大型群众性活动安全管理条例修改意见通用六篇
篇1：大型活动策划与管理范文
关键词：管理型会计信息系统；会计职能；管理决策
一、管理型会计信息系统的发展现状
随着经济的迅速发展和加强内部管理的需要，银行业对会计的要求已从简单的事后算账、报账转变到参与经营管理、对企业经营管理活动实施控制和考核上来。会计职能的内涵和外延发生了深刻的变化，反映和监督已不能完全概括会计的全部职能，参与决策、实施控制和考核正成为会计新的职能。这种内部管理的需要和会计职能的转变成为管理型会计信息系统发展的内在动力，但目前管理型会计信息系统在实践中的应用大多还停留在探索阶段，尚未构成一个完整的应用系统体系。其存在的问题：一是系统功能较单一，大多只是简单地报表查询、汇总以及财务比率分析。二是系统提供的信息大多是货币性信息，而一些重要的非货币性信息（如：资产质量、风险控制、客户关系等）不能及时披露。三是系统缺乏丰富的数据分析工具，不能有效地支持管理决策的制定。四是系统需求的提出、实际开发和应用不统一，基本上是各部门各自为政，均从本部门的管理需要和角度出发来进行系统的开发和设计，存在着数据来源多头、数据格式不一、功能单一重复且各部门的系统数据不能充分共享、造成资源浪费的情况。
而核算型会计信息系统却发展迅速，从20世纪70年代的单机处理到80年代各类柜面业务处理系统和会计报表处理系统的应用，从90年代各行全国联网系统和多元化自助服务系统的广泛应用到目前以数据大集中为标志的各业务处理系统操作平台的统一集成以及在此基础上的相关数据库的建设。截至目前，核算型会计信息系统已发展成具备事前审批、事中控制和事后监督功能的一个比较完整的应用系统。但管理型会计信息系统的建设却一直进展缓慢，没有重大突破，学术界对何谓“管理型”也一直争议颇多。下面笔者将具体说明造成这种情况的原因，并从管理的本质出发对管理型会计信息系统体系的构建进行探讨。
二、构建管理型会计信息系统的理论基础
笔者以为，核算型会计信息系统之所以发展迅速并能很快地被推广应用，主要是因为它有明确的理论依据——复式记账理论，系统采用的核算方法（即对数据的分类依据）与传统手工会计记账基本一致，而且金融企业会计制度对披露会计信息的财务会计报告格式也都有比较明确的规定。因此以复式记账为理论基础，以对外披露会计信息为目标，核算型会计信息系统开发起来得心应手，相比之下管理型会计信息系统进展缓慢的主要原因是：
首先，理论上人们对于“管理”这一概念含糊不清，对于以何种管理思想、管理理论为开发依据，无论是学术界还是软件开发行业一直没有形成一致的看法，而这关系到管理型会计信息系统的开发设计思路问题。
其次，在实践中不同规模、不同经营范围的银行（包括同一银行内部不同部门）管理风格不同，要求系统提供的管理信息内容也不同，要求辅助决策的程序不同，这种需求的多样性也给管理型会计信息系统的开发增加了难度。
因此要想构建一个有效的管理型会计信息系统首先要有一个科学的理论作指导，要寻找一个科学的理论必须要先弄清楚管理的本质。自泰罗和法约尔开创管理学以来，学术界对“管理”的定义一直是众说纷纭，如：“管理就是研究系统运行的规律，据此组织系统的活动，使系统不断呈现出新的状态”：“管理就是实行计划、组织、协调、控制的过程”：“管理的本质是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动”。上述观点从不同角度描述了管理的特征，笔者以为最后一种观点最能体现管理的本质——即决策理论学派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是决策”。西蒙的主要观点如下：
（一）管理就是决策，决策贯穿于企业整个管理过程。决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部活动就是决策活动，对这种活动的管理实质上就是制定一系列决策，如制定计划的过程是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策等。总之，决策贯穿于企业管理活动的各个方面和全部过程。
（二）决策过程。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段：第一，情报活动——探查环境，寻求制定决策的条件。第二，设计活动——创造、制定和分析可能采取的行动方案。第三，抉择活动——从可资利用的方案中选出一个适宜的特别行动方案。第四，审查活动——对过去的抉择进行评价。一般来说，上述四个阶段是顺序进行的，而实际执行过程中则要更复杂，在制定某一特定决策的每个阶段，其本身就是一个小范围的决策制定过程。
（三）程序化决策和非程序化决策。西蒙把企业的管理活动分为两类：一类是例行活动，即一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就可以利用既定的程序来解决，这类决策活动叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现的，如新产品的开发、产品结构的调整等。这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构极其复杂，或因为其确切的性质和结构捉摸不定，但因为其十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。
根据西蒙的决策理论，银行的日常管理活动（主要包括经营战略的制定、财务计划的制定、决策的执行、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等等）可划分为程序化决策活动和非程序化决策活动两大类。其中经营战略的制定通常关系到银行未来生存与发展的经营方向问题，且将会随着经济环境、竞争态势、技术、组织等因素的变动而变动，而这些因素很多又是事先无法精确预测的，没有一个固有的程序来遵循，更多地需要决策者的判断、直觉和创造。因此经营战略的制定通常属于决策理论中的非例行活动，一般由高层管理者（主要指总、省行的行长）制定，实行的是非程序化决策。而财务计划的制定、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等管理活动通常是常规性的、反复性的、且结构比较清晰明确，可以使用一些简单的数学分析模型来解决，这些管理活动则属于决策理论中的例行活动，一般由中层管理者（各业务部门的经理）制定，实行的是程序化决策。至于前台营业网点及其主管部门的业务活动则属于决策的执行活动，决策执行的结果将通过会计核算系统进行反映。从经营战略、战术计划的制定到决策的执行，到事后盈利能力分析和业绩的评价，最后形成一个完整的决策过程。
三、管理型会计信息系统的体系构建
根据西蒙的决策理论，一个企业组织的全部活动就是决策活动，一个完整的决策活动包括情报、设计、抉择和审查活动。因此构建一个完整的管理型会计信息系统应站在企业全局的高度，不仅要满足中层管理者们日常程序化决策活动的需要，也要满足高层管理者们非程序化决策活动的需要；不仅要满足事后的财务分析、业绩评价，更要满足事前的市场预测、风险预警及战略、战术计划的制定。一个完整的管理型会计信息系统要保证每个主要管理人员都能收到有用的数据信息和主要业绩指标，通过这些信息和指标能够帮助他们提高工作效率，对其负责的工作管理得更好，且随着机构管理层次的逐级下降能够提供越来越详细的管理信息。
（一）系统目标：辅助管理者决策、强化内部管理、合理利用经济资源、提高经济效益。
（二）服务对象：银行内部中高层管理者
（三）数据源：包括内部和外部。内部数据源主要为会计核算系统反馈的经营数据和其他业务处理系统（如：人力资源管理系统、信贷管理系统等）中的相关数据。外部数据源为同行业竞争对手的主要经营数据、竞争战略、市场份额、重要客户的分布、贡献及经营状况等。
（四）系统功能结构。如下图所示：
