期末,学校可以发放一些意见征求表,收集广大教职工对学校新出台或修订后的规章制度的意见和建议。
三、实施名师工程,促进教师的专业发展
学校是教师终身工作的地方,也是他们实现人生价值的一个重要场所。教师队伍专业水平又是学校办出效益和提高教学质量的关键。教师必须是学生全面发展的培养者,民主师生关系的建立者,学生学习课程的指导者和学生奋进成材的奠基者,必须时刻注重发展自身的创新能力和个性特色,不断丰富和完善自我,提升生命的价值。
首先,强调学习,鼓励进修,提高教师学历及业务水平。教师要给学生一碗水,自身仅有一桶水还不行,必须要使自己成为一条奔腾不息的知识河流,才能适应社会发展的需要。新教材对教师专业知识体系提出更高更新的要求,教师要熟练驾驭新教材,提高教学质量,就必须不断学习,丰富知识储备,更新和优化知识结构。要关注学科以外的知识,由单一型转变为多面手,在课堂教学中引入时代的活水。
其次,立足当前,培养骨干,提高学校整体师资水平。骨干教师是学校教学工作的中坚力量,是学校教学工作开展的领头人。骨干教师的质量和数量,直接关系到我校教师队伍的整体水平,在一定程度上决定了学校教育教学的质量。
再次,狠抓教研,出新举措,引领教师走专业之路。教研教改工作是实施素质教育的先导,是推进新一轮课改工作的重要环节,是提高教育教学质量的重要途径。学校应该积极为教研教改活动提供资料、经费和条件,以教研组为单位,发挥群体攻关的优势,以公开课、观摩课为突破口,进行新课程改革的系列教学研究。
人既是发展的第一主角,又是发展的终极目标。作为教育的管理者,我们要紧紧抓住时代赋予的良好机遇,坚持 “以人为本”的理念,以教师的发展为本,努力把学校办成教师实现人生价值的绿洲。
管理学的感悟心得体会要怎么写,才更标准规范?根据多年的文秘写作经验,参考优秀的管理学的感悟心得体会样本能让你事半功倍,下面分享【管理学的感悟心得体会(优秀10篇)】,供你选择借鉴。
《管理学》这门课是我在本期修的。我学习,是因为,我认为我将来就是一个企业家或是一个公司老板,首先面临的问题就是“人才”,然而,间接面对的就是“管理”曾听说过“天时不如地种,地利不如人和”,这句话侧面说明了管理的重要,因为,要留住人才,关键总在于管理。因此,我修了这门课。
我先说明,我写的算不上什么“体会”只能算是“心得”罢了,所谓“心得”即心里所得到的,就这一点,我想每个人只要接触了什么,也都会自然而然的有一点儿心得,因此,我写的是我自己的心得。
第一:了解了这门学科的组成:《管理学》的出现和发展,古代以及现代的经典《管理学》原理,这一章里,我们学习到了许多经典的管理榜样,首先,管理的最重要原则——以人为本。这和现代的管理理念一致,到处都是听说的“以人为本”,因此,在这里我才真正的在书接触到了这个观念。
其次,管理中的“人际技能”,这又映证了“天时不如地利,地利不如人和”一个优秀的管理者必须处理好人际关系,同时“人际关系”也是一个立足社会的基本点。
再次,分工与协作,分工要求各尽其职,协作便又是现在热炒的“团队精神”。
老师在总结这一章时,提出了以下一些令人受益匪浅的五点意见:
1、自我超越(pemonalmastey)
2、改善心智模式(improvigmentalmodls)
3、建立共同的愿意(buildingsharedvision)
4、团体学习(teamleaning)
5、系统思考(systemsthinking)
第二:了解了这门课的一些基本思想。首先是“道德与社会责任”我想无论是那门课,这都是非常非常重要的,在这竞争异常激烈的社会,“道德与责任”便成了我们在这个社会能够得以生存的关键。人生观,价值观,价值取向也被提到了。其次,全球化管理,这一点,是当今社会非常流行的,因为现代社会的发展就是面向世界,面向未来。面向21世纪,还有就是“信息管理”这是一个新观念,因为以往没有,这也是为了适应当今社会的发展而提出,Internet的建立,改变了人们的思想方式,同时也改变了人类的行为模式,这就是不断要求现代人要专门化的从事这门管理。
第三:管理有几个方面:决策与计划,组织,领导以及控制和创新。在提到决策时,老师曾说了两句他人的名言“做一件事情,在没有最好意见之前最好不要做决定(即集思广益)。如果一件事情,看上去只有一种方法,则此种方法可能是错误。”我想这便说明了我们在做一件事决策时候应把握的两个基本观点。它教导我们不要“唯心主义”同时自己也要有自己的观点!同时老师不拘书本上的知识,概括地提出以下6W和3H的思想,“WHATWHYWHENWHICHWHOWHEREHOWHOWMUCH”,有了这些,我们便能更好的决策第一件事了!
在谈到领导时,老师也同样不遗力的讲述了优秀领导的作风,其中的“不可求全责备,切忌用人唯亲,应当用其才,力戒贻误时间,以及用人不疑,疑人不用”等,给我留下了深深的印象。
作为一个优秀的领导,以下两点又是不可或缺的。绝对深度的沟通技能作为一定的激烈措施。沟通是领导能够深得人心的重要保证,而激励便宜是领导能够留住人心的重要措施。
由于本人未能深入研究这门课程,只是相当浅显的心得而已,还望见谅!
管理学学习的心得体会要怎么写,才更标准规范?根据多年的文秘写作经验,参考优秀的管理学学习的心得体会样本能让你事半功倍,下面分享【管理学学习的心得体会(优秀6篇)】,供你选择借鉴。
学习管理学已有一个学期了,无论是管理学本身给我带来的知识,还是张老师激情四溢的课堂讲演,都让我有所收获。
修管理学课程其实很偶然,本以为修的是管理心理学,把它当作了专业必修课来选的,当初选课也没有多做研究。后来到上了几堂课了才发现原来选的是管理学,而且是一门专业选修课(其实管理心理学也是专业选修课)。曾经大叹后悔,然而现在,我觉得无论从那个层面来讲,选了这门课还是很值得的。在大学,遇到一个好的老师说容易很容易,毕竟大学有很多专业优秀的教授;但是说难也难,即便有高深的修道却不能以一种能为学生接受的方式传授给学生,不能在课堂上给学生带去丰富的知识和信息的专业人才,那么对于学生来讲,这门课程将是乏味艰涩的。而阴差阳错选的管理学,却让我遇到了一个好老师。张老师上课富有激情,并能以丰富生动的生活案例来解析知识要点,跟我们分享他的自身经历与感悟,每一堂课总是有大量的信息冲击头脑。感觉已经很久没有在课堂上能够受到如此大的神经刺激,可以让自己的思绪跟着老师的讲述前进,而不是魂飞千里。虽然作业相对其它课程多了点,考试的方式也有别于其他课程,但是张老师让我们写管理学博客的要求却是能够让我们养成一个好的学习习惯的。(虽然有所偷懒,也会有所抱怨,但还是暗暗觉得这确实是一个很好的学习方法,如果能够坚持,我倒想把这个方法应用到专业课程的学习中去。)
也许正是由于老师上课常常把抽象的管理理念联系到生活中去,我觉得管理是无处不在的。无论是工作、学习,还是人际交往、自我发展等等,都会有意无意用到管理学的知识。管理之于生活实践,确实是一门值得不断深造的艺术。不管将来会否从事管理事业,但可以坚信管理是生活各个方面必不可少的。如果缺少管理的艺术,那么人生必将出现种.种不愉快。正如现在的学习,如果不能给自己定一个合理的规划,浑浑噩噩,得过且过,那么几年大学生活就会荒废于无形中。我们总是要管理好自己的时间,管理好自己的人生,从眼前到长远,一步步做好各种计划和策略,让生活行进于自己理想的轨道,走向成功和胜利。我们也总是要管理好自己的情感,学会交往的艺术,与人和谐共处,真心地交朋友,彼此关心与付出。每个人都有自己的一套管理方法,而效果也不尽相同。我们不是泰罗、法约尔,也不是韦伯、巴纳德或梅奥,我们没有华丽的管理理念,只是在平凡的生活中不断地学习和摸索,吸收别人的优秀的管理方法,不断地在潜意识中养成自己的管理习惯。管理可以不像一门课程那样显得高深神秘,凡人不可及。事实上,我们每一个人都是管理的实践者。
管理学的体会心得体会要怎么写,才更标准规范?根据多年的文秘写作经验,参考优秀的管理学的体会心得体会样本能让你事半功倍,下面分享【管理学的体会心得体会(通用8篇)】,供你选择借鉴。
目前全面预算软件很多,基于Excel的,投入产出模型的,PERT模型的,递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用,预算需要调整时很麻烦,涉及一大堆数据更改,和已经执行的任务的数据更改,还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用,这里不讨论软件问题。
1、全面预算简单实用
有一段时间,管理学界有一种观点,认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘,因为在讨价还价的过程中,各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标,在预算指标上打埋伏,导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理,也即公司目标不进行分解,而由总部控制整个运营过程,不断优化(实际就是动态规划思想,每一步都是最优),不断监督和调整下级任务,这样可以有效挖掘出企业最大潜力。
我认为很有道理,就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂,结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制,所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度,同时事先并未明确各单位的具体指标,在协同作战时,大家根本无法配合,例如销售与物流会打翻天,互相指责对方没有完成任务,出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重,比讨价还价要困难得多,因为所有责任都是你的,大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。
所以试行一年后,大家一致同意放弃过程管理,恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的,是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图
从总经理的角度看,全面预算就是把董事会的年度目标,例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的管理运营模式分解流程不同,例如有的分解到战略部门----投资中心,利润中心,成本中心等等;有的分解到运营部门,例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门,例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周,甚至有的企业把有的指标分解到天,例如零售业就是把销售额预算分解到天。
全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势,制定经营策略,是经营预算的依据和基础)、目标设定(一般采用BSC设定,包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项,例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等)等等。
制定预算一般使用固定预算,弹性预算,滚动预算等几种方法。
全面预算是企业运营的基本地图,所以非常重要。
3、全面预算管理为什么会失败
制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事,部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。
国内使用全面预算管理的企业很多,但我们都知道,绝大多数只是走走过场,玩玩数字游戏,根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样?