1.知识库：该模块主要是为中高层管理者制定决策时提供丰富的相关知识的支持。知识库主要包含政府、监管部门等的重要文件、本行的重要规章制度、同行业竞争对手的发展战略、主要经营数据、主要产品和市场份额、重要客户的分布以及需求等内容。随着时间的推移知识库将不断更新，以便更有效地支持决策。
2.模型库：该模块主要是为中高层管理者制定决策，进行盈利预测、风险控制等管理活动时提供丰富的数学模型支持，如：投资决策模型、趋势分析模型、线性（曲线）回归分析模型、风险评价模型等。为便于用户操作，模型库在系统中可设计成模型字典，用户通过浏览模型字典选择不同的数学模型，系统再调用该模型相应的子程序进行运算分析。
3.经营计划模块：该模块的主要功能是帮助银行中高层管理者制定本企业未来发展目标的战略计划和战术计划。战略计划的制定如前所述属于决策活动的非例行活动，通常关系到企业未来3到5年的发展目标，制定过程中考虑因素较多，更多地需要决策者的判断、直觉和创造，这是一个参与人员最多、需要反复讨论、反复修改的复杂过程，因此就要求系统能够提供一个良好的人机对话环境，如可采用问答式、图表式或菜单式来引导管理者制定出未来发展目标（即市场计划、产品计划、经营计划和危机处理计划）。战术计划是战略计划的具体实施和补充，属于决策活动中的例行活动，一般由计划制定小组中的各部门根据总体战略计划制定本部门一个年度内需要实现的市场、产品和经营计划（经营计划又包括资产负债计划、收入计划、费用计划和资本支出预算）。战略计划和战术计划的制定很大程度上依赖业绩评价、盈利预测以及知识库等模块的支持程度，在具体系统设计过程中，还应注意以下两个因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在竞争战略管理方面澳大利亚新南威尔士大学的克利斯。斯泰尔斯（chris styles）提出的“战略车轮”方法，该方法通过8个步骤（即1.目前的绩效；2.本行的产品优势；3.竞争对手状况；4.进行目前的行业典范分析；5.预测未来5年内本行业发展趋势；6.分析未来5年内客户的需求；7.确定发展战略目标；8.进行新业务、新产品的设计，确定盈利目标）来综合分析本企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，最终确定发展目标，该方法对于开发创新竞争战略就很富有启发性。
二是要注意吸收新的信息技术。该模块的设计应充分借鉴决策支持系统的部分设计思路，特别是要注意借鉴、吸收近年来人类对人工智能、计算机神经网络技术方面的研究成果。
4.盈利能力分析模块：该模块是众多管理决策中的核心部分，主要包括成本计算、盈利分析以及盈利预测三大子模块。其中成本计算是盈利能力分析的基础，该模块负责收集各项支出、费用和数量数据，并向特定的成本对象（如各项产品）进行分配，如：活期存款产品的成本就包括账户维持成本、每笔交易成本等内容。盈利分析则使用成本计算模块产生的数据，与收入相对比形成盈利能力报告，该报告可以按机构、按产品、按客户进行分类统计，盈利分析结果也将为业绩评价提供重要的评价数据。盈利预测模块主要是在考虑历史盈利状况、战略计划目标、市场变化等因素对未来的盈利情况进行预测，预测时可使用模型库中的趋势分析模型、线性回归分析模型等数学工具来进行，预测结果可作为制定下年度战术计划和未来战略计划的依据。
5.业绩评价模块：该模块定期对各责任中心（可按机构、按产品、按客户）的经营计划执行情况、经营成果进行分析与评价，找出完成或未完成计划目标的主客观原因，为对责任中心的奖惩考核提供依据，其主要包括评价方案、财务业绩和营销业绩三大子模块。评价方案为管理者提供了各责任中心主要考核指标的评价标准，如：给出每一考核指标的权重系数、根据计划完成情况进行打分、综合打分的算法等等。财务业绩主要是对本企业盈利能力、流动性、资本充足性等货币性信息指标的评价。营销业绩主要是对新增贷款、新增存款及所占市场份额、贷款质量等非货币性信息指标的评价。无论是财务业绩评价还是营销业绩评价，评价时除了同计划目标相比，还要同历史经营成果、同竞争对手经营成果相比，才能全面、客观地反映本企业的整体经营状况。
6.风险控制管理模块：该模块主要是对银行面临的各种风险进行衡量、监控并提供预警信息。银行是高风险的经营行业，在追求盈利最大化的同时如何降低、控制风险也是银行日常经营管理中的一项重要工作。银行面临的风险主要有利率风险、流动性风险、资本充足性风险、信用风险、外汇买卖风险和营业风险等六种风险，对不同的风险可通过不同的比率指标来衡量。其中控制目标子模块负责定义管理者对各种风险管理的预期比率指标，风险监控子模块负责对各项比率指标进行计算并与预期比率指标对比分析，如发现风险向不利方向波动，系统将提示预警信息报告。此外对于利率风险、流动性风险、资本充足性风险等涉及资产负债管理的风险控制，系统还提供一些专用的数学模型进行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持续期分析模型和资产配置模型等。
四、结束语
本文仅对管理型会计信息系统的体系构建提出了一些粗略的设想，真正开发起来还有很多具体问题需要考虑，如需要统筹考虑不同部门的信息需求、不同管理级次的用户权限设置、与其他系统的数据转换和加工、输出管理信息报告的格式等等。但笔者以为，核算型会计信息系统以复式记账理论为基础得到了飞速的发展和应用，管理型会计信息系统的开发与设计如以决策理论为依托，抓住管理的本质规律，也将会走人一个新天地。
参考文献：
[1]赫伯特。a.西蒙。管理决策的新科学[m].北京：中国社会科学出版社，1982.
[2]赵瑞安。西方银行管理理念[m].北京：企业管理出版社，2003.
[3]孙耀君。西方管理学名著摘要[m].南昌：江西人民出版社，1995.
篇2：大型活动策划与管理
关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架
（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
6．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
7．基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Agent、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。
篇3：大型活动策划与管理
关键词：高校；专业型学生社团；社团活动；调查研究
基金项目：甘肃省教学科学“十二五”一般规划课题“甘肃省高职高专院校专业型学生社团在专业实践教学中的运用研究”（编号：GS[2011]GHBG084）
中图分类号：G455.7 文献标识码：A
收录日期：2014年3月14日
通常，专业型学生社团因其专业性、学术性、实践性而越来越受到高校及社会的关注。研究者们认为，专业型学生社团在校园文化建设、综合素质提升、营造学科氛围、实施创新教育、实践教学功能、实现专业能力培养等方面具有重要的作用及优势。
社团活动作为一种生活教育，在丰富大学生活、培养学生个性、提高创造力、引导学生适应社会、促进成才就业方面发挥着重要作用。同时，社团活动又是社团发挥校园及社会影响的重要途径。因此，需要对高校专业型学生社团活动开展状况进行调查研究，从而能更好地引导社团健康发展，提升社团活动的质量，更好地服务于高校社团管理及学生培养。
本研究采用问卷调查法，对西部某省高校学生社团活动开展状况进行了研究。本次调查在2011年下半年进行，采用多阶段整群抽样方式先后抽取学校、社团作为调查样本，在3所高校，9个社团中，采用集中填答的方式填写问卷，共发放637问卷，经审核符合要求的合格问卷共计591份，合格率为92.8%。对回收的问卷进行整理审核、编码录入后，利用SPSS11.0进行描述统计分析。
一、专业型学生社团活动开展现状分析
（一）高校专业型学生社团活动开展情况