下面我们先看一个真实的例子:
(1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会,主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划,确定下一年度主要的工作目标,例如销售收入增长50%,税前利润增长50%,税前销售利润率达到5%等等。
(2)、9月份企划部根据上述指标,开始制定预算大纲:包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图,为预算的制定确定大的方向,并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。
(3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、成本中心、利润中心)、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲,结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案,及制定草案的基础资料,由总部计财部开始进行预算平衡,提出预算需使用的一些关键性假设,并使各部门或各单位在这些假设上达成一致,为预算的编制提供坚实的基础。
(4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务,并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后,首先编制销售预算。
(5)、编制其他分预算。
(6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。
由于总部对运营细节了解不够,市场信息掌握不全,加上评审流程和方法有严重问题,对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解,所以评审的重点不再集中在预算本身,而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。
(7)、总裁与各单位领导讨价还价,以确定各分预算的最后定案。(这是一个马拉松战争,持续通宵达旦是常事,身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理)
(8)、通过两轮评审和修改后,各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过,由总裁办汇总后,经营计划宣告下达。同时,计财部组织各部门准备经营预算,通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标,制定中高层的目标责任书(即绩效合同),然后由总裁代表公司与中高层分别签订,作为绩效考核的依据。
(9)、12月份根据讨价还价结果,计财部对预算进行再次平衡、审核,正式下发实施。
(10)、总裁开始指导各单位倒排时间表
根据年度全面预算,在年度计划中,把每月计划排出,在月度计划中,把每周计划排出。
例如12月31日要实现上述目标,那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解,然后细化到上述岗位任务上,确定每个岗位每月的工作指标,然后把每月指标再细化到每周,并把指标分解到每个员工头上,形成千斤重担大家挑,人人头上有指标,完成好了有奖励,不能完有惩罚。
(11)、总裁开始指导各单位倒排工作流程
由于许多工作是并行的,所以流程是网状交叉的,这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划,也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务,那么对应收帐款的控制就必须在以前进行,而应收控制又不能影响销售,如果影响销售又影响生产计划执行,等等如此下去,一直排到原始计划流程。
(12)、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点
全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警,如何催收;产品质量如何检测,包括检测流程、检测指标、检测工具等等,又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督,包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织,包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等,这些就构成了预算的作业指导书,告诉员工怎么完成任务,保证预算可以有序完成。否则对员工来讲,预算只是告诉他们干什么,但怎么干还是不清楚。
接下来,各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是,这时办公楼内,一些来实习的大学生,就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去,到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结,然后上报分发。(但实际上没有人会认真去看这些东西。)
为了落实全面预算,总裁办每周组织一次PDCA经营例会,检查计划的执行情况,并安排下周的计划。会议上,各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染,对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是:客观环境和上游环节配合、衔接等原因,谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够!
于是,人力资源部门经理焦头烂额地诉苦:现在招人确实很不容易,况且上个月已经进了不少了。
这时,财务总监开始强调:今年的销售情况比去年可比下降了,人事费用在持续上升,如果不控制人力成本,赢利指标将很难达成。
大家又争吵一阵,总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果,赶紧部署一下下周的任务,最后强调大家的目标是一致的,各单位一定要相互配合,力争完成下周的目标。
人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标,他们想方设法搜集考核数据和评价表格,但苦于公司的数据基础比较薄弱,而且必须依靠各单位报数据,各单位主管似乎很不重视,所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据,人力资源部由于对业务不熟悉,也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价,评价表格发放下去后,迟迟收不上来,收上来的表格很多一看就知道未认真填写,有些评价表各项的得分基本上是满分,而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候,只好将就着给各单位评分,大家虽然知道评分不准,但也找不出反驳的充分理由,也就认了,但心理颇为不服,也把怨气发到人力资源部门,认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈,称自己是在做吃力不讨好的工作。
预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强,大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作,按照总裁的指示,每月组织一次预算分析会。在预算分析会上,计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外,就是作一些不痛不痒的财务分析,提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后,一切又恢复原样。
报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析,如此循环往复,一年忙下来,经营状况离计划目标差了一大截,(销售增长只实现了35%,利润增长实现36%,税前利润率4.6%)全面预算宣告失败。
当然,可以简单说预算管理失败,数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事,因为真实数据太多,工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假,又何必做得那么累。
但是从根本原因分析,有两方面原因,一是企业管理基础不好,二是总裁专业能力不足。
管理基础不好,首先体现在企业运营状态不稳定,企业异常比率经常超过10%,且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生,显示异常未能根本解决,资源重置成本高。
其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来,只可能是各流程未串联成体系,对改善措施产生抵消作用。
三是不断重蹈覆辙,说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。
四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检,达不到80%,说明组织的培训和考核都严重不合格。
上述问题导致整个预算体系不断出现问题,不是指标完成参差不齐,就是不断出现瓶颈阻塞,不得不中途调整预算,疲于奔命。
总裁能力不足,首先是指在预算制定过程中,总裁整体平衡感不好,把握不住最佳的平衡点,且与下属讨价还价能力不够。
其次是在预算执行过程中,总裁的指挥协同作战能力不足,没有把握企业实时状态,并对下一阶段主要问题进行预判的能力,且无法组织大兵团在时间、空间上协同,为统一目标努力。形成各自为政,内部竞争,甚至自相残杀。
4、我理解全面预算的特点
(1)、全面预算是一个多目标问题,追求的是非劣解或满意解,而非单目标的最优解。
例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化,可能会降低企业需要储备的增长潜力,减少研发费用,市场营销费用,售后服务费用;也可能会减少员工福利、薪酬,结果是员工不满,消极怠工、罢工,故意破坏,反而导致利润无法实现。
所以实际上考验的是总经理的平衡能力。
(2)、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息,相互之间不是独立的,有关联性、替代性和补偿性。
这种约束条件的特点,使目标实现就有多种不确定因素,讨价还价就成为一个必然过程。
(3)、全面预算的目标实现过程是不均衡的,有的会比较快,有的比较慢,有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作,避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。
所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。
5、利益平衡
(1)、内外利益平衡
某种程度上,总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的,恨不得员工都不吃不喝,把所有产生的剩余价值变成分红;员工则希望获得最大的收益。