1、社团活动的类型及内容。学生社团开展的活动主要有培训类、宣传类、竞赛类、服务类活动。培训类活动主要针对新招募的社团成员开展的一系列旨在提高社团成员专业理念、技术为目的的培训活动；宣传类活动的主要目的在于对社团自身及所属专业的宣传，让学生及社会各界了解相关专业，从而营造良好的社团发展氛围；竞赛类活动的主要目的在于通过竞赛活动充分展示社团成员的专业知识及技能，激发学生提升专业知识和技能的动机；服务类活动主要是利用课余时间为校内师生或社会人士开展相关服务分析发现，专业型社团主要开展的活动依次为培训类（41.9%）、竞赛类（36.1%）、宣传类（12.1%）、服务类（7.4%）等活动。
2、社团活动的数量及频率。社团开展活动的数量说明社团的活跃程度，而社团活动的频率则说明社团活动开展的规律性，这两方面的内容都是评价社团活动开展正常与否的指标。统计显示，39.4%的被访者参加的社团每学期举办5次以上的活动，29.6%的被访者参加的社团每学期举办3～4次活动。从这些数据来看，69.0%的社团每个月至少有1次社团活动。然而，也有17.9%的被访者不清楚社团每学期举办的活动数，还有4.6%的被访者提到，加入社团以来，还没有举办过社团活动。
（二）专业型社团活动管理状况
1、社团活动策划及审批。目前，高校社团管理一般形成了以团委部门为主导，社团联合会直接管理和专业归口系部校系两级管理体制。学生社团负责人负责社团活动及日常管理，指导老师进行引导和监督。社团活动的开展一般由社团负责人策划，由指导老师或相关部门管理者审批实施。统计分析表明，60.8%被访提到社团活动是由社团负责人策划的，27.2%的被访者提到社团活动由社团成员参与制定，10.5%的被访者不清楚社团活动由谁策划，1.5%的活动是由指导教师策划。
社团活动完成策划之后需要相关部门或个人的审批。62.4%的被访者认为多数活动要么需要指导教师或系部审批，要么需要学校审批。34.3%的被访者认为有的活动还需要多个部门和个人共同审批，有的需要指导教师和系部审批，有的需要系部和学校审批，有的需要指导教师、系部、学校三级审批。仅有3.3%的被访者认为社团活动不需要审批。
2、社团活动的经费及场地来源。经费及场地是社团活动开展的基础性条件。现阶段，社团经费主要来源于学校专项经费、系部经费支持和社团成员的会费。在我们的调查中，54.6%的被访者认为社团活动的经费来源于学校专项经费及系部支持，14.7%的被访者告知其参加的社团经费来源于社团成员会费，仅有10.6%被访者认为其社团经费来源于校外赞助和社团创收，还有18.9%的社团成员不清楚社团经费来源。在场地需求方面，69.0%的被访者告知我们，其所参加的社团开展活动所需的场地主要是由学校免费提供，15.3%的被访者所参加的社团活动场地由系部提供，11.0%的被访者参加的社团有固定的活动场所，4.7%的被访者认为，需要租用场地开展活动。
（三）专业性学生社团活动效果评价。专业型学生社团活动效果是社团活动质量的体现，也是社团活动吸引社团成员持久参与的重要保证。统计显示，9.3%的被访者认为专业型学生社团活动开展效果非常好，62.1%的被访者认为专业型学生社团活动开展效果比较好，但也有24.4%的被访者认为效果一般，还有3.7%的人认为效果不理想。
对社团活动内容的评价上，52.2%的被访者认为其所参加的社团活动内容丰富有趣，但也有35.4%的被访者认为活动内容一般，有12.4%的被访者认为活动内容不太丰富和无趣。有49.7%的被访者认为专业型学生社团所举办的活动与专业密切相关，然而也有近34.3%的被访者认为活动内容的设置于专业关系一般，还有15.9%的被访者认为社团活动设置于专业相关性不大。
二、高校专业型学生社团活动开展存在的问题及原因分析
目前，高校学生社团活动从策划、审批到经费场地的落实都形成相对稳定的管理模式，社团活动的数量、时间实现了常态化，活动类型趋于成熟，活动效果较为明显，然而也存在一些需要注意的问题。
（一）社团活动管理僵化，缺乏创新活力。当前，社团活动的开展首先主要由社团负责人进行策划，然后交由相关部门负责人或指导教师审批。这虽然保证了社团活动的顺利开展，相关部门也能对活动实施监督，然而也带来一些问题。一方面社团活动主要由社团负责人进行策划，社团活动无法发挥社团成员的创新思维，活动内容易落入窠臼；另一方面学校相关部门难免会对社团活动加以限制，要求社团活动服务于校园文化建设规划，使得社团活动扎堆进行，目前各个高校的社团文化节就是例证。造成了社团活动趋于保守，社团活动缺乏社团特色，影响了社团成员的参与积极性，社团活动缺乏活力。
（二）社团活动特色不明显，缺乏吸引力，效果不理想。现阶段，高校社团活动数量较多，高校社团活动的开展大都根据高校新生的入校节点展开，形成社团宣传、纳新、培训、竞赛等活动的常态化模式，活动频繁。一年中大型的社团活动往往是配合学校为丰富校园文化举办的社团文化节。总体来说，社团活动特色不明显，导致一部分学生对社团效果评价较低。24.4%的被访者认为社团活动效果一般，还有3.7%的人认为效果不理想。在活动内容评价方面，有35.4%的被访者认为活动内容一般，有12.4%的被访者认为活动内容不太丰富和无趣。有近34.3%的被访者认为活动内容的设置于专业关系一般，还有15.9%的被访者认为社团活动设置与专业相关性不大，无法体现专业型学生社团的特性。
（三）社团活动经费来源单一，特色性活动无法开展。当前社团开展活动所需的经费主要来源于学校专项经费及系部支持、社团成员的会费，很少的社团活动经费来源于校外赞助和社团创收，活动场地也主要有学校提供。这种经费来源机制虽然为社团开展常态化的活动提供了保障，然而也限制了社团活动的多样化，不利于专业型学生社团依据社团目标和理念开展特色性活动，限制了社团功能的充分发挥。
三、高校专业型学生社团活动优化策略
由于受制于高校学生社团管理理念、社团内部管理机制、社团活动经费来源等诸多因素的限制，当前社团活动趋同、特色不明显、活动内容和形式缺乏创新性，导致社团活动吸引力不足、效果不理想。为此，需要更新理念，优化社团活动激励机制、创新策划机制、构建多元化的筹资机制。
（一）贯彻学生社团管理理念，构建社团活动激励机制。高校学生社团是依据学生兴趣爱好自愿组成，经有关部门批准，自主开展活动的学生组织，遵循“自我管理，自我教育”的管理理念。高校及相关部门在管理社团活动时，应贯彻学生社团“自我管理，自我教育”的理念，只要社团活动的开展符合相关规定，具有特色就应该大力支持。学校相关管理部门，可以采取购买社团服务的形式，将活动经费向社团活动办得有特色，学生参与较多，为学校获得较多荣誉的社团倾斜，达到激励各个社团通过提供优质的社团活动来获取资金支持的目的，让各个社团处于竞争状态，不断创新社团活动。
（二）强化社团活动策划理念，构建社团活动策划创新机制。创新是社团活动富有吸引力的源泉，只有不断创新才能吸引社团成员广泛而又持久的参与。社团管理团队应创新社团活动管理机制，社团活动策划采取提案制及委员会制，扩大社团活动策划的参与范围。任何达到规定数目的社团成员联合提名的策划方案即可将该策划方案作为备选活动方案。在选定社团活动方案时可以采用委员会制，提高决策的科学性和创新性。同时，社团管理团队应紧紧围绕社团目标，树立品牌化社团活动理念，形成周期化和应景性的社团活动运行机制。
（三）树立社会化办团理念，构建多元化的资金筹集机制。社团作为学校、社会的行为主体，社团管理团队应树立服务学校师生、服务社会大众的理念，营造良好的社团发展环境。采取“向内向外”的双向筹资机制。“向内”即社团可以通过特色化社团活动向学校相关部门申请专项基金，也应该根据非营利性原则，通过自主经营项目、举办收费活动、收取会费等凑集资金；“向外”即向学校以外的基金会申请资金，获得企业赞助，接受社会团体及个人捐助，实现多元化的筹资机制，为自主化的开展特色活动提供资金支持。
主要参考文献：
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[3]李清泉等。论高校学科性社团对学生专业能力的培养――以湖南科技学院学科性社团为例[J].湖南科技学院学报，2010.12.
篇4：大型活动策划与管理范文
[关键词]IT产业；知识型员工；职业生涯管理体系
[中图分类号]F272.92 ［文献标识码］ A
[文章编号] 1673－0461（2008）11－0092－05
一、前 言
21世纪的今天，信息技术产业（Information Technology Industry，简称IT产业）已成为知识经济时代代表。IT产业的迅猛发展不仅受惠于信息革命营造的产业环境，更源自于IT产业的内动力－知识型员工。知识管理专家玛汉•坦姆仆（F. M. K. Tampoe，1990）经实证研究发现，知识型员工最重视的需求因素及比重依次为：个体成长（34％）、工作自主（31％）、业务成就（28％）和金钱财富（7％）。我国学者彭剑锋、张望军的实证研究表明中国知识型员工需求因素依次为：报酬与奖励（31.88％）、成长与发展（23.71％）、挑战性工作（10.15％）、公司前景（7.89％）、有保障和稳定的工作（6.52％）。[1]可见，成长与发展对知识型员工具有巨大吸引力，而突出职业生涯管理的软激励作用也将成为知识经济时代人力资源管理的趋势。[2]
本文以IT产业知识型员工为研究主体，在现有职业生涯管理研究基础上，通过深入分析IT产业特点与知识型员工职业生涯特点，提出IT产业知识型员工职业生涯管理体系模型。
二、职业生涯管理研究简要回顾
本文所称的职业生涯管理是指劳动关系存续期间，由组织主导、个人参与、共同实施，针对职业历程的规划、职业策略的实施、职业发展的促进等一系列活动的总和。
1．职业生涯管理研究概况
当前职业生涯管理研究可分为两大领域，一是从组织角度出发的组织职业生涯管理（OCM），一是从个体角度出发的个体职业生涯管理（ICM）。
在OCM研究方面，Hall（1986）指出组织职业生涯管理实践包括：提供个体自我分析工具、职业规划工作室、员工与经理之间的职业讨论和咨询、评价中心、管理继承人计划以及替代计划等；[3] Gutteridge（1986）系统介绍了组织职业生涯管理的具体操作方法。其中，个人层面上，组织为个人提供自我评估工具和机会、进行个别职业咨询。组织层面上，内部劳动力市场信息、成立潜能评价中心、实施培训发展项目、相应的薪酬福利政策等；Pazy（1988）将组织职业生涯管理分为三类，即职业生涯开发政策、促进员工发展的活动和为员工提供职位空缺信息；Gutteridge，Leibowitz & Shore（1993）通过对1000家美国大型商业组织的职业生涯管理实践研究，将组织职业生涯管理的具体措施概括为：提供员工自我评估工具、组织进行潜能评价、内部劳动力市场积极管理、个人职业咨询和职业讨论、工作匹配系统、包括岗位轮换、报销和导师制等在内的发展计划，共六大类32种具体措施；Iles & Mbey（1993）对英国120多名MBA关于组织中对管理人员展开的职业生涯管理状况调查，发现各类组织中使用的组织职业生涯管理方法有：与直接上级讨论个人职业发展规划、非正式的导师、提供职业通道信息以及优秀人才培养项目；Herriot，Gibbons & Pemberton（1994）认为组织职业生涯管理的内容应体现在以下五个方面：重视培训和发展、为员工提供工作流动机会、提供广泛的职业发展机会、提供员工较大的职业流动选择度、公平的职业生涯管理；Baruch & Peiperl（2000）通过对194家企业的问卷调查，总结了17种组织职业生涯管理的具体实践措施，并归为五大类：基本措施（公布内部工作信息、作为职业生涯发展一部分的正规教育、退休准备计划、为培养跨职能经验的水平调动）；积极规划（作为职业规划基础的绩效评价、上级主管的职业咨询、HR部门的职业咨询、接班人计划）；积极管理（评价中心、正式的导师制、职业研习会）；形式的措施（职业生涯书籍或小册子、双职业通道、由组织或组织及个人共同完成的书面个人职业规划、普通职业通道）；多方向措施（同事与下级评价）。[4]龙立荣等（2002）通过开放式问卷调查和访谈，对我国组织职业生涯管理的结构与分类进行了探讨，提出组织职业生涯管理的四维度结构：晋升公平、注重培训、职业自我认识和提供职业信息。[5]
在ICM研究方面，Sumpf（1983）提出了个体职业探索的结构包括三部分：影响职业探索的信念、职业探索过程、对探索的反应，且三者之间相互影响；Pazy（1988）运用因素分析法得出个体职业生涯管理三要素：职业生涯规划，选择有利于获得职业生涯指导的职业策略和主动性；Noe（1996）将自我职业生涯管理分成职业探索、职业目标设置和职业策略三个部分；龙立荣等（2002）在实证研究的基础上，提出了我国企业员工的个体职业生涯管理的结构及关系，指出我国企业员工的个体职业生涯管理包括职业探索、职业目标和策略制定、继续学习、自我展示和注重关系，且五个因素之间是并列的相关关系；[6]廖泉文（2001，2005，2006）分别针对个体职业资本的积累、职业能力的开发、职业机遇的把握、职业成功的促进等方面，就个体如何通过有效的职业生涯管理提高职业成功概率进行了阐述。[2]
OCM与ICM分别从组织与个体角度，探讨了职业生涯管理的策略与方法，并分析了不同主体在职业生涯管理中的作用。
2．当前研究的不足
无论是OCM还是ICM都是从各自角度出发进行职业生涯管理研究，两个领域间的融合较少，进而出现了职业生涯管理上的“奇怪的裂缝”（Schein，1978）。[7]然而，有效的职业生涯管理既离不开组织的策划也离不开个体的参与，而两者间的互动和相互影响更是职业生涯管理有效实施的前提与保证。
本文将从组织与个体相结合的角度出发，探讨组织与个体因素对职业生涯管理的影响，进而构建IT产业知识型员工职业生涯管理体系。
三、IT产业特点与知识型员工职业生涯特点
1．IT产业特点
本文所称的IT产业是指以计算机技术与通信技术为基础，涉及信息技术开发与应用的狭义上的信息技术产业，主要包括电子设备与硬件业、软件业、通信业、网络业以及信息服务业。其主要特点如下：
第一，成长速度快。一是宏观层面产业发展迅速。据IDC统计，20世纪90年代以来，全球信息产业年均增长率保持在20％以上；二是微观层面企业成长迅速。以Intel为代表的IT企业多年来以摩尔定律①高速发展，而近年来更有加快的趋势。
第二，发展周期短。根据企业生命周期理论，企业的发展具有周期性。IT产业的创新驱动性与超竞争性，在主观、客观上都决定了IT企业发展速度快、周期短，一般为6到8年（指产品或技术的彻底换代）。
第三，知识、技术更新快。据研究，IT产业的平均知识、技术更新（淘汰）周期一般为2到3年，而某些行业，如硅芯片、网络通信、存储计算等更新期更短。
第四，人才消耗率高。快速的知识更新、敏锐的创新思维、持续超强的工作压力，对员工的学习力、思维力、精力、体力与抗压力都提出了较高要求。IT产业特有的“35岁”现象，以及近年来日益突出的“过劳死”、“早衰”等现象，印证了IT产业飞速发展背后对人力资本的过渡攫取。
第五，转移成本高。一是行业锁定度高。IT产业专业性强、技术含量高等特点，以及用户的依赖性、习惯性、适应性，提高了行业的锁定性；二是人力资本转换成本高。IT产业对知识专精与分工细化的要求，提高了员工的专业转换成本。