显然,总经理如果过度偏向股东,帮助其榨取员工血汗,员工将不会卖总经理的帐,这样企业的运营指标将很难完成,最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。
但是,如果总经理过度偏向员工,帮助他们向股东争取利益,股东将感到聘请了一个叛徒,也会请你走人。
所以如何在股东和员工利益之间保持平衡,就成为总经理的第一个考题:如何找到平衡感,踩好跷跷板。
而这种平衡感在全面预算上表达出来,就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。
(2)、长短利益平衡
一般情况下,除非你只想干一年,否则必须为企业预留部分发展潜力,例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入,否则就是竭泽而渔,第二年将没有任何可以增长的机会。同时,你也不能刻薄员工太狠,削减他们的福利甚至薪酬,否则将导致消极怠工或罢工,甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。
当然,你也不能不重视当期财务指标,如果太不像样子,董事会立即会让你走人。
所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上,就是利润与费用,与成本的关系。
管理学课程的心得体会总结要怎么写,才更标准规范?根据多年的文秘写作经验,参考优秀的管理学课程的心得体会总结样本能让你事半功倍,下面分享【管理学课程的心得体会总结(通用3篇)】,供你选择借鉴。
我虽工作多年,但对管理学还是知之甚少,所以非常感谢集团领导给我们提供了这次培训学习的机会,让我对管理学有了更深一层的认识,也非常感谢培训老师毫无保留的倾囊相授的无私精神。
通过这一个多月对《现代管理学》的学习,让我了解到管理学是一门很深奥的知识,任何组织都需要管理工作的支持,而且任何管理工作都是在某一特定组织进行并为该组织服务的。法约尔说管理可以分为实行计划、组织、指挥、协调、控制等。它的研究对象是合理组织生产力,完善生产关系,维护上层建筑。
管理有两重性:自然属性和社会属性,自然属性具有科学性和管理共性,社会属性具有阶级性和管理个性。自然属性就是合理组织生产力,管理水平和生产水平的相适应。社会属性就是管理建立有生产资料所有制基础上,管理为所有者服务。管理学的来源有这么三种类型:技术型、制度型、魅力。
管理是一门科学,是有大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上,借用许多科学家的理论、知识和方法,它是一套管理理论体系,它为指导管理实践提供了原理,原则、方法和技术。人们掌握了系统化的科学的管理知识,就有可能对组织中存在的问题提出可行的、正确的解决办法。
虽然管理是一门科学,但它只是一门不精确的科学,管理科学并不能向管理者提供解决一切问题的答案。由于管理的对象主要是人,解决的是组织和环境的适应问题。而不同人的心理特点和素质不同,组织就面临的环境又很复杂多变这就要求管理者能审视度事,随机应变。管理要达到预期的目的,就必须灵活地、巧妙地运用管理理论、方法和技术。
管理学对人性的假设由经济人,社会人,自我实现的人假设向“复杂人假设”转变的.而复杂人是指人们通常有多种需求和不同的能力,往往把满足需要中的一种或几种需要结合在一起,作为自己的目标。人是复杂的,既不是单纯的经济人,也不是完全的社会人,而是因时、因地、因各种主观条件变化而采取适当反应的复杂人。早期管理思想中,把人当作会说话的工具,认为人总是好吃懒做,好逸恶劳,毫无责任心,以泰罗为代表的科学管理理论强调人追求经济利益的本性,使管理学与经济学的人性假设趋于一致.之后,梅奥从霍桑实验"中认识到除了对经济利益的需求外,人们对社会和心理方面的需求也很重要,因而否定了经济人假设,提出了社会人假设.其他行为科学理论的代表人也从不同侧面强化了社会人假设,其中马斯洛的需求层次理论把社会人假设发展为一个精典而又精致的需求模型.由此可看出管理学知识这门学科的应用面之广。
在学习了管理学后,我更深刻的意识到了一个企业或是团队的成功需要具备多方面的综合素质,因此,管理不仅是一种知识,也是一种实践;不仅是一门科学,也是一门艺术;它是科学性与艺术性的有机统一。综上所述,这是这一个半月我学习管理学的心得体会,我也将会应用于今后的实践工作中,希望能够取得更多的收获。
管理学课程的收获心得体会要怎么写,才更标准规范?根据多年的文秘写作经验,参考优秀的管理学课程的收获心得体会样本能让你事半功倍,下面分享【管理学课程的收获心得体会(通用3篇)】,供你选择借鉴。
我虽工作多年,但对管理学还是知之甚少,所以非常感谢集团领导给我们提供了这次培训学习的机会,让我对管理学有了更深一层的认识,也非常感谢培训老师毫无保留的倾囊相授的无私精神。
通过这一个多月对《现代管理学》的学习,让我了解到管理学是一门很深奥的知识,任何组织都需要管理工作的支持,而且任何管理工作都是在某一特定组织进行并为该组织服务的。法约尔说管理可以分为实行计划、组织、指挥、协调、控制等。它的研究对象是合理组织生产力,完善生产关系,维护上层建筑。
管理有两重性:自然属性和社会属性,自然属性具有科学性和管理共性,社会属性具有阶级性和管理个性。自然属性就是合理组织生产力,管理水平和生产水平的相适应。社会属性就是管理建立有生产资料所有制基础上,管理为所有者服务。管理学的来源有这么三种类型:技术型、制度型、魅力。
管理是一门科学,是有大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上,借用许多科学家的理论、知识和方法,它是一套管理理论体系,它为指导管理实践提供了原理,原则、方法和技术。人们掌握了系统化的科学的管理知识,就有可能对组织中存在的问题提出可行的、正确的解决办法。
虽然管理是一门科学,但它只是一门不精确的科学,管理科学并不能向管理者提供解决一切问题的答案。由于管理的对象主要是人,解决的是组织和环境的适应问题。而不同人的心理特点和素质不同,组织就面临的环境又很复杂多变这就要求管理者能审视度事,随机应变。管理要达到预期的目的,就必须灵活地、巧妙地运用管理理论、方法和技术。
管理学对人性的假设由经济人,社会人,自我实现的人假设向“复杂人假设”转变的.而复杂人是指人们通常有多种需求和不同的能力,往往把满足需要中的一种或几种需要结合在一起,作为自己的目标。人是复杂的,既不是单纯的经济人,也不是完全的社会人,而是因时、因地、因各种主观条件变化而采取适当反应的复杂人。早期管理思想中,把人当作会说话的工具,认为人总是好吃懒做,好逸恶劳,毫无责任心,以泰罗为代表的科学管理理论强调人追求经济利益的本性,使管理学与经济学的人性假设趋于一致.之后,梅奥从霍桑实验"中认识到除了对经济利益的需求外,人们对社会和心理方面的需求也很重要,因而否定了经济人假设,提出了社会人假设.其他行为科学理论的代表人也从不同侧面强化了社会人假设,其中马斯洛的需求层次理论把社会人假设发展为一个精典而又精致的需求模型.由此可看出管理学知识这门学科的应用面之广。
在学习了管理学后,我更深刻的意识到了一个企业或是团队的成功需要具备多方面的综合素质,因此,管理不仅是一种知识,也是一种实践;不仅是一门科学,也是一门艺术;它是科学性与艺术性的有机统一。综上所述,这是这一个半月我学习管理学的心得体会,我也将会应用于今后的实践工作中,希望能够取得更多的收获。
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一.我认识的管理学原理管理原理即在管理的实践过程中,通过对管理工作中实际问题的科学分析和总结,形成的具有普遍指导意义的基本规律。其特征表现为客观性,稳定性,概括性,系统性。客观性即客观存在,不以人的意志为转移,应该(必须)遵循。稳定性即原理一方面具有时代性特点,另一方面具有稳定性,否则不能正确认识和使用。概括性即不是现象的简单罗列,而是高度概括和总结,具有一般的指导作用。系统性即各个原理之间是一个相互联系、转化的完整的统一体。
二.管理学人类智慧的结晶在人类漫长的历史长河中,发生了无数的重大事件,它们都曾在一定的时空中改变了人类的命运和历史的轨迹。也许对每一件事都可列出无穷多的外因和内因。但是,有一个公共的最基本的因素,就是所有的重大事件、所有的卓越发明、所有的宏伟工程,都必须有精心的策划和有效的管理。正因为有了无数前人实践经验的积累和研究,才产生了管理这门学问。
管理学是人类智慧的结晶。正美国著名管理学家逼的.德鲁克所说:“在人类历史上,还很少有什么事毕管理学的出现更为迅猛,对人类具有更为重大和更为激烈的影响。”事实上,要掌握管理学并不容易。因为管理工作千差万别,要从各种特殊的管理工作中寻找出共同的普遍使用的规律、理论和方法,具有很大的难度。同时,管理又是一个十分复杂的过程。往往涉及经济学、哲学、社会学、历史学、心理学、人类学、数学及各种工程技术科学,这又大大增加了管理学研究的难度。系统地进行管理学的研究,西方发达国家已有近百年历史,至今已形成一套比较完整的体系、内容和方法,确有许多值得我们学习借鉴的地方。但是一切管理的核心都是“管人”,人的基本特征是有思想、有感情、有价值观念等意识活动。而人的一切意识活动又都与所在国的历史、文化、政治、经济、传统等特定的国情相联。所以,管理学与其他自然科学和工程技术科学不同,不能搞简单的“拿来主义”。必须博采众长,融会贯通,取其精华,为我所用。总而言之,管理无时不在,无处不在。
三.中国古代哲学思想在现代企业管理中的应用
管理科学是知识,管理哲学则是智慧。管理哲学的一项重要任务就是总结和探索管理实践中的智慧。智慧来自对生活实践的观察,也来自于先哲们的沉思默想。从先哲那里获得灵感,寻找企业管理实践的智慧,是一条方便的道路。
中国古代哲学思想源远流长,光辉璀璨,给予了我们不竭的管理思想宝库。随着国际上“以人为本”管理理念的深入,中国古代哲学思想的价值和作用愈加凸显,研究中式管理渐已成为一门显学。中国古代哲学思想中儒、道、法三家的管理智慧十分丰富,从儒家的“八条目”、“五德”,到道家的“无为与有为”,再到法家的“法治”,从中可以发掘出许多古为今用的管理思想,十分有益于探索研究“中学为体,西学为用”的中国式现代管理学。中国古代哲学主要有三大流派:儒家、道家与法家。儒家思想主张“仁、义、礼、智、信”,对人重在启发、教育、感化。道家主张清静无为,“无为而治”,尊重、顺应客观规律,不做违背客观规律的事情。法家注重“法、势、术”三者的结合。这三种哲学思想对企业经营管理的影响非常大。博大精深的中国古代哲学思想,是一部充满智慧的宝典,它对我们现代的企业管理,尤其是对有中国社会特色的企业管理有着重要的启迪作用。
就比如说儒家思想在现代企业管理中的应用,儒家的经典著作《大学》中讲:“古之欲明德于天下者,先治其国,欲治其国者,先齐其家,欲齐其家者,先修其身,欲修其身者,先正其心”。《论语》中讲:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”。这说明管理者只有修身立德,才能服众、才能正己正人,也才能起到良好的示范作用。德的内容就是:“仁、义、礼、智、信”。“仁”是儒家思想的核心,是儒家道德的基础,它几乎包括了做人的全部规范。“仁”的核心是仁爱,也即是同情、爱护和帮助人。“仁”是德行的根本,体现于万事万物中而使天下人相亲相爱。“仁”是爱之源,是道德情感本身,“义”、“礼”、“智”是“仁”的推广和延伸,是道德情感的不同表现。如仁爱、尚义、和谐、诚信、自律等精神。管理者只有具备了这些良好的品德和涵养,才能培养出良好的人格魅力,才能用自己的人格魅力去影响下属、感染下属,从而有效地领导下属。企业也可能由于管理者的个人魅力而产生无形资产。
企业文化建设的重要目的之一就是要建立人与人之间的和睦融洽的关系,在企业内营造一个充满关爱的环境。将儒家的仁爱思想与现代的人道主义相结合,有利于在企业中形成尊重人、信任人、爱护人的氛围,有利于创立一个以爱换取被爱、以奉献换取感恩的良好人际关系环境,从而使全体员工不断增强奉献精神、真诚服务精神。仁爱思想要求管理者坚持仁爱、仁义、善待下属,要求企业员工之间精诚合作、相互爱护、乐行善事。只有在企业内部形成一种相互尊重、友好融洽的工作环境,才能最大限度地激发人的潜能和组织的活力。只有管理者充分认识到“以人为本”,才能充分重视人的管理、人心的管理,也才能真正做到“求贤若渴、礼贤下士”。实践也证明,哪个企业重视“以人为本”的人性化管理,注意鼓励和激励员工去积极参与部门的日常管理及决策,培养员工的集体荣誉感和成就感,给每个员工创造能充分发挥才能的舞台,哪个企业就能经营得好。
四.个人感悟
一个成功的企业家,在他风光的外表下,隐藏的是他过人的领导能力,对企业的成功管理是他真正的个人魅力所在,成功的管理手段,是他智慧的积累与灵活的运用。
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通过学习,我发现这门学科涉及面非常广。而有效的管理,是没有一种固定模式的。首先摆在第一位的必须是结合实际,对不同的情况,不同的目标,都会有很多个管理的选择,而我们则要从中选择出一种最有效,最节约,又或是最易实现的办法。于是,我们必须要首先明确一个最核心最本质的目标。对于企业管理,那就是投入最小成本换取最多的回报,而工作和人是管理的两个重要部分。
对于工作,所有的企业都是由无数人来担任无数职位然后形成的,因此所有的企业都有一定的组织结构和工作方式。同时每一个职位的人,不论是管理者、技术人员、工人,他们需要完成的工作也是在一定的计划内的,这些都是企业在运作前需要设计规划好的内容。因此管理的第一项也是最重要的任务便是把这些工作的结构和内容计划安排好。单从工作的角度看,如果一个企业的组织结构达到了最合理最科学,而企业中每个人的工作也是最恰当最精准,那么这个企业就能做到已最少的投入换回最多的回报。现实中这是不可能的,因为永远找不到一个最完美的工作方式,同时实际情况也是变化万千,现实的要求在不断改变,如果要“最完美”,那就必须不停的改变,这对于管理者来说也是极不现实的。因此管理学家只是致力于更大地提高工作效率,而非求一个“最完美”。在这方面,20世纪初出现的科学管理思想有着很大的成就。泰勒提出的科学管理思想,包括确定合理的工作标准、工作方法标准化、合理配备工人、实行有差别的计件工资制、实行职能工长制。这些理论本身对有效管理起了很大作用,同时也使人们更加重视对工作的科学设计和改造,从而提高效率。每一个管理者都应该从科学管理思想中收获更本质的内容,那便是通过科学有效的管理,使人们的工作效率不断提高。泰勒在这一方面只是为人们开了个头,后来的管理者需要发挥创造力,面对各种情况,科学理性地设计组织结构、工作方式等,从而使效率达到最大。这便是对于工作的一部分,当然不只是科学管理思想对其有积极作用,但最终目标还是通过调整工作,来使效率达到最大。
第一部分无疑是管理中最重要的部分,然而如果没有第二部分的话,第一部分无疑会大打折扣。
这第二部分是对于人。如果说对于工作的设计和调整是属于比较固定和硬性的话,那么对于人的工作是充满弹性和不固定因素的。因为人和工作工具是不同的,人的心理和生理上的各种因素会影响人工作的效率。如果想提高工作效率,对人的关注是绝对不能忽视的。如果不这样,光靠改善第一方面内容会使其效果大大降低。如果长久忽视对人的关注,则会产生更消极的影响。对于人,管理者要做到的是,使人的工作效率达到最大,这需要人对工作有很大的积极性,并且一切工作因素都是利于人发挥出他们的最大工作效率。工作环境、人际关系、人文气氛等方面都是非常重要的。在这一方面,梅奥的人际关系学说开创了这一领域。他通过著名的霍桑实验,提出了与科学管理不同的新概念,包括社会人的假设、士气的概念、非正式组织。梅奥的理论使人们开始关注工作中的“人”。一个和谐愉快的工作环境、一群和睦竞争的工人、一股积极向上的工作风气,能产生的工作效率将会很大地超过一般情况下的工作环境。这一方面显然不同与工作方面,充满着很大的弹性和变化,也对管理者有更高的要求。不同类型的管理者或许会营造截然不同的工作环境,即使是优秀的管理者也是一样。好的工作环境没有特定的标准,只要能更好地促进人们工作就算是。管理者需要有很强的人际交往和沟通能力,才能把对人的工作做好,这一点也是相当的不容易。总的来说,对于人这一方面,虽然不及对于工作那一方面重要,但是它产生的效果可能更显著,同时也会给一个企业带来一些不能靠改善工作带来的内容。
我认为企业中的管理,大致可分为这两个方面的内容,对于工作和对于人。而管理所包括的计划、组织、控制、激励、领导五方面工作,都可以包含在这两方面的具体任务之中。管理是一种艺术,它需要管理者有各方面的能力,同时其具体操作方法又不局限和拘束,需要有很好的创造力。学习管理学,我想不光是要学习管理学本身的学科内容,也要从其他方面全面的提高自己,更要在实践中去发现问题,研究问题。管理学也是一门很需要自己思考和研究、发现问题的学科,并且所有的知识都必须要经得住真正实践的考验。
以上是我管理学学习半年来的一些认识,短时间内也很难思考得很全面,因此先写下这这篇心得,算是自己学习的一个阶段性总结吧,进入了这个领域才发现这是片无比广阔的天空,我要广泛的涉猎管理学以及与管理有关方面重要书籍,在日常的管理工作中结合实际进行实践,以取得更多的收获。
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我虽工作多年,但对管理学还是知之甚少,所以非常感谢集团领导给我们提供了这次培训学习的机会,让我对管理学有了更深一层的认识,也非常感谢培训老师毫无保留的倾囊相授的无私精神。
通过这一个多月对《现代管理学》的学习,让我了解到管理学是一门很深奥的知识,任何组织都需要管理工作的支持,而且任何管理工作都是在某一特定组织进行并为该组织服务的。法约尔说管理可以分为实行计划、组织、指挥、协调、控制等。它的研究对象是合理组织生产力,完善生产关系,维护上层建筑。
管理有两重性:自然属性和社会属性,自然属性具有科学性和管理共性,社会属性具有阶级性和管理个性。自然属性就是合理组织生产力,管理水平和生产水平的相适应。社会属性就是管理建立有生产资料所有制基础上,管理为所有者服务。管理学的来源有这么三种类型:技术型、制度型、魅力。
管理是一门科学,是有大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上,借用许多科学家的理论、知识和方法,它是一套管理理论体系,它为指导管理实践提供了原理,原则、方法和技术。人们掌握了系统化的科学的管理知识,就有可能对组织中存在的问题提出可行的、正确的解决办法。
虽然管理是一门科学,但它只是一门不精确的科学,管理科学并不能向管理者提供解决一切问题的答案。由于管理的对象主要是人,解决的是组织和环境的适应问题。而不同人的心理特点和素质不同,组织就面临的环境又很复杂多变这就要求管理者能审视度事,随机应变。管理要达到预期的目的,就必须灵活地、巧妙地运用管理理论、方法和技术。
管理学对人性的假设由经济人,社会人,自我实现的人假设向“复杂人假设”转变的.而复杂人是指人们通常有多种需求和不同的能力,往往把满足需要中的一种或几种需要结合在一起,作为自己的目标。人是复杂的,既不是单纯的经济人,也不是完全的社会人,而是因时、因地、因各种主观条件变化而采取适当反应的复杂人。早期管理思想中,把人当作会说话的工具,认为人总是好吃懒做,好逸恶劳,毫无责任心,以泰罗为代表的科学管理理论强调人追求经济利益的本性,使管理学与经济学的人性假设趋于一致.之后,梅奥从霍桑实验"中认识到除了对经济利益的需求外,人们对社会和心理方面的需求也很重要,因而否定了经济人假设,提出了社会人假设.其他行为科学理论的代表人也从不同侧面强化了社会人假设,其中马斯洛的需求层次理论把社会人假设发展为一个精典而又精致的需求模型.由此可看出管理学知识这门学科的应用面之广。
在学习了管理学后,我更深刻的意识到了一个企业或是团队的成功需要具备多方面的综合素质,因此,管理不仅是一种知识,也是一种实践;不仅是一门科学,也是一门艺术;它是科学性与艺术性的有机统一。综上所述,这是这一个半月我学习管理学的心得体会,我也将会应用于今后的实践工作中,希望能够取得更多的收获。
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学习过管理学的人都会知道管理学存在着“管理理论丛林”这一现象,真是由于“管理理论丛林”现象的存在,使得管理学的职能,原理,方法及定义都没有一个统一的解释。美国管理学家德鲁克认为,我们离管理学统一的日子已经不远了,但是时至今日,“管理丛林”现象仍然没有能够得到解决。我个人认为管理学之所以出现了丛林现象就是因为研究管理学的学者分别属于不同的派系,他们都侧重研究管理学的某个方面。所以我认为,只有统一了管理学的研究内容,才有可能统一管理学的只能,原理以及定义。当然,这只是我的个人见解,大家要是有什么其他的意见的想法,我们可以共同讨论。
在我的管理学学习过程中,教授曾经传授给我们两条管理学的公理:第一,管理是一种行为。第二,管理的行为主体是组织。管理和组织的关系就是运动和物质的关系。而作为一个组织都具备三个特点:目的性,整体性和开放性。同时,组织的构成要素有:组织环境,组织目的,管理主体以及管理客体。
从管理学的研究内容上讲,研究的问题仍然围绕“什么是管理学”和“怎样进行管理”而展开的。
应该说,管理学的一切原理和方法都是受管理的本质的制约。但是管理学界一直对管理的本质有着一个统一的定义。例如:孔茨把管理的本质归结为协调。但是,我们却看见协调在管理中并不是发挥着很大的作用,他们只是强调协调存在于管理的各个环节。
我认为,管理的本质应该归结为效率,效率可以说是管理的灵魂。因为效率既是管理者毕生所追求的目标,又是衡量一个企业或是一个组织成功的重要要素之一和管理成败的关键所在。只有获得了一个较高效率才能保证组织良好快速的运作。
行为主体就是组织本省,组织本身的目的应该说是基本上不变的,就是组织者的利益。而管理的环境,管理的主体以及客体却随着组织的不同而不同。例如:一家工厂的管理和一家商店的管理就会截然不同;高素质人才的管理和简单劳动者的管理就会截然不同;一家跨国公司的管理和一家小型零售店的管理同样也会截然不同。
教授曾经和我说过,管理学存在着三个原理:变易原理,不易原理和简易原理。
管理的方法也有以下的主要几种:目标管理法,任务管理法,人本管理法和系统管理法。而这些方法在实际的实践过程中或多或少的存在着一些缺陷。所以我个人认为,效率管理是管理的最根本的方法。
效率管理是一门研究改进组织效率的方法,分析组织以及组织的流程,对组织的效率进行规定,评估和分析,提高组织的效率,从而有效地实现组织的目的。效率管理作为一种管理方法,它强调要以一切可行的效率标准来统一人们的思想,指导人们的行动,把效率做为管理活动的中心任务。
这是我今天学习管理学的一点心得。
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通过学习,我发现这门学科涉及面非常广。而有效的管理,是没有一种固定模式的。首先摆在第一位的必须是结合实际,对不同的情况,不同的目标,都会有很多个管理的选择,而我们则要从中选择出一种最有效,最节约,又或是最易实现的办法。于是,我们必须要首先明确一个最核心最本质的目标。对于企业管理,那就是投入最小成本换取最多的回报,而工作和人是管理的两个重要部分。