第六，并购、合作趋势明显。基于IT产业的集群效应，产业内部的并购、合作不可避免。据Innovation Advisors公司调查，2006年全球企业并购数量由2005年的3,455起上升到3,945起，增长14.2％。而IT产业的并购、合作趋势更加明显。
第七，组织结构蜕变。工业时代盛行的集权层级式组织结构已难适应IT产业发展要求，知识共享、团队合作、快速多变等，要求IT产业组织结构必须向全球化、扁平化、虚拟化、外包化、团队化转变。
2．知识型员工职业生涯特点
管理大师彼得•德鲁克（Peter F. Druker，1959）提出知识型员工就是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。结合IT产业特点，本文所称的IT产业知识型员工指从事IT行业，具备技术背景的知识型员工。其职业生涯有以下特征。
第一，职业生涯弹性可变。一是弹性。一方面，IT企业快速多变以及人才消耗率高的特点，决定了IT产业知识型员工的职业生涯必须跨越多个组织。另一方面，IT产业的锁定效应，使得IT产业知识型员工的组织变动范围受到一定限制。即IT产业知识型员工的职业生涯具有组织边界弹性；二是相对可变性。一方面，知识型员工的创造性、学习力使他们具有较强的职业能力。另一方面，IT产业职业能力的专用性，使IT产业知识型员工职业或专业更换具有成本约束性。即IT产业知识型员工的职业轨迹具有相对可变性。
第二，职业周期循环重复。廖泉文（2004）将职业生涯划分为输入、输出、淡出三大阶段，其中输出阶段细分为适应、创新、再适应三个阶段，并将再适应阶段进一步细分为晋升、徘徊、下降三个子阶段，该职业生涯模型的弹性、开放性与动态性较好体现了知识型员工职业生涯循环、重复等特性。[2]
第三，职业锚相对明确、稳定。根据施恩的职业锚理论以及本文对IT产业知识型员工的界定，其职业锚的主要特点为：一是以技术为出发点；二是锚定范围较明确。基本沿三条职业道路发展，即技术／专家型职业锚、技术／管理型职业锚、技术/创造型职业锚；三是稳定性较好。IT产业的专用性与锁定效应， IT产业的巨大吸引力，以及知识型员工的专业忠诚性、自我挑战性，使他们的职业锚不易随意变更。
第四，突出内职业生涯发展。IT产业发展变化快、环境不确定、组织结构蜕变等特点，知识型员工需求层次高的特点，以及知识经济条件下组织与个体围绕组织承诺、工作投入与帮助职业发展、提升职业能力的新型心理契约，共同决定了IT产业知识型员工的职业成功更多体现在内职业生涯发展方面。
第五，强调工作－生活平衡。IT产业的超竞争性与高人才消耗率带来的巨大压力，知识型员工较高层次的精神需求，以及社会价值取向往精神层面倾斜，都使得IT产业知识型员工更加需要并重视工作－生活平衡。
第六，职业策略影响因素典型。IT产业知识型员工职业生涯管理策略主要受IT企业与知识型员工两方面因素影响。组织因素方面，与IT企业发展周期对应的组织战略是IT企业实施职业生涯管理的基础，它决定了组织实施职业生涯管理的目的、重点与方法；个体因素方面，知识型员工不同职业发展阶段所确立的发展目标、任务、重点、途径，以及知识型员工相对稳定的职业锚所对应的发展目标、职业定位对其职业生涯管理策略偏好的影响各不相同。
四、IT产业知识型员工职业生涯管理体系
1．体系框架
根据现有职业生涯管理研究，结合IT产业与知识型员工职业生涯特点，本文提出的IT产业知识型员工职业生涯管理体系模型由三大部分、五个模块组成。其中，三大部分为：第一部分，IT产业知识型员工职业生涯管理策略集，由职业匹配子策略集、职业发展规划子策略集和职业发展辅助子策略集组成。第二部分，IT产业知识型员工职业生涯管理影响因素，包含IT企业发展周期、知识型员工职业周期与职业锚三个因素。第三部分，IT产业知识型员工职业生涯管理的人力资源管理支撑体系，主要包括工作分析、HR规划、招聘、工作安置、考评、报酬、培训等人力资源管理职能。五个模块是：（1）策略集模块，即IT产业知识型员工职业生涯管理策略集。（2）影响因素模块，即IT产业知识型员工职业生涯管理影响因素。（3）策略包模块，即根据影响因素进而从策略集得出的，针对具体IT企业与知识型员工类型的职业生涯管理策略包。（4）结果反馈模块，即通过职业生涯管理策略包的实施，推动IT企业与知识型员工共同发展，进而改变IT产业知识型员工职业生涯管理影响因素的循环反馈体系。（5）系统支撑模块，即IT产业知识型员工职业生涯管理的人力资源管理支持体系。具体模型见图1所示。
该模型各模块间的关系为：第一，策略集是基础，它为整个模型提供了IT产业知识型员工职业生涯管理的总体策略与方法；第二，影响因素是关键，它根据不同IT企业发展周期以及知识型员工职业周期与职业锚类型，为不同类型的IT企业与知识型员工具体选择与开展有针对性地职业生涯管理提供了依据；第三，策略包是核心，它是针对IT产业知识型员工职业生涯管理不同主体类型的具体实施内容；第四，结果与反馈是纽带，它将IT企业知识型员工职业生涯管理实施的结果反馈在IT企业的发展周期变化以及知识型员工的职业周期变化上，并通过它们动态修正职业生涯管理策略包内容，使得模型的运作更具有针对性与有效性；第五，人力资源管理支撑体系是保障，它为整个模型的正常运行以及与组织战略的紧密结合提供了重要支持。
2．体系介绍
（1）IT产业知识型员工职业生涯管理策略集。职业生涯管理策略或方法，是指提高职业生涯管理水平和促进员工职业发展的一系列方法、举措。这些策略或方法在确保组织拥有具有竞争力的符合要求与工作经验的人力资源的同时，也增强了个体的职业发展力以及更有效的职业决策力（Gomez-Mejia et al.，2000；Granrose & portwood，1987；Herr，2001；Ivancevich，2001）。综合部分学者关于职业生涯管理策略（方法）的研究与实践，结合IT产业及知识型员工职业生涯特点，本文将IT产业知识型员工职业生涯管理策略分为三个维度，即职业匹配子策略集，包括招聘与录用中的匹配；职业发展规划子策略集，包括职业与自我认知及定位、信息与反馈；职业发展辅助子策略集，包括信息与反馈、发展道路设计与实施、教育与培训、工作－生活平衡计划（如图2所示）。
其中，职业匹配子策略集的作用是实现个体与组织、个体与职位之间的匹配，是确保职业生涯管理有效实施的前提。主要由能岗匹配与人－组织匹配策略组成；职业发展规划子策略集的作用是帮助个体制订切实可行的职业发展目标与计划，并使其发展目标、计划与组织的发展战略、目标有机结合，是确保职业生涯管理有效实施的基础。主要由个体能力、素质、潜能评估，职业咨询与辅导，职业指导手册，组织内外职位信息与绩效反馈等策略组成；职业发展辅助子策略集的作用是实现组织发展与个体发展的双赢，是确保职业生涯管理有效实施的核心。主要由能力、潜能及绩效反馈，发展道路，内部创业，接班人计划，转行安置计划，岗位轮换，教育培训，导师制，弹性工作制，生活支持计划等策略组成。
（2）IT产业知识型员工职业生涯管理影响因素。