对于工作,所有的企业都是由无数人来担任无数职位然后形成的,因此所有的企业都有一定的组织结构和工作方式。同时每一个职位的人,不论是管理者、技术人员、工人,他们需要完成的工作也是在一定的计划内的,这些都是企业在运作前需要设计规划好的内容。因此管理的第一项也是最重要的任务便是把这些工作的结构和内容计划安排好。单从工作的角度看,如果一个企业的组织结构达到了最合理最科学,而企业中每个人的工作也是最恰当最精准,那么这个企业就能做到已最少的投入换回最多的回报。现实中这是不可能的,因为永远找不到一个最完美的工作方式,同时实际情况也是变化万千,现实的要求在不断改变,如果要“最完美”,那就必须不停的改变,这对于管理者来说也是极不现实的。因此管理学家只是致力于更大地提高工作效率,而非求一个“最完美”。在这方面,20世纪初出现的科学管理思想有着很大的成就。泰勒提出的科学管理思想,包括确定合理的工作标准、工作方法标准化、合理配备工人、实行有差别的计件工资制、实行职能工长制。这些理论本身对有效管理起了很大作用,同时也使人们更加重视对工作的科学设计和改造,从而提高效率。每一个管理者都应该从科学管理思想中收获更本质的内容,那便是通过科学有效的管理,使人们的工作效率不断提高。泰勒在这一方面只是为人们开了个头,后来的管理者需要发挥创造力,面对各种情况,科学理性地设计组织结构、工作方式等,从而使效率达到最大。这便是对于工作的一部分,当然不只是科学管理思想对其有积极作用,但最终目标还是通过调整工作,来使效率达到最大。
管理学课程感悟心得体会要怎么写,才更标准规范?根据多年的文秘写作经验,参考优秀的管理学课程感悟心得体会样本能让你事半功倍,下面分享【管理学课程感悟心得体会(精选3篇)】,供你选择借鉴。
《管理学》这门课是我在本期修的。我学习,是因为,我认为我将来就是一个企业家或是一个公司老板,首先面临的问题就是“人才”,然而,间接面对的就是“管理”曾听说过“天时不如地种,地利不如人和”,这句话侧面说明了管理的重要,因为,要留住人才,关键总在于管理。因此,我修了这门课。
我先说明,我写的算不上什么“体会”只能算是“心得”罢了,所谓“心得”即心里所得到的,就这一点,我想每个人只要接触了什么,也都会自然而然的有一点儿心得,因此,我写的是我自己的心得。
第一:了解了这门学科的组成:《管理学》的出现和发展,古代以及现代的经典《管理学》原理,这一章里,我们学习到了许多经典的管理榜样,首先,管理的最重要原则——以人为本。这和现代的管理理念一致,到处都是听说的“以人为本”,因此,在这里我才真正的在书接触到了这个观念。
其次,管理中的“人际技能”,这又映证了“天时不如地利,地利不如人和”一个优秀的管理者必须处理好人际关系,同时“人际关系”也是一个立足社会的基本点。
再次,分工与协作,分工要求各尽其职,协作便又是现在热炒的“团队精神”。
老师在总结这一章时,提出了以下一些令人受益匪浅的五点意见:
1、自我超越(pemonalmastey)
2、改善心智模式(improvigmentalmodls)
3、建立共同的愿意(buildingsharedvision)
4、团体学习(teamleaning)
5、系统思考(systemsthinking)
第二:了解了这门课的一些基本思想。首先是“道德与社会责任”我想无论是那门课,这都是非常非常重要的,在这竞争异常激烈的社会,“道德与责任”便成了我们在这个社会能够得以生存的关键。人生观,价值观,价值取向也被提到了。其次,全球化管理,这一点,是当今社会非常流行的,因为现代社会的发展就是面向世界,面向未来。面向21世纪,还有就是“信息管理”这是一个新观念,因为以往没有,这也是为了适应当今社会的发展而提出,Internet的建立,改变了人们的思想方式,同时也改变了人类的行为模式,这就是不断要求现代人要专门化的从事这门管理。
第三:管理有几个方面:决策与计划,组织,领导以及控制和创新。在提到决策时,老师曾说了两句他人的名言“做一件事情,在没有最好意见之前最好不要做决定(即集思广益)。如果一件事情,看上去只有一种方法,则此种方法可能是错误。”我想这便说明了我们在做一件事决策时候应把握的两个基本观点。它教导我们不要“唯心主义”同时自己也要有自己的观点!同时老师不拘书本上的知识,概括地提出以下6W和3H的思想,“WHATWHYWHENWHICHWHOWHEREHOWHOWMUCH”,有了这些,我们便能更好的决策第一件事了!
在谈到领导时,老师也同样不遗力的讲述了优秀领导的作风,其中的“不可求全责备,切忌用人唯亲,应当用其才,力戒贻误时间,以及用人不疑,疑人不用”等,给我留下了深深的印象。
作为一个优秀的领导,以下两点又是不可或缺的。绝对深度的沟通技能作为一定的激烈措施。沟通是领导能够深得人心的重要保证,而激励便宜是领导能够留住人心的重要措施。
由于本人未能深入研究这门课程,只是相当浅显的心得而已,还望见谅!
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《管理学》这门课是我在本期修的。我学习,是因为,我认为我将来就是一个企业家或是一个公司老板,首先面临的问题就是“人才”,然而,间接面对的就是“管理”,曾听说过“天时不如地利,地利不如人和”,这句话也从侧面说明了管理的重要,因为,要留住人才,关键就在于管理。第一:了解了这门学科的组成:《管理学》的出现和发展,古代以及现代的经典《管理学》原理。这一章里,我们学习到了许多经典的管理学榜样。首先,管理的最重要原则——以人为本。这和现代的管理理念一致,到处都是听说的“以人为本”,因此,在这里,我才真正的在书上接触到了这个观念。其次,管理者中的“人际技能”,这又映证了“天时不如地利,地利不如人和”。一个优秀的管理者必须处理好人际关系。同时“人际关系”也是一个人立足社会的基本点。再次:分工与协作,分工要求各尽其职,协作便又是现在热炒的“团队精神”。
第二:了解了这门课的一些基本思想。首先是“道德与社会责任”,我想无论是那门课,这都是非常重要的,在这个竞争异常激烈的社会,“道德与责任”便成了我们在这个社会能够得以生存的关键。人生观,价值观,价值取向也被提到了。其次,全球化管理。这一点是当今社会非常流行的,因为现代社会的发展就是面向世界,面向未来。还有就是“信息管理”,这是一个新观念,因为以往没有,这也是为了适应当今社会的发展而提出的。Internet的建立,改变了人们的思想方式,同时也改变了人类的行为模式,这就不断要求现代人要专门化的从事这门管理。
第三:管理的几个方面:决策与计划,组织,领导以及控制和创新。在提到决策时,要集思广益。我们在做一件事情决策时候应把握的两个基本观点。它教导我们不要“唯心主义”,同时自己也要有自己的观点!其次,组织,老师也是作了非常详尽的阐述。其中记得最清楚的就是“集权与分权”,即所谓的“分权与授权”。职权在被接受之前必须具备以下四点:1,在做决定时,下属必须能够了解沟通的内容;2,在做决定时,下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的;3,在做决定时,下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的;4,在做决定时,下属在体力和精力上应能予以配合,职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。授权,就是为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权力或职权授予下级。授权时必须的原则是“重要、适度、权责、级差授权”等原则。
老师在讲以后几点时,提出了前人总结的世界上最伟大的十大管理原则:
一、可靠的方案而非仓促应急的弥补;
二、承担风险而非回避风险;
三、实用的创造而非盲目地遵从;
四、行动果断而非多谋寡断;
五、以智谋事而非劳力而作;
六、简洁明了而非繁冗复杂;
七、少说多做而非夸夸其谈;
八、质量至上而非速度至上;
九、忠诚稳定的员工而非频繁流动的队伍;
十、协作而非对立。我想这便成了我们每个今后涉及管理这方面的必不可少的参考!在谈到领导时,老师也同样不遗力的讲述了优秀领导的作风。其中的“不可求全责备,切忌用人唯亲,应当用其才,力戒贻误时间,以及用人不疑,疑人不用等“给我留下了深深的印象。
作为一个优秀的领导,以下两点又是不可或缺的。绝对深度的沟通技能与一定的激烈措施。沟通是领导能够深得人心的重要保证,而激励便是领导能够留住人心的重要措施。由于本人未能深入研究这门课程,只是相当浅显的心得而以,还望见谅!
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目前全面预算软件很多,基于Excel的,投入产出模型的,PERT模型的,递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用,预算需要调整时很麻烦,涉及一大堆数据更改,和已经执行的任务的数据更改,还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用,这里不讨论软件问题。
1、全面预算简单实用
有一段时间,管理学界有一种观点,认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘,因为在讨价还价的过程中,各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标,在预算指标上打埋伏,导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理,也即公司目标不进行分解,而由总部控制整个运营过程,不断优化(实际就是动态规划思想,每一步都是最优),不断监督和调整下级任务,这样可以有效挖掘出企业最大潜力。
我认为很有道理,就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂,结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制,所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度,同时事先并未明确各单位的具体指标,在协同作战时,大家根本无法配合,例如销售与物流会打翻天,互相指责对方没有完成任务,出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重,比讨价还价要困难得多,因为所有责任都是你的,大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。
所以试行一年后,大家一致同意放弃过程管理,恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的,是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图
从总经理的角度看,全面预算就是把董事会的年度目标,例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的管理运营模式分解流程不同,例如有的分解到战略部门----投资中心,利润中心,成本中心等等;有的分解到运营部门,例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门,例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周,甚至有的企业把有的指标分解到天,例如零售业就是把销售额预算分解到天。
全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势,制定经营策略,是经营预算的依据和基础)、目标设定(一般采用BSC设定,包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项,例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等)等等。
制定预算一般使用固定预算,弹性预算,滚动预算等几种方法。
全面预算是企业运营的基本地图,所以非常重要。
3、全面预算管理为什么会失败
制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事,部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。
国内使用全面预算管理的企业很多,但我们都知道,绝大多数只是走走过场,玩玩数字游戏,根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样?
下面我们先看一个真实的例子:
(1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会,主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划,确定下一年度主要的工作目标,例如销售收入增长50%,税前利润增长50%,税前销售利润率达到5%等等。
(2)、9月份企划部根据上述指标,开始制定预算大纲:包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图,为预算的制定确定大的方向,并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。
(3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、成本中心、利润中心)、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲,结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案,及制定草案的基础资料,由总部计财部开始进行预算平衡,提出预算需使用的一些关键性假设,并使各部门或各单位在这些假设上达成一致,为预算的编制提供坚实的基础。
(4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务,并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后,首先编制销售预算。
(5)、编制其他分预算。
(6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。
由于总部对运营细节了解不够,市场信息掌握不全,加上评审流程和方法有严重问题,对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解,所以评审的重点不再集中在预算本身,而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。
(7)、总裁与各单位领导讨价还价,以确定各分预算的最后定案。(这是一个马拉松战争,持续通宵达旦是常事,身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理)
(8)、通过两轮评审和修改后,各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过,由总裁办汇总后,经营计划宣告下达。同时,计财部组织各部门准备经营预算,通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标,制定中高层的目标责任书(即绩效合同),然后由总裁代表公司与中高层分别签订,作为绩效考核的依据。
(9)、12月份根据讨价还价结果,计财部对预算进行再次平衡、审核,正式下发实施。
(10)、总裁开始指导各单位倒排时间表
根据年度全面预算,在年度计划中,把每月计划排出,在月度计划中,把每周计划排出。
例如12月31日要实现上述目标,那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解,然后细化到上述岗位任务上,确定每个岗位每月的工作指标,然后把每月指标再细化到每周,并把指标分解到每个员工头上,形成千斤重担大家挑,人人头上有指标,完成好了有奖励,不能完有惩罚。
(11)、总裁开始指导各单位倒排工作流程
由于许多工作是并行的,所以流程是网状交叉的,这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划,也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务,那么对应收帐款的控制就必须在以前进行,而应收控制又不能影响销售,如果影响销售又影响生产计划执行,等等如此下去,一直排到原始计划流程。
(12)、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点
全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警,如何催收;产品质量如何检测,包括检测流程、检测指标、检测工具等等,又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督,包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织,包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等,这些就构成了预算的作业指导书,告诉员工怎么完成任务,保证预算可以有序完成。否则对员工来讲,预算只是告诉他们干什么,但怎么干还是不清楚。
接下来,各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是,这时办公楼内,一些来实习的大学生,就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去,到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结,然后上报分发。(但实际上没有人会认真去看这些东西。)
为了落实全面预算,总裁办每周组织一次PDCA经营例会,检查计划的执行情况,并安排下周的计划。会议上,各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染,对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是:客观环境和上游环节配合、衔接等原因,谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够!
于是,人力资源部门经理焦头烂额地诉苦:现在招人确实很不容易,况且上个月已经进了不少了。
这时,财务总监开始强调:今年的销售情况比去年可比下降了,人事费用在持续上升,如果不控制人力成本,赢利指标将很难达成。
大家又争吵一阵,总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果,赶紧部署一下下周的任务,最后强调大家的目标是一致的,各单位一定要相互配合,力争完成下周的目标。
人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标,他们想方设法搜集考核数据和评价表格,但苦于公司的数据基础比较薄弱,而且必须依靠各单位报数据,各单位主管似乎很不重视,所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据,人力资源部由于对业务不熟悉,也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价,评价表格发放下去后,迟迟收不上来,收上来的表格很多一看就知道未认真填写,有些评价表各项的得分基本上是满分,而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候,只好将就着给各单位评分,大家虽然知道评分不准,但也找不出反驳的充分理由,也就认了,但心理颇为不服,也把怨气发到人力资源部门,认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈,称自己是在做吃力不讨好的工作。
预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强,大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作,按照总裁的指示,每月组织一次预算分析会。在预算分析会上,计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外,就是作一些不痛不痒的财务分析,提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后,一切又恢复原样。
报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析,如此循环往复,一年忙下来,经营状况离计划目标差了一大截,(销售增长只实现了35%,利润增长实现36%,税前利润率4.6%)全面预算宣告失败。
当然,可以简单说预算管理失败,数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事,因为真实数据太多,工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假,又何必做得那么累。
但是从根本原因分析,有两方面原因,一是企业管理基础不好,二是总裁专业能力不足。
管理基础不好,首先体现在企业运营状态不稳定,企业异常比率经常超过10%,且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生,显示异常未能根本解决,资源重置成本高。
其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来,只可能是各流程未串联成体系,对改善措施产生抵消作用。
三是不断重蹈覆辙,说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。
四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检,达不到80%,说明组织的培训和考核都严重不合格。
上述问题导致整个预算体系不断出现问题,不是指标完成参差不齐,就是不断出现瓶颈阻塞,不得不中途调整预算,疲于奔命。
总裁能力不足,首先是指在预算制定过程中,总裁整体平衡感不好,把握不住最佳的平衡点,且与下属讨价还价能力不够。
其次是在预算执行过程中,总裁的指挥协同作战能力不足,没有把握企业实时状态,并对下一阶段主要问题进行预判的能力,且无法组织大兵团在时间、空间上协同,为统一目标努力。形成各自为政,内部竞争,甚至自相残杀。
4、我理解全面预算的特点
(1)、全面预算是一个多目标问题,追求的是非劣解或满意解,而非单目标的最优解。
例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化,可能会降低企业需要储备的增长潜力,减少研发费用,市场营销费用,售后服务费用;也可能会减少员工福利、薪酬,结果是员工不满,消极怠工、罢工,故意破坏,反而导致利润无法实现。
所以实际上考验的是总经理的平衡能力。
(2)、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息,相互之间不是独立的,有关联性、替代性和补偿性。
这种约束条件的特点,使目标实现就有多种不确定因素,讨价还价就成为一个必然过程。
(3)、全面预算的目标实现过程是不均衡的,有的会比较快,有的比较慢,有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作,避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。
所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。
5、利益平衡
(1)、内外利益平衡
某种程度上,总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的,恨不得员工都不吃不喝,把所有产生的剩余价值变成分红;员工则希望获得最大的收益。
显然,总经理如果过度偏向股东,帮助其榨取员工血汗,员工将不会卖总经理的帐,这样企业的运营指标将很难完成,最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。
但是,如果总经理过度偏向员工,帮助他们向股东争取利益,股东将感到聘请了一个叛徒,也会请你走人。
所以如何在股东和员工利益之间保持平衡,就成为总经理的第一个考题:如何找到平衡感,踩好跷跷板。
而这种平衡感在全面预算上表达出来,就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。
(2)、长短利益平衡
一般情况下,除非你只想干一年,否则必须为企业预留部分发展潜力,例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入,否则就是竭泽而渔,第二年将没有任何可以增长的机会。同时,你也不能刻薄员工太狠,削减他们的福利甚至薪酬,否则将导致消极怠工或罢工,甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。
当然,你也不能不重视当期财务指标,如果太不像样子,董事会立即会让你走人。
所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上,就是利润与费用,与成本的关系。
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众所周知,我们所学专业是公共事业管理,必须对管理学的相关知识有一定的了解,通过两周的学习,以及对教材的阅读,改变了我原本对管理学的看法,再未接触管理学前,一直认为这是一种泛泛的学科,而学习之后,我对管理学有了重新的认识,它不仅博大精深,而且运用范围极广,社会生活中处处存在管理的学问,许多问题都需要运用管理学的知识去寻找答案,总之,管理学是一门伟大的学科,我有信心学好它。
管理学是一门科学的学科,它的科学性体现在是由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上,借用许多科学家的理论、知识和方法,它是一套管理理论体系,它为指导管理实践提供了原理、原则、方法和技术。管理源自实践又高于实践,这也是学习管理学的重要性。
同时,管理学也是一门艺术性学科,我想这正是这门学科的魅力所在之处。理论应用于实践,能充分体现一个管理者的决策组织领导能力。这种能力将决定一个人是否可以担任管理者,无论他是基层领导,还是高层领导。因为同样的管理理论在不同的管理者手中能起到完全不同的管理效果。这就意味着两个管理者在拥有相同的资源同时,在达到或实现组织上、目标上的程度不同。当然我想这不仅跟管理者的运用理论知识熟练与否,还跟管理者自身素质人格魅力以及人与人之间的亲和力等一些管理者的内在因素有关。
联系到社会实践,人类的可持续发展是硬道理,21世纪也要发展。然而20世纪的人们在发展时竭泽而渔,使资源枯竭、生态环境恶化、物种减少、气候反常等等,这一切给21世纪的发展带来困难,人们不禁要大声地问:人类社会还能持续发展吗?21世纪应该回答这个问题,作为支撑这个社会经济支柱的企业也应有自己的答案。企业首要的是生存,就像人类一样,然后才能有发展。21世纪企业应以什么方式发展,才能与可持续发展的命题相一致,这应该是未来管理学研究的首要问题。
以上是本人对管理学知识领域的一些看法和建议,希望在以后的学习当中能够有所突破。
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管理学是在人类社会开始工业化时才应运而生的,是一门年轻的学科,但是它发展得特别迅速,对人类社会的影响也空前巨大。