①IT企业发展周期。特点如下：第一，周期性。由于摩尔定律的作用，IT产业将保持创新－发展－再创新的周期循环模式；第二，阶段性。按照企业生命周期理论，考虑到IT产业发展迅速、周期较短等特点，IT企业的发展周期大致分为创业、成长和成熟、再发展（蜕变）三大阶段。其中，再发展阶段指IT企业发展到一定程度，面临瓶颈时，采取创新或专精战略，使企业发生蜕变进而获取新的核心竞争优势，并进入新一轮发展周期。创新战略是指IT企业对原有产品（服务）、技术进行革新式创新、研发，并推出全新核心产品（服务）以替代原有产品（服务）的发展战略。专精战略是指IT企业在原有产品（服务）、技术优势基础上，通过进一步深入开发、细分市场、精确定位，不断提升、巩固在原领域领先优势的发展战略；第三，动态性。主要体现在再发展阶段。采取创新战略的IT企业，可能由于创新成功步入二次创业，并进入新一轮发展周期，也可能由于技术、前景、市场判断失误而导致退出。采取专精战略的IT企业，可能由于在行业内做强、做专、做精而进入新一轮发展周期，也可能由于技术发展方向判断失误、研发能力不足或市场竞争力弱而退出或被并购。
综上所述，本文将IT企业的发展周期分为三大阶段：第一阶段为创业阶段；第二阶段为成长和成熟阶段；第三阶段为再发展（蜕变）阶段。其中再发展阶段又可细分为创新、专精、退出或并购三个子阶段。具体如图3所示。
②知识型员工职业周期。特点如下：一是弹性。知识型员工的职业发展与其专业、学历、经历、智力、毅力等因素密切相关，与其生理年龄相关性较弱。因此，其职业周期的起止点与跨度具有极大弹性；二是开放性。知识型员工的职业发展具有明显的宏观、中观与微观层次性。包括宏观层的输入、输出、淡出三大阶段，中观层的适应、创新、再适应三阶段，以及微观层的发展、徘徊、下降三个子阶段。这种分层划分、层层深入的开放式划分方法更能准确体现出知识型员工职业发展的全历程；三是动态性。知识型员的职业发展与所面临的发展任务及职业状态紧密相关。在不同的发展阶段与发展状态下，职业目标与发展方法各不相同。这种动态性更有利于指导知识型员工科学进行职业生涯管理与开发。
本文知识型员工职业周期采取职业发展“三•三•三”模型。[2]具体如图4。
③知识型员工职业锚。根据职业锚理论，结合IT产业特点，笔者认为IT产业知识型员工的典型职业锚主要有三类，即沿技术道路不断提升技术与专业能力的技术／专家型职业锚；从技术职位起步逐步转换到相关管理、服务领域的技术／管理型职业锚；在技术岗位上不断积累、钻研进而开发出核心技术并寻找创业机会的技术／创造型职业锚。表1举列了IT产业知识型员工典型职业锚的特征。
（3）IT产业知识型员工职业生涯管理系统人力资源支撑体系
职业生涯管理既是人力资源管理的重要组成部分，更与后者的各相关职能紧密结合、相互作用。主要体现为几个方面：一是工作分析、HR规划以及招聘对职业匹配子策略的支撑作用；二是HR规划、工作安置、绩效考评对职业发展规划子策略的支撑作用；三是工作安置、绩效考评、报酬及培训对职业发展规划子策略的支撑作用。具体论述略，其关系如图5。
图5 IT产业知识型员工职业生涯管理系统的人力资源支持体系
五、结 语
IT产业知识型员工职业生涯管理体系是一个完整的系统，IT企业的发展周期以及知识型员工的职业周期、职业锚既对系统的运作产生影响也受系统运行结果的作用。今后将进一步研究该体系的内部运作机制，并通过实证分析加以验证。
[注 释]
①摩尔定律是指计算机运算速度每18个月将翻一番。
[参考文献]
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Research on Career Management System of IT Industry Knowledge-based Employees
Liu Tianxiang
(Xiamen University, Xiamen 361000,China)
篇5：大型活动策划与管理
关键词：中小型活动公司；未来方向；价格竞争
活动策划公司是由职业策划专家和各类型的活动策划专业人员组成，是专门提供公关活动策划和提供公关活动执行的组织性、策略性、的服务性机构。随着我国改革开放，中小型活动策划公司在市场逐渐出现，承揽相应企业的年会策划、促销活动策划、会策划、客户答谢会策划、庆典活动策划等等，推动着市场经济的繁荣发展。然而受到当前国外金融危机、经济滑落后，我国中小型活动策划公司营业额开始缩减，天津作为一个港口直辖城市，市场反应较明显，现对天津市中小型活动策划公司的未来出路展开分析。
一、天津市活动策划公司历史背景
天津市作为历来的通商口岸，经济贸易活动繁多，具备很好的活动策划市场，现为“环渤海地区经济中心”，中小活动策划公司繁多，推动了市场交易的快速流动。作为一个典型的“活动策划城市”，天津在2008、2011、2012年三度被评选为“中国最具幸福感城市”，其中小型活动公司起源主要有以下几点。
1.商场路演。商场路演从简易流程设备来说，要求的设备较简单，如需要简单搭建的舞台、一套双十五音响（模样虎实）、几个走秀的模特等等，单次活动预算数额都较少，但活动量次数多，利润很高，使得中小型活动公司具备较广阔的市场。
2.婚庆行业。单从婚庆传统来说，天津的婚庆过程相比较长，所需要的“面子”要求多，这就给中小型活动公司增加了市场空间。同时，婚庆行业从次数上不仅暴利，而且绝对无欠款，很受中小型活动策划公司的青睐，并能够产生较强的轰动效应。
3.房地产。从1998年至今，房地产业牵动了上下游很多行业的发展，其中以“售楼”为主线的活动策划更为直接。从活动策划角度来看，房地产全年线下活动都是按照提前的既定计划进行，频次高、产品推介会、客户认筹、开盘、年底答谢会，再加上中间每个月的暖场和主题节日活动，使得大部分的中小型活动公司的主要客户都来源于房地产。
通过以上的分析就得知，中小活动策划公司的门槛很低，技术较为简单，“快速收益”与“回本迅速”的特点吸引了不少投资者的入驻，扩大了活动策划的市场容量。但从波特“五力竞争模型”来分析，正因为“门槛低”、“收益快”、“消费者讨价还价余地少”、“替代性较大”的特点，促使如此数量庞大的市场存在着激烈的竞争，随着这种竞争会越来越剧烈，中小型活动策划公司如何取得更好的发展空间是当前值得思考的问题。
二、天津市活动策划公司发展困境
2013年初，我国政府提出一切从简的作风，使得上半年整个公共关系行业萎缩，活动策划受到一定程度影响，同时，活动策划行业更多受到经济滑落大环境的制约，使得当前市场交易量偏低。例如，平常地毯供应商一个月一年能卖200万平米，一个星期就能销出一整车，而在今年的5月份，山东很多地毯厂家直接歇业，让工人回家务农。从以上现象管中窥豹，活动策划公司的企业或个人阵营在不断递增，但是“可吃的蛋糕份额”越来越小，市场竞争力加剧，现今中小型活动公司面对的竞争越来越明显，主要体现在一下几个方面。
1.价格竞争明显。在众多case竞标经历中，报价高低往往成了决定生死成败的关键，很多公司宁可不赚钱，也为了能接下这一单，放长线，希望通过获得长期合作以赢得收益，这就造成不同活动策划公司之间的“砸价”不断，“礼”尚往来。
2.回款周期长，资金压力大。随着市场不景气，资金回收期逐渐拉长，尤其是房地产相关领域更为明显。房地产相关的回款周期，短则两个月，长则一年半，外企也不例外，有三个月的工作日，这对于中小型的活动公司来说形成了很大的压力。
3.人力及运输成本上涨。一项活动业务有进场搭、搬运、搭建、撤场、演出等流程，这就意味活动业务涉及到大量的人员配备，而当前人力成本上升，将增加活动策划公司的投入比重；另外，油价也开始上升，人工工资标准增加，这些均加大了活动公司的成本投入。
4.新媒体营销带来的冲击。微信、微博等平台的线上线下互动，4A公司精准的大数据营销，使得传统活动公司阵营越来越小。一个中型的广告营销公司，4个城市分公司的规模，2008年的营业额能达到3.8个亿；一个巴可投影的供应商，2012年的营业额也能达到3个亿，这种新的活动方式让传统的中小型活动策划公司无法相比。
5.甲方回归“理性”，变被动成主动。近两年来，各地产甲方均成立了“成本合约部”，来逐一厘清营销费用的合理性及出处。一项简单的报价，在网上直接搜索查询，通过淘宝、阿里巴巴等寻找最低报价。再者，无论是活动前，还是活动后，议价均是口水战，如此以来消费者的讨价还价能力提升。
6.资源优势决定一切。决定传统活动策划公司的关键在于资源，有好的资源，也能决定竞标的成败。资源涵盖了演艺、银行VIP客户、明星艺人、协会团体……如果没有强大的资源执行力，再漂亮的PPT也会无用。简单地说，缺乏多项资源，中小型活动策划公司只能任由他人随意加价。
面对以上的种种发展困境，活动策划似乎距离行业洗牌已经很近，或者这种情况已经悄然发生，中小型活动策划公司如何采取有效的措施取得市场份额是当前值得思考的问题，战略目标如何转移才能从众多的竞争者中赢得市场是公司生存的关键所在。
三、出路和方向的探讨
随着市场内部竞争力的加剧，外部潜在替代性的提高，所投入的成本也越来越大，中小活动策划公司如何度过当前的困境，作为品牌部经理，根据多年来的活动市场经验，现提出如下几种建议，以期活动策划公司能够改变当前现状。
1.做创意产品贩卖。对于任何消费群体而言，活动策划的关键在于创意，即使成本上升、竞争力加剧，中小型活动策划公司只要拿出更有价值的创意方案，打破固有的创意枷锁，保持创意的前沿性、可塑性、赋灵性，尤其是注入创意方案的品牌形象，将有助于本公司领先于行业水平。优秀的创意产品价值高于其成本本身，更加具备特殊性，以此作为产品交易将大大提升公司收益，其中创意团队的培养将是关键。
2.精准成本控制。无论是活动策划业务成本，还是公司运营成本，这都是公司得以生存的必要，当前成本控制成为业务实行与运营的核心，集中力度将成本精细化，借助计算机进行精确管理，以最低的成本赢得市场份额，迫使其他公司无法生存，是活动策划公司的重中之重。
3.找准自身定位，形成核心竞争力，即“卖点”。随着信息化交流的扩大，消费者的活动策划水平有可能超过活动策划公司方案，所需要的活动效益甚至高于一般水平，而公司是否具备市场差异化，有独具特色的“卖点”，“卖点”能否形成核心竞争力，打败内、外的竞争者，这是当前中小型高层管理者必须思考的问题。
参考文献：
[1]王飞，黄璨。节庆活动策划与城市旅游发展[J].知识经济，2010（5）：109.
篇6：大型活动策划与管理
在20世纪初，随着泰罗科学管理理论的广泛推行和应用，在实际工作中会计如何为提高企业的劳动生产率，降低成本，增加生产效率和资本收益被提到议事日程上来。此时作为现代管理会计雏形的成本会计，开始引进与泰罗的科学管理方法直接联系的某些技术方法，如“标准成本”、“差异分析”、“预算控制”等。这些方法的引入和应用，大大丰富和扩展了成本会计的内容，在一定程度上，改变了原有会计体系的基本结构和主体内容，开辟了会计直接服务于企业管理的新途径，直接推进了成本会计向现代管理会计发展的进程。但是，限于当时科学技术水平，企业生产经营过程的复杂程度，管理会计本身的成长状况，以及相邻学科的发展情况，尤其是泰罗科学管理理论和方法的某些弊病和缺陷，管理会计赖以形成的理论（包括方法）和实践的基础与条件尚不成熟，所以，在较长时期，上述技术方法只被看作是会计配合推行泰罗的科学管理所作的一些尝试，只是作为原有会计体系中的一个附带部分而存在，并没有形成一个相对独立的科学的理论与方法体系。
从20世纪30年代起到40年代中期，随着第二次科学技术革命的开始，系统论、控制论、信息论（简称“三论”）的产生，现代管理成为一个集方法、手段、技术、理论为一体的整体，形成为管理科学。而包括“三论”在内的现代管理科学的形成和发展，对现代管理会计在理论上起着奠基和指导的作用，充实了成本会计的内容。特别是现代管理科学方法论工具的广泛引入和运用，赋予它现代化的管理方法，成为现代管理会计方法的新的生长点，大大丰富了管理会计的方法体系。在现代管理科学的直接推动下，最终从传统会计中催生了管理会计，并使其成为在现代条件下主要致力于加强企业内部生产经营与管理，尤其是对企业的未来进行科学预测与决策，对生产经营活动进行事中、事前规划的新的相对独立的理论与方法体系。
（二）
所谓现代管理方法，是指能够有效保证管理活动正常进行，促进管理职能和管理目标顺利实现的各种专门方法和技术，它是管理的主体作用于客体的桥梁。现代管理方法以定量分析、系统性和择优性为其基本特征。它所包括的一整套管理技术，在现代管理会计中应用较多的有预测技术、决策技术、控制技术、规划技术、协调技术等。
在管理会计中具体应用的预测技术主要有：有资金、成本、销售、利润预测中采用的经验推断法，如：特尔菲法、基本因素分析法、相互影响矩阵法；时间序列预测法中的趋势预测法、趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、二次曲线法、指数曲线法；因果预测法中的简单线性回归预测法、多元线性回归预测法、非线性回归预测法，以及投入产出分析预测法、经济计量法、马尔科夫预测法等。
具体应用的决策技术主要有：确定型问题的决策模型、非确定型问题的决策模型、风险型问题的决策模型和博弈型问题的决策模型等，如，在多种产品生产数量决策中应用的逐次测试法、矩阵法、单纯形法；在定价决策中应用的微分极值法、边际分析法、0.6指数定价法、保利基础定价法、临界成本定价法以及最优价格一数量组合决策方法等；在存货决策中对于享有数量折扣时、因素不确定时、成本资料不完备时等条件下应用的经济订货量法以及挂签制度法、ABC分析法等；在投资决策中应用的净现值法、现值指数法、内含报酬率法、等年值比较法、投资回收期法和投资报酬率法等。
规划技术中应用较多的有线性规划、目标规划和动态规划等，如在存货规划确定经济订货量的逐次测试表法、图示法和数学模型求解法等。
具体应用的控制技术主要有：成本控制技术，如，在产品成本控制中采用价值分析方法控制产品设计成本（这是产品成本控制中最重要的一环），采用差异分析法等控制产品制造成本，采用标准成本制度控制产品成本（直接人工、直接材料、制造费用以及成本差异），采用定量订货控制法、双堆控制法、ABC分类控制法和定期订货控制法等控制存货成本；利润控制技术，如，采用本量利分析法控制利润，在确定情况下的本量利分析、在不确定情况下的本量利分析、非线性情况下的本量利分析以及本量利关系中的敏感性分析；预算控制技术，如，在生产经营全面预算控制中采用的弹性预算控制、概率预算控制、零基预算控制和滚动预算控制以及把总预算中确定的指标按照企业内部生产经营上划分的各个责任中心进行分解的责任预算控制等。
现代管理方法尤其是精密的数量学科方法的广泛引入和应用，在较大程度上改变了一些不具现实性的假设（长期以来，人们对管理会计的研究批判性强、务实性差、理论研究与实际问题相脱离等问题颇有非议，甚至说管理会计过时了）。如，假设处理和获取信息不需付出代价，交易成本为零；信息是充分和准确的，不存在不确定性；管理者（人）的利益与企业整体利益（或委托人利益）是一致的：企业产销平衡；固定成本保持不变；变动成本与产量呈完全线性关系；销售收入与销售量呈完全线性关系；销售中各种产品的品种结构固定不变以及所使用的会计数据是真实可靠的；强调统计显著性而忽略实际政策意义等。而且突破了管理会计研究方法的局限性，使管理会计的研究更符合实际情况，并在实践中取得了显著效果。