“管理活动自有人群出现便有之,与此同时管理思想也就逐步产生。无论是在东方还是在西方,我们均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。现代管理学的诞生是以泰罗的名著《科学管理原理》以及法约尔的名著《工业管理和一般管理》为标志。现代意义上的管理学诞生以来,管理学有了长足的进步与发展,管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数上升,显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。进入21世纪,随着人类文明的进步,管理学仍然需要大力发展其内容和形式。”[2]
进入大学学习以来,自己涉足的第一门管理方面的学科就是《管理学原理》,以前一直对这门学科没什么了解,经过几个月的学习,我有了不少收获,虽然对这门学科的学习和了解还是非常少的,但我对这门课程很有兴趣,想在将来继续学习下去。自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来,管理工作就成为协调个人努力必不可少的因素了。组成群体无非是为了集结个人的力量,以发挥集体的更大作用,这种群体实际上就是人类社会普遍存在的“组织”现象。所谓组织,是由两个成两个以上的个人为实现共同的目标组合而成的有机整体。组织是一群人的集合,组织的成员必须按照一定的方式互相合作,共同努力去实现即定的长一组织目标。这样,组织才能形成整体力量,以完成单独个人力量的简单总和所不能案秤的各项活动,实现不同与个人目标的组织总体目标。组织存在于日常生活和工作的各个方面,企业是一种组织,任何一个组织,都有其基本的使命和目标,而组织的使命和目标说明了组织存在的理由。以上是我对管理含义的认识及和其重要性的分析。
《管理学原理》这门课是本学期的必修课。作为一名工程管理专业的学生,学习管理是必不可少的,当初我选这个专业也是基于对这专业的兴趣,将来有意愿成为一个管理者,虽然可能多数是管理工程,但是多多少少也会面临人才问题,面对人才管理问题,曾听说过“天时不如地利,地利不如人和”,这句话也从侧面说明了管理的重要,因为,要留住人才,关键就在于管理,因此,必须要努力学好这门课。
光阴似箭,时至第十五周,这门课也即将修完。通过这学期对这门课程的学习,多少有了一些自己的心得体会。管理就是特定的环境下,对组织所拥有的的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便达到即定的组织目标的过程。作为当代大学生,无论学习的专业是否与管理有关,都应该好好学学管理学,看看管理方面的书籍,因为管理学与我们息息相关,管理是一切组织的根本,管理工作适用于各种大小规模的组织,盈利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业,因此,学好管理学对于我们现在的学生会工作以及以后步入纷繁的社会,适应不同的工作岗位都有其非常重要的意义。
谈其事,必先谈其人。先说说我自己吧,我是学管理专业的,对于我来说这是一门专业课,我有义务学好它,虽然我上课偶尔会发下呆,走下神,但是不管怎么说,我是一定会努力学它的。再说说另一个人,自然就是我们的老师了,她这学期给了我们十一个主题,让大家自己组队自由选择感兴趣的话题,寻找资料,制作ppt,然后花了三个星期的时间,让大家展示自己的成果,这种教学方法让我感到非常有意思,大家在自主学习中获得了很多书本上没有的知识,也增进了同学之间的友谊,同时老师和同学的距离也拉进了许多。经过这么长时间的学习,我对管理学这们功课还是有一些自己的心得和体会的,管理就是通过计划、组织、领导、控制等职能对组织资源进行有效的配置,以实现组织目标的活动。我觉得管理是无处不在的。无论是工作、学习,还是人际交往、自我发展等等,都会有意无意用到管理学的知识。不管将来会否从事管理事业,但可以坚信管理是生活各个方面必不可少的。管理学分为六篇,主要由计划、组织、领导、控制四大部分组成。每一篇都有特定的目标主旨。而计划是所有管理学职能中的首要职能,也让我有比较深的体会。正如哈罗德·孔茨所言,“计划工作是一座桥梁,它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来,以克服这一天堑。”[3]计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路,有了计划工作这座桥,本来不会发生的事,现在就可能发生了,模糊不清的未来也变得清晰实在。在日常生活中计划是无处不在的。计划是指制定组织目标并确定达成组织目标所需的行动方案。计划工作首先就是确立目标,然后,使今后的行动集中于目标,并预测和确定哪些行动有利于达到目标,哪些行动不利于达到目标,从而指导今后的行动朝着目标的方向迈进.没有计划和目标的行动是盲目的行动。计划工作的基础是确定目标,计划工作的核心是决策,计划的关键在于实施。管理的其他职能只有在计划确定了目标之后才能进行,并且随着计划和目标的改变而改变。计划在管理职能中是处于首要地位的。现在有很多人认为“计划赶不上变化”,做了计划也只是在做无用功而已,所以他们都不愿意做计划。其实不然,我认为计划是为了有备无患,做了总比没做好。
然而,制定计划要具有预见性、针对性、可行性和约束性。就是在行动之前对行动的任务、目标、方法、措施所作出的预见性确认。但这种预想不是盲目的、空想的,而是以上级部门的规定和指示为指导,以本单位的实际条件为基础。计划一是要根据上级部门的工作安排和指示精神而定,二是针对本单位的工作任务、主客观条件和相应能力而定。总之,从实际出发制定出来的计划,才是有意义、有价值的计划。可行性是和预见性、针对性紧密联系在一起的,预见准确、针对性强的计划,在现实中才真正可行。如果目标定得过高、措施无力实施,这个计划就是空中楼阁,反过来说,目标定得过低,措施方法都没有创见性,实现虽然很容易,并不能因而取得有价值的成就,那也算不上有可行性。约束性,计划一经通过、批准或认定,在其所指向的范围内就具有了约束作用,在这一范围内无论是集体还是个人都必须按计划的内容开展工作和活动,不得违背和拖延。
其实在生活中,无论是单位还是个人,无论办什么事情,事先都应有个打算和安排。有了计划,工作就有了明确的目标和具体的步骤,就可以协调大家的行动,增强工作的主动性,减少盲目性,使工作有条不紊地进行。同时,计划本身又是对工作进度和质量的考核标准,对大家有较强的约束和督促作用。所以计划对工作既有指导作用,又有推动作用。
大至一个国家、一个社会、一个民族,小至一个企业、一个家庭,再者到一个人都处在管理学的范围之内并受其影响,所以说管理充溢着整个人类社会。正如在管理学形成中提到,管理活动所引出的一切问题推动着社会的发展和人类的进步,这个推动力并将继续推动这个社会的发展,且长期影响着人类社会。在学习管理学中,其实管理学的理论都不难,难的是要把理论运用到实践中去,也就是理论与实践相结合。虽然我们现在还难以做到理论与实践紧密结合,因为我们还没有真正走入社会,走到工作岗位上去,但是我们可以在生活的点点滴滴中发现管理的痕迹,或者观察领导是怎么管理别人的,常动脑,多思考,多为以后做准备。
总之,管理学是一门值得深入研究的并且对社会作出巨大贡献的学科,虽然形成学派的时间较短,但是,对社会的贡献是不可限量的。对于这门学科,短短的几段文字表达、看书都是远远不足的,只有深入的学习,在工作实践中不断的改进、创新、累积和学习中国和外国的好的管理经验,这样才能走上成功之路。不断的实践才能完整的去体会、感受这一门博大精深的管理艺术。由于本人未能深入研究这门课程,只是相当浅显的心得而以,以上便是我的心得。
管理学收获与心得体会作文要怎么写,才更标准规范?根据多年的文秘写作经验,参考优秀的管理学收获与心得体会作文样本能让你事半功倍,下面分享【管理学收获与心得体会作文(优秀8篇)】,供你选择借鉴。
一直以来都想看看管理学方面的书籍,以免出现"书到用时方恨少"的遗憾。但是,由于种.种原因,比如考级考证,做兼职,参加社会实践占用了大量的课外时间,想看的念头刚冒起来又沉了下去,所以,这门课还没有入门,直到时间的车轮辗转到了现在。 前段时间,终于有机会接触管理学这个学科领域了。我紧紧抓住了这个难得的学习机会,系统的,全面的,深刻的学习了有关知识。"学然后知不足",基于此,本人鼓起勇气抬起怯懦的笔,将自己学习《管理学概论》的一些浅陋的体会流露出来,作为一个引子,希望大家能够参与到这个话题的讨论上来,共同进步、共同提高。这种讨论是双赢的,一个人在教导别人的时候,往往自己学到的也最多;一个人在试图协助别人开发自我潜能的时候,也能充分发展自我,这也算是"教学相长"的一个特例吧! 《管理学概论》这本书主要阐述了社会各种组织内管理活动的一般规律,包括一般的原理、理论、方法和技术等,同时还加入了管理科学的发展和管理实践技巧等内容。具体来说,它分为三大部分,绪论、管理职能、管理技巧和管理方法。由概论、西方管理思想发展史、组织的环境和目标、计划职能、组织职能、控制职能、领导与激励、决策、冲突处理,时间管理这十章组成。 通过这十章的学习,让我认识到:自从人们开始组成群体来实现个人无法完成的目标以来,管理工作就成为协调个体努力必不可少的因素;由于人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大,管理人员的任务越来越重要;管理是一切组织的根本,管理工作适用于各种大小规模的组织,盈利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业;当今社会管理的观念越来越深入人心,管理的地位越来越受关注,管理的作用越来越大。作为当代大学生,管理学同样与我们息息相关,学好管理学对于今后步入纷繁复杂的社会,适应不同的工作岗位都有非常重要的指导意义。 这本书,让我体会最深、最感兴趣的是计划职能这一章,一方面是因为它是管理学理论的基础,是本书的重点内容,另一方面是因为它写得很精彩。当然,这并不代表其他章节就写得不精彩,其它章节同样写得不错。所以,《管理学概论》这本书,它让我在看完第一遍后,有看第二遍,第三遍,第四遍的冲动,甚至N遍,每次看后总会有新的发现、新的感触、新的收获。 全部管理职能中最基本的一个职能,管理职能中的首要职能就是计划职能。为一起工作的人们设计环境,努力使群体中每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法并有效地完成任务,我认为这就是计划。计划包括六个方面,做什么,为什么做,何时做,何地做,谁去做,怎么做。如果能够回答这六个问题,就说明你已经初步完成了计划的制订。计划制订,又称计划工作的程序,分为如下步骤:估量机会→确定目标→确定前提条件→拟订可供选择的方案→评价和选择方案→制定派生计划→用预算量化计划。计划制订的步骤适用于大多数场合。例如许多在广东非珠三角地区读书的大学生准备到珠三角就业,那就可以根据这些计划步骤来为自己做准备。首先,我们需要认识到珠三角就业的机会有多大以及由此带来的机遇和挑战。其次,我们就需要设定各方面的目标,如选择城市以及从事的职业。再次我们需要询问所在的单位有没为职工购买失业、养老、工伤、医疗四险,能否享受住房公积金,在购车贷款方面有什么优惠政策。无论哪种情况,都有几个可供权衡的方案。因此,学生们可以就不同的城市,不同的单位,不同的岗位的利弊进行评价,选择适合自己的城市、单位和岗位。在被某个单位录用并签订就业合同后,我们就需要制定派生计划,包括选择食宿,兼职,进修等等。最后,我们还需要将这个计划转换成预算,这些步骤都是一个计划的体现。
管理学习与心得体会要怎么写,才更标准规范?根据多年的文秘写作经验,参考优秀的管理学习与心得体会样本能让你事半功倍,下面分享【管理学习与心得体会(精选7篇)】,供你选择借鉴。
目前全面预算软件很多,基于Excel的,投入产出模型的,PERT模型的,递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用,预算需要调整时很麻烦,涉及一大堆数据更改,和已经执行的任务的数据更改,还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用,这里不讨论软件问题。
1、全面预算简单实用
有一段时间,管理学界有一种观点,认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘,因为在讨价还价的过程中,各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标,在预算指标上打埋伏,导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理,也即公司目标不进行分解,而由总部控制整个运营过程,不断优化(实际就是动态规划思想,每一步都是最优),不断监督和调整下级任务,这样可以有效挖掘出企业最大潜力。
我认为很有道理,就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂,结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制,所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度,同时事先并未明确各单位的具体指标,在协同作战时,大家根本无法配合,例如销售与物流会打翻天,互相指责对方没有完成任务,出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重,比讨价还价要困难得多,因为所有责任都是你的,大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。
所以试行一年后,大家一致同意放弃过程管理,恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的,是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图
从总经理的角度看,全面预算就是把董事会的年度目标,例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的管理运营模式分解流程不同,例如有的分解到战略部门----投资中心,利润中心,成本中心等等;有的分解到运营部门,例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门,例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周,甚至有的企业把有的指标分解到天,例如零售业就是把销售额预算分解到天。
全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势,制定经营策略,是经营预算的依据和基础)、目标设定(一般采用BSC设定,包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项,例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等)等等。
制定预算一般使用固定预算,弹性预算,滚动预算等几种方法。
全面预算是企业运营的基本地图,所以非常重要。
3、全面预算管理为什么会失败
制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事,部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。
国内使用全面预算管理的企业很多,但我们都知道,绝大多数只是走走过场,玩玩数字游戏,根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样?
下面我们先看一个真实的例子:
(1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会,主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划,确定下一年度主要的工作目标,例如销售收入增长50%,税前利润增长50%,税前销售利润率达到5%等等。
(2)、9月份企划部根据上述指标,开始制定预算大纲:包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图,为预算的制定确定大的方向,并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。
(3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、成本中心、利润中心)、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲,结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案,及制定草案的基础资料,由总部计财部开始进行预算平衡,提出预算需使用的一些关键性假设,并使各部门或各单位在这些假设上达成一致,为预算的编制提供坚实的基础。
(4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务,并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后,首先编制销售预算。
(5)、编制其他分预算。
(6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。
由于总部对运营细节了解不够,市场信息掌握不全,加上评审流程和方法有严重问题,对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解,所以评审的重点不再集中在预算本身,而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。
(7)、总裁与各单位领导讨价还价,以确定各分预算的最后定案。(这是一个马拉松战争,持续通宵达旦是常事,身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理)
(8)、通过两轮评审和修改后,各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过,由总裁办汇总后,经营计划宣告下达。同时,计财部组织各部门准备经营预算,通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标,制定中高层的目标责任书(即绩效合同),然后由总裁代表公司与中高层分别签订,作为绩效考核的依据。
(9)、12月份根据讨价还价结果,计财部对预算进行再次平衡、审核,正式下发实施。
(10)、总裁开始指导各单位倒排时间表
根据年度全面预算,在年度计划中,把每月计划排出,在月度计划中,把每周计划排出。
例如12月31日要实现上述目标,那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解,然后细化到上述岗位任务上,确定每个岗位每月的工作指标,然后把每月指标再细化到每周,并把指标分解到每个员工头上,形成千斤重担大家挑,人人头上有指标,完成好了有奖励,不能完有惩罚。
(11)、总裁开始指导各单位倒排工作流程
由于许多工作是并行的,所以流程是网状交叉的,这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划,也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务,那么对应收帐款的控制就必须在以前进行,而应收控制又不能影响销售,如果影响销售又影响生产计划执行,等等如此下去,一直排到原始计划流程。
(12)、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点
全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警,如何催收;产品质量如何检测,包括检测流程、检测指标、检测工具等等,又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督,包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织,包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等,这些就构成了预算的作业指导书,告诉员工怎么完成任务,保证预算可以有序完成。否则对员工来讲,预算只是告诉他们干什么,但怎么干还是不清楚。
接下来,各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是,这时办公楼内,一些来实习的大学生,就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去,到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结,然后上报分发。(但实际上没有人会认真去看这些东西。)
为了落实全面预算,总裁办每周组织一次PDCA经营例会,检查计划的执行情况,并安排下周的计划。会议上,各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染,对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是:客观环境和上游环节配合、衔接等原因,谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够!
于是,人力资源部门经理焦头烂额地诉苦:现在招人确实很不容易,况且上个月已经进了不少了。
这时,财务总监开始强调:今年的销售情况比去年可比下降了,人事费用在持续上升,如果不控制人力成本,赢利指标将很难达成。
大家又争吵一阵,总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果,赶紧部署一下下周的任务,最后强调大家的目标是一致的,各单位一定要相互配合,力争完成下周的目标。
人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标,他们想方设法搜集考核数据和评价表格,但苦于公司的数据基础比较薄弱,而且必须依靠各单位报数据,各单位主管似乎很不重视,所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据,人力资源部由于对业务不熟悉,也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价,评价表格发放下去后,迟迟收不上来,收上来的表格很多一看就知道未认真填写,有些评价表各项的得分基本上是满分,而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候,只好将就着给各单位评分,大家虽然知道评分不准,但也找不出反驳的充分理由,也就认了,但心理颇为不服,也把怨气发到人力资源部门,认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈,称自己是在做吃力不讨好的工作。
预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强,大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作,按照总裁的指示,每月组织一次预算分析会。在预算分析会上,计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外,就是作一些不痛不痒的财务分析,提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后,一切又恢复原样。
报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析,如此循环往复,一年忙下来,经营状况离计划目标差了一大截,(销售增长只实现了35%,利润增长实现36%,税前利润率4.6%)全面预算宣告失败。
当然,可以简单说预算管理失败,数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事,因为真实数据太多,工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假,又何必做得那么累。
但是从根本原因分析,有两方面原因,一是企业管理基础不好,二是总裁专业能力不足。
管理基础不好,首先体现在企业运营状态不稳定,企业异常比率经常超过10%,且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生,显示异常未能根本解决,资源重置成本高。
其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来,只可能是各流程未串联成体系,对改善措施产生抵消作用。
三是不断重蹈覆辙,说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。
四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检,达不到80%,说明组织的培训和考核都严重不合格。
上述问题导致整个预算体系不断出现问题,不是指标完成参差不齐,就是不断出现瓶颈阻塞,不得不中途调整预算,疲于奔命。
总裁能力不足,首先是指在预算制定过程中,总裁整体平衡感不好,把握不住最佳的平衡点,且与下属讨价还价能力不够。
其次是在预算执行过程中,总裁的指挥协同作战能力不足,没有把握企业实时状态,并对下一阶段主要问题进行预判的能力,且无法组织大兵团在时间、空间上协同,为统一目标努力。形成各自为政,内部竞争,甚至自相残杀。
4、我理解全面预算的特点
(1)、全面预算是一个多目标问题,追求的是非劣解或满意解,而非单目标的最优解。
例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化,可能会降低企业需要储备的增长潜力,减少研发费用,市场营销费用,售后服务费用;也可能会减少员工福利、薪酬,结果是员工不满,消极怠工、罢工,故意破坏,反而导致利润无法实现。
所以实际上考验的是总经理的平衡能力。
(2)、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息,相互之间不是独立的,有关联性、替代性和补偿性。
这种约束条件的特点,使目标实现就有多种不确定因素,讨价还价就成为一个必然过程。
(3)、全面预算的目标实现过程是不均衡的,有的会比较快,有的比较慢,有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作,避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。
所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。
5、利益平衡
(1)、内外利益平衡
某种程度上,总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的,恨不得员工都不吃不喝,把所有产生的剩余价值变成分红;员工则希望获得最大的收益。
显然,总经理如果过度偏向股东,帮助其榨取员工血汗,员工将不会卖总经理的帐,这样企业的运营指标将很难完成,最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。
但是,如果总经理过度偏向员工,帮助他们向股东争取利益,股东将感到聘请了一个叛徒,也会请你走人。
所以如何在股东和员工利益之间保持平衡,就成为总经理的第一个考题:如何找到平衡感,踩好跷跷板。
而这种平衡感在全面预算上表达出来,就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。
(2)、长短利益平衡
一般情况下,除非你只想干一年,否则必须为企业预留部分发展潜力,例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入,否则就是竭泽而渔,第二年将没有任何可以增长的机会。同时,你也不能刻薄员工太狠,削减他们的福利甚至薪酬,否则将导致消极怠工或罢工,甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。
当然,你也不能不重视当期财务指标,如果太不像样子,董事会立即会让你走人。
所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上,就是利润与费用,与成本的关系。