比如，用非线性方程来描述成本、收入与产销量之间的依存关系，这意味着当销售收入、成本均表现为曲线时，可以也需要根据原始数据进行加工，分别确定其各自反映的有关因素之间依存关系的函数表达式，然后建立利润函数式，并据以进行本量利分析。又如，当产品的销售价格、变动成本和固定成本都受到多种因素的影响时，对于它们的预期的变动，往往难以在事前掌握得十分准确，而只能做大略的估计，在这种情况下，利润将相应的增加或降低到多少，就有多种可能。这时若仅通过原来一项简单计算或单因素分析已不可能得到一个定值。当通过引入和动用现代管理方法中的概率分析方法，就可以估计和分析它们将在什么样的范围内变动，有关数值在这个范围内出现的可能概率是多少，然后加以综合考虑，最终就可以确定一个最可能达到的数值。“三论”不仅为现代管理会计的研究和进一步发展提供了坚实的理论基础，而且还直接成为管理会计中的实用方法和技术。
20世纪六七十年展起来的耗散结构理论、协同学理论、突变论（简称“新三论”）、超循环理论等又使管理会计有了新的飞跃。目前，直接起源于“新老三论”的现代管理方法，已成为管理会计中最富有生命力和创新精神的方法系列，它们有系统方法、系统模拟方法、信息方法、反馈控制方法、协同学方法、系统动力学方法、黑箱方法等。
比如，系统方法中的运筹学方法，就是在给定的目标及其约束条件下，通过建立数学模型进行运算和求解，对系统进行全面规划，统筹兼顾，从备选方案中选择出较优的方案，为决策提供科学的定量依据。它包括规划论、博弈论、决策论、库存论、质量控制、网络计划法等。而系统分析方法是根据目标需要，从系统整体性的观点出发，把系统分析对象作为一个系统等待，运用系统的思想、方法、程序、组织及各种技巧，对系统对象进行定量和定性分析、评价，使其在整体上达到最优目标的科学方法。它的主要特点在于它的整体性。
美国哈佛大学会计学教授Robort.S.Kaplan博士认为，运筹学方法和系统分析方法最终渗透到管理会计领域，是在60年代后期到整个70年代。运筹学方法和系统分析方法运用于现代管理会计中的具体方法及其解决的具体问题很多，涉及生产、营销、管理等领域。诸如：
——生产和销售限制因素条件下进行最佳产品经营组合决策时采用的线性规划法，包括图解法、逐次测试法和单纯形法等。
——针对企业生产中稀缺资源的利用情况，采用了影子价格，通过线性规划来确定内部转移价格。
——在企业存货控制过程中，利用库存控制方法研究经济订货量模型及其扩展模型与采用的ABC分析法。
——利用代数分配法等数学方法进行服务部门的费用分配。
——利用博弈论的方法，建立管理会计中有关部门人契约的通用模型、分类模型和基本模型，这其中涉及到包括责任会计、资本预算制度、参与预算、成本分配与差异调查、转移价格、监控系统、收入操纵、考核指标设置、信息系统选择权的分配、以业绩计量为基础的报酬制度等内容的方法应用。
——利用网络计划法（计划协调技术）对构成计划目标的所有任务，按其相互联系与时间关系组成统一的网络形式，对网络的各项工作进行分析、预测、调整。
——在资本投资经营决策过程中，利用决策论方法根据系统状态的客观信息提出各种可能选入的策略方案，并就这些策略方案对系统状态所产生的后果进行综合分析，以便按某种评价标准选取最满意的策略方案。如在不确定型经营决策中采用的决策表法，包括小中取大法、大中取小法、大中取大法、折衷决策法。
——在估量资本投资方案经济评价中的风险程度与风险报酬时，采用的数量统计方法，如决策树法、期望损益分析法等，包括净现金流量期望值、标准差、变化系数，包含风险因素的折现率等的计算方法，在不同投资方案之间进行资本总量的合理分配时，采用的0或1技术法、线性规划法等。
——在资本投资方案（经济评价）的对比与优选中，采用的差量分析法、费用现值对比法、年费用比较法、差额静态投资回收期法、净现值法、净现值率法、内部收益率法、现值指数法等。
——在具有不同寿命期的固定资产更新分析中采用的经济寿命周期法，在固定资产租赁或购买决策中采用的现金流量分析法等。
——在投资决策方案的评价过程中对主要经济评价指标的敏感分析方法和概率分析方法等。
——在短期经营决策中采用的差量分析法、贡献毛益分析法、本量利分析法、最优生产批量法、成本、计划评审法、线性规划法、非线性规划法等。
再比如，信息方法中的信息熵的原理与方法引入管理会计后，也成为其一大特点。从某种意义上说，管理会计就是“会计”与“管理”的有机统一体。尽管它与财务会计一样也要对企业的生产经营活动进行必要的计量、确认和核算，但它主要是紧紧围绕着“管理”即“规划”和“控制”展开的，而这展开的全过程都处处体现了信息熵的原理和方法。即管理会计的解析过去、控制现在和筹划未来的整个过程是一个不断减少熵的过程。展开来说：
——解析负熵。解析的负熵作用是通过对以会计信息为主的各种信息的加工处理，提升信息的决策有用性表现出来的。因此，管理会计的解析过去，主要是对财务会计所提供的资料做进一步的加工、改制和延伸，使之更适合于经营管理的需要。这种目的明确的信息加工处理，可以大大提高信息的相关性、精确性和有效性，有利于决策质量的提高，这显然是一种负熵作用。
——控制负熵。控制行为可以说是直接的负熵。由于企业经济活动的运行和变化都存在多种可能性，为了实现预定的经营目标，就必须采用多种手段对经济活动进行控制，使之成为严格按照预定的轨道卓有成效运行和变化的行为。管理会计就是通过落实责任，考核实绩和分析计划执行过程中的问题和偏差，对企业生产经营的实际进程进行严密的监控，这种监控行为意味着熵值的减少。
——筹划负熵。计划（预算）是筹划的主要形式之一，计划是管理有序化的过程。管理会计主要职能之一就是通过确定目标，编拟计划和制订计划的手段与措施，对企业未来的生产经营活动进行全面的筹划，这种筹划行为可以大大提高人、财、物和信息资源之间的协调度，并大大降低经济活动和管理中的盲目性与不确定性因素，因而筹划具有明显的负熵作用。
现代管理方法应用到管理会计中的具体方法很多，而且还处于发展之中。仅凭本文，笔者无意也不可能穷尽所有的具体方法，只是想以例举的方式说明现代管理会计广泛地吸收和采用了现代管理方法。从整体上来说，虽然上述方法的引用并没有从实质内容上扩大管理会计的研究领域，但却使管理会计对原有内容的认识更广泛、更深入、更严密、更科学了。使之从简单的、线性的、确定性的、对称性的研究拓展到了多元的、非线性的、不确定性、非对称性等的研究；使之转向企业目标、资源约束条件的多维认识。如，企业的目标由单一的利润最大化转向多目标体系，企业资源约束条件由单一转向多元化，企业决策的影响因素也由单一向多因素综合影响等方面发展：企业信息由完全、充分、对称性、确定性转向非充分、不完全、非对称和不确定性，企业委托人与人利益由一致转为并不一定一致，等等。总而言之，现代管理方法的广泛引入和应用，使得现代管理会计方法体系中渗透着管理科学化、高效化、系统化、定量化、自动化和人本化等现代化思想，从而大大推动了现代管理会计从描述性科学向精密性科学的转变。
（三）